Técnicas de mejoramiento continuo
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TECNICAS DE MEJORAMIENTO CONTINUO
Presentar conceptos y herramientas relacionados con el
Mejoramiento Continuo
De manera que los participantes estén en capacidad de:
- Comprender la definición y los
conceptos básicos sobre el
mejoramiento continuo en el marco
de la norma ISO 9001:2008 y NTC
GP 1000:2004
- Conocer metodologías y
herramientas para gestionar el
mejoramiento continuo en el marco
de un Sistema de Gestión de la
Calidad.
Para quePara que
puedan incorporar el
Mejoramiento Continuo en
sus prácticas habituales de
gestión organizacional
1. Principios del Sistema de Gestión de Calidad2. Ciclo PHVA3. Ciclo PHVA vs Requisitos Norma NTC GP 10004. Norma ISO 9001:2008 (Numeral 8)5. Conceptos básicos sobre mejoramiento
continuo6. Gestión de las Acciones Correctivas y
Preventivas7. Herramientas y técnicas de Mejoramiento
Continuo8. Metodología para el Mejoramiento Continuo
17
89
102 3 4 5 6
Es la concepción gerencial básica que dinamiza la relación entre el hombre y los procesos y entre los procesos y los resultados
Definir las Definir las metasmetas
PDefinir los Definir los Métodos que Métodos que permitirán permitirán alcanzar las alcanzar las metas metas propuestaspropuestas
HVA
Ejecutar la Ejecutar la tarea y tarea y recoger los recoger los datosdatos
Educar yEducar yentrenarentrenarVerificar los
resultados de la tarea ejecutada
ActuarActuarCorrectivamente Correctivamente
y y preventivapreventivamentemente
CICLO PHVACICLO PHVA
A P
V H
Teoría sobre el ciclo de acciones que se desarrollan en toda actividad
A P
VH
APV
H
Cultura que ha dado más valor a la planeación para evitar corregir errores
AP
VH
Cultura que se la pasa haciendo y corrigiendo
Cultura que invierte mucho tiempo para sacar bien las cosas
HERRAMIENTA GERENCIAL BÁSICAHERRAMIENTA GERENCIAL BÁSICA
CICLO PHVACICLO PHVA
7
8
9
10
La familia de normas ISO 9000:2008 y NTC GP 1000:2004 recomiendan ampliamente el enfoque de procesos a la Gestión de la
Calidad.
La identificación de los procesos y de su interacción es crítica para la Gestión de la
Calidad.
11
Que es un proceso?
ActividadesActividades+ +
RecursosRecursos
EntradasEntradas SalidasSalidas
ControlesControles
Cómo se gestiona un proceso?Cómo se gestiona un proceso?
1. Fijar Objetivos Medibles Realizables Que sean un reto Legales
2. Planificar y programar acciones Actividades
Recursos disponibles: Personal, Materiales, Financieros Definición de
responsabilidades
3. Ejecutar acciones Responsables de los procesos
4. Medir periódicamente el avance Analizar resultados
5. Tomar decisiones de mejora Corregir desviaciones Incrementar eficacia de los procesos
Cómo se gestiona un proceso?Cómo se gestiona un proceso?
EN OTRAS PALABRAS:EN OTRAS PALABRAS:UN PROCESO SE GESTIONA A UN PROCESO SE GESTIONA A
TRAVÉS DELTRAVÉS DEL
CICLO PHVACICLO PHVA
16
• SALUDE. Haga contacto visual. A nadie le gusta que lo ignoren• DE AL CLIENTE SU ATENCIÓN. Conteste y proporcione
información. Asegúrese que el cliente sepa que su situación es su prioridad.
• HAGA QUE LOS PRIMEROS 30 SEGUNDOS CUENTEN. Reconozca que ahí esta el cliente. Busque su satisfacción. Haga de cada situación la única.
• SEA NATURAL, NO FALSO NI MÉCANICO.• ACTUE CON ENERGIA Y CORDIALIDAD.• CONVIERTASE EN AGENTE DE SU CLIENTE. TRABAJE PARA ÉL.
Póngase en el lugar de él.• PIENSE. USE EL SENTIDO COMÚN. Pregúntese cual es la
solución más lógica.- Ponga a trabajar su creatividad.• A VECES SE PUEDEN CAMBIAR LAS REGLAS. La única regla a
respetar es la satisfacción del cliente, varíe las reglas y cobre lo justo. No discuta.
• HAGA QUE LOS ÚLTIMOS 30 SEGUNDOS CUENTEN. Última impresión.
• CUIDE SU PRESENTACIÓN. Si usted se siente bien, transmite energía.
8.1. Generalidades.8.1. Generalidades. 8.2 Seguimiento y medición (Satisfacción, 8.2 Seguimiento y medición (Satisfacción,
AIC, proceso, producto)AIC, proceso, producto) 8.3. Control de producto no conforme.8.3. Control de producto no conforme. 8.4. Análisis de datos.8.4. Análisis de datos. 8.5. Mejora (AC- AP-MC)8.5. Mejora (AC- AP-MC)
La organización debedebe definir, planificar e implementar las actividades de medición y seguimiento necesarias para asegurar la conformidad y lograr la mejora. Esto debedebe incluir la determinación de la necesidad de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y el uso de dichos métodos.
Se debedebenn analizar los datos
provenientes de la medición de la
Satisfacción o insatisfacción del Cliente
y se debendeben establecer métodos para
obtener y utilizar dicha información.
8.2.1. Satisfacción del cliente
Verificar si las actividades y los resultados relacionados con la calidad son conformes con las disposiciones planificadas, y determinar la eficacia del sistema de calidad:
Se debedebe tener programación priorizada. DebenDeben ser realizadas por personal independiente del
auditado. Los resultados de las auditorias se debendeben registrar Se debedebe tomar acción correctiva oportuna sobre las
deficiencias encontradas durante la auditoria. Verificar y registrar la implementación y la eficacia de la acción correctiva tomada.
Los resultados se debendeben llevar a la Revisión Gerencial.
La organización debedebe hacer seguimiento y cuando sea aplicable medición de los procesos del sistema de gestión de calidad. Estos debendeben confirmar la capacidad continua de cada proceso para satisfacer su finalidad prevista.
La organización debedebe efectuar medición y seguimiento de las características del Servicio para verificar que se cumplen los requisitos. La inspección, y los registros que se establezcan, se debendeben detallar en el plan de calidad o en los procedimientos documentados.
La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme debe estar definidos en un procedimiento documentado.La organización debe tratar los productos no conformes mediante una o más de las siguientes maneras:a) tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada;b) autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente;c) tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto.
Se deben mantener registros (véase 4.2.4) de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.
Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos.
Cuando se detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando ha comenzado su uso, la organización debe tomar las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos potenciales, de la no conformidad.
En grupos, identificar los posibles servicios no conformes. (Mínimo 5)
Se debedebenn recopilar y analizar datos apropiados para determinar la conveniencia y la eficacia del Sistema de gestión de calidad.
Se debedebe proporcionar información sobre la satisfacción o insatisfacción de los clientes, los proveedores, conformidad con requisitos, características de los productos, procesos características y tendencias.
La organización debedebe planificar y gestionar los procesos necesarios para la mejora continua del Sistema de gestión de calidad, por medio del análisis de la política de calidad, objetivos de calidad, resultados de las auditorias, análisis de datos, revisión por la dirección acciones correctivas y preventivas.
8.5.1. Mejora continua8.5.1. Mejora continua
El objetivo es eliminar las causas de no conformidades reales o potenciales.
Identificar la no conformidad (real o potencial)
Determinar las causas. Evaluar la necesidad de implementar acción
correctiva o acción preventiva. Definir acción correctiva o acción
preventiva (plan de acción)Registrar los resultados de las acciones
implementadas.Revisar las acciones tomadas.
Descripción de la no conformidad
Identificación de causas
Definición de Acción Correctiva/Preventiva
Definición de la acción inmediata o corrección
Verificación de la eficacia de la acción
Relación entre el servicio no conforme y las acciones de mejora
NO CONFORMIDAD
(Incumplimiento de unRequisito especificado)
Producto/servicio no conforme Revisión por la
direcciónRetroalimentación del cliente
Verificación de Implementación / eficacia
Acción Correctiva/Preventiva
Causa
Corrección
Auditorías Internas o externas
Seguimiento a
Objetivos
Tratamiento del producto/servicio no conforme
(8.3)
Mejora (8.5)
CorrecciónCorrección del del
problema detectadoproblema detectado
Acción Acción
CorrectivaCorrectiva
Acción Acción
PreventivaPreventiva
NC:NC:
RealReal
oo
Potencial ? Potencial ?
Fuentes:
Registros de P.N.C.
Quejas y reclamos
Auditorías
Mediciones
Identificación de riesgos
Benchmarking
Investigación de mercado
Análisis de datos
No No
ConformidadConformidad
Real
Potencial
Verificar la eficaciaVerificar la eficacia
CierreCierre
Revisar la NC Revisar la NC
(real o potencial)(real o potencial)
Determinar las Determinar las causas de la NCcausas de la NC
Evaluar la necesidad Evaluar la necesidad
de adoptar accionesde adoptar acciones
Determinar e Determinar e
implementar accionesimplementar acciones
RegistrarRegistrar
PROCESO DE ANALISIS Y SOLUCION DE PROCESO DE ANALISIS Y SOLUCION DE PROBLEMAS:PROBLEMAS:
Ruta de la Calidad.Ruta de la Calidad.ETAPA UNO (1). QUE?
Identificar el problema o reconocer los síntomas.
SURGE PROBLEMASURGE PROBLEMA: Auditorias Internas
Comunicaciones con el Cliente Revisiones Gerenciales
Procesos Mejoras Producto No Conforme
Estadísticas del Proceso Indicadores
InstructivInstructivoo
Ruta de la calidad.
PROCESO DE ANALISIS Y SOLUCION DE PROCESO DE ANALISIS Y SOLUCION DE PROBLEMASPROBLEMASETAPA UNO (1). QUE?
Identificar el problema o reconocer los síntomas.
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMAIDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Cuales son los prioritarios? Implicados? Identificar el problema y reconocer los síntomas A que proceso pertenece? A Cargo de: Responsable del Proceso
Ruta de la calidad.
PROCESO DE ANALISIS Y SOLUCION DE PROCESO DE ANALISIS Y SOLUCION DE PROBLEMASPROBLEMAS
ETAPA DOS (2). PORQUE?Analizar e Investigar el Problema
ANÁLISIS E INVESTIGACIÓN DEL PROBLEMAANÁLISIS E INVESTIGACIÓN DEL PROBLEMA
Definir el problema – Recolectar Información Definir e Identificar las Causas Seleccionar Causas Principales Preguntarse permanentemente POR QUÉ? A Cargo de: Responsable del Proceso
“Escoger técnica estadística”
Ruta de la calidad.
PROCESO DE ANALISIS Y SOLUCION DE PROCESO DE ANALISIS Y SOLUCION DE PROBLEMASPROBLEMAS
ETAPA TRES (3). CÓMO? QUIÉN? CUÁNDO?1Acciones a Tomar.
ACCIONES A TOMARACCIONES A TOMAR Determinar las acciones a realizar para minimizar las causas primarias. Acción Correctiva Acción Preventiva Responsables – Fechas Divulgue Ejecutar lo Planeado A Cargo de: Responsable del Proceso
Ruta de la calidad.
PROCESO DE ANALISIS Y SOLUCION DE PROCESO DE ANALISIS Y SOLUCION DE PROBLEMASPROBLEMAS
CONTROL – SEGUIMIENTOCONTROL – SEGUIMIENTOVerificar la efectividad de las acciones tomadas sobre Verificar la efectividad de las acciones tomadas sobre
los resultados finales o metas planteadas.los resultados finales o metas planteadas.A Cargo de: Responsable del ProcesoA Cargo de: Responsable del Proceso
ETAPA CUATRO (4). SE ELIMINO LA CAUSA?1Verificar- Realizar seguimiento.
Ruta de la calidad.
PROCESO DE ANALISIS Y SOLUCION DE PROCESO DE ANALISIS Y SOLUCION DE PROBLEMASPROBLEMAS
ETAPA CUATRO (4). SE ELIMINO LA CAUSA?Verificar- Realizar seguimiento.
NORMALIZARNORMALIZARRealizar los cambios correspondientes derivados de la
eliminación de las causas del problema ejemplo: Cambio y/o creación de documentos: Registros-Instructivos- Procedimientos.Definir CambiosA Cargo de: Responsable del Proceso
FLUJOFLUJO
Ruta de la calidad.
Un correcto análisis de la causa del problemaUn correcto análisis de la causa del problemanos permitirá erradicar definitivamente elnos permitirá erradicar definitivamente elmismo; Para esto existen distintas herramientasmismo; Para esto existen distintas herramientasque nos pueden ayudar en la búsqueda de laque nos pueden ayudar en la búsqueda de lacausa real y de mayor importanciacausa real y de mayor importancia
• Lluvia de ideasLluvia de ideas• Espina de PescadoEspina de Pescado• 5 Porque’s5 Porque’s
Estructurada: Cada persona del grupo debe dar una idea, cuando le toque el turno de participar, en el caso de no aportar alguna, deberá esperar su turno en la siguiente vuelta
No estructurada: Los miembros del grupo aportan ideas tan pronto como les vienen a la mente
DEFINICIÓN MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
DEFINICIÓN MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Parte de la Gestión de Calidad orientada a
aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos.
ISO 9000:2000 (3.2.12)
Entradas
Proceso
Valor agregado
Eficiencia Eficacia
Efectividad
Salidas
EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
- Es una actividad continua.
- Se centra en la satisfacción del cliente.
- Se logra mejorando los procesos.
ComprasCompras
Dispositivos deDispositivos deseguimiento y mediciónseguimiento y medición
Producción y prestaciónProducción y prestaciónde los serviciosde los servicios
Seguimiento del productoSeguimiento del producto y de los procesosy de los procesos
Diseño y desarrollo Diseño y desarrollo del productodel producto
Investigación de las necesidades del Investigación de las necesidades del clientecliente
Evaluación de la percepción del Evaluación de la percepción del clientecliente
Planificación de los procesosPlanificación de los procesos
Acciones correctivasAcciones correctivasy preventivasy preventivas
AuditoríasAuditorías
BENCHMARKINGAMEF
5SKAIZEN
El problemaEl problema
La situación actualLa situación actual
El análisisEl análisis
Las accionesLas acciones
La ejecuciónLa ejecución
La verificaciónLa verificación
La normalizaciónLa normalización
El mejoramientoEl mejoramiento
V
H
A
P
Una Organización hace Benchmarking cuando decide mejorar el proceso de su Organización comparándolo con el proceso y las técnicas de mejoramiento de una segunda organización. Es como buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para mejorar.
BENCHMARKINGBENCHMARKING
Identificación de procesos eficaces y eficientes para estudio y aplicación
Benchmarking interno a la organización
Mejores OrganizacionesMejores procesos
Benchmarking externo a la organización
BENCHMARKINGBENCHMARKING
Determinar a que se le va hacer Benchmarking.
Actuar en el mejoramientoDe procesos.
Recopilar y analizarLa información
Formar un equipo
78
Los principales beneficios para las organizaciones que aplican esta técnica, son:
Se aprende de otros cuyos procesos son mejores. Se adopta lo aprendido para mejorar. Se llega a un mejoramiento organizacional mediante
un proceso continuo y sistemático de evaluación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prácticas.
Se establecen metas de desempeño en relación con prácticas de vanguardia.
EL AMEF PRETENDE:
Reconocer y evaluar la falla potencial de un producto o proceso y sus efectos.
Identificar las acciones que puedan eliminar o reducir la posibilidad de que ocurra una falla potencial.
Muchas de las fallas se pueden evitar con un programa AMEF correctamente implementado.
Completo y bien hecho, puede evitar serios problemas posteriores.
Debe ser un proceso interactivo sin fin.
Procurar en lo posible que sea una acción antes del evento y no un ejercicio después de los hechos.
82
Nivel de prioridad de riesgo.
87
OCURRENCIA: Probabilidad de falla Rango
Muy alta: la falla es inevitable. 109
Alta: generalmente se asocia con procesos similares que han fallado con frecuencia.
87
Moderada: generalmente se asocia con procesos similares que han fallado ocasionalmente.
654
Baja: fallas aisladas asociadas con procesos similares. 3Muy baja: la falla es muy poco probable. 2Remota: Nunca se han asociado fallas con procesos similares 1
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El nombre “KAIZEN” viene del japonés, y significa “Cambio para Mejorar”.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún PROCESO de la ORGANIZACION. Mejorar y superar los estándares es el gran objetivo del Kaizen.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad de éste. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. El “conformismo” es el enemigo de Kaizen.
Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados continuamente.
El mejoramiento continuo con Kaizen muestra cuatro aspectos fundamentales:· Kaizen del proceso· Kaizen del tiempo· Kaizen del hombre· Kaizen de la tecnología
1. El Kaizen del proceso hace hincapié en el proceso en sí mismo, en el control del proceso y en la mejora continua del mismo. Ello tiene lugar mediante la aplicación del ciclo PHVA.
2. El Kaizen del tiempo es un recurso estratégico. El Just in Time es fruto del Kaizen aplicado al tiempo.
KAIZENKAIZEN
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3. El Kaizen del hombre arranca de la premisa de que “el hombre es el recurso más importante de la organización”. La calidad no puede conseguirse si no se acepta como premisa básica la necesidad de la participación de todos los empleados.
4. El Kaizen de la tecnología busca el mejoramiento continuo de la capacidad tecnológica.
KAIZENKAIZEN
• Sistemas de Gestión de Calidad · Un sistema de producción justo a tiempo · Mantenimiento productivo total· Círculos de calidad· Un sistema de sugerencias· Actividades de grupo con proyectos de mejoramiento
Es un enfoque de cómo incorporar los objetivos estratégicos en el sistema administrativo a través de los mecanismos de medición del desempeño.
El Balance Score Card traslada la visión y la estrategia en términos de Medición y Desempeño.
Hay tres componentes fundamentales para el diseño
exitoso del BSC:
1. Involucrar totalmente al equipo directivo de la
organización, quien define la visión y estrategia y quien será el
"dueño" del proyecto.
103
2. Un equipo operativo, que buscará el apoyo necesario durante el avance del diseño para temas específicos por perspectiva como indicadores, metas y otros.
3. Estar comprometidos con el proceso de mejora a implementar
Cuadro de mando104