TC. 10 pasos.

TC. 10 pasos. R. Biasca

Performance Management

¿Cómo mejorar la selección de indicadores de control?

DEL TABLERO DE COMANDOA LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

Los 10 pasos para medir, analizar y mejorar los resultados

Rodolfo E. BiascaAño 2005


TEMARIOLo nuevo.

Los 10 pasos para construir el TC.

Empresa

Indicadores

Informática

Utilización

Ejemplo

Bibliografía e Internet.

Síntesis.

http://www.washingtonpost.com/ac3/ContentServer?pagename=gallery&galleryid=G12153-2000Apr04&nextstep=2&node=photo/business


LO NUEVO

Del Tableaux de Bordal Balanced Scorecard

CONCEPTOS BASICOSCONCEPTOS BASICOS

TC . Conceptos básicos. R. Biasca & Asociados

Los Problemas de Información

Los Problemas de Información

PREGUNTAS

¿Qué significa Control ?

¿Qué es información ?¿Qué diferencia hay entre dato, información y conocimiento?

¿Para qué sirve la información ?

¿Qué es un indicador ?

TC. Conceptos básicos. R. Biasca & Asociados

Indicadores y Toma de DecisionesIndicadores y Toma de DecisionesEJEMPLOS DE DECISIONESEJEMPLOS DE DECISIONES

Indicadores y Toma de DecisionesIndicadores y Toma de DecisionesEJEMPLOS DE DECISIONESEJEMPLOS DE DECISIONES

Comprar otra empresa con una actividad diferente a la propia.

Agregar una línea de productos.

Agregar la venta directa a la venta tradicional.

Definir la política de inventarios.

Establecer la magnitud y dirección de la investigación y desarrollo.

Lanzar un nuevo producto o marca dentro de la ya existente.

Expandir la planta.

Presupuestar la propaganda.

Decidir niveles de inventarios por tipo de material.

Definir el conjunto de proyectos de investigación y desarrollo a implementar.

Ingresar una venta.

Programar la producción.

Hacer producir folletos de promoción.

Emitir la requisición de compra para reordenar un ítem.

Establecer las etapas de un proyecto determinado de investigación y desarrollo.

TC. Arquitectura

TC. Toma de Decisiones R. Biasca

Ejemplos: DSS (Sistemas de Apoyo a las Decisiones)

Ejemplos: DSS (Sistemas de Apoyo a las Decisiones)

AerolíneasAerolíneas

Sistemas de reserva computarizadosSistemas de reserva computarizados

AerolíneasAerolíneas

Sistemas de reserva computarizadosSistemas de reserva computarizados

Federal ExpressFederal Express

Sistema Computarizado para rastrear el Sistema Computarizado para rastrear el envío de paquetes, sistema para envío de paquetes, sistema para

controlar los vuelos de sus avionescontrolar los vuelos de sus avionesy herramientas de e-business y herramientas de e-business

Federal ExpressFederal Express

Sistema Computarizado para rastrear el Sistema Computarizado para rastrear el envío de paquetes, sistema para envío de paquetes, sistema para

controlar los vuelos de sus avionescontrolar los vuelos de sus avionesy herramientas de e-business y herramientas de e-business


LOS 10 PASOS


Fase A

LA EMPRESA

Pasos I, II, III

Ejercicio 1

Gerente General

Empresa: XX

Puesto: Piense que Ud. es el Gerente General

Defina:– Visión, Misión, Objetivos.– Estrategia y Factores clave de Exito

Indicadores

• Escriba los 10 indicadores clave que Ud. necesita para controlar la marcha general de la empresa y tomar buenas decisiones.• Clasifíquelos en grupos, con algún criterio.• ¿Qué decisiones toma con cada uno de ellos?• ¿Cuáles son estratégicos?• ¿Cuáles interesan a los socios?

INDICADOR Estratégico? FrecuenciaInteresa a Directorio? Decisión que ayuda a tomar

GRUPO 1

– – –

– – –


GRUPO 2

Empresa: XX

Prospección: Explore el entorno de la empresa. Liste las variables relevantes y señale las críticas.

Análisis: Señale si hay relación entre variables.

Predicción: 1. Estime el valor futuro de las variables críticas en tres futuros posibles. 2. Prediga el impacto en los resultados de la empresa en el primer semestre de 2003.

Ejercicio 2

Predicción del Entorno

RESULTADOSReal

2001

Estimado

2002 Optimista

Posibles Futuros

Probable Pesimista


METODOLOGÍAMETODOLOGÍAMETODOLOGÍAMETODOLOGÍAEntorno

Mapa actual

Comportamiento y relacionesentre variables críticas

Mapa futuro

Oportunidades yOportunidades yamenazasamenazas

Oportunidades yOportunidades yamenazasamenazas

ProspecciónProspecciónProspecciónProspección

AnálisisAnálisisAnálisisAnálisis

PredicciónPredicciónPredicciónPredicción

Figura 2.16 de Figura 2.16 de ““¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 126¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 126.


II.1.b

PROSPECCIÓNPROSPECCIÓNPROSPECCIÓNPROSPECCIÓN

MICROENTORNOMICROENTORNO MICROENTORNOMICROENTORNO Los clientesLos clientes

La competenciaLa competencia

El mercadoEl mercado

MACROENTORNOMACROENTORNO MACROENTORNOMACROENTORNO

SocioeconómicosSocioeconómicos

Sociales y culturalesSociales y culturales

TecnológicosTecnológicos

GubernamentalesGubernamentales

Factores:Factores:

Macroentorno internacional vs macroentorno nacionalMacroentorno internacional vs macroentorno nacional


VARIABLES RELEVANTES Y CRITICAS VARIABLES RELEVANTES Y CRITICAS para la empresapara la empresa

VARIABLES RELEVANTES Y CRITICAS VARIABLES RELEVANTES Y CRITICAS para la empresapara la empresa

Numerosas variablesNumerosas variablesque surgen del rastreoque surgen del rastreoNumerosas variablesNumerosas variables

que surgen del rastreoque surgen del rastreo

variables variables relevantesrelevantes

Figura 2.1 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 61Figura 2.1 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 61.

PequeñísimoPequeñísimoconjunto deconjunto dePequeñísimoPequeñísimoconjunto deconjunto de

variables variables criticascriticas

Pequeño conjunto dePequeño conjunto dePequeño conjunto dePequeño conjunto de

EntornoEntorno

Fase 1.

EXPLORACIÓNEXPLORACIÓNEXPLORACIÓNEXPLORACIÓN


II.1.d


VARIABLES CRITICAS Ejemplo

VVAARRIIAABBLLEESS DDEELL EENNTTOORRNNOO

VVAARRIIAABBLLEESS RREELLEEVVAANNTTEESS PPAARRAA LLAA EEMMPPRREESSAA

VVAARRIIAABBLLEESS CCRRIITTIICCAASS

MMIICCRROOEENNTTOORRNNOO

Cambios en el Consumidor Exigencia de calidad, servicio y rapidez.

– Entrega rápida. – Cambio de producto rápido ante reclamos.

Transformación del Comercio Minorista Supermercados, Home Centers, Shoppings, Venta en lugares no tradicionales.

Concentración de Mercados Competencia, más oferta que demanda, menos empresas más grandes, ingreso masivo de empresas internacionales, competidores no tradicionales.

– Venta en supermercados y home centers

/Venta total.

MMAACCRROOEENNTTOORRNNOO

Globalización Apertura de la economía, Mercosur.

Convertibilidad Baja inflación, privatizaciones, desocupación, tasas de interés bajas, salario real en descenso, fluctuaciones bruscas del Producto Bruto Interno ante crisis internacionales.

Producto Bruto Interno Desocupación. Salario disponible para consumo de

bienes no perecederos.


II.1.e

ANÁLISISANÁLISISANÁLISISANÁLISIS

Revisar el pasado y leer estudiosRevisar el pasado y leer estudios

Investigar relaciones entre variablesInvestigar relaciones entre variables

PREDICCIÓNPREDICCIÓNPREDICCIÓNPREDICCIÓN

Consultar a expertosConsultar a expertos

Usar técnicas para pronosticarUsar técnicas para pronosticar

Predecir comportamiento de variables críticas y su impactoPredecir comportamiento de variables críticas y su impacto en la empresaen la empresa


II.1.f


PREDICCIÓN

Evaluación del comportamiento futuro de las variables críticas y su impacto sobre la empresa.

NNiivveell ddee vvaarriiaabblleess ccrrííttiiccaass actual

VVaarriiaabblleess ccrrííttiiccaass

(valor futuro esperado) semestre*

VVaarriiaabblleess ccrrííttiiccaass

2001

I 2002

II 2002

I 2003

Microentorno Tiempo de entrega promedio de las diferentes empresas a

sus clientes. Tiempo promedio de recambio de productos defectuosos en

el mercado. Venta en supermercados y home centers / venta total

Macroentorno PBI Desocupación Salario disponible para compra de bienes no perecederos

(*)Valor esperado de las variables críticas para los tres semestres siguientes.


INDICADORESINDICADORES

DE RESULTADOSDE RESULTADOS

REALREAL

AñoAño

20012001ESTIMADOESTIMADO

20022002

POSIBLES FUTUROS (2003)POSIBLES FUTUROS (2003)

OptimistaOptimista ProbableProbable PesimistaPesimista

VENTASVENTAS

UTILIDADESUTILIDADES

PARTICIPACIÓN DE PARTICIPACIÓN DE MERCADOMERCADO

SATISFACCIÓN DEL SATISFACCIÓN DEL CLIENTECLIENTE

ENDEUDAMIENTOENDEUDAMIENTO

IMPACTO EN LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA IMPACTO EN LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA Posible situación en el primer semestre de 2003Posible situación en el primer semestre de 2003

IMPACTO EN LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA IMPACTO EN LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA Posible situación en el primer semestre de 2003Posible situación en el primer semestre de 2003


PREDICCIÓNPREDICCIÓN

OPORTUNIDADES Y AMENAZASOPORTUNIDADES Y AMENAZASOPORTUNIDADES Y AMENAZASOPORTUNIDADES Y AMENAZAS¿Qué miramos usualmente?

Figura 2.5 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 95Figura 2.5 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 95.TC. 10 pasos. R. Biasca

POTENCIALES OPORTUNIDADESPOTENCIALES OPORTUNIDADES

PARA LA EMPRESAPARA LA EMPRESA

POTENCIALES AMENAZAS EXTERNASPOTENCIALES AMENAZAS EXTERNAS

PARA LA EMPRESAPARA LA EMPRESA

Servir a otros grupos de clientes.Servir a otros grupos de clientes.

Cubrir otras áreas geográficas.Cubrir otras áreas geográficas.

Expandir la línea de productosExpandir la línea de productos

/servicios./servicios.

Comprar empresas rivales.Comprar empresas rivales.

Alianzas para incrementar la oferta de Alianzas para incrementar la oferta de

productos o servicios.productos o servicios.

Posibilidad de usar nuevas tecnologías.Posibilidad de usar nuevas tecnologías.

Posibilidad de obtener capital de riesgo Posibilidad de obtener capital de riesgo

a tasas de interés bajas, para expandir a tasas de interés bajas, para expandir

la empresa.la empresa.

Ingreso de nuevos competidores.Ingreso de nuevos competidores. Falta de crecimiento o disminución del Falta de crecimiento o disminución del

mercado laboral.mercado laboral. Pérdida de venta ante productos/ Pérdida de venta ante productos/

servicios sustitutivos.servicios sustitutivos. Nuevas regulaciones de gobierno.Nuevas regulaciones de gobierno. Cambio de aranceles en el comercio Cambio de aranceles en el comercio

internacional.internacional. Mayor poder de negociación de Mayor poder de negociación de

compradores o proveedores.compradores o proveedores. Cambio en las necesidades de clientes.Cambio en las necesidades de clientes. Cambios demográficos.Cambios demográficos. Baja generalizada de precios.Baja generalizada de precios. Inestabilidad política.Inestabilidad política. Falta de seguridad jurídica.Falta de seguridad jurídica.

II.6

Figura 2.16 de Figura 2.16 de ““¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 126¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 126.

SÍNTESISSÍNTESIS

Comportamiento y relaciones entre variables críticas

Prospección

Entorno

Predicción

Diagnóstico externo

Oportunidades y

amenazas

Mapa futuro

variables críticas

variables relevantes

Rastreo de numerosas variables del entorno

Revisar el pasado y leer estudios. Descubrir tendencias. Aplicar conceptos de Economía Industrial. Usar matices y diagramas para evaluar mercados. Usar los resultados de investigaciones de mercado.

Relaciones entre: variables del entorno; variables críticas y entorno; variables críticas (entre si); variables críticas y la empresa.

Usar técnicas para pronosticar. Consultar a expertos. Predecir el valor esperado de las variables críticas y

su impacto probable en los indicadores de resultados de la empresa.

Análisis

Mapa actual


BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD



TABLERO DE CONTROL EQUILIBRADO

utilizado por una empresa argentina

VISION

ECONOMICO -

FINANCIERA

OBJETIVO

Sobrevivir Tener éxito y crear valor Prosperar

INDICADOR

1. Flujo de fondos positivo. 2. Ventas de utilidad por línea de producto. 3. Valor para el accionista y EVA. 4. Evolución y pronóstico de ventas y rentabilidad. 5. Participación del mercado

VISION

DEL

CLIENTE

OBJETIVO

Precio justo. Buen producto. Rápida respuesta. Proveedor preferido

con relaciones estrechas. Buen servicio. Actualización

Tecnológica

INDICADOR

6. Evolución de precios. Comparación con la competencia. 7. Quejas, Problemas de calidad. 8. Tiempo de respuesta (entre orden y entrega del productoo

servicio). 9. Participación en las compras del cliente. Proyectos de

cooperación mutua. Encuesta de satisfacción del cliente. Retención de clientes.

10. Porcentaje de venta proveniente de nuevos productos y de nuevas versiones de productos existentes.

VISION

INTERNA

OBJETIVO

Flexibilidad y velocidad Calidad y bajo costo Conocimiento técnico y experiencia Motivación

INDICADOR

11. Ciclos de abastecimiento y producción. 12. Indices de calidad. 13. Evolución de los costos principales. 14. Actualización del personal en contacto con el cliente. 15. Encuesta organizacional.

VISION

DE LA

INNOVACIÓN

CONTINUA

OBJETIVO

Innovar Mejorar Aprender Invertir

INDICADOR

16. Estado de los proyectos de nuevos productos o negocios, introducción de nuevos productos vs. la competencia.

17. Sugerencias del personal aprobadas por empleado. 18. Evolución de los proyectos de cambio. Monto de eliminación de “no conformidades” en

proyectos de Calidad Total. 19. $ invertidos en desarrollo de recursos humanos y sistema

de gestión empresaria. 20. Inversiones en nuevos equipos, actualización/desarrollo

de productos, informática y comunicaciones.

¿Cómo nos ven los accionistas?

¿Cómo nos ve el cliente? ¿Está satisfecho?

¿En qué debemos sobresalir?

¿Cómo podemos continuar mejorando y creando valor?

CHEVRONCHEVRONCHEVRONCHEVRON

Ejemplos

“Managing by Measuring”M. CzarneckiAmacom,1999

Fuente:

EquipoComprometido

Ventaja Competitivaen Operaciones

ConsumidoresEncantados

Opinión PúblicaFavorable

ResultadosEconómicos-Financieros

Excelentes

Retorno parael Accionista Alto

Satisfaccióndel Consumidor

Indice queresume variosindicadores

RetornoTotal parael Accionista

Costos y GastosOperativos por Barril

Encuesta aEmpleadosIndices deSeguridad

Crecimientode gananciasRetorno delCapital Invertido


Nuevo Librode Robert Kaplan y David Norton (2004)

Resultados =

Mapas Estratégicos +

Balanced Scorecard +

Organización focalizada en la estrategia.

Un Mapa Estratégico muestra cómo la estrategia conecta activos intangibles con procesos de creación de valor.

Activos Intangibles = Capital Humano + Capital en Información + Capital en Organización.

Mapa estratégicoAlineación de Activos Intangibles con la Estrategia

Mapa Estratégico – Indicadores – Plan de AcciónEjemplo de una aerolínea de bajo precio

EVAEVA

(Economic (Economic Value Added)Value Added)

(Economic (Economic Value Added)Value Added)EVA = NOPAT – C% (TC)EVA = NOPAT – C% (TC)

EVA (Valor Económico Agregado o Añadido) = EVA (Valor Económico Agregado o Añadido) = Utilidades Netas Operativas después de Impuestos –Utilidades Netas Operativas después de Impuestos –Monto de Capital x Costo de Capital.Monto de Capital x Costo de Capital.

EjemplosEjemplos::EjemplosEjemplos:: Avión en “alquiler”Avión en “alquiler” EVA = $700.000 (utilidades Netas Operativas) - $500.000 (costo del leasing) =EVA = $700.000 (utilidades Netas Operativas) - $500.000 (costo del leasing) = $ 200.000 por mes$ 200.000 por mes..

Un equipo de movimiento de materiales nuevo reduce los costos casi de la Un equipo de movimiento de materiales nuevo reduce los costos casi de la misma manera que uno usado que cuesta $100.000 menos. El costo del capitalmisma manera que uno usado que cuesta $100.000 menos. El costo del capital es 10% anual. Se aumentó el EVA en $10.000 por añoes 10% anual. Se aumentó el EVA en $10.000 por año.

Avión en “alquiler”Avión en “alquiler” EVA = $700.000 (utilidades Netas Operativas) - $500.000 (costo del leasing) =EVA = $700.000 (utilidades Netas Operativas) - $500.000 (costo del leasing) = $ 200.000 por mes$ 200.000 por mes..

Un equipo de movimiento de materiales nuevo reduce los costos casi de la Un equipo de movimiento de materiales nuevo reduce los costos casi de la misma manera que uno usado que cuesta $100.000 menos. El costo del capitalmisma manera que uno usado que cuesta $100.000 menos. El costo del capital es 10% anual. Se aumentó el EVA en $10.000 por añoes 10% anual. Se aumentó el EVA en $10.000 por año.

Fuente: “EVA” Al Ehrbar, Wiley, 1998Fuente: “EVA” Al Ehrbar, Wiley, 1998

Nuevos Indicadores.

R. BiascaChange Management. Experiencias en Latinoamérica

VALOR VALOR DE LA EMPRESADE LA EMPRESA

(VALOR PRESENTE DEL FLUJO DE LAS (VALOR PRESENTE DEL FLUJO DE LAS OPERACIONES EN EL PERIODO PRONOSTICADO)OPERACIONES EN EL PERIODO PRONOSTICADO)+ VALOR RESIDUAL + INVERSIONES NO + VALOR RESIDUAL + INVERSIONES NO RELACIONADAS CON EL NEGOCIO.RELACIONADAS CON EL NEGOCIO.

(VALOR PRESENTE DEL FLUJO DE LAS (VALOR PRESENTE DEL FLUJO DE LAS OPERACIONES EN EL PERIODO PRONOSTICADO)OPERACIONES EN EL PERIODO PRONOSTICADO)+ VALOR RESIDUAL + INVERSIONES NO + VALOR RESIDUAL + INVERSIONES NO RELACIONADAS CON EL NEGOCIO.RELACIONADAS CON EL NEGOCIO.

PRECIO DE VENTA PRECIO DE VENTA DE UNA EMPRESADE UNA EMPRESA

(Máximo)

PRECIO DE VENTA PRECIO DE VENTA DE UNA EMPRESADE UNA EMPRESA

(Máximo)

VALOR DE VALOR DE LA EMPRESALA EMPRESA(“Stand Alone”)(“Stand Alone”)

PARA EL VENDEDORPARA EL VENDEDOR

VALOR DE VALOR DE LA EMPRESALA EMPRESA(“Stand Alone”)(“Stand Alone”)

PARA EL VENDEDORPARA EL VENDEDOR

FuenteFuente: “Creating Shareholder Value” ; A. Rappaport; Free Press, 1998: “Creating Shareholder Value” ; A. Rappaport; Free Press, 1998

SHAREHOLDERVALUE

SHAREHOLDERVALUE

VALORVALORPARA EL PARA EL

ACCIONISTAACCIONISTA

VALORVALORPARA EL PARA EL

ACCIONISTAACCIONISTA

VALORVALORDE LA EMPRESADE LA EMPRESA

VALORVALORDE LA EMPRESADE LA EMPRESA DEUDADEUDADEUDADEUDA== --

Nuevos Indicadores.

==

====VALOR DE LAS

SINERGIASPARA EL COMPRADOR

VALOR DE LASSINERGIAS

PARA EL COMPRADOR++

Empresa

FÓRMULA DE EXITO

Análisis del EntornoVariables relevantesy críticas. Predicción.

Visión/MisiónObjetivosEstrategia.

DAFO

Ventajascompetitivas.Factores Clavede éxito

LOS MANAGERSY EL MANAGEMENT

ObjetivosPersonales.

Decisiones GerencialesRequeridas.

Estilo deConducción.

Nuevos Conceptosde Management.

Nuevos Criteriosen la Selecciónde Indicadores.

Nuevos Indicadores.

ORIENTACION DEL DISEÑO

ETAPA I

Característicasde la empresa yel negocio.Modelización.

ETAPA II

Fase A

LA EMPRESA

MODELODEL NEGOCIO

¿Hay supuestos falsos?

¿Cómo se obtienen utilidades?

Relaciones deCausa-Efecto.Elasticidades.

ETAPA III

El Gerente,las decisionesa tomar y elManagement.


BSCu otro modelo

ETAPA IV

El TC parala Alta Dirección.


INDICADORES SUGERIDOS INDICADORES SUGERIDOS PARA UNAPARA UNA EVALUACIÓN RÁPIDA EVALUACIÓN RÁPIDAINDICADORES SUGERIDOS INDICADORES SUGERIDOS PARA UNAPARA UNA EVALUACIÓN RÁPIDA EVALUACIÓN RÁPIDA

AASSPPEECCTTOO AA CCOONNSSIIDDEERRAARR

TTEEMMAA PPOOSSIIBBLLEESS IINNDDIICCAADDOORREESS

CCOOMMEERRCCIIAALL

111... PPPaaarrrtttiiiccciiipppaaaccciiióóónnn eeennn eeelll mmmeeerrrcccaaadddooo...

PPPaaarrrtttiiiccciiipppaaaccciiióóónnn dddeee mmmeeerrrcccaaadddooo... 222... SSSaaatttiiisssfffaaacccccciiióóónnn dddeee cccllliiieeennnttteeesss...

SSSaaatttiiisssfffaaacccccciiióóónnn yyy rrreeettteeennnccciiióóónnn dddeee cccllliiieeennnttteeesss...

333... FFFaaaccctttooorrreeesss ccclllaaavvveee dddeee éééxxxiiitttooo... RRReeesssuuullltttaaadddooosss eeennn aaassspppeeeccctttooosss ccclllaaavvveeesss cccooommmooo ppprrreeeccciiiooo,,, cccaaallliiidddaaaddd,,, ssseeerrrvvviiiccciiiooo (((dddeeepppeeennndddeee dddeee lllaaa eeemmmppprrreeesssaaa)))...

EECCOONNOOMMIICCOOSS-- FFIINNAANNCCIIEERROOSS

444... UUUtttiiillliiidddaaaddd... 555... GGGeeennneeerrraaaccciiióóónnn dddeee VVVaaalllooorrr...

UUUtttiiillliiidddaaaddd ooopppeeerrraaatttiiivvvaaa,,, UUUtttiiillliiidddaaaddd nnneeetttaaa... RRROOOCCCEEE,,, RRROOOIII,,, EEEVVVAAA...

666... EEEnnndddeeeuuudddaaammmiiieeennntttooo... CCCooossstttooo fffiiinnnaaannnccciiieeerrrooo cccooommmooo pppooorrrccceeennntttaaajjjeee dddeee vvveeennntttaaasss... CCCoooeeefffiiiccciiieeennnttteee dddeee llliiiqqquuuiiidddeeezzz ssseeecccooo (((aaaccctttiiivvvooo cccooorrrrrriiieeennnttteee sssiiinnn eeexxxiiisssttteeennnccciiiaaasss/// pppaaasssiiivvvooo cccooorrrrrriiieeennnttteee)))...

777... AAAcccccciiiooonnniiissstttaaasss RRReeetttiiirrrooosss /// DDDiiivvviiidddeeennndddooosss... OOPPEERRAATTIIVVOOSS 888... PPPrrroooccceeesssooosss ccclllaaavvveee... IIInnndddiiicccaaadddooorrreeesss eeennn ppprrroooccceeesssooosss ccclllaaavvveee,,, cccooommmpppaaarrraaadddooosss

cccooonnn lllooosss rrreeesssuuullltttaaadddooosss dddeee oootttrrraaasss eeemmmppprrreeesssaaasss... RREECCUURRSSOOSS HHUUMMAANNOOSS

999... PPPrrrooobbbllleeemmmaaasss eeennn lllaaa gggeeessstttiiióóónnn eeemmmppprrreeesssaaarrriiiaaa...

CCCrrriiisssiiisss,,, cccooonnnfffllliiiccctttooosss...

FFUUTTUURROO 111000... IIInnnnnnooovvvaaaccciiióóónnn... VVVeeennntttaaa dddeee nnnuuueeevvvooosss ppprrroooddduuuccctttooosss (((ooo nnneeegggoooccciiiooosss))),,,

iiinnnvvveeerrrsssiiiooonnneeesss rrreeeaaallliiizzzaaadddaaasss eeennn iiinnnvvveeessstttiiigggaaaccciiióóónnn,,, cccaaapppaaaccciiitttaaaccciiióóónnn,,, iiinnnfffooorrrmmmááátttiiicccaaa,,, aaaccctttiiivvvooosss fffiiijjjooosss,,, eeetttccc...


Fase B

INDICADORES

Pasos IV y V

Ejercicio 4

Proceso

Empresa: XX

Elija un proceso clave de la empresa (desde la óptica de su competitividad) Ejemplos: distribución, cobranzas, control de stocks?

Haga un esquema, indicando:– dónde empieza y dónde termina el proceso.– el cliente interno o externo.– objetivo(s) del proceso.– producto o servicio generado para ese cliente.– recursos utilizados.

Escriba indicadores de resultados del proceso, que señalen:– Eficacia.– Productividad.– Satisfacción del cliente

Escriba indicadores internos del proceso, que puedan ayudarlo a analizar cómo pueden mejorarse los indicadores de resultados.


Ejercicio 5 A

Gerente Comercial

Empresa: XX.

Puesto: Gerente Comercial.

Dibujo. Dibuje el organigrama de su sector.

Indicadores:

Escriba al lado de cada persona del organigrama:

1. Los diez indicadores claves que Ud. necesita para controlar la gestión comercial y tomar buenas decisiones.

2. ¿Cuál de esos indicadores interesan más a su jefe (Gerente General) y al Directorio de la empresa ?

3. ¿Cómo asigna la responsabilidad del cumplimiento de esos indicadores a las personas que dependen de Ud.?

4. ¿Cuál de esos indicadores son estratégicos y no estratégicos?



MercadoParticipa-ción.

PROCESAMIENTO DE UNA ORDENEjemplo

Tiempo de despachode una orden.

% de despachossin problemas decantidad y plazo.

% de despachossin problemasde calidad.

DPTO

DISTRIBUCION

FLUJO Orden Ventas Producción Distribución Productoal cliente

OBJE-TIVOS

E

INDI-CADO-RES

FinanzasRetornodeInversión

Visión“Proveer soluciones..”

Unidad de Negocios

Procesos Claves

IndicadoresGlobales

IndicadoresdelProceso

Indicadores Operativospor sector

Calidad Producto Ciclo Desperdicio

Externos% de productodespachado a tiempo

Internos$ de desperdicios totales

Satisfacióndel Cliente

Quejas

Flexibilidad

Respuestaa cambiosen la orden

Productividad

Productividadtotal

Número de devolucionesrecibidas.

Visión


¿Somos Competitivos?

Qué esBENCHMARKING?

Implica conocer: “benchmarks” (referencias).

“best practices” (los mejores procesos). cómo mejorar.

Benchmarking no es copiar, tener relaciones para conocer datos,o leerpasivamente artículos o libros. Es un proceso de aprendizaje para producir cambios. Evita “reinventar”la rueda.

Es identificar, aprender y adaptar prácticas, métodos, procesos de otras empresas (en cualquier parte del mundo y actividad) a mi empresa,

para mejorar los resultados.

TC . Benchmarking. R. Biasca

Información Necesaria

BENCHMARKS

Son indicadores clave amejorar


TC . Benchmarks. R. Biasca & Asociados 47

BEST PRACTICE

Las “mejores prácticas” son formas de trabajar que han producido

excelentes resultados en determinados procesos.

No hay una “mejor práctica” para todas las empresas.Cada empresa es diferente en cierta medida (diferentes contextos, objetivos,

culturas, tecnologías). Las “mejores prácticas” deben ser adaptadas a una empresa en particular.


TC . Best Practices. R. Biasca

Fase 1.



Fuente: Pág. 395-397 del libro “¿Somos Competitivos?”

ALGUNOS INDICADORES COMERCIALESALGUNOS INDICADORES COMERCIALES

ASPECTO INDICADOR

VENTAS

Evolución y Composición de Ventas.

Ventas vs. PBI

CONTEXTO

Algunos aspectos relevantes del mercado actual y potencial; de la competencia actual y potencial; y del contexto general.

a. Relacionados con los resultados. participación de mercado retención de clientes. nuevos clientes / cuentas

b. Relacionados con la satisfacción del cliente y valor para el cliente: Mediciones de encuestas: valor de la marca, calidad de producto, calidad de servicio,

precio, atributos del servicio Mediciones que no surgen de encuestas: tiempo de entrega, nivel de precios con

respecto a competencia, calidad de productos, quejas, devoluciones.

c. Investigaciones de Mercado

NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

Número de nuevos productos introducidos por año en los últimos cuatro años. Número de productos exitosos.

Plan de lanzamiento en los próximos tres años.

Innovaciones realizadas a productos existentes


Fuente: Pág. 395-397 del libro “¿Somos Competitivos?”

ASPECTO INFORMACIÓN A RELEVAR

TACTICA COMERCIAL

Precios y Descuentos. Plazo de Pago.

Publicidad y Promoción.

Distribución

Servicio al Cliente Análisis de reclamos. Análisis de llamadas telefónicas: Quejas no resueltas en 24 horas. Órdenes canceladas y razones de cancelación.

OPERACIONES COMERCIALES

Suponiendo una venta personal.

Vendedores

– Clientes visitados por día, semana, mes. – Venta por vendedor. – Contribución marginal por vendedor.

Comisiones / Premios / Estímulos no monetarios / gastos

Condiciones de Venta ¿Cómo influyen las condiciones de venta?

Calidad de Venta Servicio, respuesta, conocimiento, empatía. Ventas realizadas de acuerdo a las políticas de la empresa (tiempo de entrega,

cantidades, etc).


R. Biasca & Asociados 51TC . Ejemplos de Indicadores.

QUÉ ESTÁN MIDIENDOLAS EMPRESAS LÍDERES ?

“Operational Performance Measurement” W. Kaydos St. Lucie Press,1999

Fuente:

EJEMPLOS DE INDICADORES ESPECÍFICOS

Nuevos negocios.Comparación de indicadores claves con benchmarks.

Quejas.Pedidos enviados con retraso.

Número de nuevos productos introducidos en el año.Edad promedio de las patentes.

Crecimiento de ventas vs crecimiento del mercado.Nuevos clientes/cuentas.

Horas de capacitación por empleado por año.Ausentismo.

Número de equipos que alcanzaron sus objetivos.Sugerencias por empleado.

TEMA

DESARROLLODEL NEGOCIO

SATISFACCIONY SERVICIO AL CLIENTE

INNOVACIONY DESARROLLO DE PRODUCTOS

PARTICIPACIONDE MERCADO

DESARROLLO YSATISFACCION DE EMPLEADOS

DESARROLLOORGANIZACIONAL


R. Biasca & Asociados 52TC . Ejemplos de Indicadores. Página 2.

QUÉ ESTÁN MIDIENDOLAS EMPRESAS LÍDERES ?

EJEMPLOS DE INDICADORES ESPECÍFICOS

Número de piezas standard vs piezas únicas.Tiempo total de set-up/cambio de máquina.

Tiempo de respuesta a preguntas o pedidos de presupuestos.Tiempo empleado en ventas vs tareas administrativas.

Ventas por empleado.Unidades producidas por cada $1000 de costo total.

Defectos de instalación detectados en los primeros 90 días.Costos de la “no calidad”: retrabajos, desperdicios, etc.

% de compras a proveedores certificados.retrasos en las entregas de proveedores.

Planificado vs realizado por célula, departamento, etc.% de producción atrasada.

Tiempo total de diseño.Cambios de ingeniería según el motivo.

Tiempo perdido de producción por razones de mantenimientoMantenimiento programado vs no programado

Inventario por grupo de productos.Inventario de baja rotación y obsoleto.

TEMA

FLEXIBILIDAD

VENTAS

PRODUCTIVIDAD

CALIDAD

COMPRAS YPROVEEDORES

EFICACIA ENLA PROGRAMACIÓN

INGENIERIA/DISEÑO

MANTENIMIENTO

INVENTARIOS

Pag. 2

Nuevo LibroSix Sigma Business Scorecard, P. Gupta, McGraw-Hill, 2004.

Analiza diferentes sistemas de

medición de resultados

( los 14 puntos de Deming, ISO 9000,

Six Sigma, Balanced Scorecard, etc.)

y propone

un sistema “nuevo” e integral.

Six Sigma Business ScorecardUn modelo con siete grupos de indicadores

• Liderazgo y utilidades

• Gerenciamiento y

mejoras

• Empleados e Innovación

• Compras y

administración de

abastecimientos.

• Ejecución Operacional.

• Venta y Distribución.

• Servicio y crecimiento.

Six Sigma Business Scorecard vs Balanced Scorecard

Nuevo LibroTotal Performance Scorecard, H. Rampersad, Butterworth Heinemann, 2003

El Total Performance Scorecard,

es un enfoque integral, de cinco elementos:

• Un Balanced Scorecard Personal

• El Balanced Scorecard de la Organización

(R.Kaplan-D.Norton)

• TQM, Administración de Calidad Total

• Performance and Competence Management

(proceso continuo de desarrollo del potencial

humano).

• Ciclo de Aprendizaje de Kolb.

Nuevo LibroMeasuring Performance in Public and Non-Profit Organizations,

T.Poister, Jossey-Bass, 2003

Libro dedicado a

Organizaciones Públicas

e Instituciones sin fines de lucro.

Con muchos ejemplos, en donde

se ven algunos temas propios de

estas organizaciones. Ejemplos:

• Gerenciamiento de Programas Específicos.

• Administración de Contratos

• Comunicación con la Población.

EL PROCESO DE VENTAen el Programa Signature de Toyota

• Encuentro y Saludo Inicial• Determinación de Necesidades• Selección de Producto• Presentación del Producto• Demostración / Viaje de Prueba• Opciones de Compra / Negociación /

Cierre• Despacho del Vehículo• Seguimiento• Resolución de Problemas

INDICADORES en el proceso de venta Programa Signature de Toyota

• Ups. Clientes contactados personalmente. Ej. 4 por día.• Demo ratio.

Clientes que hacen el viaje de prueba. Meta: 90%.• Write-ups.

Cotizaciones. Meta: 80%• TO to Manager.

Presentación de un manager al Cliente. Meta: 100%.• Sold.

Venta en Unidades. Meta: mínimo 10. Comparación con otros vendedores.• Closing Ratio.

Sold/Ups. Índice de cierre (unidades vendidas sobre clientes contactados). Meta: 20% (promedio en USA: 17%).

• Utilidades netas aportadas a la empresa por mes.Suma de las utilidades netas de los vehículos vendidos.

• Ingresos por unidad. Comisiones cobradas/unidades vendidas.

• Estadísticas referidas al origen de los clientes: Base posible de clientes, clientes nuevos, clientes referidos,

clientes recurrentes, clientes obtenidos por teléfono, clientes obtenidos a través de Internet.

Software para Monitorear Vendedores de Vehículos

VisiónMisión

Estrategia

Factores Clavede

Exito

INDICADORES

deResultados

deProceso

OBJETIVOS, METAS, INDICADORESY RESPONSABLES POR NIVEL

ETAPA VI

EncadenamientoVertical, de acuerdoa los procesos yorganización dela empresa.

Premio = A x B x C

T = R + E + A + T + P + $

ARQUITECTURA DE INDICADORES

ETAPA VI

Relación conSistemas deRemuneraciónVariable yTransformaciónEmpresaria.


INDICADORES DE RESULTADOSE INTERNOS DEL PROCESOETAPA V

Análisis de los procesos clave,desde la ópticacompetitiva.

Subprocesos

Actividades que crean y que no crean valor.

¿Dónde empieza y dónde termina?

¿Por qué es clave el proceso?

ARQUITECTURA DE INDICADORES

FORMULA DE CALCULO DE INDICADORESBENCHMARKING Y REPRESENTACIÓN GRÁFICA

EVA = NOPAT - CT

ETAPA VII

Fórmula deCálculode Indicadores.


Tiempo

IndicadorBENCHMARK

META

HISTORIA

Hoy

ACUERDO GENERAL SOBRE ELDISEÑO DEL TC

Benchmarking,ComparacionesHistóricas,RepresentaciónGráfica.Semáforos.

Home > Measurement Resources >

Performance Measurement Examples

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Art Director Clerk Controller Computer End-User Services Manager Corporate Communication Consultant Customer Service Manager Customer Service Representative Distribution Manager Finance Director Human Resources Director Human Resources Vice President Information Assistant Maintenance Mechanic Maintenance Supervisor Materials Director

Mechanical Engineer - Building Maintenance Lawyer Quality Assurance Engineer Pharmacist Product Manager Production Supervisor Programming Team Leader Registered Nurse Research and Development Director Sales Representative Secretary Staff Scientist Software Engineer Training Coordinator Training and Development Director

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Fase C

INFORMÁTICA

Paso IX

INFORMATIZACION

DISEÑO

(EIS)

Proveedoresy ProductosDisponibles.

Internet, Extranets,Intranets.

Hardware ySoftwareDisponible.

Recursos yTiempoDisponible.

TC

ETAPA IX

Elección deSoftware,Recolecciónde Datos eImplementación.


Fase C

INFORMÁTICA


Fase D

UTILIZACIÓN

Paso X

http://www.washingtonpost.com/ac3/ContentServer?pagename=gallery&galleryid=G12153-2000Apr04&nextstep=2&node=photo/business


PROBLEMAS DETECTADOSPROBLEMAS DETECTADOS

en algunas empresas de LatinoAmérica

Falta de objetivos y metas en los diferentes niveles.

Exceso de datos, inadecuada selección de indicadores.

Falta Modelo de Negocio. Supuestos falsos..

Mal encadenamiento de indicadores.

Relación objetivos – indicadores – premios/castigos.

Procesos no bien conocidos o medidos.

Organización mal definida..

Falta Benchmarking.

La presentación de información se puede mejorar.

Falta integración entre TC, planeamiento, conducción y evaluación de desempeño.


Fase D

UTILIZACIÓN

Comunicación,Capacitación

Integración al Proceso de Planeamiento y Presupuestación: Planes, programas y presupuestos para alcanzar metas.

Utilización en la Conducción del Personal y en su evaluación. Integración con la Evaluación de Desempeño.

Uso en la mejora de la Toma de Decisiones y Acciones Correctivas.

Utilización

ETAPA X

Comunicación


EJEMPLO


La Construcción del TC

CASO: PEQUEÑA EMPRESA ARGENTINA

EN 2001ORIENTACIÓN

DEL DISEÑO

ETAPA I

EMPRESA - NEGOCIO Empresa Familiar que produce productos XX de consumo masivo, que vende a supermercados y comercios minoristas.

¿Cómo se obtienen utilidades? Buscando nichos de mercado que las empresas grandes no les interese ocupar, con creatividad y buen servicio al cliente.

ETAPA II

FÓRMULA DE ÉXITO Análisis del Entorno Dentro de las variables relevantes está la recesión argentina, la concentración creciente de supermercados y los cambios de hábito de los consumidores. Dentro de las críticas está el poder adquisitivo de los clientes. La predicción es que el comportamiento en 2001-2002 no va a ser mejor que en 2000.


ARQUITECTURADE

INDICADORES

ETAPA IV

EL TC PARA LA ALTA DIRECCIÓN

FINANZAS

CRECIMIENTO

INTERNOSCLIENTE

Ventas y utilidades. Retorno de Inversión.

Participación de Mercado. Quejas de Clientes.

Indices de Calidad. Tiempo de Entrega.

Proyectos de Nuevos Productos. Proyectos de Inversión.

ENTORNO

PBI Concentración comercio minorista. Poder adquisitivo. Cambio de hábitos.

ETAPA III

LA ALTA GERENCIA Y EL MANAGEMENT

Gerentes que conocen y adhieren a los nuevos conceptos de management.

Conducción descentralizada, presión por resultados, una alta proporción de la remuneración es variable

Decisiones gerenciales requeridas: reacción rápida a la competencia en precios y productos. Rapidez de entrega y servicio al cliente


Factores Claves de Éxito Innovación, calidad, rapidez de entrega y servicio.

Fórmula de Éxito Visión Liderar el mercado argentino en productos de tipo XX.

Clientes: supermercados y comercios que compran más de 100 unidades por mes. Productos: productos comparables con los mejores del mundo, con detalles especiales requeridos por el mercado local.

Misión

Objetivos

Retorno de la inversión antes de impuestos: 20%. Participación del mercado: más del 50%.

Concentración en productos y clientes. Innovación, calidad, rapidez de entrega, servivcio.

Estrategia

Ventaja competitiva: ritmo de innovación. Debilidades: costos mayores que la competencia

Análisis Interno


ETAPA V

INDICADORES EN UN PROCESO CLAVE

ORDENVENTAS COBRANZAS OPERACIONES DISTRIBUCIÓN

PRODUCTOAL CLIENTE

Proceso: cumplimiento de una orden del cliente. Indicador de Resultado: tiempo entre recepción del pedido del cliente y la entrega. Indicador de proceso: demora en la autorización del sector Cobranzas.

ETAPA VI

ENCADENAMIENTO VERTICAL(de acuerdo a los procesos y organización de las empresas)

AREARESPON-SABLE OBJETIVO INDICADOR META

COMERCIAL A.B. Buena posición en el mercado Ventas por línea y cliente. Participación del mercado Novedades de la competencia,

clientes y macroentorno

> 50%

Satisfacción del cliente Quejas recibidas

Mejorar la rentabilidad • Evolución de precios.• Contribución marginal por línea

Incorporar ventas de nuevos productos

% de ventas de productos nuevos en venta total

ADMINISTRACIÓN

Y FINANZAS

C.D.


ETAPA VII

REMUNERACIÓN VARIABLE – TRANSFORMACIÓN EMPRESARIA

La empresa tiene vigentes los siguientes sistemas:

– Gerentes. Participación en las utilidades netas.– Profesionales. Goalsharing (cumplimiento de objetivos).– Vendedores. Comisión sobre lo vendido y cobrado.– Personal de Fábrica. Costo múltiple.

El contexto se presenta con:

– mayor concentración de comercio minorista y presión competitiva, que obliga a bajar los precios.– recesión y menores ventas en unidades.– retraso en cobranzas.

La empresa está haciendo un esfuerzo para mejorar su competitividad.

CONSECUENCIAComo mínimo, deben incorporarse los siguientes indicadores en el listado del Gerente Comercial

utilidades netas. comisiones pagadas a vendedores. plazo promedio de cobranzas.

Tiempo de cumplimiento de orden de clienteen Bs. As. y GBA (en días)

9

8

7

6

5

4

3

2

1

94 95 96 97 98 99 2000

Benchmark

Promedio Competencia (1998 – 2000)


ETAPA VIII

CALCULO, BENCHMARKING,COMPARACIONES, REPRESENTACION GRÁFICA

Forma de Cálclulo: Días entre la recepción del pedido del cliente y la entrega física en su depósito .

Promedio 2000: 3,5 días

Competencia:: 2 días (promedio 98-2000)

Benchmark: 4 horas.

Semáforo: Verde: menos de 4 horas. AmarilloAmarillo: 4 hs a 2 días. Azul: entre 2 y 3,5 días. Rojo: más de 3,5 días

BIBLIOGRAFIA E INTERNET

BIBLIOGRAFIA


INTERNET

SITIOS DEDICADOS ABALANCED SCORECARD Y EMPRESAS CONSULTORAS

www.bscol.com - Balanced Scorecard Collaborative

www.balancedscorecard.org - The Balanced Scorecard Institute


www.metrus_group.com


SITIOS DE EMPRESAS DE SOFTWARE

SAS Institute

Pilot Software

Comshare

Corvu Corp

HPS

Hyperion

Simpel

MicroStrategy

SPSS

Symnetics

SAP

People Soft

Oracle

Empresas localesen cada país

The Dialog Strategy Balanced Scorecard solution for SMEs

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SINTESIS

EJERCICIO FINAL

RECOMENDACIONES A LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA

Presente a la Dirección de su empresa un breve informe de lo tratado en este seminario.

Enumere los aspectos tratados que más le llamaron la atención.

Haga seis sugerencias para su empresa.

Estime en cada una de ellas, el tiempo aproximado para concretarlas, los recursos necesarios y los beneficios a obtener, en forma muy aproximada.

SEMINARIO: TABLERO DE COMANDO.

SUGERENCIAS PARA LA EMPRESA

TIEMPO

COSTO

BENEFICIO 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Ejercicios. Síntesis


SINTESIS

“La medición es el primer paso para el control y la mejora. Si no se puede medir algo, no se puede entenderlo. Si no se entiende, no se puede controlar.Si no se puede controlar, no se puede mejorar”.

H. James Harrington


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TC. 10 pasos.

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