ISO 9000

UNIVERSIDAD AUTONMA DE NUEVO LEON

FACULTAD DE CIENCIAS QUIMICAS

INTEGRANTES:

Carrera: Ing. Industrial Administrador Grupo: 01Materia: Metrologa

Investigaciones/TareasRoberto Joaqun Mungua SaldivarAlan Ivn Gaspar AyalaPedro Martin Prez Hurtado Ismael Lomas CamachoISO 9000:2008

Familia de normas ISO 9000:ISO 9000: 2008ISO 9001: 2008ISO 9004: 2008ISO 19011

ISO 9000: 2008ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestin de calidad, establecidas por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de bienes o servicios. El ISO 9000 especifica la manera en que una organizacin opera sus estndares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio.

ISO 9000 se enfoca en los PROCESOS. Existen ms de 20 elementos en los estndares de esta ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan.

ISO 9001: 2008La versin actual de ISO 9001 (la cuarta) data de noviembre de 2008, y por ello se expresa como ISO 9001:2008. Versiones ISO 9001 hasta la fecha:Cuarta versin: la actual ISO 9001:2008 (15/11/2008)Tercera versin: ISO 9001:2000 (15/12/2000)Segunda versin: ISO 9001:94 - ISO 9002:94 - ISO 9003:94 (01/07/1994)Primera versin: ISO 9001:87 - ISO 9002:87 - ISO 9003:87 (15/03/1987)

ISO 9001: 2008Especifica los requisitos de un sistema de gestin de la calidad para su aplicacin a nivel interno, para su certificacin o con fines contractuales.

Los Procedimientos de la norma ISO 90011.- Control de Documentos2.- Control de Registros de Calidad3.- Responsabilidad de las Directivas4.- Competencia, Conciencia, y Capacitacin5.- Infraestructura6.- Planificacin de Procesos de Realizacin del Producto7.- Procesos Relacionados con el Cliente8.- Diseo y Desarrollo9.- Compra10.- Control de Produccin y Prestacin de Servicio11.- Identificacin y Rastreo12.- Propiedad del Cliente13.- Preservacin del Producto14.- Control de Dispositivos de Monitoreo y Medicin15.- Monitoreo, Medicin y Anlisis de la Satisfaccin del Cliente16.- Auditora Internas17.- Monitoreo y Medicin de Procesos de Realizacin de Producto18.- Control del Producto Inadecuado19.- Accin Correctiva20.- Accin Preventiva

Cules son los seis procedimientos obligatorios de la norma ISO 9001?

La norma ISO 9001:2008 establece la necesidad de seis procedimientos obligatorios, son ellos:

4.2.3 Control de los Documentos;4.2.4 Control de los Registros;8.2.2 Auditoras Internas;8.3 Control del Producto No Conforme;8.5.2 Accin Correctiva;8.5.3 Accin Preventiva;Caracterstica de la documentacin:

Los documentos debern desarrollarse y describir completamente los procesos que satisfacen los requisitos de la norma.Los documentos debern estar escritos de una manera clara y concisa. Ser muy fciles de entender y fciles de adaptar a su propia organizacin.Los procedimientos se debern disear cuidadosamente para trabajar juntos y para identificar las metas y los objetivos de cada proceso, para recolectar informacin para mejorar los procesos y para emplear el sistema de administracin de calidad.Los procedimientos incluyen la asignacin de responsabilidades recomendada.Todos los formularios requeridos por los procedimientos se deben elaborarSe debe preparar una lista maestra que contenga los procedimientos y formularios.

Medicin, anlisis y mejora

Satisfaccin al clienteAuditorias internasMedir las caractersticas del productoAsegurar que el producto sea conformeMejorar continuamente la eficaciaTomar acciones correctivas Tomar acciones preventivas

Se entiende trazabilidad como el conjunto de aquellos procedimientos preestablecidos y autosuficientes que permiten conocer el histrico, la ubicacin y la trayectoria de un producto o lote de productos a lo largo de la cadena de suministros en un momento dado, a travs de unas herramientas determinadas.TRAZABILIDAD Dicha TRAZABILIDAD consiste en asociar sistemticamente un flujo de informacin a un flujo fsico de mercancas de manera que pueda relacionar en un momento dado lainformacin requerida relativa a los lotes o grupos de productos determinados.PROCESO DE TRAZABILIDADMATERIA PRIMATRANSPORTEPROCESADORESCENTRO DE DISTRIBUCINTRANSPORTEPUNTOS DEVENTAEXISTEN TRES TIPOS DE TRAZABILIDADTRAZABILIDAD ASCENDENTE ( HACIA ATRS)TRAZABILIDAD INTERNA O TRAZABILIDAD DE PROCESOSTRAZABILIDAD DESCENDENTE (HACIA DELANTE)LOTE Y FECHA DE CADUCIDAD

QUIENES DEBEN CUMPLIRLA EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO?Deben de cumplirla todas las partes de la cadena de suministro (proveedores, operadores logsticos, distribuidores...), debe existir un sistema que relacione el producto final con el origen del mismo y los procesos en que ha estado involucrado. Se debe de cumplir en aquellos sectores en que se trabaje con alimentos, animales destinados a la produccin de alimentos y de cualquier otra sustancia destinada a ser incorporada en un alimento, o con probabilidad de serlo.Dicha trazabilidad entraron en vigencia obligatoria a partir del 1 de enero del 2005.Qu ventajas aporta la trazabilidad y quines se benefician de ella? Control individualizado por partida y lote Mejora de la gestin de Stocks y Producto almacenado Controlar la evolucin del producto. Herramienta fundamental del sistema decalidad Permite detectar, acotar y analizar problemas con gran celeridad. Retirar selectivamente productos con alguna incidencia.BASES PARA REALIZAR LA TRAZABILIDAD

REGISTRO DE INFORMACION: cada agente involucrado en la cadena de suministros deber disponer del sistema informtico necesario para poder general, gestionar y registrar la informacin de trazabilidad necesaria en cada momento.(como lotes y/o fechas asociados a cada producto).

2. CORECTA IDENTIFICACION DE MERCANCIAS Y CARACTERISTICAS ASOCIADAS:

Todos los productos de consumo estn identificadas con un numero EAN 13 que las identifica de forma individual.Todas las unidades de consumo tienen impresas las fechas de caducidad y numero de lote.Todos los pallets tiene un numero EAN14 que los identifica con fecha de caducidad, lote y otras caractersticas de trazabilidad en el proceso. 203. TRANSMISIN: La transmisin de la informacin de trazabilidad necesaria (nmero de lote) al siguiente agente de la cadena de suministros. Qu informacin es conveniente registrar?Qu: registrar qu productos se han recibido o se han expedido. Quin: registrar de quin se han recibido o a quin se han expedido los Productos.

Cundo: registrar la fecha en la que se recibieron o se expidieron los productos.

Informacin trazabilidad: registrar alguna informacin de trazabilidad (lote y/o fecha de caducidad/consumo preferente) que permita acortar el riesgo.

Seis Sigma es la iniciativa ms importante que GE ha tomado en toda su historia es parte del cdigo gentico de nuestro futuro liderazgo

SEIS SIGMA:Hemos tratado de usar toda nuestra energa y toda la ciencia del Seis Sigma para mover la media para reducir el tiempo de entrega a 12 das El problema es, como se ha dicho, que la media nunca sucede, y el cliente todava est viendo varianzas cuando la entrega ocurre en realidad una entrega heroica en 4 das en una orden, luego una horrorosa entrega en 20 das en la siguiente orden, y no hay consistencia real La Variacin es la personificacin del mal

Jack WelchReporte anual de GE, 1998Referencia: Lean Six Sigma. Michael L. George.Es una metodologa demejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar losdefectoso fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente.1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

DPMO: Defecto por milln de oportunidadesEl Nivel de 6 SigmaCICLO DE MEJORAMIENTO DMAIC1. DEFINE2. MEASURE3. ANALYZE4. IMPROVE5. CONTROLCICLO DE MEJORAMIENTO DMAICDMAIC es un acrnimo que significa Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Es un enfoque estructurado, disciplinado, y riguroso para el mejoramiento de procesos que consiste en las 5 fases mencionadas, donde cada fase se encadena lgicamente con la fase previa as como con la siguiente. La razn para seguir esta rigurosa metodologa es para poder alcanzar la difcil meta de 3.4 defectos por milln de oportunidades.ESTADISTICA DE SIX SIGMA

Significa crear un ambiente en el cual los empleados y todos los niveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre los estndares de calidad, servicio, y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. EMPOWERMENT

VENTAJAS DEL EMPOWERMENTEs la base de la Cultura Organizacional.Incrementa la CompetitividadIncrementa la Rentabilidad al mejorar el valor de contribucin del personal de la organizacin

EL ENTORNO EMPRESARIALLas organizaciones necesitan de empleados que puedan:Desplegar su iniciativa y creatividadEncontrar soluciones a problemasTomar decisionesCompartir responsabilidadesObtengan reconocimiento por resultados alcanzados.

ACTITUD DE LOS EMPLEADOSSin empowerment Con empowerment Esperar rdenes Hacer las cosas correctamente Castigar el error Pensamiento reactivo Contenido solamente Cantidad Jefe responsable Buscar Culpable Tomar iniciativas Hacer lo que corresponde Aprender del error Pensamiento creativo Proceso ms contenido Cantidad ms calidad Todos responsables Resolver problemas CARACTERSTICAS Mejoras en la calidad de trabajo. Ampliacin de las habilidades y tareas que se utilizan en un puesto. Incentiva la innovacin y creatividad. Mas control propio sobre las decisiones acerca del trabajo. Se ejecutan tareas enteras, en vez de partes. Bsqueda de la Satisfaccin del cliente. Orientacin al mercado

LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

Cualquier factor que limita el desempeo de un sistema y restringe su produccin.RESTRICCION

La tasa de produccin mxima de un proceso o sistema.CAPACIDAD

Mtodo sistemtico de administracin que se centra en administrar activamente las restric-ciones que impiden el progreso de la empresa hacia su meta.TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC)

La teora de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu Goldratt, nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el ingreso de dinero a travs de las ventas, al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos de operacin.TEORIA DE RESTRICCIONESLa clave en la Teora de las Restricciones es que la operacin de cualquier sistema complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (mquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero slo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o limitan la salida de toda la produccin.Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el punto de partida para administrar la produccin.TEORIA DE RESTRICCIONESPASOS PARA APLICAR EL TOCPaso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.Paso 2 - Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.Paso 5 - Volver al Paso 1, y no dejar actuar a la inercia.41TOC (La teoria de las Restricciones) Es una filosofa administrativa creada a mediadosde los 80s, por el fsico israelita Eliyahu M.Goldratt. El Dr. Goldratt sostiene que la Teora deRestricciones es la aplicacin del mtodo cientficoa las organizaciones de naturaleza humana. Busca generar continuamente ms de la meta deun sistemaLas tcnicas de TOC son capaces de identificar las reasde prioridad y concentrar las mejoras, donde stastendrn el mayor impacto sobre el funcionamientoglobal de la empresaLos 7+1 Grandes Desperdicios

44DesperdicioEs todo aquello que detiene el flujo del producto y por lo tanto es una prdida que reduce la competitividad de la empresaEs todo aquello que utiliza recursos (agrega tiempo y coste) pero no aade valor al producto finalEn una empresa existen 7 grandes desperdicios, que hay que reducir...45Aquellas actividades que consumen recursos pero no hace que el producto seenriquezca.

Qu no aade valor a nuestro producto?

Aquellas actividades que transforman la materia prima en partes o productos.Qu aade valor a nuestro producto?El desperdicio:Cuesta dinero

Consume el tiempo requerido para construir unproducto y entregarlo al cliente

Evita que la compaa sea ms productiva con los recursos actuales.

El despedicio incrementa nuestros costos sin aportar ningn beneficio reduciendo nuestra competitividad en el mercado

Las 7 formas de desperdicioSobre produccinTiempo de esperaTransporteSobre procesamientoExceso de inventarioExceso de movimientosRetrabajo EMPRESAEs hacer ms de lo necesario. Es producir de ms componentes papeles, copias, llamadas telefonicas, formatos, informes que no son requeridos para su uso o venta y por lo tanto generan muy poco uso valor. Es una de las peores formas de desperdicio porque genera otra forma grave de desperdicio: el inventario.

Ejemplo: Fabricar productos que no fueron ordenados

Fabricar de acuerdo a la capacidad de la lnea y no de acuerdo a la demanda del cliente. Visitar dos veces al cliente para hacer un solo servicioSobreproduccin

Es la acumulacin de productos y/o materiales en cualquier parte del proceso, es un inventario stock de cualquier cosa, es especialmente daino pues las compaas lo usan para ocultar problemas, lo que ocasiona que las personas no estn motivadas a realizar mejoras. No conforme con lo anterior, el inventario genera otras formas de desperdicio como son: el tiempo de espera, el transporte, fallas y retrabajos.

Ejemplo: Exceso de materia prima, material en proceso o producto terminado.

InventarioIndica el tiempo perdido entre operaciones o durante una operacin, debido a material olvidado, lneas no balanceadas, errores de programacin, etc.

Esperar Por cualquier cosa que detenga el proceso (o dnde se detenga el trabajo) por alguien que ejecute un paso, por equipo, por informacin, por inventario de trabajo en fila, por una aprobacin... Por una copiadora, por un fax, por una computadora, por una impresora

Ejemplo: Sin material para producir, Retraso en procesamiento de un lote; Maquinaria descompuesta; Cuellos de botella en produccin Aprobacin del trabajo por el cliente. Tiempo de esperaSe refiere a mover el material ms de lo necesario, ya sea desde un proveedor o un almacn hacia el proceso, entre procesos e incluso dentro de un mismo proceso. Temporeramente localizar o mover materiales, gente, informacin o papel ms all de lo estrctamente necesario.Incluye archivar o ubicar cosas en lugares temporales.

Ejemplo: Largas distancias de transporte de material en proceso; Transporte ineficiente; Layout mal diseadoTransporteEs producir partes defectuosas o manejar materiales de manera inadecuada. Tambin incluye el desperdicio por volver a hacer un trabajo y prdidas de productividad asociadas con interrupciones en la continuidad del proceso. Afectan la capacidad del proceso, aaden costos y ponen en peligro la calidad del producto servicio final.

Ejemplo: Desperdicio, Retrabajo, Reemplazos en la produccin InspeccinRetrabajo y ScrapSe genera cuando a un producto o servicio se le hace ms trabajo del necesario, que no es parte normal del proceso y que el cliente no est dispuesto a pagar. Esta forma de desperdicio es la ms difcil de identificar y eliminar. Reducirlo implica eliminar elementos innecesarios del trabajo mismo. Ejemplo: Procesamiento innecesario o incorrecto, exceso de firmas en documento. Verificaciones de los trabajos de otros, multiples firmas de aprobacin.SobreprocesamientoSe define como cualquier movimiento que no es necesario para completar de manera adecuada una operacin actividad.. Cada vez que una persona se estira, inclina o gira, genera un desperdicio de movimiento, as como desplazarse para ir por material, herramientas, planos, formatos, copias, etc...(nota: tambin considerar movimientos no necesarios de las mquinas)

Ejemplo: Movimientos humanos que no son necesarios o generan sobre esfuerzo. Exceso de MovimientosEl Octavo Desperdicio: El Factor HumanoDesperdicio de TALENTONo dar participacin a la genteNo conocer los talentos de los compaerosNo administrar el conocimientoInaccin o DejadezNo dar un paso al frente o la milla extra, tomar las decisines oportunamente.Value Stream MappingTQM Six SigmaJIT (Kanban, Andon, One Piece Flow, Agility)Visual Workplace (Five S)SMED

TPMKaizen - Continuous ImprovementKaikaku- Radical ImprovementPoka YokeHoshinTheory of ConstraintsSystems TheoryEstas son algunas de las herramientas que podemos utilizar para atacar los 7 desperdicios y llevarnos al camino de la mejora continua KaizenToast KaizenA continuacion comparto un video muy interesante donde se nos demuestra que los 7 desperdicios pueden aplicarse en cualquier lado, incluso en nuestra propia cocina.

http://www.youtube.com/watch?v=3N89JJ991pE