UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURASU T HSANTA BARBARA, SANTA BARBARA

LICENCIADA SANDRA ELIZABETH LUCIO TORRES

MERCADOTECNIA II

ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER

IRMA EDINA GARCIA REYES201230050004

27 DE MARZO DE 2015.

INTRODUCCION

La presente es para dar a conocer las estrategias genricas de Porter, en qu consisten y cul es su importancia, debera de dar ejemplos de empresas locales que la utilicen pero dada la circunstancia que vivo en una zona rural muy lejos de la ciudad donde no existen expresas con estos perfiles dar ejemplos de grandes empresas que si lo aplican.

DESARROLLOLas estrategias genricas de Michael Porter son un conjunto deestrategias competitivas que buscan el desarrollo general de una empresa, propuestas por el profesor e investigador Michael Porter. Estas estrategias buscan especialmente obtener una ventaja competitiva para la empresa, ya sea a travs de un liderazgo en costos, una diferenciacin o un enfoque, as mismo para tomar conciencia que estas cinco fuerzas puede ayudar a una empresa a comprender la estructura del sector en el cual compite y elaborar una posicin que sea ms rentable y menos vulnerable a los ataques.

1.- Poder de negociacin de los Compradores o ClientesSi los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente ser menor al que la empresa estara dispuesta a aceptar. Adems, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarn su capacidad de negociacin ya que tienen ms posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder de negociacin a sus clientes.2.- Poder de negociacin de los Proveedores o VendedoresEl poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentracin, por las caractersticas de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados.Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: Tendencia del comprador a sustituir Evolucin de los precios relativos de sustitucin Los costes de cambio de comprador Percepcin del nivel de diferenciacin de productos Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercadoFacilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos que son ms propensos a la sustitucin, como los productos en lnea que pueden sustituir fcilmente a los productos materiales. Producto de calidad inferior La calidad de la depreciacin es aceptable moderadamente3.- Amenaza de nuevos competidores entrantesEste punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto ms fcil sea entrar mayor ser la amenaza. O sea que si se trata de montar un pequeo negocio ser muy fcil la entrada de nuevos competidores al mercado4.- Amenaza de productos sustitutosComo en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnolgicas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores: Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad del comprador. Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio. Disponibilidad de sustitutos cercanos. Suficientes proveedores.5.- Rivalidad entre los competidoresMs que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.Porter identific seis barreras de entradas que podran usarse para crearle a la organizacin una ventaja competitiva:1. Economas de escala.2. Diferenciacin del producto.3. Inversiones de capital.4. Desventaja en costos independientemente de la escala.5. Acceso a los canales de distribucin.6. Poltica gubernamental.7. Barreras a la entradaEl modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexin estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector en especfico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. Cada modelo es estructurado bajo la eficacia y eficiencia de las cinco fuerzas

Una vez planteados los objetivos y estrategias, el modelo requiere ser consolidado. Esto se hace construyendo barreras de entrada alrededor de alguna fortaleza de la corporacin. Por efecto de estos mecanismos de proteccin se pueden obtener beneficios que se reinvertiran en investigacin y desarrollo, con el objeto de mejorar los precios de sus productos frente al de sus competidores, o para invertir en otros negocios.

Porter identifico seis barreras de entrada que poda usarse para crearle a una corporacin una ventaja competitiva.

1 Economas de Escala: consiste en reducir costos al aumentar la produccin, tambin abarca extender el rubro de las actividades de la organizacin, ampliando la gama de sus productos a modo de crecer en forma horizontal.

2 Diferenciacin del Producto: La corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, creando dificultades a sus rivales para entrar, hacindoles realizar cuantiosas inversiones para reposicionar a la corporacin.

3 Inversiones de Capital: Fuertes recursos financieros garantizan a la organizacin una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos.

4 Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Las empresas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente, sea cual fuese Su tamao y sus econmicas de escala.

5 Acceso a los Canales de Distribucin: En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben hacer mayores esfuerzos para colocar sus productos, sacrificando sus precios y dejando mayor mrgenes de utilidad para el canal.

6 Poltica Gubernamental: pueden limitar o impedir la entrada de nuevos competidores con requisitos y normas legales, exigiendo mayor inversin en capitales o uso de sofisticadas tecnologas para la explotacin de recursos y posicionar sus productos, alertando tambin la llegada de nuevos contrincantes.

El xito de la estrategia depende de qu tan efectivamente esta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. Una competencia acelerada indica que ya no es posible esperar por la accin del competidor, sino anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad.

La competitividad de todos los componentes de un pas exige contar con un buen desempeo general en variables que miden la habilidad de las naciones de proveer altos niveles de prosperidad a sus ciudadanos, para ello se requieren polticas pblicas incluyentes que generen confianza a los actores internos y atraiga recursos de diversa ndole del exterior.

EMPRESAS QUE UTILIZAN LAS ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER

CATERPILLAR

Desde sus comienzos en 1925, la empresa Caterpillar ha ido creciendo hasta convertirse en el mayor fabricante del mundo de maquinaria de construccin y minera, motores de diesel y gas natural, y turbinas industriales de gas. La compaa, que figura entre las 50 primeras de la lista de Fortune, es tambin una importante proveedora de servicios, entre ellos, servicios financieros, de re manufactura, logstica y ferrocarril. Caterpillar, cuya sede est en Peoria, Illinois, es una compaa internacional de origen estadounidense, pero fabrica sus mquinas y motores en cada regin del mundo. Est presente en 50 pases, cuenta con ms de 100,000 empleados en todo el mundo y depende en gran parte del mercado internacional. En 2007, aproximadamente los dos tercios de los $45,000 millones de dlares en ventas de Caterpillar tuvieron lugar fuera de los Estados Unidos. Se exportaron productos delos Estados Unidos, por un valor de casi $12,700 millones de dlares

COLEMAN

Hace casi 100 aos un joven de gran espritu emprendedor y creativas ideas, comenz a fabricar lmparas en Wichita, Kansas. Su nombre es William C.COLEMAN. Su empresa y su saga cambiaron la vida de Amrica y del mundo con inventos increbles y creacin de equipos tiles. En la actualidad cuentan con amplia gama de productos. La lnea Coleman tiene un gran respaldo tecnolgico, cuentan con hieleras que mantienen fros los alimentos y bebidas hasta por cinco das, adems de lmparas, parrillas, inflables y termos. Todo inicio en 1900. El joven William C. Coleman, con el objetivo de obtener fondos y terminar el ltimo ao de la escuela de leyes, empez a vender lmparas, establecindose en lo que hoy es King Fisher, Oklahoma, USA. Como tena problemas de vista algunos compaeros tenan que leerle muchas veces los exmenes, hasta que encontr en el escaparate de una droguera en Alabama, una lmpara que cambio el curso de su vida, con esa luz brillante poda leer las pequeas letras impresas en un frasco de medicamentos. Las lmparas tenan quemadores y utilizaban gasolina, su luz era limpia, blanca y brillante. Coleman, con sus ahorros compro inventario y empez a vender lmparas a las tiendas que queran funcionar durante la noche. Pero el inicio no 8 FUE fcil, William Coleman utiliz todo su ingenio y habilidad comenz a vender servicios de iluminacin en lugar de lmpara, otorgando confianza a los clientes a travs de su contrato con la clusula "Sin luz, no hay pago". Con la implantacin de los sistemas elctricos en todo el pas, el volumen de mercado se perdi por lo que se busc la diversificacin de la produccin. Las estufas a gas se convirtieron en una nueva necesidad de los consumidores y en un nuevo negocio. El Enfoque. La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones deservir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura.

MCDONALDS

Es una cadena de restaurantes de comida rpida. Sus principales productos son las hamburguesas, sndwiches, patatas fritas, mens para el desayuno, refrescos, batidos, postres y, recientemente, ensaladas y fruta. En la mayora de los restaurantes se han incluido distintas reas con juegos para nios. Atiende aproximadamente a 47 millones de clientes al da.2En 1940, los hermanos Dick y Mac McDonald decidieron crear la empresa, introduciendo la comida rpida 8 aos despus. Pero su salto cualitativo fue en1955 con la primera franquicia, asumida por el ejecutivo Ray Kroc. A lo largo de los aos se ha ido extendiendo hasta ser uno de los restaurantes con mayor presencia en el mundo, convirtindose en un smbolo de Estados Unidos, la comida rpida, el capitalismo y la globalizacin. McDonalds es la cadena de comida rpida ms grande del mundo y provee una gran variedad de emparedados, bocadillos y otros productos. Esa presencia global indujo a la publicacin britnica The Economist elaborar el ndice Big Mac, que consiste en comparar el precio de una hamburguesa (la BigMac, la ms famosa de la cadena) en todos los pases donde lo venden y as establecer un parmetro comn de los costes de vida en cada pas y saber si las monedas estn sobrevaloradas con respecto al dlar estadounidense. Kentucky Fried Chicken Kentucky Fried Chicken (traducible al espaol como Pollo frito de Kentucky), ms conocido por sus siglas KFC, es una franquicia de restaurantes de comida rpida especializada en pollo frito, que pertenece al grupo Yum! Brands. El origen del grupo se remonta a 1939, cuando Harland D. Sanders comenz a preparar pollo crujiente en un restaurante de North Corbin (Kentucky) a partir de una receta con once especias y aromas.

ROLLS-ROYCE

Es un grupo de compaas, todas derivadas de la compaa Charles Stewart Rolls en 1906. Las compaas son: Rolls-Royce plc, de lejos la ms importante econmicamente, es una empresa de ingeniera britnica especializada en productos de turbina, particularmente motores de aviacin, pero recientemente ha aadido propulsores marinos y sistemas energticos a su catlogo, proveyendo un amplio rango de servicios y productos industriales, civiles y militares. Rolls-Royce Motor Cars Limited, un nuevo fabricante de automviles de lujo, propiedad de BMW, que empez las entregas de su primer modelo, el Phantom, en enero de 2003. Bentley Motors es la continuacin de la divisin original de automviles de Rolls-Royce. Desde 1998 la compaa es propiedad del Grupo Volkswagen. Los coches Bentley y Rolls-Royce han compartido muchas similitudes mecnicas desde la absorcin en 1931 de Bentley por Rolls- Royce, a menudo slo diferencindose en pequeos detalles como la parrilla del radiador. Desde 2003 a la compaa no se le ha vuelto a permitir construir coches llamados Rolls-Royce. Rolls-Royce tiene sobrenombres como, "Rolls", "Roller" o "Doble R", aunque en Derby (localidad donde se ubica la casa matriz de Rolls-Royce), la empresa es conocida como "Royces". El trmino "El Rolls-Royce de los x" es utilizado coloquialmente para describir algo que es lo mejor de su tipo; la empresa es muy estricta cuando se trata de defender el derecho de su nombre, en frases como sta. Un notable ejemplo es la demanda que oblig a cancelar la produccin del famoso Chevrolet Monte Carlo, debido a que en su eslogan publicitario nombraba la marca Rolls-Royce. Conclusin En conclusin podemos manifestar que las definiciones del liderazgo bajo costos, diferenciacin y enfoque nos sirve para cumplir nuestros objetivos, ya que es un factor muy importante en la actualidad ya que sirve como instrumento que permite lograr un objetivo que podemos considerar universal, es el desarrollo y la 11 mejora de las empresas trayendo a su vez una mejora en las condiciones de vida y de trabajo de la poblacin que est ntimamente relacionada con la renta econmica generada y con su distribucin.

CONCLUSIONES

1.- Las fuerzas competitivas revelan los impulsores de la competencia en un sector.

2.- Las cinco fuerzas competitivas revelan si un sector es verdaderamente atractivo y ayudan a los inversionistas a anticipar cambios positivos o negativos en la estructura de un sector antes de que se hagan evidentes.

3.- Las cinco fuerzas diferencian los problemas de corto plazo de los cambios estructurales y permiten a los inversionistas sacar ventaja del pesimismo u optimismo infundados.

4.- Si los ejecutivos como los inversionistas analizaran la competencia utilizando estas estrategias los mercados de capital serian una fuerza mucho ms eficaz para el xito de una empresa y para la prosperidad econmica.

5.- La comprensin de las fuerzas competitivas y sus causas revela los orgenes de la rentabilidad actual de un sector y brinda un marco para anticiparse a la competencia e influir en ella a largo plazo.

6.- Las fuerzas competitivas ms fuertes determinan la rentabilidad de un sector y se transforman en los elementos de la elaboracin de estrategias.