Taller de Habilidades Directivas

Taller de Habildiades Directivas

Martinez Allende Carlos

NOMBRE DEL ALUMNO:Lara Osorio Andrs Santiago

Table of Contents

Los valores como base rectora en el desarrollo humano3La tica y la responsabilidad social como pilar determinante en las organizaciones5A travs de que principios y acciones se pueden desarrollar y lograr un liderazgo con un enfoque humanista8Que actitudes y acciones se debe desarrollar para lograr una excelencia y Calidad total en el mbito empresarial11Que acciones se deben poner en prctica para lograr una motivacin con un enfoque humano14Conclusiones17Bibliografa18

Los valores como base rectora en el desarrollo humano

Incorporar valores en nuestro desarrollo nos permitir ser ms autnomos en nuestras elecciones como seres humanos, culturales y sociales. Los valores son la oportunidad de elegir vivir y desarrollarnos acorde a nuestro propsito existencial, profesional con rumbo propio, posibilitndonos un elenco de alternativas para vivir una vida plena, con sentido coherente con quines somos. Estos dirigen nuestros comportamientos y afectan a nuestra experiencia profesional y esfuerzo con nuestros retos personales, a la vez que con los resultados que aportamos a la organizacin.Hablar de valores en nuestros equipos de colaboradores es saber otorgar un peso diferente segn cada individuo en funcin de lo que decidimos priorizar o conceder cada uno, desde el aporte de resultados y satisfaccinEl acelerado avance cientfico y tecnolgico genera nuevas complejidades en las organizaciones y sistemas productivos, las cuales producen transformaciones en todos los mbitos y sectores de la sociedad, originando un cambio social y cultural irreversible. Costumbres arraigadas se debilitan, normas y modelos de conductas se transforman con relativa celeridad hacia nuevas relaciones sociales que es preciso afrontar con valores y actitudes que den respuesta al cambio orientndolo hacia el progreso humano. De lo anterior se deduce que la universidad tiene que formar un profesional con capacidad para enfrentar el reto de la poca contempornea, con conocimientos cientficos y tcnicos idneos, portador de valores humanos para un ptimo desempeo como miembro de la sociedad, con una proyeccin vivencial y laboral que combine las competencias laborales con las cualidades personales.La educacin en valores en la Educacin Superior debe encaminarse fundamentalmente a la formacin y al desarrollo de valores profesionales, entendidos stos como los valores humanos contextualizados y orientados hacia la profesin. Sus significados se relacionan con los requerimientos universales y los particulares de la profesin. Constituyen rasgos de la personalidad profesional y contribuyen a definir una concepcin integral del ejercicio de la profesin.La educacin en valores en la formacin profesional es el proceso de humanizar e intencionar lo social de la profesin en las competencias profesionales. Significa desarrollar la personalidad profesional integral, mediante la modelacin del ejercicio profesional en el proceso docente y en toda la vida universitaria para el desarrollo de los futuros modos de actuacin profesionales.Para ello el modelo o aspiracin de competencias y actitudes profesionales debe estar definido y debe tener un carcter pluridimensional, que abarca las siguientes dimensiones a desarrollar: intelectual, tcnica, tica, esttica, poltica y otras segn la profesin, y de otros factores a considerar.Algunas de las razones que justifican la educacin en valores en la formacin profesional son: La imagen que de la ciencia y de la tecnologa existe en los futuros profesionales, que vara segn las concepciones y paradigmas con que se interpreten y comprendan dichos procesos, producto de los contenidos de la carrera: conocimientos, enfoques, habilidades, relaciones, comportamientos de los docentes, estilos y maneras de determinar y solucionar problemas de la vida universitaria en general. La adaptacin de los diseos curriculares de las carreras a los cambios cientfico-tecnolgicos y sociales, y su reflejo en los objetos y de los modos de actuacin de los futuros profesionales.

La tica y la responsabilidad social como pilar determinante en las organizaciones

Toda empresa funciona como parte de un sistema interactivo de relaciones con los individuos y los grupos de la sociedad.tica empresarial son los principios y normas que determina la conducta aceptable en las empresas.Responsabilidad social es la obligacin que tiene una empresa de optimizar su impacto positivo y minimizar su efecto negativo en la sociedad. Funcin de la tica en las empresasGenera confianza entre los individuos en las relaciones empresariales, lo cual valida y promueve la buena fe en dichas relaciones.Mejoramiento del comportamiento tico en las empresasEste se da mediante los cdigos de tica de las empresas que estos no son ms que reglas y normas formalizadas en que se describe que espera una compaa de sus empleados. Cuestiones de responsabilidad social: estas han constituido una fuerte preocupacin para muchas empresas de diversos pases del mundo. Desde el siglo XVII, los administradores de empresas han considerado entre sus prcticas administrativas el realizar donaciones a diferentes instituciones sociales estas se clasifican en responsabilidad social tradicional y nueva responsabilidad social.Responsabilidad social tradicional:En esta la empresa invierte en un programa aparte, no relacionado con el giro de la empresa - se realiza en su gran mayora a travs de donativos- la empresa diversifica los donativos en diferentes actividades socialesNueva responsabilidad social:En esta la empresa integra los conceptos de responsabilidad social a la plantacin estratgica de la misma.- generalmente se ve reflejada desde su definicin de misin - es fundamento del desarrollo de un cdigo de tica para la organizacin.Se cree firmemente que las personas pueden alterar la tica existente en las empresas y por ende la percepcin de la misma, pero, en realidad, son las personas quienes deben ajustarse a los cdigos de tica predominante de la organizacin que los contrata y los cuales no les han de ser ajenos porque, es obvio, que se han de sentir identificadas con ella si mostraron inters por ingresar en esa organizacin en particular. Los empleados o colaboradores poseen su propia visin del mundo, expectativas y valores, pero estos elementos han de tender a coincidir con los que posee el ambiente laboral si se desea trabajar en armona y por un bien comn, por tanto, no puede imaginarse que sern los colaboradores quienes marcarn la pauta en relacin a las expresiones ticas de la empresa, pues es sta la que debe establecer la lnea a seguir y procurar que se siga a cabalidad.Las expresiones ticas de la empresa dependern de los valores que sta posea y manifieste, si tales valores son contrarios a los que el colaborador posee le ser prcticamente imposible ajustarse a los aspectos ticos esperados, por lo tanto, ser responsabilidad de la empresa comprobar la coincidencia de valores y expectativas de sus candidatos antes de la contratacin y ser responsabilidad de los aspirantes determinar si los mismos se ajustan a los propios y por lo tanto pueden ser respetados y modelados sin que ello genere conflictos de ninguna ndole. Para ello existe la coestima.El otro aspecto es que las empresas no se crean para beneficiar a la sociedad, o por lo menos no las mercantiles, por lo tanto la "responsabilidad social" tampoco ha de ser vista como una obligacin ni como parte del cdigo de tica de las empresas. La responsabilidad social surge de la evolucin del pensamiento humano y con el la aceptacin de que todos estamos interconectados y relacionados y que, por lo tanto, no hay nada que se realice, ninguna accin independiente, que no afecte al colectivo.Una vez que se llega a ese nivel de conciencia las actividades que se realizan en una empresa estn orientadas a generar utilidad econmica y de impacto social a travs del bienestar de sus trabajadores y los aportes que, de manera voluntaria ofrezca a la comunidad. Pero la verdadera "responsabilidad social" no se decreta ni se impone, tales acciones lo que originan son desviaciones en el concepto y su ejecucin.Obligar a travs de una norma a realizar actividades de apoyo a las comunidades, al deporte, expresiones culturales y/o educativas, la generacin de becas o ayudas, no puede considerarse como una genuina expresin de responsabilidad social, es simplemente el cumplimiento de la exigencia legislativa, de la accin impositiva de la ley cuyo irrespeto generar sanciones. Hacerlo porque la ley lo exige es como quien siendo padre cuida a su hijo porque as lo expresa el cdigo civil y no porque entiende percibe y comprende que el xito y el bienestar de su progenitor es tambin el suyo.La empresa mostrar una verdadera madurez organizacional cuando, independientemente de la norma, procure expresiones que faciliten el desarrollo, esparcimiento, crecimiento y bienestar de quienes hacen vida laboral en ella y de aquellos que estn presentes en su entorno inmediato y ms all.No es lo mismo mantener un parque porque con ello se cumple con la norma y las erogaciones que ello suscite puedan ser deducidas de impuesto. Si se quiere sembrar un rbol, cuidar un espacio, otorgar una beca, ha de hacerse porque el impacto que ello generar contribuir a poseer una sociedad ms justa, evolucionada, equilibrada y plena. Porque con ello se construir el futuro. No porque la ley obliga a ello.As mismo la responsabilidad social no necesariamente mostrar una conducta tica implcita, pues hay empresas cuyo ejercicio o actividad pueden apreciarse como no ticos (aquellas cuyo desecho atenta contra el ambiente, la moral y las buenas costumbres o la salud) y sin embargo el aporte que transfieren a la sociedad es de alto impacto, y lo mismo ocurre a la inversa.A travs de que principios y acciones se pueden desarrollar y lograr un liderazgo con un enfoque humanista

El liderazgo humanista parte de un principio claro: la empresa es una comunidad de personas. La empresa gira en torno a la realidad persona. La empresa laconstituyen, fundamentalmente, personas. El liderazgo se ejerce desde la persona y va dirigido hacia las personas. Este principio tan sencillo de explicitar y tan complicado de llevar a la prctica es el que fundamenta el liderazgo humanista. La raz de la empresa son las personas que la integran. El liderazgo humanista est fundamentado en la persona. Spaemann7 seala una definicin de persona muy reveladora porque resalta lo comn en todas las personas y, al mismo tiempo, lo particular que hay en cada una. Afirma Spaemann: Ser persona es realizar la esencia humana con total novedad. Entre lo comn y lo particular, est la realizacin, el cmo se constituye la persona. La empresa en su manera de proceder, tambin, se hace de una manera determinada. Un anlisis detallado, desde la empresa, de cmo se realiza la actividad, nos indica el modelo antropolgico de la misma.La empresa es una realidad humana, creada por el hombre y para el desarrollo de los hombres sea una comunidad, una sociedad o un pas. Anunciado el principio se analizar, a continuacin, las caractersticas y procedimientos del liderazgo humanista.De hecho, se presenta la prctica de un liderazgo humanista en cinco caractersticas y en siete claves para su concrecin.El liderazgo humanista: cinco caractersticasLa primera caracterstica tiene en cuenta que el liderazgo lo ejercen personas, de carne y hueso. La creencia de que los lderes son personas fuera de lo normal es errnea. Al contrario, los lderes son personas, absolutamente, normales. En todo caso,hacen su trabajo de una manera extra- ordinaria, es decir, en su trabajo se salen de lo habitual. La posibilidad de ejercer el liderazgo entra dentro de las capacidades del ser persona. Cualquier persona por el hecho de serlo tiene la potencialidad de convertirse en lder. Como sealan Kouzes y Posner8 la gente normal ordinary people pueden llegar a ser lderes. Y argumentan su posicin porque entienden que el liderazgo es un conjunto de prcticas observables y que se pueden aprender. Si se entiende que el liderazgo es, tambin, un proceso susceptible de aprendizaje, se pone al alcance de aquellas personas que sientan la vocacin o con la fuerza de voluntad suficiente para llegar a ser lderes.Los buenos lderes conocen sus cualidades como personas, por tanto, tienen un alto grado de autoconocimiento. Goleman, Boyatzis y McKee refirindose al resonant leadership, al liderazgo que genera resonancia dentro de la empresa desde la inteligencia emocional, concretan el autoconocimiento en cuatro propiedades. La primera, como self-awarenes (autoconciencia); la segunda, es el self-managment (autogestin o autodireccin); el tercer dominio es el autoconocimiento que implica social awareness o empathy (empata) y la cuarta caracterstica, es relationship management (la gestin/ direccin relacional). Bennis lo define de una manera ms directa, los lderes se conocen a s mismos. Comprenden bien sus debilidades y fortalezas. En su accin directiva ponen en funcionamiento sus fortalezas y buscan en otras personas o en equipos el complemento para sus limitaciones. De hecho, se rodean de personas que cubren sus limitaciones. La segunda particularidad del liderazgo humanista es la capacidad de ensear a los dems. El lder humanista es pedagogo, educa a los dems. La metodologa que emplea es doble. Por un lado, la ms elocuente: el ejemplo. La importancia de los hechos, de los comportamientos por encima de las palabras aunque stas no sean desdeables. El liderazgo humanista se ejerce desde el ejemplo constante y diario. El ejemplo, a corto y largo, genera credibilidad y confianza, aspectos fundamentales para que los dems aprecien el valor de las acciones humanas.La tercera cualidad es su capacidad para ilusionar a la gente. Se podra hablar de motivacin vinculada al liderazgo y, en este sentido, la aportacin de Cardona me parece muy acertada y sugerente porque establece un paralelismo entre motivacin y liderazgo. Como han escrito, recientemente, Boyatzis, Mckee y Goleman despertar, de nuevo, la pasin por el trabajo es, sin duda, importante. Pero para el liderazgo humanista hay un reto mayor: dotar de sentido al trabajo de los dems. El liderazgo humanista procura sentido al trabajo de las personas en la empresa. La definicin de lder de Prez-Lpez es la del lder humanista: Cuando un hombre de empresa no es capaz de mover a su gente ms que a travs de motivos econmicos, es tan mal profesional como el mdico que es incapaz de otra cosa que no sea atacar los sntomas que el enfermo le dice que tiene.La cuarta caracterstica es su capacidad de cambio. El liderazgo sea humanista viene asociado con el cambio. Liderazgo y cambio son realidades, intrnsecamente, unidas. El liderazgo lleva en s el cambio. Tiene explicacin antropolgica. El hombre es strictu sensu un ser dinmico, en constante movimiento. El hombre o mujer de empresa por su misma actividad, es dinmico. La ausencia de dinamismo en cualquier persona lleva a cierto anquilosamiento. Evidentemente, el movimiento tiene que ser con sentido o en una direccin. As, se ejerce la libertad condicin especficamente humana. El cambio es, pues, inherente a la condicin humana. Se cambia para avanzarse, mejorar para, ir hacia delante, para crecer.Finalmente, la quinta cualidad es que el lder humanista se sabe prescindible. Llegado el momento trabaja por su prescindibilidad. Es persona, por tanto, se sabe prescindible. Prepara a fondo a aquella persona o personas que puedan relevarle. Su sentido de la responsabilidad le lleva a actuar de este modo.Que actitudes y acciones se debe desarrollar para lograr una excelencia y Calidad total en el mbito empresarial

La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente.La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales.Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:

Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel. Mejora la relacin del recurso humano con la direccin. Reduce los costos aumentando la productividad.

La excelencia empresarial es organizar, gestionar y hacer todo bien a la primera, SIEMPRE Y TODOS, en todos los mbitos de la organizacin, logrando resultados integrales excelentes planificados. Para qu sirve un sistema de excelencia empresarial? Para organizar y dirigir TODAS las reas hacia la excelencia. Para evaluar regularmente la excelencia de la organizacin. Para adoptar estrategias y acciones de mejora continua.Para la mejora continua de la EFICACIA de la organizacin (entendiendo la eficacia como la capacidad de adaptarse anticipadamente a los cambios del entorno para lograr RESULTADOS EXCELENTES que den satisfaccin a todos los implicados con la organizacin). Cmo se puede lograr la excelencia empresarial?La excelencia empresarial no se improvisa, se organiza a travs de un modelo contrastado y reconocido: el Modelo EFQM.La filosofa de la excelencia empresarial consiste en conseguir unos resultados excelentes, en relacin con los resultados clave de la organizacin, los resultados en sus clientes, los resultados en sus personas y los resultados en la sociedad. Estos se logran a travs de un liderazgo que dirija e impulse la poltica y estrategia, las personas de la organizacin, las alianzas y los recursos y los procesos. Los fundamentos de la excelencia empresarial son los siguientes:Orientacin al cliente:Se evala la satisfaccin del cliente, se ponen en relacin los objetivos con las necesidades y expectativas del cliente y se investigan cuestiones de fidelizacin.Liderazgo o coherencia en los Objetivos:Se definen Visin y Misin y se alinean la poltica, las personas y los procesos. Existe un Modelo de Liderazgo.Gestin por procesos y hechos:Se definen los procesos para alcanzar los resultados deseados y se utilizan datos e informacin comparativos para establecer objetivos ambiciosos.Desarrollo e implicacin de las personas:Las personas aceptan la propiedad y la responsabilidad para resolver problemas.Aprendizaje, Innovacin y Mejora continuos:Se identifica y acta sobre las oportunidades de mejora y se extienden e integran las innovaciones y mejoras de xito.Desarrollo de Alianzas:Existe un proceso de seleccin y gestin de proveedores y se reconocen las mejoras y los logros de los proveedores y se han identificado los parteners externos clave.

Responsabilidad Social:Se comprenden y se cumplen los requisitos legales y normativos, existe una implicacin activa en la sociedad y las expectativas de la sociedad se miden y se acta sobre ellas.

Que acciones se deben poner en prctica para lograr una motivacin con un enfoque humano

La perspectiva humanista, sobre la motivacin, se desprende de los planteamientos de Maslow, en el sentido de que dicho proceso se relaciona con las necesidades humanas; segn lo cual la necesidad es lo que mueve al sujeto hacia determinada conducta y que algunas necesidades son ms imperiosas y por ende deben satisfacerse primero. En otras palabras, de acuerdo con la perspectiva humanista, las necesidades son el desencadenante de la motivacin y lo que conduce al sujeto a la accin. Segn esto, en ausencia de necesidad no tendra ocasin la motivacin. Claro est que, para los humanistas, difcilmente un ser humano puede satisfacer completamente sus necesidades y, adems, las necesidades establecen una jerarqua en las necesidades tienden a hacerse ms complejas de satisfacer.Es lo que sugiere Maslow cuando propone su jerarqua de necesidades humanas, segn la cual las necesidades humanas deben atenderse de acuerdo con la siguiente secuencia:

1. Necesidades fisiolgicas2. Necesidades de seguridad 3.Necesidades de amor y pertenencia4. Necesidades de estima 5. Necesidades de autorrealizacin

Por ejemplo, segn el punto de vista de Maslow, los individuos primero deben atender su necesidad de alimentacin antes que su necesidad de logros.

Jerarqua de necesidades de Maslow. (Tomado de Santrock, p. 416)La idea de que las necesidades humanas tienen un orden jerrquico es bastante atractiva. La teora de Maslow estimula la discusin sobre el orden de los motivos en la vida de los estudiantes y los maestros. Sin embargo, no todos estn de acuerdo con el orden que plantea este autor. Por ejemplo, para algunos estudiantes las necesidades cognoscitivas pueden ser ms fundamentales que las de estima. Otros alumnos podran cubrir sus necesidades cognoscitivas, incluso si no han vivido el amor y la pertenencia. En tercer lugar se encuentra la perspectiva cognoscitiva, segn la cual son los pensamientos y los razonamientos lo que determinan la motivacin. Para esta perspectiva, la importancia de los incentivos es secundaria a la eleccin que racionalmente realiza el sujeto.Para ilustrar la discusin basta con llamar la atencin sobre la conducta moral. Una conducta que el sujeto considere impropia o inmoral, puede ser evadida y rechazada aun en presencia de un muy generoso estmulo. Cuntas personas han rechazado la posibilidad de ganar mucho dinero cuando ello significa poner en peligro la integridad de otras personas o los mismos principios morales.De este modo, mientras la perspectiva conductista considera que la motivacin de los sujetos es consecuencia de los incentivos externos, los cognoscitivistas consideran que no se le debe dar tanta importancia a ese tipo de "presiones". La perspectiva cognoscitiva considera que la motivacin deviene de la comprensin del individuo del valor de la accin que ha de desarrollar. Por ejemplo, muchos estudiantes no se sienten motivados hacia las matemticas, porque para ellos no es claro el modo como les puede ayudar en la vida la raz cuadrada, los casos de factorizacin o la teora de conjuntos. En cambio, el mismo estudiante puede sentirse muy motivado hacia las clases de informtica porque reconoce en ellas una opcin de diversin, de comunicacin con los amigos y de informacin sobre aspectos que son de su inters.Finalmente se encuentra la perspectiva social de la motivacin. Segn esta perspectiva la motivacin encuentra su razn de ser en la necesidad de afiliacin y relacin con los dems. La evidencia es que en la mayora de los casos las personas prefieren asistir a eventos en los que se encontrar rodeado de otras personas que quedarse en la casa descansando, sin ms actividad que esa. Aun cuando las condiciones no lo permiten, el sujeto busca alternativas que lo mantengan conectado a los dems: usan el telfono o la internet, ven la televisin o leen un libro.La afiliacin y la relacin social estn determinada por unos mediadores, tales como el lenguaje, el vestuario, las prcticas cotidianas y el mismo estatus. De tal manera que, el sujeto, al estar enfrentado permanentemente a su necesidad de vnculo y relacin con sus semejantes se ve motivado (movido) a actuar en diferentes espacios y quehaceres y as garantizar esas relaciones que requiere. Esto explicara por qu algunas prcticas escolares, como la educacin fsica y el recreo, donde se privilegia la relacin social, son vvidas por los estudiantes con mayor motivacin.Conclusiones

La comunicacin en una organizacin es de gran importancia, ya que gracias a sta el trabajo en equipo es ms eficiente, ayuda a tener un armonioso ambiente laboral donde los malentendidos disminuyen y se logran mejores resultados dentro de las diferentes reas. En consecuencia, se tiene una alta productividad en las mismas, lo que se resume en una organizacin fuerte, slida y en crecimiento.La actividad humana se desarrolla a travs de la comunicacin, al relacionarnos con los individuos o grupos que nos rodean. En la medida en que las organizaciones y las relaciones entre ellas se han hecho complejas, los medios de comunicacin han evolucionado para adecuarse al nivel de avance y dificultad de estas relaciones."La comunicacin propicia la coordinacin de actividades entre los individuos que participan en las mismas, y posibilita el alcance de metas fijas." En la actividad laboral, de acuerdo con las investigaciones, el 80% de los empleados que fallan lo hace porque no sabe relacionarse con sus compaeros. Gracias a la comunicacin, los individuos que integran la organizacin logran entender su papel dentro de ella, y as ofrecen mejores resultados respecto a su actividad.

Bibliografa

http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/25-tipos-de-organigramas/#ixzz2sCoZrkEi.

http://www.gestiopolis.com

http://revistalabarra.com

Estrategias de NegociosAlberto Montoya Palacios.Editorial Norma.

Los Negocios logicos en el cambioOctavio avila montes de oca Editorial express2da edicion revisada ao 2005269 paginas

Administracion de NegociosVirgilio Torres MoralesEditorial grupo patria1ra edicion 2011271 paginas.

Lara Osorio Andrs Santiago Grupo 4RV45