TALENTO_HUMANO-08.04.2013.doc

Gestión del Talento Humano

GESTION DEL TALENTO HUMANO

La gestión del talento es una de las áreas que ha experimentado cambios y transformaciones en los últimos años. En la actualidad la visión del área es totalmente diferente de su configuración tradicional, cuando recibía el nombre de administración de recursos humanos (AHR).

La gestión del talento humano ha sido la responsable de la excelencia de organizaciones exitosos y del aporte de capital intelectual que simboliza, más que todo, la importancia del factor humano en plena era de la información.

Ante la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el gran efecto de cambio y el intenso movimiento en búsqueda de la calidad y la productividad , se comprueba de manera elocuente en la mayoría de las organizaciones que la gran diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas, se deriva de las personas que laboran en ellas, La personas mantienen y conservan el statu quo existente y son-solo ellas-las que generan y fortalecen la innovación y el futuro de las organizaciones . Las personas producen, venden, atienden al cliente, toman decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan, gerencia y llevan los negocios de las empresas. Incluso dirigen a otras personas, ya que no pueden existir organizaciones sin personas. En lo fundamental, las organizaciones están constituidas por conjuntos de personas. Al hablar de organizaciones, es necesario hablar de las personas que las representan, que las vivifican y les dan personalidad propia. La manera como las personas se comportan, deciden, actúan, trabajan, ejecutan, mejoran sus actividades, cuidan los clientes y asumen los negocios de las empresa varia ampliamente, y esa variación depende en gran parte de las políticas y directrices de las organizaciones respecto de cómo manejar a las personas en sus actividades. Hasta hace poco tiempo en muchas organizaciones se hablaba de Relaciones Industriales: visión burocratizada que viene desde el final de la revolución industrial, y alcanzo su auge en la década de 1950. En otras organizaciones se hablaba de administración de recursos humanos, visión más dinámica que predomino hasta 1990. En otras organizaciones más sofisticadas, se habla ahora de administración de personas o administración del talento humano, enfoque tiende a personalizar y ver a los trabajadores como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales. No obstante, la tendencia actual vas más allá. Administrar con las personas significa conducir la organización junto con los colaboradores y socios internos que mas entienden de ella y de su futuro. Un enfoque que ya no mira a las personas como recursos organizacionales, objetos serviles o menos sujetos pasivos del proceso, sino fundamentalmente como sujetos activos que provocan las decisiones, emprenden las acciones y crean la innovación en las organizaciones. Aun mas, las considera agentes proactivos dotados de puntos de vista propios y, sobre todo, de inteligencia, la mayor y más sofisticada de las habilidades humanas. En esta transición, se denominara gestión del talento humano a las nuevas tenencias que surgen en la ARH.

El mundo cambia con rapidez increíble y con intensidad cada vez mayor. Aunque el cambio siempre ha existido en la historia de la humanidad, no había tenido la magnitud ni la rapidez de hoy. Varios factores han contribuido a este fenómeno: los cambios económicos, tecnológicos, sociales, culturales, jurídicos, políticos, demográficos y ecológicos que actúan de manera conjunta y sistémica


en un campo dinámico de fuerzas para producir resultados inimaginables, que originan imprevisibilidad e incertidumbre en las organizaciones.

Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área ha cambiado. En muchas organizaciones, la denominación de Administración de Recursos Humano (ARH) esta sustituyéndose por gestión del talento humano, gestión de socios o de colaboradores, gestión del capital humano, administración del capital intelectual e incluso gestión de personas. Para facilitar la exposición, se mantendrá la denominación, RH. En esta primera parte se tendrá la oportunidad de estudiar los cambios que están ocurriendo en las organizaciones exitosas y en sus áreas RH.

El termino RH como gestión de personas o gestión del talento humano, puede tener 3 significados diferentes:

1. RH como función o departamento: unidad operativa que funciona como órgano de accesoria (staff), es decir como elemento prestador de servicios en las áreas de reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración, comunicación, higiene y seguridad laboral, beneficios, etc.

2. RH como practicas de recursos humanos: se refiere a como ejecuta la organización sus operaciones de reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración, beneficios, comunicación, higiene y seguridad industrial.

3. RH como profesión: se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo completo en cargos directamente relacionados con recursos humanos: seleccionadores, entrenadores, administradores de salarios y beneficios, ingenieros de seguridad, médicos.


CAPITULO I

INTRODUCCION A LA MODERNA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

INDICADORES DE LOGRO

OBJETIVO Definir la gestión del talento humano y sus características fundamentales Describir el contexto en que funciona Comprender los procesos que involucra Entender los objetivos de la gestión del talento humano Evaluar lo que están haciendo las empresas exitosaso

CONTEXTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO:Está conformada por las personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito. Separar el trabajo de la existencia de las personas es muy difícil. Es difícil establecer una separación entre el comportamiento de las personas y el de las organizaciones. Estas operan a través de las personas que forman parte de ellas, que decidan y actúan en su nombre, para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se ha empleado diversos términos. Las organizaciones presentan variedad increíble, pueden ser industrias, comercios, bancos, entidades financiera, hospitales, etc. Pueden ser medianas o pequeñas, públicas o privadas, casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las organizaciones.

CONCEPTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO:Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional, la tecnología, los procesos internos.Están ampliando su visión y actuación estratégica. Todo proceso productivo se realiza con la participación conjunta de diversos socios, los proveedores contribuyen con materias primas, insumos básicos, servicios y tecnología, los accionistas e inversionistas contribuyen con el capital que constituye el aporte financiero para adquirir recursos.

Personas: ¿Recursos o socias de la organización?

Colaboradores agrupados en equipos.Metas negociadas y compartidas.Preocupación por los resultados.Atención y satisfacción del cliente.Vinculación a la misión y a la visión.Interdependencia entre colegas y equipo.Participación y compromiso.Énfasis en la ética y la responsabilidad.Proveedores de actividades.Énfasis en el conocimiento.Inteligencia y talento.

Empleados aislados en los cargos.Horario establecido con rigidez.Preocupación por las normas y reglas.Subordinación al Jefe.Fidelidad a la organización.Dependencia de la jefatura.Alineación en relación con la organización.Énfasis en la especialización.Ejecutoras de tareas.Énfasis en las destrezas manuales.Mano de obra.

Personas como recursos Personas como socias


OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO:Las personas constituyen el principal activo de la organización, de ahí la necesidad de que esta sea más consciente y este más atenta de los empleados, las organizaciones exitosas pueden crecer, superar, mantenerse si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados, la gestión del talento humano es la función que permite la colaboración eficaz de las personas que quiere decir de los trabajadores en todo ámbito, los objetivos de la gestión son diversos. La ARH debe contribuir a la eficacia a través de los siguientes medios:

1.- Ayuda a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.2.- Proporcionar competitividad a la organización.3.- Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados 4.- Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los trabajadores.5.- Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.6.- Administrar el cambio.7.- Establecer políticas éticas y desarrollar comportamiento socialmente responsable.

PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO:La moderna gestión del talento humano implica varias actividades, como descripción y análisis de cargo, planeación de RH, reclutamiento, selección, orientación y motivación de las personas, evaluación de desempeño, remuneración, entrenamiento y desarrollo, etc.

Los seis procesos de gestión del talento humano:

Bases de datos.Sistemas

de información gerencial.

Disciplina.Higiene,

seguridad y calidad de vida.

Relaciones con los sindicatos.

Entrenamiento.Programas de

cambio.Comunicación.

Remuneración.Beneficios y

servicios.

Diseño de cargos.

Evaluación del desempeño.

ReclutamientoSelección

Gestión del talento humano

Admisión de personas

Aplicación de personas

Compensación de personas

Desarrollo de personas

Mantenimientode personas

Monitoreo de personas


ESTRUCTURA DEL ORGANO DE GESTION DEL TALENTO HUMANO:Órganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de departamentalización funcional que predominaba en las empresas, es la especialización de cada órgano y la cooperación intradepartamental.

Modelo de diagnóstico de RH.

ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LINEA Y FUNCION DE ASESORIA (STAFF):Se dice que quien debe administrar las personas es el propio gerente o supervisor, el cual están subordinadas, el tiene la responsabilidad lineal y directa de la conducción de sus subordinados por esta razón existe el principio de unidad de mando cada persona debe tener uno y solo un gerente, quiere decir que cada gerente es el jefe único y exclusivos de sus subordinados. Principales procesos de gestión del talento humano.

Influencias ambientales externas

Leyes y reglamentosSindicatosCondiciones económicasCompetitividadCondiciones sociales y culturales

Influencias ambientales internas

Misión organizacionalVisión, objetivos y estrategiaCultura organizacionalNaturaleza de las tareasEstilo de liderazgo

Admisión de personas


Aplicación de personas

Diseño de cargosEvaluación del

desempeño

Compensación de personas

RemuneraciónBeneficios y

servicios

Desarrollo de personas

EntrenamientoPrograma de

cambioComunicación

Mantenimientode personas

DisciplinaHigiene,

seguridad y calidad de vida.

Relaciones con los sindicatos

Monitoreo de personas

Bases de datosSistemas de

información gerencial

Resultados finales deseables

Prácticas éticas y socialmente responsables

Productos y servicios competitivos

y de alta calidad

Calidad de vidaen el trabajo

Quién debe trabajar en la organización:Reclutamiento de personalSelección de personal

Gestión moderna de

personas

Admisiónde personas

Aplicaciónde personas

Compensaciónde las personas

Desarrollode las personas

Retenciónde personas

Monitoreode personas

Qué deberán hacer las personas:Diseño de cargosEvaluación del desempeño

Cómo compensar a las personas:Compensación y remuneraciónBeneficios y servicios

Cómo desarrollar a las personas:Capacitación y desarrolloProgramas de cambiosProgramas de comunicación

Cómo retener a las personas en el trabajo:Capacitación y desarrolloProgramas de cambioProgramas de comunicación

Cómo saber lo que hacen y lo que son:Sistemas de información gerencialBases de datos


RESUMEN Las personas constituyen el más importante activo de las organizaciones. El contexto de la gestión del talento humano está representado por la estrecha interdependencia de las organizaciones y las personas. Tanto las organizaciones como las personas cambian mucho. La relación entre ambas antes considerada conflictiva, hoy se basa en la solución del tipo ganar-ganar cada una de las partes tiene sus objetivos: objetivos organizacionales y objetivos individuales. La gestión el talento humano depende de la mentalidad predominante en la organización. En la actualidad, las organizaciones ampliaron el concepto de sociedad para incluir a los empleados, que son tratados como socios. Cada socio está dispuesto a invertir sus discursos en la organización, en la medida que obtenga retornos apropiados. Así las personas dejaron de considerarse recursos (humanos) para ser tratadas como socias. Los objetivos de la gestión del talento humano o ARH pasaron a ser estratégicos y sus procesos son: admitir, aplicar, compensar, retener, desarrollar y monitorear personas. Sin embargo, la ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff, lo cual exige que los especialistas en RH y los gerentes de línea la compartan.

AUTOEVALUACION INFORMATIVA

1. Defina los 3 significados del término RH.2. Cuál es el contexto de la gestión del talento humano.3. Explique los procesos de admitir personas.4. Explique procesos de aplicar personas.5. Explique proceso de compensar personas.6. Que significa tratar a las personas como recursos o como socias.7. De dos definiciones de gestión del talento humano.8. Cuáles son las principales especialidades de la ARH.9. Explique el proceso de monitorear a las personas.10. Cuáles son los principales objetivos de la gestión del talento humano.

ACTIVIDADES

1. Desde su entorno empresarial elabore un diagnostico de la gestión del Talento Humano (Caso empresarial).

BIBLIOGRAFIA

- Idalberto Chiavenato. Recursos humanos, editora Atlas 1997- Idalberto Chiavenato. A corrida para o emprego sao paulo 1997- Gary dessler, management, leading people and organitations 1998- Fortune Americas Largest Corporations 1998- Adaptado Luis R. Gomez Mejia 1995 - George T. milcovich y Jhon W. Boudreau.


CAPITULO II

GESTION DEL TALENTO HUMANO EN UN AMBIENTE DINÁMICO Y COMPETITIVO


OBJETIVO

Describir las características predominantes en las eras de la industrialización clásica, la industrialización neoclásica y la era de la información

Describir las soluciones encontradas para administrar las personas en las organizaciones durante estas tres eras

Definir las características de las gestión del talento humano en las organizaciones exitosas Comprender como se administran los talentos y el capital intelectual en las organizaciones

modernas.

CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN EL ESCENARIO MUNDIAL:Ocurren divisiones de la actividad laboral del ser humano. Quien trabaja para quien, quien hace la guerra para quien, quien es el esclavo de quien, quien es el denominador, quien es el jefe, y aspectos así que demuestren que el trabajo a sido desempeñado en múltiples formas y diferentes tipos y usos.

En el siglo XX hubo grandes cambios y transformaciones que influyeron mucho en la organizaciones en su administración y en su comportamiento, se puede definir como el siglo de la burocracias o el siglo de las fabricas a pesar del cambio acelerado de la ultima décadas, sin embargo estos cambios que surgieron este siglo marcaron la manera de administrar a las persona.

CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN LA FUNCIÓN DE RH:Las tres eras del siglo XX:

1. Industrialización clásica2. Neoclásica3. Información

Estos aportaron diversos enfoques sobre cómo tratar a las personas en las organizaciones. El RH atravesó tres etapas distintas:

1. Relaciones industriales2. Recursos Humanos 3. Gestión con personas

Cada enfoque se ajusta a los esquemas de su época y las necesidades de las organizaciones.

DESAFIOS DEL TERCER MILENIO:Apunta a cambios cada vez mas acelerados e intensos en el ambiente, en las organizaciones y en las personas, el mundo moderno se caracteriza por tendencias que incluyen globalización , tecnología, información, conocimiento, servicio, énfasis en el cliente, calidad, productividad y competitividad, todas estas tendencias afectan y afectaran siempre la manera como las organizaciones utilizan a las personas.


Desafíos del tercer milenio.

NUEVOS PAPELES DE LA FUNCIÓN DE RH:El RH atraviesa profundos cambios. Las funciones asumidas por los profesionales de RH son múltiples, puesto que deben desempeñar papeles operacionales y con simultaneidad estratégico, en consecuencia necesitan ser vigilantes y socios al mismo tiempo. El área RH debe focalizar no solo las actividades o el trabajo por realizar, sino también las metas y los resultados para establecer los papeles y las actividades de los socios de la organización.

ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO Y DEL CAPITAL INTELECTUAL:En la era de la información que actualmente estamos aprendiendo a vivir, los cambios que ocurren en las empresas no son solo estructurales si no también cambios culturales y de comportamiento que transforman la función de las personas que participan en ellos. Todos estos cambios no pueden pasar inadvertidos para la ARH, además están ocurriendo en el área de ARH y provocando una profunda transformación en las características del área. La ARH esta desplazándose con rapidez del antiguo contexto industrial clásico y neoclásico. Que provoco el movimiento de relaciones industriales que sirvió para situarse a un nuevo contexto que será su futuro nicho de operaciones.

De todo esto los gerentes pasan a asumir nuevas habilidades conceptuales y técnicas, desarrollar habilidades humanas para tratar con sus equipos de trabajo.

RESUMEN La ARH es una de las áreas más afectadas por los cambios que ocurren en el mundo moderno, el siglo XX propicio la aparición de tres eras distintas. La era de la industrialización clásica de relativa estabilidad, impuso un modelo jerárquico, funcional y departamentalizado de estructura organizacional; fue la época de las relaciones industriales. La era de la industrialización neoclásica de relativo cambio y transformación, impuso el modelo hibrido, doble y matricial de estructura organizacional. Fue la época de la administración de los recursos humanos. La era de la información, de gran cambio e inestabilidad, está imponiendo el modelo orgánico y flexible de estructura organizacional en que prevalecen los equipos multifuncionales de trabajo. Es la época de la gestión del talento humano y con las personas. En la actualidad la preocupación de las organizaciones se orienta hacia la globalización, las personas, el cliente, los productos y servicios, el conocimiento los

Tendencias actuales

del mundo moderno

Globalización

Tecnología

Información

Calidad

Servicios

Énfasis en el cliente

Conocimiento

Competitividad

Productividad

Gestión del

talento humano


resultados y la tecnología, los cambios de transformaciones en el área de RH son intensos y predomina la importancia del capital humano e intelectual. Los nuevos roles de la función de RH se definen en 4 ejes: estrategias de RH, infraestructura, contribución de los empleados y cambio organizacional.


1. Cuáles son las nuevas exigencias de la ARH.2. Cuáles son las nuevas características de la ARH.3. Como son los nuevos papeles de la función de ARH.4. Cuáles son los desafíos del tercer milenio. 5. Tres características de la gestión del talento humano.6. Como era la administración de personas en esa época.7. Cuáles son las características organizaciones de las era de la información. 8. Cuáles son las preocupaciones de las organizaciones respecto al futuro.

ACTIVIDADES

1. Relacione las eras del Siglo XX (Industrialización Clásica, Neoclásica, Información) con el enfoque: Relaciones industriales, Recursos Humanos, Gestión con personas.

BIBLIOGRAFIA

- Tomado de Dave Ulrich, op.cit, pp.48-53- Mathew J. Kiernan, mandamientos de la administración, 1998- Fuente de Idalberto Chiavenato op. Cit.70- Centro de lucro sao pablo 1992- Tomado thomas A. 1997


CAPITULO III

PLANEACION ESTRATEGICA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO


OBJETIVO

Definir el ambiente de las empresas y sus características principales. Reconocer las clases de ambiente organizacional y la dinámica ambiental. Señalar las características organizaciones adecuadas para enfrentar los diversos ambientes

de negocios. Definir los conceptos de misión, visión, objetivos y estrategia corporativa. Comprender los diversos modos de planeación de personal. Definir los índices de ausentamiento y rotación de personal.

MISION:Las organizaciones existen para cumplir algún propósito. Todas las organizaciones tienen una misión que cumplir, lo cual significa recibir un recargo, la misión que representa la razón de la existencia de una organización, es la finalidad o el motivo que condujo a la creación de la organización y al que debe servir.

VISION:Imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Es el arte de verse proyectada en el tiempo y el espacio. Toda organización debe tener una visión apropiada de sus misma, de los recursos de dispone, del tipo de relación que desea mantener con sus clientes y mercados, de lo que se quiere hacer para satisfacer las necesidades y preferencias de los clientes, de cómo alcanzar los objetivos organizacionales, de las oportunidades y retos que debe enfrentarse de sus principales agentes, de la fuerza que la impulsaron y en qué condiciones opera.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES:Es el resultado deseado que se pretende alcanzar. Si la misión organizacional proporciona la visión para un futuro, esta ofrece las bases para la definición de los objetivos organizacionales, los objetivos deben satisfacer seis criterios:

1. Estar focalizado2. Ser coherente 3. Ser específicos4. Ser medibles5. Relacionarse con determinado periodo de tiempo6. Ser alcanzables

Existe tres tipo de objetivos: rutinario, innovadores, perfeccionamiento


ESTRATEGIA CORPORATIVA:Se refiere al comportamiento global e integrado de la empresa en relación con el ambiente que la circunda. Esta estrategia incluye los siguientes aspectos:

1. Definir por el nivel institucional de la organización.2. Esta proyectada a largo plazo y define el futuro de la organización 3. Incluye la empresa como una totalidad 4. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional

La estrategia parte de los objetivos estratégicos de la misión y la visión que se pretenden llevar a cabo y está orientada por dos tipos de análisis: que primero es el análisis ambiental, para ver y analizar las oportunidades y las amenazas que deben neutralizar o evitarse.

La estrategia corporativa representa la manera como se comporta la empresa frente al ambiente que la rodea, buscando aprovechar las oportunidades potenciales del ambiente y neutralizar las amenazas potenciales que rondan sus negocios.

La estrategia corporativa es un conjunto de maniobras desarrolladas en un ambiente competitivo para aprovechar las oportunidades externas y evitar las amenazas ambientales, al mismo tiempo que se aplican con más intensidad las fortalezas internas y se corrigen por la empresa para enfrentar las turbulencias externas y aprovechar sus recursos de la mejor manera posible.

Las estrategias deben funcionar como un programa global para la consecución de objetivos organizacionales, recibir la aprobación general y ser capaz de motivas e involucrar a todos los colaboradores de la organización.

Etapas de la administración estratégica.

PLANEACIÓN ESTRATEGICA DE RH:Uno de los aspectos más importantes de la estrategia corporativa es su articulación con la función de gestión del talento humano. Es como traducir los objetivos y las estrategias corporativas en objetivos y estrategias de RH, lo cual se logra mediante la planeación estratégica RH. La planeación estratégica RH debe ser parte integrante de la planeación estratégica de la organización.

1

Definir el negocio

y desarrollar el sentido de misión

2

Definir la visión y establecer

los objetivos

3

Formular una estrategia para

alcanzar los objetivos estratégicos

4

Ejecutar la estrategia

5

Evaluar los resultados

y aplicar las correcciones

necesarias


MODELOS DE PLANEACION DE RH:La planeación estratégica de RH puede formularse y diseñarse después, aislada o integrada a la planeación estratégica de la empresa. Cuando la planeación estratégica RH se elabora después de la planeación estratégica de la empresa y busca adaptarse a ella para contribuir a su ejecución, recibe el nombre de planeación adaptiva de RH. Cuando la planeación estratégica RH la elaboran aisladamente los especialistas del área, sin preocupación alguna y sin relación con la planeación estratégica de la organización, como planeación introvertida y orientada hacia la función de RH, recibe el nombre de planeación autónoma y aislada de RH. Ninguna de las dos, planeación adaptiva y autónoma funciona bien cuando no están perfectamente integradas al plan corporativo.

FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANEACIÓN DE RH:Es muy común que especialistas de RH hagan cálculo matemático sencillo relacionado con la fuerza laboral de la organización. Si la jornada semanal de trabajo equivale a 40 horas y su el número de empleados de una organización es 1000 se supone que 40 mil es el número de horas – hombre trabajadas en la semana. Las personas no siempre trabajan exactamente lo que se espera de ellas, puesto que se atrasan o faltan al trabajo, pierden días atendidos en el horario de servicios, sufren accidentes y deben disfrutar vacaciones cada 12 meses. Por ello es necesario tener en cuenta los índices de ausentismo y de rotación de personal para elaborar la planeación de RH.

RESUMEN Se dice que las organizaciones no existen al azar, si no que tienen una misión que cumplir. Misión es un encargo que se recibe, la razón de la existencia de una organización. La misión sirve de propósito orientador de las actividades de una organización y de aglutinador de los esfuerzos de sus miembros. La misión define el credo de la organización y la visión define lo que la organización pretende ser en el futuro. La visión es el proyecto de lo que la organización desea hacer, es decir cuáles son sus objetivos más importantes. Objetivo es el resultado que se pretende alcanzar en determinado periodo. Los objetivos organizacionales pueden ser rutinarios, innovadores y de perfeccionamiento. Con base en los objetivos, se fija la estrategia adecuada para alcanzarlo. Estrategia corporativa es el comportamiento global e integrado de la empresa frente al ambiente externo. La estrategia se formula tomando como base la misión, visión, los objetivos organizacionales, el análisis ambiental (lo que hay en el ambiente) y el análisis organizacional (lo que se tiene en la empresa), para definir lo que debe ejecutarse. Estrategia es la manera racional de aprovechar las oportunidades externas y neutralizar las amenazas externas, así como aprovechar las fortalezas potenciales internas y neutralizar las debilidades potenciales internas. A partir de la estrategia, se define la planeación estratégica, que puede ser conservadora, optimizadora o prospectiva, y tomando como base la planeación estratégica de la organización, se define planeación estratégica de RH que puede ser adaptable, autónoma o integrada. Además, la planeación estratégica de RH puede adoptar una estrategia defensiva y conservadora, prospectiva y ofensiva y optimizadora y analítica. Los modelos de planeación de RH pueden basarse en la búsqueda estimada del producto o servicio, en segmentos de cargos, en la sustitución de cargos clave, en el flujo de personal o en la planeación integrada. Los factores principales que intervienen en la planeación de RH son el ausentismo, la rotación y los cambios de requisitos para la fuerza laboral.


AUTOEVALUACIÓN INFORMATIVA:

1. Defina misión organizacional y de ejemplos 2. Defina visión organizacional y de ejemplos 3. Qué papel cumplen los lemas de las organizaciones 4. Defina los objetivos organizacionales y de ejemplos 5. Cuál es la misión y visión en la estrategia corporativa6. Explique las tres orientaciones de la planeación estratégica7. Cuáles son los factores que intervienen en la planeación de RH8. Como se comporta la estrategia frente a las oportunidades y amenazas externas y a las

fortalezas y debilidades internas9. Defina planeación estratégica RH

ACTIVIDADES

1. Genere una planeación estratégica de Recursos Humanos basado en un caso empresarial de su región.

BIBLIOGRAFIA:

- Tomado de Luis R. Gómez – Mejía 1995- Susan R. Rhodes y Richard M. Steers – 1990- Adaptado de Luis R. Gómez - 1995- Idalberto Chiavenato –Sao Paulo-1999- Bruce D. Henderson - 1991


CAPITULO IV

RECLUTAMIENTO DE PERSONAS


OBJETIVO

Describir el mercado laboral y sus características Describir el mercado de recursos humanos y sus características Definir el concepto de reclutamiento de personas Conocer las modalidades de reclutamiento internos o externos Describir las técnicas de reclutamiento externo Evaluar los resultados del reclutamiento

MERCADO LABORAL:Es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios entre quienes ofrecen un producto o servicio y los que buscan un producto o servicio. El mecanismo de oferta y demanda es la característica principal de todo mercado. El mercado laboral está compuesto de las ofertas de oportunidades de trabajo de las diversas organizaciones. Toda organización, en la medida en que ofrece oportunidad de trabajo, es parte integrante del mercado laboral.

El mercado laboral experimenta regulaciones y restricciones que se estudiaran más adelante. La convivencia entre el mercado laboral t la legislación laboral no siempre es posible pues, por un lado, existen fuerzas que desean aumentar y endurecer las restricciones impuestas por la legislación laborar al mercado laboral para que la sociedad sea más solidaria y por otra parte, existen fuerzas que prefieren la libertas de mercado para que la iniciativa privada fomenta una sociedad más prospera.

Segmentación del mercado de RH

Empleados

AdministradoresDirectores Abogados

Economistas

Supervisoress

EspecialistasGerentesIngenieros

Técnicos

Mercado de RHAmbiente

organizacional


MERCADO DE RH:Si el mercado laboral se refiere a las oportunidades de empleo y vacantes de las empresas, el mercado de recursos humanos (MRH) es el reverso de la moneda, pues se refiere al conjunto de candidatos al empleo. El MRH, o mercado de candidatos, se refiere a los contingentes de personas dispuestas a trabajar o están trabajando, pero quieren buscar otro empleo. El MRH está constituido por personas que ofrecen habilidades, conocimientos y destrezas. Como todo mercado el MRH puede fraccionarse para facilitar el análisis y la penetración.

Intercambio entre mercado laboral y mercado de RH.

CONCEPTO DE RECLUTAMIENTO:Organización de conjunto de candidatos calificados, conjunto de técnicas y procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organización, es el proceso de generar un conjunto de candidatos especifico calificado para disputarlo. El mercado en que la organización trata de buscar los candidatos puede ser interno, externo o una combinación de ambos.

TECNICAS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO:Mientras el reclutamiento interno se enfoca en un contingente conocido de empleados internos, el reclutamiento externo se enfoca en un enorme contingente de candidatos desimanados en el MRH, su campo de acción es inmenso y sus señales no siempre son bien percibidas por los candidatos. Por ello el reclutamiento externo utiliza diversas técnicas para influir en los candidatos y atraerlos, pues se trata de escoger los medios más adecuados para llegar al candidato más deseado.

El proceso de reclutamiento termina cuando el candidato llena su solicitud de empleo o presenta su curricular vitae a la organización.

EVALUACION DE LOS RESULTADOS DEL RECLUTAMIENTO:El reclutamiento no es una actividad que pueda ser aislada de la estrategia de la empresa. Como los negocios cambian y surgen nuevas funciones cada día, es indispensable contar con personas flexibles, capaces de adaptarse a esos cambios constantes. De ahí el lema de muchas empresas: reclute hoy en ejecutivo de mañana. En Gessy Lever, los directores de sus divisiones se dedican a proyectar en futuro del negocio para la próxima década, pues existe el peligro de contratar empleados que no serán idóneos en los próximos cinco años, cuando estarán ascendiendo en el cuadro de la compañía.

Mercado laboral

Mercado de RH

Vacantes disponibles

Cargos ocupados

Candidatos disponibles


El desafío principal del reclutamiento es agregar valor a la organización y a las personas. Como toda actividad importante el reclutamiento debe proporcionar resultados a ambas partes. El reclutamiento debe llegar a ser una parte significativa del MRH. Cuanto más candidato llegue tanto mejor será el reclutamiento.

RESUMEN El reclutamiento forma parte del proceso de incorporar personas a la organización. Mediante el reclutamiento, la organización que forma parte del mercado laboral comunica a los candidatos que forman parte del mercado de recursos humanos la oferta de oportunidades de empleo. El mercado laboral está conformado por las ofertas de oportunidades de trabajo que hacen las organizaciones y está influenciado por varios factores, puede presentar situaciones que varían de predominio de la oferta o la demanda de empleo. Con la modernización y globalización, el empleo presenta un nuevo perfil. El MRH se refiere al conjunto de candidatos al empleo. Puede segmentarse para facilitar la penetración. Tanto el mercado laboral como el mercado de recursos humanos, dos caras de la misma moneda, influyen en el comportamiento de las organizaciones y las personas. En este contexto, el reclutamiento es el conjunto de actividades diseñadas para atraer un conjunto de candidatos calificados hacia una organización. El reclutamiento puede ser interno o externo. Las técnicas de reclutamiento externo son avisos en periódicos y revistas, agencias de reclutamiento, contactos con escuelas, universidades y gremios, carteles o avisos en sitios visibles, presentación de candidatos por recomendación de empleados, consulta en el archivo de candidatos y base de datos de candidatos. El curriculum vitae es la tarjeta de visita de los candidatos. La evaluación de los resultados del reclutamiento es indispensable para verificar la relación costo-beneficio de esta importante actividad.


1. Defina mercado laboral y sus características principales2. Describa el mercado laboral cuando predomina a la oferta o la demanda3. Defina reclutamiento de personas 4. Como estructuraría el proceso de reclutamiento para su empresa5. Como elaboraría su curriculum vitae6. Elabore un formulario de solicitud de empleo para su empresa

ACTIVIDADES

1. Elabore el proceso de reclutamiento considerando los aspectos empresariales de su región.

BIBLIOGRAFIA

- Edward J. Amadeo -1998- Tomado de Leonardo Attuch – 1997- Steven Davis. Job-1996- Adaptado de Luis R. Gómez - 1995- Idalberto Chiavenato –Sao Paulo-1999


CAPITULO V

SELECCIÓN DE PERSONAS


OBJETIVO

Definir el proceso de selección y sus características Comprender como mejorar la selección de personas Describir las diferentes técnicas de selección Comprender las tendencias actuales en el proceso de selección Evaluar los resultados del proceso de selección

CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAS:La selección de personas funciona como un filtro que permite que solo algunas personas puedan ingresar en la organización; las que presenten características deseadas por la organización. La selección busca los candidatos entre varios reclutados más adecuados para los cargos de la organización, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. En el fondo, está en juego el capital intelectual de la organización, que la selección debe preservar o enriquecer.

Modelos de admisión forzosa, selección y calificación de candidatos

BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAS:La selección de personal es un sistema de comparación y elección (toma de decisiones). Por consiguiente, debe apoyarse en algún patrón o criterio para alcanzar cierta validez en la comparación. El patrón o criterio de comparación y elección debe formularse a partir de la información sobre el cargo que debe cubrirse y sobre los candidatos que se presentan. Así, el punto de partida para el proceso de selección de personal es la obtención de información significativa sobre el cargo que debe cubrirse.

Modelo de admisiónforzosa

Un candidato parauna vacante

Modelo de selección

Varios candidatos parauna vacante

Modelo de clasificación

Varios candidatos paravarias vacantes

C V

V

VCC

CCC

Modelo de admisiónforzosa

Un candidato parauna vacante

Modelo de selección

Varios candidatos parauna vacante

Modelo de clasificación

Varios candidatos paravarias vacantes

C V

VC

V

VC

CC V


Identificación de las características personales del candidato.

TECNICAS DE SELECCIÓN:Obtenida la información básica respecto del cargo que se debe cubrir, también se debe obtener información respecto de los candidatos que se presentan. El paso siguiente es la elección de las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías: entrevista, prueba de conocimiento o capacidad, pruebas psicométricas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación.

Las técnicas de selección permiten rastrear las características personales del candidato a través de muestras de su comportamiento. Una buena técnica de selección debe tener ciertos atributos como rapidez y confiabilidad. Además debe ser el mejor mecanismo de predicción del buen desempeño futuro del candidato en el cargo.

Técnicas de incidentes críticos para el cargo.

Ejecuciónde la tarea en sí

Inteligencia generalAtención concentrada en los detallesAptitud numéricaAptitud verbalAptitud espacialRazonamiento deductivo o inductivo

Atención dispersa y ampliaVisión de conjuntoFacilidad de coordinaciónEspíritu de integraciónResistencia a la frustración o al fracasoIniciativa propia

Relaciones humanasHabilidad interpersonalColaboración y cooperaciónCociente emocionalLiderazgoFacilidad de comunicación

Interdependenciacon otras tareas

Interdependenciacon otras personas

Identificación

de las

características

personales

del candidato

IrritabilidadIntroversión exageradaImpacienciaPoco control emocionalDificultad de expresiónDificultad para relacionarseMala memoriaDispersión mentalInhabilidad numérica

Cordialidad en el trato con las personasFacilidad para establecer relacionesDeseos de agradar al clienteResistencia a la frustraciónAptitud verbalExcelente memoriaFacilidad para trabajar en equipoConcentración visual y mentalFacilidad para manejar números

Características deseables Características no deseables


PROCESOS DE SELECCIÓN DE PERSONAS: La selección de personas es un proceso de varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos. Los candidatos que superan los obstáculos continúan hacia las etapas siguientes. Si no consiguen superar las dificultades, son rechazados y salen del proceso. En las etapas iníciales se aplican las técnicas más sencillas, económicas y fáciles; en las finales, se aplican las técnicas más costosas y sofisticadas. El proceso de selección utiliza generalmente la combinación de varias técnicas y procedimientos que varían de acuerdo con el perfil y la complejidad del cargo vacante. La organización utiliza varias técnicas de selección para obtener la información necesaria de los candidatos.

Proceso de Selección de personas.

Proceso de selección de personal

EVALUACION DE LOS RESULTADOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAS:Existen varios procedimientos de selección, que se pueden combinar de diversas maneras. Cada organización necesita determinar los procesos y procedimientos de selección más adecuados que

Rechazo = - Decisión + = Aprobación

Descripción y análisisdel cargo

Actividades que deben ejecutarse

Responsabilidades

Estándares de desempeño

Deseados para cada actividad

Especificación de las características de las personas Relación de las características personales necesarias.

Comparación para verificar la

educación

Fuentes de información

sobre el candidato

Formulario llenoTest de selecciónReferencias

Entrada Procesamiento Salida

Aplicación de las técnicasde selección

EntrevistasPruebas de conocimientosPruebas psicométricasPruebas de personalidadTécnicas de simulación

Candidatosatraídos

por elreclutamiento

Candidatosseleccionados

enviadosal gerente


proporciona los mejores resultados. El proceso de selección debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia radica en hacer correctamente las cosas: saber entrevistar bien, aplicar pruebas de conocimiento validas y precisas, dotar rapidez y agilidad la selección, contar con un mínimo costos operacionales, involucrar a las gerencias y sus equipos en el proceso de selección de candidatos etc. La eficacia reside en alcanzar resultados y objetivos, saber traer los mejores talentos para la empresa y sobre todo lograr que la empresa mejore cada día con la nueva adquisición de personal.

Las cinco categorías de técnicas de selección de personal.

Entrevista como proceso de comunicación.

RESUMEN Después de reclutamiento, sigue la selección en los procesos de incorporación de personas a la organización, selección es el proceso de escoger los mejores candidatos para la organización, en el fondo, la selección es un proceso de comparación, decisión y elección; así mismo es responsabilidad de línea y función de staff. Entre los modelos de aceptación forzosa, selección y clasificación de candidatos, este último es el más indicado, las bases para seleccionar personal son la información sobre el cargo obtenido de la descripción y análisis del cargo, técnico de incidentes críticos, solicitud de personal, análisis del cargo en el mercado e hipótesis de trabajo. La aplicación de técnicas de

Entrevista de selecciónEntrevista dirigida (con derrotero o guión

preestablecido)Entrevista libre (sin derrotero definido)

Cultura generalLenguas

Conocimientos técnicosCultura profesional

Pruebas de conocimientos

o de capacidad

Generales

Específicas

Pruebaspsicométricas

GeneralesEspecíficas Pruebas de aptitud

PMKRorschachPrueba de árbolTAT

de motivaciónde intereses

Expresivas

Proyectivas

Inventarios

Pruebas de personalidad

Técnicasde simulación

Psicodrama Dramatización (Role Playing)

Entrevistador

(encargado de tomardecisiones)

Entrevistado

(caja negra)

Entradas:PreguntasEstímulos

Salidas:RespuestasReaccionesRetroalimentación


selección para recoger información sobre el candidato. Las principales técnicas de selección son la entrevista, las pruebas de conocimiento o de capacidad, las pruebas psicométricas, las pruebas de personalidad y las técnicas de simulación. La entrevista es la técnica más utilizada, a pesar de ser bastante subjetiva y requerir el entrenamiento de los entrevistadores. Las pruebas de conocimiento o de capacidad se pueden clasificar según la forma de aplicación (orales, escritas o de realización), (el alcance pruebas generales y especificas) y la organización (pruebas tradicionales u objetivas). Las pruebas sicométricas miden las aptitudes. Las técnicas de simulación (role playing, dramatización etc.) se emplean como complemento del diagnostico. El proceso de selección es una secuencia de etapas que tiene varias alternativas. La evaluación de los resultados de selección es importante para determinar el costo operativo y los beneficios ofrecidos.

AUTOEVALUACIÓN INFORMATIVA

1. En qué consiste la selección de personas2. Explique la selección como proceso comparación 3. Porque la selección es una responsabilidad de línea y función de staff4. Explique la selección como proceso de decisión y elección 5. Cuáles son las alternativas de entrevista de selección 6. Como se llevaría a cabo una entrevista de selección 7. Explique las ventajas y desventajas de la entrevista 8. Cuáles son las tres características especificas de las pruebas psicométricas

ACTIVIDADES

1. Elija una empresa de su entorno para realizar una comparación teórico – práctico de selección de personal.

BIBLIOGRAFIA

- Maria teresa Gomes – edición 1998- Tom peters – Barcelona 1989- L.L. Thurstone -1941- Adaptado de Luis R. Gómez - 1995- Idalberto Chiavenato –Sao Paulo-1999


CAPITULO VI

ORIENTACION DE LAS PERSONAS


OBJETIVO

Comprender los procesos de aplicación de personas en la organización. Describir la cultura organizacional y sus diferentes niveles. Comprender como se puede cambiar la cultura organizacional. Conocer las características de la cultura exitosa. Definir socialización organizacional. Describir los diversos medios de integración de las personas a la organización. Comprender los procesos de socialización organizacional.

CULTURA ORGANIZACIONAL:

La cultura organizacional, en el estudio de las organizaciones cultura equivale al modo de vida de la organización en todos sus aspectos: como ideas, creencias, costumbres, reglas técnicas, etc. Todos los seres humanos están dotados de cultura. Toda persona tiende a ver y juzgar las otras culturas desde el punto de vista de la suya de ahí nace el relativismo; las creencias y comportamientos solo se puede comprender en relación con su contexto cultural.

La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hábitos y creencias establecidos a través de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todo los miembros de la organización; el sistemas de significados compartidos por todos los miembros, que distinguen una organización. La esencia de la cultura de una empresa se expresa en la manera de negociar, tratar a sus clientes y empleados en el grado de autonomía o libertar que existe en sus unidades u oficinas y el grado de lealtad de los empleados.

Cada organización cultiva y mantiene su propia cultura; por este motivo, algunas empresas son conocidas por sus peculiaridades.

La cultura organizacional puede ser fuerte o débil. Es fuerte cuando sus valores son compartidos intensamente por la mayoría de los empleados influye comportamiento y expectativas. La cultura expresa la identidad de la organización, se construye con el curso del tiempo e impregna todas las prácticas. En consecuencia los miembros de la organización aprenden, transmiten y comparten la cultura. En otros términos, la cultura organizacional representa las normas informales no escritas que orientan el comportamiento y las acciones diarias de los miembros de una organización para alcanzar los objetivos organizacionales. Para conocer mejor la organización la cultura debe alinearse con otros aspectos de las decisiones y acciones de la organización por ejemplo: planeación, organización, dirección y control.


Iceberg de la cultura organizacional.

COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:Toda cultura se presenta en tres diferentes niveles: artefactos, valores compartidos y presupuestos básicos:

1. ARTEFACTOS: Constituye el primer nivel de la cultura, el más superficial, visible y perceptible. Artefactos son los elementos concretos que cada uno ve, oye y siente cuando se encuentra con una organización. Incluye los productos, servicios y estándares de comportamiento de los miembros de una organización. Los artefactos son todos los elementos o eventos que nos pueden indicar visual o auditivamente, como es la cultura de la organización.

2. VALORES COMPARTIDOS: Constituyen el segundo nivel de la cultura. Son los valores destacados que se tornan importantes para las personas, los cuales definen las razones para hacer lo que hacen. Sirven como justificaciones aceptadas por todo los miembros. En muchas culturas organizacionales, los valores son creados originalmente por los fundadores de la organización.

3. PRESUPUESTOS BASICOS: Constituyen el nivel mas intimo, profundo y oculto de la cultura organizacional. Son las creencias inconscientes, percepciones, sentimientos y presupuestos dominantes en las personas. La cultura prescribe la manera de hacer las cosas en la organización, muchas veces a través de presupuestos no escritos y ni siquiera hablados.

SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL:La misión, la visión, los objetivos organizacionales y la cultura constituyen el contexto complejo en que trabajan y se relacionan las personas en las organizaciones. Es normal que la organización trate de adaptar las personas a ese contexto, en especial las que apenas ingresan en la organización: los nuevos empleados. Aquí entramos en el campo de la socialización organizacional.

Componentes visibles

observables públicamente,

orientados hacia aspectos

operacionalesy de tareas.

Componentes invisibles

y encubiertos, afectos

y emocionales, orientados hacia aspectos sociales

y psicológicos.

Aspectos formales y abiertos

Estructura organizacionalTítulos y descripciones de cargosObjetivos y estrategiasTecnologías y prácticas operacionalesPolíticas y directrices de personalMétodos y procedimientosMedidas de productividad física y

financiera

Aspectos informales y ocultos

Estándares o patrones de influencia y de poder

Percepciones y actitudes de las personasSentimientos y normas grupalesValores y expectativasPatrones de interacción informalNormas grupalesRelaciones afectivas


Las dos caras de la adaptación mutua entre personas y organizaciones

METODOS DE SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL:Las organizaciones requieren promover la socialización de sus nuevos miembros e integrarlos de manera adecuada en su fuerza laboral. En algunas de ellas, la socialización es contundente, como las bromas que se hace a los novatos en las escuelas y universidades. En las empresas, la socialización busca crear un ambiente inmediato de trabajo favorable y receptivo durante la fase inicial del empleo, pero nadie es lanzado al foso de los leones para que se defienda por sí mismo en un ambiente desfavorable. Por el contrario, la socialización busca allanar el camino. Los métodos de socialización organizacional más utilizados son:

Proceso selectivo Contenido del cargo Supervisor como tutor Grupo de trabajo Programa de integración

Métodos de socialización organizacional

VENTAJAS DEL PROGRANA DE SOCIALIZACION:La orientación de las personas cumplen varios propósitos: busca enviar mensajes claros y proporcionar información respecto a la cultura de la organización, del cargo que se debe ocupar y de las expectativas frente al trabajo. El programa de orientación busca alcanzar los siguientes objetivos:

Reducir las ansiedad de las personas Reducir la rotación

Socializaciónorganizacional

La organizaciónadapta las personas

a susconveniencias

Personalización

Las personasadaptan

la organizacióna sus conveniencias

Asuntosorganizacionales

Misión y objetivos globales de la organización Políticas y directrices de la organizaciónEstructura de la organización y sus unidades organizacionalesProductos y servicios ofrecidos por la organizaciónReglas y procedimientos internosProcedimientos de seguridad en el trabajoDistribución física e instalaciones que utilizará el nuevo miembro

Responsabilidades básicas confiadas al nuevo empleoVisión general del cargoTareasObjetivos del cargoMetas y resultados que deben alcanzarse

Beneficios ofrecidos

Presentación a los superiores y a los colegas de trabajoRelaciones

Deberes del nuevomiembro

Horario de trabajo, de descanso y de comedor Días de pago y de anticipos salarialesPrograma de beneficios sociales ofrecido por la organización


Economizar tiempo Para desarrollar expectativas realistas.

RESUMEN Los procesos de aplicación de personas incluyen la integración y la orientación de las personas modelado de cargos y evaluación de desempeño. La orientación de las personas es el primer paso para emplearlas en los cargos de la organización e incluye la aculturación, es decir, la adaptación a la cultura organizacional. Cada organización tiene su propia cultura corporativa, que se refiere al conjunto de hábitos y creencias establecido a través de normas, valores, actitudes y expectativas compartidas por los miembros de la organización. Algunos aspectos de la cultura son formales y abiertos, mientras otros son informales y permanecen ocultos, como en un iceberg. La Cultura se presenta en varios niveles: artefactos, valores compartidos y presupuestos básicos. Puede ser fuerte o débil, adaptable o no adaptable, es decir, conservadora. En el fondo existe la doble necesidad de estabilidad y adaptabilidad de la cultura. Los empleados aprenden la cultura a través de varias maneras: historias, rituales y ceremonias, símbolos materiales y lenguaje. La socialización organizacional significa la adaptación de las personas a las culturas de la organización. Los métodos de socialización organizacional más utilizados son el proceso de selección, el contenido del cargo, el supervisor como tutor, el grupo de trabajo y el programa de integración, es el mas utilizado. Las ventajas del programa de integración son varias: reducción de la ansiedad de las personas, reducción de la rotación, ahorro de tiempo y ajuste de las expectativas.

AUTOEVALUACIÓN INFORMATIVA1. Defina la orientación de las personas en el contexto de la aplicación de personas2. Explique la cultura organizacional y define cultura fuerte y cultura débil3. Que significa valor4. Se puede cambiar la cultura organizacional, explique por que 5. Como aprenden los empleados la cultura organizacional 6. Cuáles son los métodos de socialización organizacional7. Cuáles son las condiciones para cambiar una cultura organizacional 8. Cuáles son los componentes de la cultura organizacional, explíquelos9. Cuáles son las características de las culturas exitosas , explique la respuesta

ACTIVIDADES

1. Genere la bienvenida de los trabajadores en una organización de su entorno.

BIBLIOGRAFIA



CAPITULO VIIDISEÑO DE CARGOS

INDICADORES DE LOGROOBJETIVO

Definir el diseño, análisis, descripción y especificación de cargos. Comprender como afecta el diseño de cargos las políticas de RH. Describir los métodos de obtención y recolección de datos sobre los cargos. Identificar las cinco dimensiones profundas de los cargos. Comprender los diversos enfoques sobre diseño de cargos. Conocer los enfoques actuales sobre diseño de cargos en el mundo moderno.

CONCEPTO DE CARGO:Las personas trabajan en las organizaciones desempeñando determinado cargo. En general, cuando se pretende saber qué función cumple una persona en la organización se pregunta cuál es el cargo que desempeña, así se sabe que hace en la organización y cuál es su importancia y el nivel jerárquico que ocupa. Para la organización el cargo es la base de la aplicación de las personas en las tareas organizacionales; para la persona, el cargo constituye una de las mayores fuentes de expectativas y de motivación en la organización. Cuando las personas ingresan en la organización y durante su trayectoria profesional, siempre ocupan algún cargo. El cargo es todas las actividades que desempeña una persona.

Otra perspectiva, el cargo es una unidad de la organización y consta de un conjunto de deberes y responsabilidad que lo separan y distinguen de los demás cargos.

DISEÑO DE CARGOS:El diseño de cargos incluye la especificación del contenido de cada cargo, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás cargos. Contenido del cargo según la descripción de cargos

¿Qué hace? Tareas y actividadespor ejecutar

Periodicidad: diariasemanalmensualanualesporádica

Contenido del cargo

¿Cuándo lo hace?

A través de: personasmáquinas y

equiposmaterialesdatos e

información

¿Cómo lo hace?

Sitio y ambiente de trabajo¿Dónde lo hace?

Objetivos del cargoMetas y Resultados por alcanzar

¿Por qué lo hace?


MODELOS DE DISEÑO DE CARGOS:El diseño de cargo es tan antiguo como el trabajo humano. Desde que el ser humano tuvo que dedicarse a cazar o pescar, aprendiendo a modificar su desempeño para mejorarlo continuamente gracias a la experiencia acumulada durante varios siglos. La tare se complico cuando fue aumentando y se necesitaron más personas para realizarla. No obstante jamás se modifico la situación básica del hombre que desempeña tareas bajo la dirección de otros, a pesar de los cambios sociales, políticos, económicos, culturales y demográficos ocurridos durante la larga historia de la humanidad existen tres modelos de diseños de cargos: clásico, humanístico y situacional. Se detalla así:

1. Modelo Clásico o Tradicional: diseño de cargo pregonado por los ingenieros de la administración científica a comienzos del siglo XX. Taylor, Gantt y Gilbreth utilizaron ciertos principios de racionalización del trabajo para proyectar cargos, definir métodos estandarizados y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia posible. Los principales modelos clásicos de diseño de cargo son:1.1. La persona como apéndice de la maquina: la racionalidad es técnica, lógica y

determinista. La tecnología es primero; las personas después.1.2. Fragmentación del trabajo: para servir a la racionalidad técnica, el trabajo se divide y

fragmenta, con el fin de que cada persona ejecute solo una subtarea, sencilla y repetitiva.

1.3. Énfasis en la Eficiencia: cada obrero trabaja según el método, las reglas y los procedimientos establecidos. Se programa el ritmo del trabajo y este se mide a través de estudios de tiempo y movimiento.

1.4. Permanencia: El diseño clásico descansa en la suposición de estabilidad y mantenimiento del proceso productivo a largo plazo, que es definitivo y está hecho para siempre. No se prevén cambios.

El diseño clásico funciona dentro del enfoque de sistemas cerrados: se excluyen las variables del sistema, para que el resto funcione dentro de una relación determinista de causa y efecto. El diseño clásico se proyecto para alcanzar las siguientes ventajas:

1.1. Reducción de Costos: Obrero con calificaciones y salarios mínimos.1.2. Estandarización de las actividades: La homogeneidad facilita las tareas de supervisión y el

control, y permite mayor amplitud administrativa.1.3. Apoyo a la tecnología: La aplicación del principio de línea de montaje era la manera de

obtener el mejor rendimiento de la tecnología de la época.2. Modelo Humanístico: El modelo Humanístico también se denomina modelo de relaciones

humanas, por que surgió del experimento llevado a la cabo en Hawthorne, que origino la escuela de relaciones humanas en la década de 1930. El movimiento humanista fue una reacción pendular contra el mecanismo de la administración tradicional de la época e intento sustituir la ingeniería industrial por las ciencias sociales.

3. Modelo situacional o contingente: El modelo situacional representa el enfoque más amplio y complejo, porque considera tres variables simultáneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organización. El modelo situacional se basa en 5 dimensiones esenciales que todo cargo debe tener en mayor o menor grado:

Variedad


Autonomía Significado de las tareas Identidad de la tarea Retroalimentación

El enfoque situacional de diseño de cargos se anticipa al cambio y aprovecha sus beneficios para ganar flexibilidad y adaptarse de manera creativa a nuevos desafíos y objetivos cuando el ambiente es dinámico y variable, y los cambios son constantes e intensos.

ENRIQUECIMIENTO DE CARGOS:El diseño situacional de cargos es dinámico y privilegia el cambio en función del desarrollo personal del ocupante. En otras palabras, posibilita la adaptación del cargo al potencial de desarrollo personal de quien lo ocupa. Esta adaptación continua se realiza a través del enriquecimiento de cargos, que significa reorganización y ampliación del cargo para proporcionar adecuación al ocupante, aumentar la satisfacción intrínseca a través de la variedad, la autonomía, el significado de las tareas, la identidad con las tareas y la retroalimentación.

El enriquecimiento vertical añade tareas más complejas o atribuciones administrativas del cargo, como planeación, organización y control, al tiempo que transfiere tareas más sencillas a otro cargo de nivel menor.

La adecuación del cargo al ocupante mejora la relación de las personas y en la cultura organizacional, mejorar la calidad de vida en el trabajo. Lo que se espera del enriquecimiento de cargo es solo el mejoramiento de las condiciones de trabajo sino, sobre todo, el aumento de la productividad y la reducción de las tasas de rotación y de ausentismo del personal. El enriquecimiento de cargos ofrece:

Elevada motivación intrínseca del trabajo Desempeño de alta calidad en el trabajo Elevada satisfacción con el trabajo Reducción de ausencias y desvinculación.

Las personas que ejecutan trabajos interesantes y desafiantes están más satisfechas con estos que con quienes ejecutan tareas repetitivas y rutinarias. Los resultados del trabajo aumentan cuando están presentes tres estado psicológicos críticos en las personas que ejecutan el trabajo:

Cuando la persona cree que el trabajo es significativo o tiene valor Cuando la persona se siente responsable de los resultados del trabajo Cuando la persona conoce los resultados que obtiene al hacer el trabajo

A pesar de los aspectos positivos y motivación, el enriquecimiento de cargos eventuales puede traer consecuencias indeseables y negativas.

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS:No siempre el gerente de línea o el profesional de RH diseñan los cargos. En ocasiones, otros órganos se encargan del diseño de cargos; por ejemplo, organización y métodos o ingeniería industrial. Por consiguiente, muchas veces el gerente de línea o el especialista en RH necesitan saber cómo se diseñaron y estructuraron los cargos. De ahí la necesidad de describirlos y analizarlos.


Factores de especificación en el análisis de cargos

METODOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS SOBRE CARGOS:Existen tres métodos para obtener datos sobre los cargos: entrevista, cuestionario y observación:

Método de la entrevista:La obtención de datos acerca de los cargos se puede realizar a través de entrevistas, existe 3 tipos de entrevista: entrevista individual con cada empleado, entrevista grupal con los empleados que ocupan el mismo cargo y entrevista con el supervisor que conoce los cargos que se deben analizar.

La entrevista es el más utilizado de los métodos para recolectar datos sobre los cargos y determinar sus deberes y responsabilidades. Los principales temas abordados en una entrevista característica sobre cargos son:

1. Cuál es el cargo que usted desempeña2. Qué hace usted3. Cuándo lo hace4. Cómo lo hace 5. Porque lo hace 6. Cuáles son sus principales deberes y responsabilidades 7. En qué condiciones físicas trabaja usted8. Que escolaridad, experiencia y habilidad exige el cargo9. Cuáles son los requisitos físicos que el cargo exige10. Quien es su superior inmediato11. Quienes son sus subordinados

RESUMEN La estructura de cargos está condicionada por el diseño organizacional en que está contenida, los cargos forman parte de la estructura de la organización. Cargo es la composición de todas las actividades desempeñadas por una persona (ocupante), englobadas en un todo unificado que ocupa una posición formal en el organigrama. El diseño de cargos implica la especificación del contenido de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos. El mas antiguo modelo de diseño de

Requisitosintelectuales

Instrucción necesariaExperiencia anteriorIniciativaAptitudes

Contenido del cargo

Requisitos físicos

Supervisión de personasMaterial, equipo o herramientasDinero, títulos o documentosContactos internos o externos

Responsabilidades

Condicionesde trabajo

Esfuerzo físicoConcentración visual

o intelectualDestrezas o habilidadesConstitución física

Ambiente físico de trabajoRiesgos de accidentes


cargos es el clásico o tradicional, elaborado por la administración científica y por los defensores de la burocracia. Se basa en el modelo de sistemas cerrado, que acata la teoría de la maquina, pues da a las personas el mismo tratamiento que a las maquinas y los recursos físicos. El diseño clásico tiene ventajas y desventajas. El segundo modelo es el humanista, desarrollado a partir de la experiencia de Hawthorne, preocupado solo por los aspectos de contexto y no por el contenido de los cargos. El tercer modelo es el situacional, que representa el enfoque más amplio y actual. Se basa en las cinco dimensiones esenciales del cargo: variedad autonomía, significado, identidad y retroalimentación. Estas cinco dimensiones provocan tres estados psicológicos en las personas: percepción del significado, percepción de las responsabilidades por los resultados y conocimiento de los resultados del trabajo. El modelo situacional permite el enriquesimiento de cargos, sea lateral u horizontal, para mantener el ajuste del cargo a las demandas del crecimiento de personal del ocupante y convertirlo en un factor motivacional intrínseco. La aplicación de las cinco dimensiones y los tres estados psicológicos se logra a través de seis conceptos implementadores: tareas combinadas, unidades naturales de trabajo, relacione directas con el cliente, carga vertical, retroalimentación y grupos autónomos. Para saber cómo se diseño el cargo existen, la descripción y el análisis de cargos. La descripción define que hace el ocupante, cuando, como, donde, y porque lo hace, mientras el análisis se preocupa por determinar los factores de especificación (requisitos intelectuales, físicos, responsabilidad y condiciones de trabajo). Los métodos de análisis de cargos son entrevista, cuestionario y observación. La descripción y el análisis de cargos sirven de base a todas las actividades de RH.


1. Defina diseño de cargos2. Como afecta la estructura organizacional los cargos de una organización3. Defina descripción de cargos y de ejemplos 4. Describa el cargo que usted ocupa en la actualidad 5. Analice el cargo que usted ocupa en la actualidad6. Explique los métodos de la observación 7. Cuáles son las ventajas y las limitaciones del diseño clásico de cargos

ACTIVIDADES

1. Genere usted un Manual de Cargos de una empresa de su entorno.

BIBLIOGRAFIA



CAPITULO VIII

EVALUACION DEL DESEMPEÑO HUMANO

INDICADORES DE LOGRO:

OBJETIVO:

Definir el concepto de evaluación de desempeño y sus potencialidades Explicar la administración por objetivos Reconocer como puede trabajar el administrador con objetivos importantes Mostrar los diversos método de evaluación de desempeño Señalar las tendencias en el proceso de evaluación de desempeño de las personas

CONCEPTO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO:Así como los profesores evalúan constantemente el desempeño de los alumnos, las organizaciones se preocupan por evaluar el desempeño de los empleados. En épocas pasadas de estabilidad e inmutabilidad, la evaluación de desempeño se podía realizar a través de esquemas burocráticos rutinarios, pues la rutina burocrática era la marca registrada de la época. Con la llegada de los nuevos tiempos de cambio transformación e inestabilidad, el patrón burocrático cedió el lugar a la innovación y la necesidad de agregar valor a la organización, a las personas que trabajan en ella y a los clientes que se sirven de ella. La evaluación de desempeño recibe denominaciones variadas, como evaluación del merito, evaluación de personal, informes de progreso, evaluación de eficiencia individual o grupal, etc. La evaluación del desempeño es un proceso dinámico que incluye al evaluado y su gerente y representa una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa actual. En el fondo la evaluación de desempeño constituye un poderoso medio para resolver problemas de desempeño y mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en las organizaciones.

QUIEN DEBE EVALUAR EL DESEMPEÑO:La evaluación de desempeño es un proceso de reducción de incertidumbre y al mismo tiempo de búsqueda de consonancia. La evaluación redice la incertidumbre del empleado al proporcionarle retroalimentación de su desempeño, y busca la consonancia por que permite intercambiar ideas para lograr la concordancia de conceptos entre el empleado y su gerente. La evaluación del desempeño debe mostrar al empleado lo que las personas piensan de su trabajo y de su contribución a la organización y al cliente.

El principal interesado es el empleado. Casi siempre las organizaciones crean sistemas e evaluación centralizados en un único órgano que monopoliza el asunto.

En algunas organizaciones el proceso de evaluación esta centralizado en una comisión en otras el órgano de ARH centraliza y monopoliza el proceso de evaluación, algunas alternativas:

Autoevaluación de desempeño. El gerente El empleado y el gerente Equipo de trabajo Evaluación de 360º Evaluación hacia arriba


Comisión de evaluación de desempeño El órgano RH

¿De quién es la responsabilidad de la evaluación de desempeño?

METODOS TRADICIONALES DE EVALUACION DE DESEMPEÑO:Existen varios métodos para evaluar el desempeño humano. Dado que no es tarea fácil evaluar el desempeño de muchas personas en las organizaciones, utilizando criterios de equidad y justicia y al mismo tiempo estimulándolas varias organizaciones cran sus propios sistemas de evaluación ajustados a las características particulares de su personal. Los métodos más tradicionales más utilizados de evaluación de desempeño son:

Escalas graficas Selección forzada Investigación de campo Incidentes críticos Lista de verificación

METODOS NODERNOS DE EVALUACION DE DESEMPEÑO:Las limitaciones de los métodos tradicionales de evaluación de desempeño han llevado a las organizaciones a buscar soluciones creativas e innovadoras. En la actualidad están surgiendo nuevos métodos de evaluación de desempeño, caracterizados por un enfoque totalmente nuevo del asunto: autoevaluación y auto dirección de las personas, mayor participación del empleado en su propia planeación del desarrollo personal, concentrado en el futuro y en el mejoramiento continuo del desempeño.

Además estas influencias los rumbos de las evaluaciones de desempeño también han sido marcados por otros dos factores importantes, el primero de los cuales es la situación de la estructura funcional y departamentalizada de la organización por procesos y por equipos, lo cual modifica profundamente los esquemas de indicadores y mediciones dentro de ella. El segundo factor es la participación de los trabajadores en los resultados de las organizaciones, lo cual requiere un sistema de medición y de indicadores que permita negociaciones francas y objetivas entre ellas y sus empleados. Todavía no existen indicadores de desempeño en muchas empresas o se utilizan desordenadamente varios indicadores que no proporcionan la visión global necesaria.

Jefeinmediato

Comisiónde evaluaciónde desempeño

Órgano de RH

EmpleadoColegas Colegas

SubordinadosClientesexternos

Clientesinternos


Criterios de evaluación de desempeño

APLICACIÓNES DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO:La evaluación de desempeño tiene varias aplicaciones y propósitos:

1. Proceso de admisión de personas: la evaluación sirve de insumo para el reclutamiento y selección de los nuevos empleados, al indicar características y actitudes que serán exigidas en el futuro.

2. Proceso de aplicación de personas: proporcionan información de cómo se integran e identifican las personas con sus cargos y tareas.

3. Procesos de compensación de personal: indica si las personas son motivadas y recompensadas por la organización (quién debe ser compensado o desvinculado de la organización), estimula la iniciativa, desarrolla el sentido de responsabilidad y apoya el deseo de trabajar.

4. Procesos de desarrollo de personas: indica las fortalezas y debilidades de cada empleado, estimula a los gerentes a observar el comportamiento de los subordinados, para ayudar a mejorarlo.

5. Procesos de mantenimiento de personas: indica el desempeño y los resultados alcanzados por las personas.

6. Proceso de monitoreo de personas: proporciona retroalimentación a las personas sobre su desempeño y potencialidades de desarrollo.

RESUMENLa evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en las tareas que ejecuta, las metas y resultados que debe alcanzar y su potencial de desarrollo, y forma parte de las prácticas que las organizaciones adoptan para administrar sus operaciones con excelencia. La evaluación puede ser realizada por la misma persona (autoevaluación), por el gerente, por la persona y el gerente, por el equipo de trabajo, por los compañeros que lo rodean (360º), hacia arriba, por el órgano RH, o por la comisión de evaluación. Los métodos tradiciones de evaluación son: escalas gráficas, selección forzada, investigación de campo, incidentes críticos y listas de verificación. Estos métodos han sido el blanco de muchas críticas. Los métodos modernos se sitúan en torno de la evaluación participativa por objetivos (APPO). La evaluación de desempeño tiene varias aplicaciones en todos los procesos de gestión del talento humano.

Desempeño de la tareaEspíritu de equipoRelaciones humanasCooperaciónCreatividadLiderazgoHábitos de seguridadResponsabilidadActitud e iniciativaPersonalidadSociabilidad

Conocimiento del cargoConocimiento del negocioPuntualidadAsiduidadLealtadHonestidadPresentación personalSensatezCapacidad de realizaciónComprensión de situacionesFacilidad de aprendizaje

Habilidades/capacidades/

necesidades/rasgosComportamientos Metas y resultados

Cantidad de trabajoCalidad de trabajoAtención del clienteSatisfacción del clienteReducción de costosRapidez en las solucionesReducción de desperdiciosAusencia de accidentesMantenimiento del equipoAtención a los plazosEnfoque en los resultados



1. Defina Evaluación de desempeño.2. ¿Qué se debe medir en la evaluación de desempeño?3. ¿Cuáles son los aspectos fundamentales en la evaluación de desempeño?4. ¿Por qué se evalúa el desempeño?5. ¿Quién debe evaluar el desempeño?¿Cuáles son las alternativas posibles?

ACTIVIDADES1. Con un caso práctico determine usted la eficiencia, la eficacia y la efectividad de un

trabajador de una empresa de su entorno.

BIBLIOGRAFIA

- George T. Milkovich y John W. Boudreau. Human Resource Management, Nueva York, Richard D. Irwin, 1994

- Samuel C. Certo. Modern Management: Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment, Boston, allyn Bacon, 1994.

- Tomado de Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos – 1998.- Tom Peters. Del Caos a la excelencia: manual para una revolución en la dirección y administración

de empresas – 1989.


CAPITULO IX

REMUNERACIÓN


OBJETIVO:

Definir los conceptos de remuneración y de incentivos. Describir los componentes de la remuneración total. Comprender el diseño del sistema de remuneración. Describir los métodos de evaluación de cargos. Describir el proceso de investigación salarial. Definir los tipos de remuneración variable y flexible.

CONCEPTO DE REMUNERACIÓN:Remuneración es el paquete de recompensas cuantificables que un empleado recibe por su trabajo.Cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicación y esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, si recibe la retribución adecuada. Por otra parte las organizaciones se interesan en invertir en compensación para las personas, si reciben contribuciones al alcance de sus objetivos. De ahí se deriva el concepto de remuneración.

¿Qué calificación daría usted a los procesos de compensación de personas en su organización?

COMPONENTES DE LA REMUNERACIÓN:La remuneración tiene tres componentes principales:

1. Remuneración Básica: (Salario mensual o salario por hora)2. Incentivos Salariales: (Bonos, Participación de los resultados, etc.)3. Beneficios: (Seguro de vida, Seguro de salud, Restaurante o comedor subsidiado)

Modelo de hombreeconómico

Esquemas rígidos

Procesos estandarizados

Políticade generalización

Basado en el tiempo

Énfasis en el pasado

Valores fijos y estáticos

Enfoque tradicional Enfoque moderno

Modelo de hombrecomplejo

Esquemas flexibles

Procesos individualizados

Política de adecuación

Basado en metas

Énfasis en el futuro

Valores variables y flexibles

Procesosde

compensaciónde personas

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 :--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:


Estos tres componentes conforman la remuneración total. El principal componente de la remuneración total es la remuneración básica o pago fijo que recibe el empleado de manera regular como salario mensual o salario por hora. El salario es la remuneración en dinero recibida por el trabajador por la venta de su fuerza de trabajo.

Diversos tipos de recompensas

SalarioEs el núcleo de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones (tiempo y esfuerzo a cambio de dinero).El salario representa la principal forma de compensación organizacional, existiendo el salario real y el salario nominal.

Salario nominal: Volumen de dinero fijado en un contrato, para remunerar el cargo ocupado. Salario real: Cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el volumen de dinero.

Clases de Salario Salario por unidad de tiempo Salario por resultados Salario por tarea

** Varios Conceptos de Remuneración Remuneración es el proceso que incluye todas la formas de pago o compensaciones dadas a

los empleados, derivadas de su empleo. Remuneración es la función de RH que maneja las recompensas que reciben las personas a

cambio del desempeño de tareas organizacionales.

DirectasSalario directoBonificacionesComisiones

Compensaciones organizacionales

Oportunidades de desarrolloReconocimiento y autoestimaSeguridad en el empleoCalidad de vida en el trabajoOrgullo de la empresa y del trabajoPromocionesLibertad y autonomía en el trabajo

Nofinancieras

Financieras DRS (para trabajadorespor horas)

VacacionesPrimasPropinasHoras extrasPrima por salarioAdicionalesEfectos financieros

de los beneficios concedidos

Indirectas


La remuneración incluye retornos financieros y servicios tangibles, además de beneficios de los empleados como parte de las relaciones de empleo.

Remuneración es el paquete de recompensas cuantificables que un empleado recibe por su trabajo, incluye tres componentes: remuneración básica, incentivos salariales y remuneración indirecta y beneficios.

Significados de SalarioContraprestación por el trabajo de una personas en la organización. A cambio del dinero, elemento simbólico intercambiable, la persona empeña parte de sí misma, de un esfuerzo y de su vida, comprometiéndose en una actividad cotidiana y con un estándar de desempeño en la organización.

Para las personas, el trabajo es un medio de alcanzar un objetivo intermedio, que es el salario. Según la teoría de las expectativas, el salario permite alcanzar muchos objetivos finales esperados por el individuo. En la práctica, el salario es la fuente de renta que da poder adquisitivo a cada persona. El poder adquisitivo define el estándar de vida de cada persona y la satisfacción de su jerarquía de necesidades personales. El volumen de dinero que una persona gana también sirve como indicador de poder y de prestigio, lo cual influye en sus sentimientos de autoestima. En síntesis, la remuneración afecta a las personas desde el punto de vista económico, sociológico y psicológico.

Para la organización, el salario representa un costo, y una inversión. Costo, porque se refleja en el costo del producto o del servicio final; inversión porque representa la aplicación de dinero en un producto (el trabajo).

DISEÑO DEL SISTEMA DE REMUNERACIÓN:La remuneración es un tema complejo, depende de innumerables factores. El diseño del sistema de remuneración presenta dos retos principales: Por un lado, capacitar la organización para alcanzar sus objetivos estratégicos, y por otro lado, se debe ajustar a las características únicas de la organización y del ambiente externo que la rodea.En la construcción de una remuneración se deben tener en cuenta nueve criterios.

1. Equilibrio interno versus equilibrio externo.2. Remuneración fija o remuneración variable.3. Desempeño o tiempo en la empresa.4. Remuneración del cargo o remuneración de la persona.5. Igualitarismo o elitismo.6. Remuneración por debajo del mercado o por encima del mercado.7. Premios monetarios o premios no monetarios.8. Remuneración abierta o remuneración confidencial.9. Centralización o descentralización de las decisiones salariales.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS:Administración de salarios es el conjunto de normas y procedimientos para establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización, para lo cual es necesario establecer dos formas de equilibrio:


1. Equilibrio interno: coherencia interna entre los salarios y los cargos de la propia organización. Exige una estructura salarial justa y bien dosificada.

2. Equilibrio externo: coherencia externa de los salarios con los mismos cargos de otras organizaciones. Exige una estructura salarial compatible con el mercado.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS:1. Motivación y compromiso del personal.2. Aumento de la productividad.3. Control de costos.4. Tratamiento justo de los empleados.5. Cumplimiento de la legislación.

EVALUACIÓN Y CLASIFIACIÓN DE CARGOSLa evaluación y clasificación de cargos son técnicas tradicionales para definir una estructura de salarios con base en la comparación sistemática y coherente.

La evaluación de cargos es el proceso mediante el cual se aplican criterios de comparación de cargos para conseguir una valoración relativa interna de los salarios de los diversos cargos. Busca fijar el valor relativo de cada cargo en la organización.

Para garantizar el equilibrio interno de los salarios, la administración salarial utiliza la evaluación y la clasificación de los cargos. La idea es proporcionar una distribución equitativa de los salarios de la organización para eliminar cualquier tipo de arbitrariedad.

La clasificación de cargos es el proceso de comparación del valor relativo de los cargos para situarlos en una jerarquía de clases utilizada como base para la estructura salarial, agrupa los salarios de los cargos en una estructura integrada y cohesionada.

La evaluación de cargos busca fijar el valor relativo de cada cargo en la organización.

MÉTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DE CARGOS: Comparación sencilla, cargo como un todo, cargo vs. Cargo / cargo vs. Escala Comparación no comparativa, cargo como un todo, escalonamiento de cargos / categorías

predeterminadas Comparación cuantitativa, partes del cargo o factores de evaluación, comparación por

factores / evaluación por puntos

Principales métodos de evaluación de cargos Jerarquización o escalonamiento simple: disponer los cargos en una lista, que sirve de

estándar de comparación. Categorías predeterminadas: requiere la división y separación de los cargos en categorías

predeterminadas, (es una variante del método de jerarquización sencilla). Comparación por factores: técnica analítica que permite evaluar y comparar los cargos

mediante factores de evaluación de cargos (es el perfeccionamiento del método de jerarquización).

Evaluación por puntos: Método de evaluación más utilizado en el mundo. Su técnica en analítica porque compara los cargos mediante factores de evaluación a los que asignan


puntos, también es una técnica cuantitativa porque se le asignan valores numéricos (puntos) a cada aspecto del cargo. Utiliza las siguientes etapas:1. Elaboración de la descripción y el análisis de los cargos.2. Elección de los factores de evaluación.3. Definición de los factores de evaluación.4. Gradación de los factores de evaluación.5. Ponderación de los factores de evaluación.6. Asignación de puntos a los grados de los factores de evaluación.

INVESTIGACIÓN SALARIAL:Los salarios deben obtenerse a un doble equilibrio, interno (compatibles dentro de la organización) y externo (dentro del mercado). El equilibrio interno se garantiza a través de la evaluación y clasificación de cargos, el equilibrio externo se logra mediante investigación salarial.

La investigación salarial se basa en muestras de cargos que representan los demás cargos de la organización.

Para no intercambiar información respecto de todos los cargos, es necesario seleccionar los cargos de referencia o cargos muestra y deben tener tres características:

1. Deben presentar los diversos puntos de la curva o recta salarial de la organización.2. Deben presentar los diversos sectores de actividad de la organización.3. Deben ser identificables en el mercado con facilidad.

Para no intercambiar información con todas las empresas del mercado, es necesario seleccionar las empresas muestra, y los criterios son:

1. Localización geográfica.2. Sector de actividad.3. Tamaño4. Política salarial

Se elabora un cuestionario de investigación salarial que contiene los cargos muestra y un espacio donde se ponen los salarios individuales que la empresa investigada está pagando, también otra información como los datos de convención colectiva o reajustes salariales, beneficios concedidos, etc.Dado que la investigación salarial implica costos operacionales y tiempo, muchas empresas prefieren recurrir a consultorías de RH para comprar sus investigaciones.

EFECTOS DE LOS SALARIOS:Sobre los salarios recaen las prestaciones sociales (obligaciones laborales que deben pagar las empresas mensual o anualmente), además del salario del empleado. En general estas prestaciones acarrean a la empresa un gasto mensual que se suma al salario de cada empleado.POLÍTICA SALARIAL:Es el conjunto de decisiones organizacionales sobre asuntos relacionados con la remuneración y los beneficios concedidos a los empleados.


El objetivo principal de la remuneración es crear un sistema de recompensas equitativo para la organización y para los empleados. Para que sea eficaz la política salarial debe atender simultáneamente siete criterios:

1. Adecuada2. Equitativa3. Equilibrada4. Eficacia5. Segura6. Incentivadora7. Aceptable

RESUMENLas organizaciones tienen sistemas de recompensas para sus miembros. Recompensa es una retribución, premio o reconocimiento por los servicios de alguien. La recompensa más común es la remuneración. La remuneración total es el paquete de recompensas cuantificables que una persona recibe por su trabajo, y está constituida por remuneración básica, incentivos salariales y beneficios. Existen recompensas financieras y no financieras. Las recompensas financieras pueden ser directas (salario directo, premiso y comisiones) o indirectas (vacaciones, descanso semanal remunerado, gratificaciones, etc.) El salario puede ser nominal o real. Remuneración es el proceso que incluye todas las formas de pago o recompensas dadas a los empleados derivadas del empleo. El salario puede ser por unidad de tiempo (mes u hora de trabajo) por resultado o por tarea. El salario es importante para la persona (define su estándar de vida) y para la organización (afecta sus costos), y depende de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales). El diseño del sistema de remuneración debe tener en cuenta nuevos criterios para su elaboración. La administración de salario es el conjunto de normas y procedimientos para establecer o mantener estructuras salariales equitativas en la organización, que garantice equilibrio externo e interno. El equilibrio interno se logra mediante la evaluación y clasificación de cargos. Mientras el externo se logra mediante la investigación salarial. Los métodos tradicionales de evaluación de cargos son jerarquización, categorías predeterminadas, comparación por factores y evaluación por puntos. Las derivaciones de los salarios son las prestaciones sociales que apalancan los costos del trabajo en las organizaciones.


1. Defina recompensas organizacionales.2. Conceptúe sobre remuneración y sobre remuneración total.3. Explique las recompensas financieras y no financieras.4. ¿Cuáles son los tipos de salarios? Explíquelos.5. ¿Cuáles son los nueve criterios para la construcción de un plan de remuneración?6. Conceptúe sobre evaluación y clasificación de cargos.7. Explique cómo se lleva a cabo la investigación salarial.

ACTIVIDADES

1. Genere un cuadro comparativo de una planilla de remuneraciones del sector privado y sector público.


BIBLIOGRAFÍA- L. R. Gómez – Mejía y d.B. Balkin. “The Determinants of Faculty Pay: An Agency Therory

Perspective”, Academy Of Management Journal, 1992.- Gary Dessler. Human Resource Management. Upper Sadlle River. NJ. Prentice Hall, 1997.- M.J. Wallace. Y C.H. Fay. Compensation Theory and Practice, Boston, PWS-Kent, 1983.- S.J. Carroll. “Business Strategies and Compensation Systems”, en D.B. Balkin y L.R. Gómez-Mejía

(eds.) New Perspectives on Compensation, Englewood Cliffs. N.J., Prentice-Hall, 1987.- C.F. Lutz. “Quantitative Job Evaluation in Local Government in the United States”, International

Labor Review, junio de 1969.- Eugene J. Benge, S.H. Burk y En. N. Hay. Manuel of Job Evaluation, Nueva York, Harper Row,

1941.


CAPITULO X

PROGRAMAS DE INCENTIVOS


OBJETIVO:

Definir los métodos de remuneración más recientes. Elaborar el plan de bonificación anual. Diseñar la distribución de acciones a los empleados. Diseñar la opción de compra de acciones de la empresa. Diseñar la participación en los resultados alcanzados. Diseñar la remuneración por competencias. Diseñar la distribución de utilidades al empleado.

NUEVOS MÉTODOS DE REMUNERACIÓN:La remuneración fija, que todavía predomina en la mayor parte de las organizaciones, privilegia la homogeneización y estandarización de los salarios, facilita la obtención de equilibrio interno y externo de los salarios, permite el control centralizado de un órgano de administración salarial, proporciona una base lógica para la distribución de los salarios y focaliza la actividad cotidiana y rutinaria de las personas. Sin embargo, la remuneración fija y estable no consigue motivar a las personas ni incentiva la aceptación de riesgos y responsabilidades, y sólo sirve como factor higiénico. En una era de competitivas, la remuneración fija dejó de ser suficiente para motivar a las personas y obtener el comportamiento proactivo, emprendedor y eficaz en la búsqueda de metas y resultados excelentes. De ahí la adopción de nuevos modelos de remuneración como la variable y, por competencias.

PROS DE LA REMUNERACIÓN FIJA:

1. Facilita el equilibrio interno (coherencia de los salarios dentro de la organización) y el equilibrio externo (coherencia de los salarios de la organización con los del mercado).

2. Homogeniza y estandariza los salarios de la organización.3. Facilita una base lógica y racional para distribución de los salarios.4. Se enfoca en la ejecución de las tareas y la búsqueda de la eficiencia.5. Afecta directamente los costos fijos de la organización.

CONTRAS DE LA REMUNERACIÓN FIJA:

1. No proporciona motivación intrínseca: sirve sólo como factor higiénico.2. No incentiva el espíritu emprendedor ni la aceptación de riesgos y responsabilidades.3. Sirve como elemento de conservación de la rutina y el statuo quo.4. Remunera a las personas en función del tiempo que disponen para la organización y no en

función del desempeño o de la consecución de metas y resultados.


REMUNERACIÓN VARIABLE:Es la remuneración a las personas por los resultados alcanzados. La organización no se apropia de los resultados, sino que los distribuye proporcionalmente entre ella y las personas que ayudaron a alcanzarlos.

Remuneración variable es la parte de la remuneración total acreditada periódicamente (trimestral, semestral o anualmente) a favor del empleado. En general es selectiva y depende de los resultados establecidos por la empresa en determinado periodo, mediante el trabajo en equipo o del empleado aisladamente. Los nombres cambian según la empresa: pay for performance, remuneración variable o flexible, participación en los resultados, salario flexible. El diseño del programa también varía, pero el objetivo siempre es igual. Con la llegada de esta remuneración, pasan a reinar otros criterios (resultados, creatividad, espíritu emprendedor e iniciativa).

PROS DE LA REMUNERACIÓN FLEXIBLE:1. Ajusta la remuneración a las diferencias individuales de las personas y a la consecución de

metas y resultados.2. Sirve como motivación intrínseca, es decir, como factor de motivación, pues hace énfasis en

la autorealización personal.3. Premia el buen desempeño e incentiva el desempeño excepcional.4. Se concentra en los resultados y el alcance de los objetivos.5. Permite la autoevalaución.6. Establece la remuneración adicional y situacional.7. No produce efecto sobre los costos fijos de la organización.

CONTRAS DE LA REMUNERACIÓN FLEXIBLE:1. Requiere cierta flexibilidad en la administración salarial.2. Modifica las estructuras salariales lógicas y rígidamente establecidas.3. Rompe con la estabilidad de las ganancias dentro de la organización.4. Reduce el control centralizado de los salarios.5. Puede provocar quejas de los empleados no beneficiados, y posibles presiones sindicales.

PLAN DE BONIFICACIÓN ANUAL:Es un ejemplo de remuneración variable. Suma de dinero ofrecida al final de cada año a determinados empleados por su contribución al desempeño de la empresa (utilidad alcanzada, aumento de la participación en el mercado, mejoramiento de la productividad, etc.)

DISTRIBUCIÓN DE ACCIONES ENTRE LOS EMPLEADOS:La distribución gratuita de acciones a determinados empleados, como forma de compensación, es otra manera de remuneración flexible. En ella, el dinero del bono se sustituye por acciones de la compañía.

PARTICIPACIÓN DE LOS RESULTADOS ALCANZADOS:Es otro modelo de la remuneración flexible relacionado con el desempeño del empleado para conseguir las metas y resultados establecidos en determinado periodo. La participación en los resultados significa tener un porcentaje o franja de valor en los resultados de la empresa o del departamento que ayudó a conseguir, con su trabajo personal o de equipo.


REMUNERACIÓN POR COMPETENCIAS:Recibe varios nombres: remuneración por habilidad o por calificación profesional. Esta forma de remuneración se halla relacionada con el grado de información y el nivel de capacitación de cada empleado, y premia ciertas habilidades técnicas o de comportamiento del empleado.

Remuneración Tradicional Pago del salario previamente establecido para el cargo. Salario fijo. La evaluación de desempeño no afecta la remuneración de la persona. Sólo los ejecutivos pueden recibir bonos relacionados con metas prenegociadas. No motivan ni estimulan el involucramiento en el negocio de la empresa.

Remuneración por competencias Pago mensual o anual varía de acuerdo con la evaluación del desempeño. El salario no es fijo. La evaluación del desempeño afecta directamente la remuneración de la persona. Todos los empleados pueden recibir ganancia adicional, conforme al desempeño alcanzado. Funciona como factor motivador y estimula el involucramiento en las metas de la empresa.

PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES EN LAS UTILIDADES:La participación en las utilidades es un sistema mediante el cual una organización distribuye anualmente entre sus empleados cierta proporción de sus utilidades. Es una forma de remuneración variable.

RESUMENAdemás de la remuneración, es necesario incentivar continuamente a las personas para que logren metas y resultados desafiantes. La remuneración fija es solo un factor higiénico. El sistema de recompensas debe tener un programa de incentivos capaz de incrementar las relaciones de intercambio entre las personas y la organización. Los nuevos métodos de remuneración incluyen la remuneración variable para aumentar los resultados, la creatividad, la innovación, el espíritu emprendedor y la iniciativa. Entre los métodos de remuneración variable están los planes de bonificación anual, la distribución de acciones a los empleados, la opción de compra de acciones de la empresa, la participación en los resultados alcanzados, la remuneración por competencia y la distribución de las utilidades a los empleados. La elección del método más adecuado depende directamente de las necesidades de la organización y las personas.

EVALUACIÓN INFORMATIVA

1. Defina recompensas.2. ¿Cuáles son los tipos de recompensas financieras?3. Defina recompensas.4. Explique las relaciones de intercambio.5. ¿Cuáles son los nuevos métodos de remuneración?6. Explique la remuneración variable.


7. ¿En qué consiste el plan de bonificación anual?8. ¿En qué consiste la distribución de acciones de la empresa a los empleados?9. ¿En qué consiste la participación en los resultados alcanzados?10. ¿Qué es la remuneración por competencias?11. ¿Qué es la distribución de utilidades entre los empleados?

ACTIVIDADES

1. Genere un diseño de remuneración por competencias desde un caso práctico empresarial.

BIBLIOGRAFÍA

- Jame Q. Wilson. “Innovación in Organizationes. Notes Toward a Theori”.- Tomado de Joaguim Castanheira. “Como saber quem merece o ouro?”, Revista Exame, edición Nº

585, 7 de junio de 1995.- Tomado de Susi Aissa. “A arte de dividir, istoé dinheiro”, Revista Semanal de Negócios, Economia

e Finanzas, Nº026, 25 de febrero de 1998.


CAPÍTULO XI

BENEFICIOS Y SERVICIOS


OBJETIVO: Definir el concepto de beneficios sociales como remuneración indirecta. Explicar por qué las organizaciones ofrecen beneficios a sus empleados. Describir los tipos de beneficios sociales ofrecidos por las organizaciones. Diseñar un plan de beneficios sociales. Explicar cómo administrar un plan de beneficios sociales.

CONCEPTO DE BENEFICIOS SOCIALESBeneficios son ciertas regalías y ventajas que las organizaciones conceden a la totalidad o parte de los empleados como pagos adicionales a los salarios. Constituyen un paquete de beneficios y servicios que es parte integral de remuneración del personal. Los beneficios y servicios sociales incluyen variedad de comodidades y ventajas ofrecidas por la organización (asistencia médico- hospitalaria, seguro de vida, alimentación subsidiada, trasporte, pago de tiempo no laborado, planes de pensión o jubilación, etc.

* Algunas definiciones de beneficios: Beneficios son los pagos financieros indirectos ofrecidos a los empleados. Incluyen salud y

seguridad, vacaciones, pensiones, plan de educación, descuentos en productos de la compañía, etc.

Beneficios sociales son las comodidades, facilidades, ventajas y servicios sociales que las empresas ofrece a los empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. Constituyen la denominada remuneración directa concedida a todos los empleados como condición de empleo, independientemente del cargo ocupado, en conjunción con la denominada remuneración directa, que es el salario específico para el cargo ocupado, en función de la evaluación del cargo o del desempeño del ocupante.

CLASES DE BENEFICIOS SOCIALES:

Pueden clasificarse según su exigibilidad legal, su naturaleza y sus objetivos.

1. En cuanto a la exigibilidad legal: (legal o espontáneo)

a. Beneficios legales: exigidos por la legislación laboral o de seguridad social, o incluso por convención colectiva entre sindicatos.

Vacaciones Prima salarial Jubilación Seguro de accidentes de trabajo Auxilio por enfermedad Salario-familia (prima por matrimonio) Salario-maternidad (prima por hijo), etc.


b. Beneficios espontáneos: beneficios concedidos por mera liberalidad de las empresas, ya que no son exigidos por ley, ni por negociación colectiva. Bonificaciones Restaurante o cafeterías para el personal Transporte Seguro de vida colectivo Préstamos a los empleados Asistencia médico hospitalario diferente a la del convenio Complementación de jubilación o planes de seguridad social, etc.

2. En cuanto a la naturaleza: (monetarios o no monetarios)a. Beneficios monetarios: beneficios concedidos en dinero, generalmente a través de nómina,

los cuales generan prestaciones sociales. Vacaciones Prima salarial Bonificaciones Complementación del salario en las ausencias prolongadas por enfermedad, etc.

b. Beneficios no monetarios: beneficios no financieros ofrecidos; por ejemplo, servicios, ventajas o facilidades para los usuarios como: Restaurante o cafetería para los empleados Asistencia médico-hospitalaria Servicio social y consejería Club o asociación Trasporte desde la casa a la empresa, y viceversa Horario móvil o flexible, etc.

3. En cuanto a los objetivos: (asistenciales, recreativos y supletorios)

a. Beneficios asistenciales: beneficios que buscan proveer al empleado y a su familia de ciertas condiciones de seguridad y previsión, en casos de imprevistos o emergencias, muchas veces fuera de su control o de su voluntad. Asistencia médico-hospitalaria Asistencia odontológica Asistencia financiera mediante préstamos Servicio social Complementación de la jubilación o planes de previsión social Complementación del salario en ausencias prolongadas por enfermedades Seguro de vida en grupo o de accidentes personales Guardería para hijos de los empleados, etc.

b. Beneficios recreativos: servicios que buscan proporcionar al empleado condiciones físicas y psicológicas de descanso, diversión, recreación, higiene mental y tiempo libre. Asociación o club Áreas de descanso en los intervalos de trabajo.


Música ambiental Actividades deportivas y comunitarias Paseos y excursiones programados, etc.

c. Planes supletorios: servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas facilidades, comodidades e instalaciones y utilidades para mejorar su calidad de vida. Transporte Restaurante en el sitio de trabajo Estacionamiento privado Horario móvil de trabajo Cooperativa de productos alimenticios o convenio con supermercados Agencia bancaria en el sitio de trabajo, etc.

UNA TIPOLOGÍA DE BENEFICIOS DIFERENTE:Dessler presenta la siguiente tipología de beneficios:

1. Pago de tiempo no laborado: Incluye pagos suplementarios, por ejemplo, vacaciones o días no laborados (feriados y ausencias prolongadas por enfermedad), y seguro de desempleo.

2. Beneficios relacionados con seguros: Seguro de vida en grupo Planes de asistencia médico-hospitalario gratuita o subsidiada Asistencia médico-hospitalario para enfermedades prolongadas y casos de embarazo. Programas internos de salud y bienestar.

3. Beneficios relacionados con la jubilación: Planes de seguridad social. Planes de pensión o de complementación de la jubilación

4. Beneficios de servicios a los empleados: Planes de asistencia al empleado Cooperativas de crédito y financiación Servicio social y de consejería Clubes o asociaciones Restaurantes, incluidos programas de dietas Servicios relacionados con el trabajo: guarderías, cafeterías, restaurante, transporte

subsidiado, asistencia a los familiares, subsidios a la educación, etc.5. Beneficios flexibles:

Incluye un programa básico de cobertura y varios en torno de éste. Si la persona no utiliza los beneficios flexibles, estos se acumularán en su cuenta personal para gastarlos en situaciones de contingencia. La cantidad de beneficios flexibles pueden variar de un año al otro.

OBJETIVOS DE LOS PLANES DE BENEFICIOS:Cada organización define su plan de beneficios, generalmente compuesto de un paquete de beneficios adecuados al perfil de los empleados. Los beneficios tratan de satisfacer varios objetivos individuales, económicos y sociales, a saber:


1. Objetivos individuales:Se ofrece para atender una gama diferenciada de necesidades de los empleados. Tratan de suministrarles condiciones para que cada persona se pueda desligar de las preocupaciones diarias y concentrar en las actividades laborales.

2. Objetivos económicos:Los beneficios deben ser un elemento de atracción y mantenimiento de personal. Los beneficios buscan: Reducir la fatiga física y psicológica de las personas. Apoyar el reclutamiento de personal y atraer candidatos. Reducir la rotación del personal y fijas a las personas en la empresa. Reducir el ausentismo. Mejorar la calidad de vida de las personas. Minimizar el costo de las horas trabajadas.

3. Objetivos socialesProcurar llenar deficiencias, lagunas o ausencia de la previsión social, del sistema educativo y de los demás servicios prestados por el gobierno o por la comunidad, como transporte, seguridad, etc.

DISEÑO DEL PAQUETE DE BENEFICIOS:Cada organización ofrece un plan de beneficios diseñado de acuerdo con criterios propios y específicos. Define uno o más paquetes de beneficios sociales, algunas organizaciones prefieren planes un plan general y equitativo para la totalidad del personal, otras prefieren segmentar la población objetivo en diferentes niveles y ofrecer planes elitistas diferenciados.

CRITERIOS DE DISEÑO1. El principio del retorno de la inversión: todo beneficio se debe conceder a los empleados, si

trae algún retorno a la organización como aumento de la productividad, mejoramiento de la calidad, elevación de la moral, etc.

2. El principio de la mutua responsabilidad: el costo de los beneficios sociales se debe compartir entre la organización y los empleados beneficiados. O por lo menos, al conceder un beneficio, debe reposar en la solidaridad de las partes involucradas.

ETAPAS DEL DISEÑO DEL PLAN DE BENEFICIOSSon las siguientes:

1. Establecer objetivos y la estrategia de beneficios Estrategia de pacificación: ofrecer los beneficios que los empleados desean. Estrategia comparativa de beneficios: ofrecer programas semejantes a los existentes en

el mercado. Estrategia de beneficios mínimo: ofrecer los beneficios legales y sólo los beneficios

espontáneos de menor costo.2. Involucrar a todos los miembros y los sindicatos (investigar y saber qué desean realmente los

empleados y qué necesitan).3. Comunicar los beneficios (utilizar medios de comunicación para que las personas

comprendan perfectamente el plan).


4. Monitorear los costos. (Requiere acompañamiento y evaluación constante del desempeño y de los costos involucrados. Comparar continuamente los costos y beneficios).

RESUMENLa remuneración no sólo busca recompensar a las personas, sino hacerles más fácil la vida. La oferta de beneficios y servicios a los empleados es una forma indirecta de remuneración. Los beneficios son regalías y ventajas concedidas por las organizaciones a sus empleados como pago adicional a los salarios. Son facilidades que ahorran tiempo, dinero y esfuerzo a las personas. Los planes de beneficios surgieron como una perspectiva paternalista y unilateral para mantener personas y reducir la rotación y el ausentismo. En la actualidad forman parte de la competitividad organizacional para obtener y mantener talentos. Los beneficios se pueden clasificar de diversas maneras. En cuanto a la exigibilidad legal, pueden ser legales o espontáneos; en cuanto a la naturaleza, pueden ser monetarios o no monetarios; en cuanto a sus objetivos, pueden ser asistenciales, recreativos o supletorios. Los planes de beneficios y servicios sociales buscan satisfacer varios objetivos individuales, económicos y sociales. El diseño del paquete de beneficios sociales sigue varias etapas y procura mantener una relación entre costo y beneficio, además de obedecer a dos criterios: el principio del retorno de la inversión y de la mutua responsabilidad.

EVALUACIÓN INFORMATIVA1. ¿Cuál es el papel de los beneficios en la remuneración total de las personas?2. Conceptúe qué son beneficios.3. ¿Cuáles son los tipos de beneficios sociales?4. ¿Cuáles son los beneficios legales y los beneficios espontáneos?5. ¿Cuáles son los beneficios monetarios y no monetarios?6. ¿Cuáles son los beneficios asistenciales, recreativos y supletorios?7. ¿Cuáles son los objetivos individuales, económicos y sociales de los planes de beneficios?8. Explique el diseño del paquete de beneficios.9. ¿Cuáles son los criterios del diseño? Explíquelos.10. ¿Cuáles son las etapas del diseño del plan de beneficios?

ACTIVIDADES

1. Teniendo en cuenta las clases de beneficios sociales, genere un programa de beneficios sociales (Caso empresarial).

2. Realice un diagnóstico empresarial sobre un plan de beneficios sociales.

BIBLIOGRAFÍA

- Idalberto Chiavenato. Recursos humanos, edición compacta. Sáo Paulo, Editora Atlas, 1998.- Tomado de George Milkovich y Jerry Newman. Compensation. Burr Ridge, III, Richard D. Irwin,

1993.- Tomado de Paulo Pinheiro y Gustavo Lima. “Como complementar a sua aposentadoria”, o Estado

de Sáo Paulo. Caderno Emprego, 17 de agosto de 1998.


CAPITULO XII

ENTRENAMIENTO


OBJETIVO:

Definir el concepto de entrenamiento y desarrollo de personas. Describir los tipos de cambio provocados por el entrenamiento. Definir el proceso de entrenamiento y sus principales etapas. Describir cómo se elabora el diagnóstico de las necesidades de entrenamiento. Definir cómo se programa el entrenamiento. Explicar la puesta en marcha del programa de entrenamiento. Definir cómo se evalúa el programa de entrenamiento.

CONCEPTO DE ENTRENAMIENTO:Tiene significados diferentes. Anteriormente algunos especialistas en RH creían que era un medio para adecuar a cada persona a su cargo y desarrollar la fuerza laboral de la organización. Recientemente se considera un medio para apalancar el desempeño en el cargo.

¿Qué calificación daría usted a los procesos de desarrollo de personas en su organización? (Adaptado de Idalberto Chiavenato, Recursos humanos, edición compacta, Sao Paulo, Atlas, 1994, p.131)

* Algunas definiciones de entrenamiento. Es el proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos para habilitarlos, con el fin

de que sean más productivos y contribuyan mejor a la consecución de los objetivos organizacionales. El propósito es aumentar la productividad de los individuos en sus cargos.

Modelo casual

Esquema aleatorio

Actitud reactiva

Visión a corto plazo

Basado en la imposición

Estabilidad

Conservación

Permanente y definitivo


Modelo planeado

Esquema intencional

Actitud proactiva

Visión a largo plazo

Basado en el consenso

Inestabilidad y cambio

Innovación y creatividad

Provisional y variable

Procesosde

desarrollode personas

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 :--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:


Es el proceso de enseñar a los nuevos empleados las habilidades básicas que necesitan para desempeñar sus cargos.

Es el proceso sistemático de modificar el comportamiento de los empleados para alcanzar los objetivos organizacionales.

Entrenamiento es la experiencia aprendida que produce un cambio relativamente permanente en el individuo y mejora su capacidad para desempeñar un cargo. Puede implicar un cambio de habilidad, conocimiento, actitud o comportamiento, lo cual significa cambiar lo que los empleados conocen, los hábitos de trabajo, las actitudes frente al trabajo o las interacciones con los colegas o el supervisor.

Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades para alcanzar objetivos definidos.

Existe una diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas porque, aunque sus métodos de aprendizaje sean semejantes, su perspectiva temporal es diferente. El entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia el cargo actual y busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeño inmediato del cargo. El desarrollo de personas se centra en los cargos de la organización y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas.

LAS CUATRO CLASES DE CAMBIO DE COMPORTAMIENTO LOGRADO MEDIANTE EL ENTRENAMIENTO:

1. Transmisión de informaciones: Aumentar el conocimiento de las personas.Información sobre la organización, sus productos o servicios, políticas y directrices, reglas y reglamentos, y sus clientes.

2. Desarrollo de habilidades: Mejorar las habilidades y destrezas.Capacitar para la ejecución y operación de tareas, manejo de equipos, máquinas y herramientas.

3. Desarrollo de actitudes: Desarrollar o modificar comportamientos.Cambio de actitudes negativas a actitudes favorables, de toma de conciencia a sensibilidad con las personas, con los clientes internos y externos.

4. Desarrollo de conceptos: Elevar el nivel de abstracción.Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas a pensar en términos globales y amplios.

Las cuatro clases de cambio de comportamiento logrado mediante el entrenamiento.

Aumentar el conocimiento de las personas:Información sobre la organización, sus

productos o servicios, políticas y directrices, reglasy reglamentos, y su clientes.

Entrenamiento

Transmisiónde informaciones

Desarrollode habilidades

Desarrollode actitudes

Desarrollode conceptos

Mejorar las habilidades y destrezas:Capacitar para la ejecución y

operaciónde tareas, manejo de equipos, máquinasy herramientas.

Desarrollar o modificar comportamientos:Cambio de actitudes negativas a actitudes

favorables, de toma de conciencia y sensibilidadcon las personas, con los clientes internosy externos.

Elevar el nivel de abstracción:Desarrollar ideas y conceptos para

ayudara las personas a pensar en términos globalesy amplios.


PROCESO DE ENTRENAMIENTOEl entrenamiento es un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro etapas:

1. Diagnóstico: necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. 2. Diseño: elaboración del programa de entrenamiento.3. Implementación: ejecución del programa de entrenamiento.4. Evaluación: verificación de los resultados del entrenamiento.

DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO:Las necesidades de entrenamiento son las carencias de preparación profesional de las personas, es decir, la diferencia entre lo que una persona debería saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace. Son una descompensación entre lo que debería ser y lo que realmente es. Una necesidad de entrenamiento es un área de información o de habilidades de un individuo o un grupo debe desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo. Cuando el entrenamiento localiza estas necesidades y carencias y las elimina, es benéfico para los empleados, para la organización y, sobre todo para el cliente.

El entrenamiento de las personas en la organización debe ser una actividad continua y constante. Las necesidades de entrenamiento se refieren a carencias en el desempeño actual y pasado, así como a las posibilidades de alcanzar el nuevo nivel de desempeño a que se pretende llegar.

PASOS DEL INVENTARIO DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO:1. Análisis organizacional2. Análisis de los recursos humanos3. Análisis de los cargos4. Análisis del entrenamiento

DISEÑO DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTODespués de diagnosticar y localizar las necesidades de entrenamiento, es necesario centrar la atención en esas necesidades mediante un programa integrado y cohesionado.

Programar el entrenamiento, significa definir seis componentes básicos:1. Quién debe entrenarse (entrenados o instruidos)2. Cómo debe entrenarse (métodos de entrenamiento o recursos institucionales)3. En qué entrenar (asunto o contenido del entrenamiento)4. Quién debe entrenar (instructor o entrenador)5. Dónde entrenar y cuando (local de entrenamiento, época u horario de entrenamiento)6. Para qué entrenar (objetivos del entrenamiento)

CONDUCCIÓN DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTOConducción, implementación y aplicación del programa de entrenamiento es la tercera etapa del proceso. Existen varias técnicas para transmitir la información necesaria y desarrollar las habilidades requeridas en el programa de entrenamiento, las dos técnicas principales son:


1. Conferencias, técnica más utilizada, medio de comunicación de una sola vía (instructor presenta información a un grupo de oyentes).

2. Instrucción programada, técnica utilizada para transmitir información en programas de entrenamiento (técnica para instruir sin la presencia e intervención del instructor humano).

APLICACIÓN DE LA TEORÍA DEL APRENDIZAJE AL ENTRENAMIENTOEl entrenamiento es una forma de educación y debe utilizar los principios de la teoría de del aprendizaje, tanto en el diseño como en la implementación de programas formales e informales de entrenamiento, a saber:

1. El entrenado debe estar motivado para aprender.2. El entrenado debe estar capacitado para aprender.3. El aprendizaje requiere retroalimentación y refuerzo.4. La aplicación práctica aumenta el desempeño del entrenamiento.5. El material de entrenamiento debe ser significativo.6. El material se debe comunicar con eficacia.7. El material del entrenamiento debe ser transferible al trabajo.

EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTOLa etapa final es la evaluación del programa de entrenamiento para comprobar su eficacia, es decir, para verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de la organización, de las personas y de los clientes. Como los programas de entrenamiento representan una inversión, se requiere que produzca un retorno razonable. Se debe evaluar si el programa de entrenamiento satisface las necesidades para las que fue diseñado.

La evaluación del programa de entrenamiento se puede basar en datos concretos, medidas de resultados, ahorros de costos, mejoramiento de la calidad o ahorros de tiempo.

RESUMENEl capital humano se debe aplicar y desarrollar cuidadosamente. El entrenamiento es una fuente de utilidades porque aumenta ese capital y enriquece el patrimonio humano de la organización. El entrenamiento es un proceso sistemático de mejoramiento del comportamiento de las personas, para conseguir los objetivos organizacionales. El entrenamiento y desarrollo constituye un proceso de aprendizaje, es decir, de modificación del comportamiento de las personas a través de cuatro tipos de cambio: Transmisión de información, desarrollo de habilidades, de actitudes y de conceptos. El entrenamiento es un proceso de cuatro, etapas: diagnóstico, diseño, implementación y evaluación. El diagnóstico es el inventario de las necesidades de entrenamiento, que utiliza métodos como el análisis organizacional, el análisis de RH, análisis de la estructura de cargos y el análisis del entrenamiento. Hecho el diagnóstico, sigue el diseño del programa, es decir, a quién se debe entrenar, cómo entrenar, en qué entrenar, quién debe entrenar, dónde, cuándo y para que entrenar.


1. ¿Cuál es la diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas?2. Conceptúe qué es entrenamiento.


3. Conceptúa que es aprendizaje.4. ¿Cuáles son los tipos de cambio de comportamiento que se generan a través del

entrenamiento?5. ¿En qué consiste el diagnostico de las necesidades de entrenamiento?6. ¿En qué consiste el diseño del programa de entrenamiento?7. ¿Cuáles son los principales tipos de entrenamiento?8. ¿En qué consiste la evaluación del programa de entrenamiento?

ACTIVIDADES

1. Genere un programa de entrenamiento, capacitación y adiestramiento (Caso empresarial).

BIBLIOGRAFÍA

- Samuel C. Certo. Modern Management: Diversity: Quality, Ethics, and the Global Environment, Boston, Allyn Bacon, 1994

- David E. Bartz; David. Rs. Schwandt y Larry w. Hillman. “Difference Between T an D, Personnel Administrator, junio de 1989.

- Tomado de Mário de Almedida. “Operários devem Voltar á Escola”, Revista Examen, edición Nº 590, 16 de agosto de 1995.

- Basado en Idalberto Chiavenato.- Tomado de Samuel C. Certo.


CAPITULO XIII

DESARROLLO DE PERSONAS Y DE ORGANIZACIONES


OBJETIVO

Definir las necesidades de cambios personales y organizacionales. Comprender la ola de reestructuraciones necesarias para la innovación. Emprender un programa de creatividad e innovación. Describir las etapas del cambio organizacional. Definir los métodos de desarrollo de personas. Describir las técnicas de desarrollo organizacional.

CREATIVIDAD E INNOVACIÓNHasta hace algunas décadas, las organizaciones mecanicistas exigían a las personas comportamiento burocrático y repetitivo. Las personas no debían pensar, sino ejecutar y seguir las órdenes dadas. En la actualidad, las organizaciones orgánicas, están imponiendo un nuevo estándar de comportamiento en las personas: comportamiento innovador y creador. La creatividad es la base de todo.

Creatividad significa aplicación del ingenio y la imaginación para proporcionar una nueva idea, un enfoque diferente o una nueva solución a un problema. Hoy en día, la habilidad para estimular la creatividad y tolerar los errores es una de las más importantes responsabilidades gerenciales, porque quien se equivoca puede acertar con más rapidez. La creatividad es la base del cambio constructivo, y su aspecto más importante se denomina innovación.

La innovación requiere creatividad. Innovación es el proceso de crear nuevas ideas y ponerlas en práctica.

COMO ESTIMULAR LA CREATIVIDAD EN LA ORGANIZACIÓN1. Incentive las sugerencias en la organización.2. Desarrollo grupos de generación de ideas (brainstorming).3. Ponga en marcha talleres de creación o gerencia de conceptos.4. Ponga en marcha centros de creatividad en la organización.5. Desarrollo círculos de calidad y creatividad.6. Elabore un programa de entrenamiento en creatividad.7. Implante un programa de mejoramiento continuo e incremento de la innovación.8. Lleve a cabo investigación y desarrollo de ideas con las personas.9. Realice con regularidad sesiones creativas.10. Desarrolle personas que actúen como facilitadores de la creatividad.

PROCESO INNOVADOREl proceso de innovación ocurre en cuatro etapas:

1. Creación de ideas.2. Experimento inicial


3. Determinación de la variabilidad.4. Aplicación final

CAMBIO ORGANIZACIONALEl cambio es un aspecto de la creatividad y la innovación en las organizaciones actuales. El cambio está en todas partes: en las organizaciones, en las personas, e los clientes, en los productos y servicios, e la tecnología, en el tiempo y en el clima. Es el principal cambio de los tiempos modernos.

Proceso del CambioEl cambio implica transformación, interrupción, perturbación y ruptura, constituye un proceso de tres etapas:

1. Descongelamiento: fase inicial del cambio en que se deshacen, abandonan y desaparecen las viejas ideas y prácticas. (Crear el sentimiento de la necesidad del cambio).

2. Cambio: etapa en la que se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas y prácticas. (Implementar el cambio).

3. Recongelamiento: etapa final en que las nuevas ideas y prácticas se incorporan definitivamente al comportamiento. (Estabilizar el cambio).

Fases del proceso de cambio.

MÉTODOS DE DESARROLLO DE PERSONASVeamos los principales métodos de desarrollo de personas en el cargo actual:

1. Rotación de cargos: Desplazamiento de las personas en varias posiciones de la organización para ampliar sus habilidades, conocimientos y capacidades. La rotación puede ser vertical u horizontal.

2. Posiciones de asesoría: una persona con elevado potencial trabaje provisionalmente bajo la supervisión de un gerente exitoso, como asistente de Staff o en equipos de asesoría directa.

3. Aprendizaje práctico: técnica de entrenamiento donde el entrenado se dedica a un trabajo a tiempo completo para analizar y resolver problemas en ciertos proyectos o en otros departamentos.

4. Asignación de proyectos: oportunidad para que la persona participe en proyectos de trabajo, comparta la toma de decisiones, aprenda observando a otros e investigue problemas específicos de la organización.

A través de:Identificación

de comportamientosnuevos y más eficaces.

Elección de cambiosadecuados en tareas,personas, cultura,tecnología o estructura.

Acción para poner enPráctica los cambios.

A través de:Incentivo a la creatividad

y a la innovación, a riesgosy tolerancia a errores.

Buenas relaciones con las personas involucradas.

Ayuda a las personas que presentan comportamiento poco eficaz.

Minimización de las resistencias manifestadas respecto al cambio.

Descongelamiento

Tarea del gerente:

Crear el sentimiento de la necesidad del cambio

Cambio

Tarea del gerente:

Implementar el cambio

Recongelamiento

Tarea del gerente:

Estabilizar el cambio

A través de:Creación de la

aceptacióny la continuidad de losnuevos comportamientos.

Estímulo y apoyonecesarios para loscambios.

Empleo de recompensassituacionales dedesempeño y refuerzopositivo.


5. Participación en cursos y seminarios externos: forma tradicional de desarrollo mediante cursos formales de lectura y seminarios.

6. Ejercicios de simulación: Se convirtió en una técnica de entrenamiento y desarrollo, incluyen estudio de casos, juegos de empresas, simulación de papeles, etc.

7. Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor): tendencia reciente a utilizar el entrenamiento externo, muchas veces relacionado con la búsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen en la organización.

8. Estudio de casos: método de desarrollo en que la persona enfrenta una descripción escrita de un problema organizacional que debe analizar y resolver.

9. Juegos de empresas: también denominado management games o business games, técnicas de desarrollo en que los equipos de empleados o de gerentes compiten entre sí tomando decisiones computarizadas respecto de situaciones reales o simuladas que se presentan en las empresas.

10. Cetros de desarrollo: o in house development centers , métodos basados en centros localizados en la empresa, donde se expone a los gerentes y a los empleados a ejercicios reales para desarrollar y mejorar habilidades personales.

Los dos tipos de métodos de desarrollo de personas fuera del cargo son:1. La tutoría: lo empleados reciben asistencia y asesoría de ejecutivos de la cúpula.2. La asesoría a los empleados: el gerente brinda asesoría para ayudar a que los empleados

desempeñen su cargo.

DESARROLLO ORGANIZACIONALEl desarrollo organizacional (DO) es un enfoque especial de cambio organizacional en que los propios empleados formulan el cambio necesario y lo implementan, muchas veces con ayuda de un consultor interno o externo. Tiene las siguientes características:

1. Se basa en la investigación y en la acción.2. El DO aplica los conocimientos de las ciencias del comportamiento.3. El DO cambia actitudes, valores y creencias de los empleados.4. El DO cambia el rumbo de la organización.

* Algunas definiciones de DO Desarrollo organizacional es una actividad a largo plazo apoyada por la alta dirección para

mejorar los procesos de solución de problemas y renovación organizacional, particularmente a través de un eficaz diagnostico de colaboración y administración de la cultura organizacional, con la ayuda de un consultor, facilitador y la utilización de la teoría y la tecnología de las ciencias del comportamiento, incluidas la acción y la investigación.

DO es la aplicación de los conocimientos de las ciencias del comportamiento en las actividades a largo plazo, para mejorar la capacidad de la organización, con al fin de enfrentar los cambios ambientales y aumentar sus habilidades en la solución de problemas.

DO es un conjunto de intervenciones planeadas de cambio construido sobre valores humanísticos y democráticos que procuran incrementar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.


EL PROCESO DE DOUtiliza un proceso de tres fases:

1. Diagnóstico2. Intervención3. Refuerzo

TÉCNICAS DE DOLas principales técnicas son:

1. Entrenamiento de la sensibilidad: Técnica más antigua y amplia de DO. Consiste en reunir grupos denominados grupos E (grupos de entrenamiento) orientados por un líder entrenado para aumentar la sensibilidad en cuanto a sus habilidades y dificultades en las relaciones interpersonales.

2. Análisis transaccional: busca el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales.3. Desarrollo de equipos: técnica de modificación de comportamiento en que se reúnen varias

personas y varios niveles y áreas de la organización bajo la coordinación de un consultor o líder y se critican mutuamente buscando un punto de encuentro para que la colaboración sea más fructífera, eliminando las barreras interpersonales de comunicación mediante el esclarecimiento y la comprensión de sus causas.

4. Consultoría de procesos: técnica en que cada equipo es coordinado por un consultor cuya actuación varía mucho.

5. Reunión de confrontación: técnica de modificación de comportamiento, con la ayuda de un consultor externo o interno.

6. Retroalimentación de datos (feedback de datos): técnica de cambio de comportamiento que parte del principio de que cuantos más datos cognitivos recibe el individuo, mayor será su posibilidad de organizarlos y actuar con claridad.

Cómo adecuar el diseño organizacional a los equipos.

Relacionadas con el trabajo

InterpersonalesBasadas

en equipoAdministrativas

EstabilidadEn el empleo

Tratamientoecuánime

Participación en los resultados

ProcedimientosSistemas

de información

Estructura plana

Trabajo organizado en equipos

Mucha participación y delegación de las tareas

Involucramiento del personal

Base para el desarrollo de equipos

Filosofíay misión

de la organizaciónEstructura

organizacional Sistemas

organizacionales Políticas

organizacionales Habilidades del empleado

Equipos eficaces

Relacionadas con el trabajo

InterpersonalesBasadas

en equipoAdministrativas

EstabilidadEn el empleo

Tratamientoecuánime

Participación en los resultados

ProcedimientosSistemas

de información

Estructura plana

Trabajo organizado en equipos

Mucha participación y delegación de las tareas

Involucramiento del personal

Base para el desarrollo de equipos

Filosofíay misión

de la organizaciónEstructura

organizacional Sistemas

organizacionales Políticas

organizacionales Habilidades del empleado

Equipos eficaces


PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DEL DO Focaliza la organización como un todo. Utiliza procesos grupales. Orientación sistémica y amplia. Orientación situacional. Utiliza agentes de cambio de la organización. Proporciona retroalimentación inmediata de los datos. Hace énfasis en la solución de problemas. Estimula el aprendizaje experimental. Acelera el desarrollo de equipos de trabajo. Focaliza las relaciones interactivas y sociales.

LIMITACIONES DEL DO1. Es difícil evaluar la eficacia de los programas de DO.2. Los programas de DO requieren mucho tiempo.3. Los objetivos del DO son generalmente muy imprecisos.4. Los costos totales de un programa de DO son difíciles de evaluar.5. Los programas de DO generalmente son muy costosos.

RESUMENEs un mundo caracterizado por un ambiente inestable y sujeto a cambios imprevistos, las organizaciones deben ser ágiles y flexibles. En las últimas décadas ocurrió una ola de reorganizaciones para incrementar la creatividad y la innovación en las empresas. El aprendizaje organizacional es la palabra de moda en las organizaciones exitosas para promover el cambio. El proceso de cambio incluye el descongelamiento, el cambio y el recongelamiento de nuevos patrones. El cambio impone nuevas prácticas y soluciones, y exige el desarrollo de las personas. Existen métodos de desarrollo de personas relacionados con el cargo actual y fuera del cargo, además del desarrollo de carreras y los programas de aprendices. Sin embargo, el ED requiere más actividades de DO. El proceso de DO incluye diagnóstico, intervención y refuerzo. Existen varias técnicas de DO con diversos niveles de intervención.


1. Explique la creatividad y la innovación.2. Explique el concepto de desarrollo de personas.3. Explique el proceso de cambio4. Haga sugerencias de cómo incentivar la creatividad organizacional.5. Explique el DO, sus características y sus etapas como proceso.

ACTIVIDADES

1. Genere un cuadro comparativo de desarrollo de personas y de desarrollo de organizaciones (Caso empresarial).


BIBLIOGRAFÍA

- Idalberto Chiavenato. Os novos paradigmas: como as mudancas estao mexendo com as empresas. Sao Paulo. Editora Atlas, 1998.

- Peter Senge. The fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Nueva York, Doubleday, 1990.

- Leonard Nadler y Zeace R. Nadler. Handbook of Human Resource Development, Nueva York, John Wiley y Sons, 1990.

- Adaptado de John R. Schermerhorn, Jr. Management for Productivity, Nueva yor, John Wiley and Sons, 1993.


CAPITULO XIV

RELACIONES CON LOS EMPLEADOS


OBJETIVO

Definir los estilos de administración que moldean la gestión del talento humano. Describir las relaciones de la organización con los empleados. Comprender los mecanismos adoptados para mantener la disciplina. Definir los programas de asistencia a empleados. Explicar la administración de conflictos en las organizaciones.

ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN

Hace más de dos décadas, McGregor identificó dos conjuntos de supuestos que denominó teoría X y teoría Y.

La teoría X, el enfoque tradicional, incluye convicciones negativas respecto de las personas e influye en el estilo de administración de los gerentes, moldeándolo con características autocráticas e impositivas.

La teoría Y, el enfoque moderno, incluye convicciones positivas que llevan a que los gerentes asuman una posición democrática y consultiva.

VISIÓN COMPARATIVA:TEORÍA X

Las personas normales no sienten placer en trabajar y tratan de evitar el trabajo a toda costa. A las personas no les gusta trabajar, muchas deben ser coaccionadas, controladas, dirigidas y

amenazadas con castigos para que se esfuercen en alcanzar los objetivos organizacionales. Las personas normales prefieren ser dirigidos, desean evitar responsabilidades, tienen poca

ambición y esperan seguridad por encima de todo.

TEORÍA Y La aplicación de esfuerzo físico o intelectual en el trabajo es tan natural como jugar o

descansar. Las personas gustan de ejercer autodirección y autocontrol para alcanzar los objetivos con

los que están comprometidos. El compromiso con objetivos es una función de las recompensas asociadas con su alcance. Las personas normales aprenden, en condiciones adecuadas, no sólo a aceptar, sino a buscar

responsabilidades. La capacidad de emplear en gran medida la imaginación, innovación y creatividad en la

solución de los problemas organizacionales está ampliamente difundida en toda la población.


¿Qué codificación daría usted a los procesos de mantenimiento de las condiciones laborales de las personas en su organización? (Adaptado de Idalberto Chiavenato. Recursos humanos, edición compacta. Sao Paulo, Atlas, 1998, p. 131).

RELACIONES CON LOS EMPLEADOSLos gerentes en línea supervisan a los subordinados como parte integrante de su trabajo. Los subordinados requieren atención y acompañamiento, pues enfrentan diversas contingencias internas y externas, y están sujetos a múltiples problemas personales, familiares, financieros, de salud, preocupaciones diversas, etc., problemas que afectan el desempeño de las personas. Algunas consiguen superarlas solos, pero otras no, y se convierten en empleados problemáticos. Tratar con justicia y ecuanimidad a empleados problemáticos exige considerable tiempo de los gerentes. Los problemas personales tienden a afectar el comportamiento de trabajo de los empleados. Motivar y proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan esta situación es responsabilidad de la organización.

DISEÑO DE UN PROGRAMA DE RELACIONES CON LOS EMPLEADOS.Según Milkovich y Boudreau:

1. Comunicación: la organización debe comunicar su filosofía a los empleados y pedirles sugerencias y opiniones sobre temas laborales.

2. Cooperación: la organización debe compartir la toma de decisiones y el control de las actividades con los empleados.

3. Protección: el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y garantizar protección contra posibles persecuciones.

4. Asistencia: la organización debe responder a las necesidades especiales de cada empleado, brindándole asistencia.

5. Disciplina y conflicto: la organización debe tener normas claras para imponer la disciplina y manejar el conflicto.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 :--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:

Modelos de orden y obediencia ciega

Énfasis en la disciplina rígida

Énfasis en la rigidez de las reglas y reglamentos

Estandarización

Se basa en la media y en la generalidad de las personas


Modelo de autodeterminación y autorrealización

Énfasis en la flexibilidad y en la motivaciónde las personas

Énfasis en la libertad y autonomía de las personas

Diferenciación y diversidad

Se basa en las diferencias individuales de las personas

Procesosde

mantenimientode las

condicioneslaborales

de laspersonas


Programas de sugerenciasEl programa de sugerencias está diseñado para solicitar, evaluar e implementar sugerencias ofrecidas por los empleados y recompensar aquellos que suministren ideas que tengan aplicación y generen resultados para la organización.

Programas de reconocimientoSon créditos concedidos a los empleados o equipos que proporcionan contribuciones extraordinarias a la organización.

Programas de asistencia al empleado (PAE)Con frecuencia los gerentes en línea enfrentan problemas de comportamiento de sus subordinados y responde de manera diversa, como dejar que el proprio subordinado resuelva sus problemas por si mismo, o ayudar al subordinado a través de programas internos o poniéndolo en contacto con la asistencia profesional promovida por la organización.

Los principales síntomas de un empleado problemático son:1. Ausentismo elevado (sobretodo lunes, viernes o después de días festivos).2. Faltas no justificadas3. Falta frecuentes4. Retrasos y salidas anticipadas5. Altercados con colegas6. Creación de problemas a otros empleados7. Juicio precario y decisiones equivocadas.8. Muchos accidentes extraños en el trabajo.9. Daños y detenciones de máquinas debido a negligencia.10. Problemas con la ley (por multas, embriaguez)11. Mala presencia personal

DISCIPLINAEsta palabra antiguamente significaba la conformidad pura y sencilla de las personas con las reglas y normas que la organización establecía, porque eran adecuadas al alcance de los objetivos organizacionales.

Modernamente, el término disciplina se refiere a cómo se comportan las personas frente a las reglas y procedimientos de comportamiento aceptables para la organización. Esto se denomina autodisciplina o autocontrol. Las personas ajustan sus comportamientos a las reglas organizaciones, mientas la organización monitorea las metas y el alcance de los objetivos.

FACTORES RELACIONADOS CON LA DISCIPLINA1. Gravedad del problema (deshonestidad, agresión física o verbal, etc.)2. Duración del problema3. Frecuencia y naturaleza del problema4. Factores condicionantes5. Grado de socialización6. Historia de las prácticas disciplinarias de la organización.7. Apoyo gerencial.


PROCEDIMIENTOS DE DISCIPLINAExisten algunos patrones de disciplina básicos que se deben aplicar a todas las violaciones de las reglas de la organización.

1. Comunicación de las reglas y criterios de desempeño: los empleados deben conocer las reglas y patrones.

2. Documentación de los hechos: el supervisor debe registras las evidencias que justifiquen la acción disciplinaria.

3. Respuesta coherente a la violación de las reglas: el empleado debe sentir que la aplicación de la disciplina es coherente y previsible, sin discriminación ni favoritismo.

* La acción disciplinaria debe seguir tres líneas fundamentales:1. La acción correctiva debe tener prioridad sobre la acción punitiva.2. La acción disciplinaria debe ser progresiva.3. La acción disciplinaria debe ser inmediata, compatible, impersonal e informativa.

MECANISMOS ADOPTADOS PARA MANTENER LA DISCIPLINADisciplina Progresiva:Es la forma más utilizada de procedimiento disciplinario. Consiste en una seria de intervenciones progresivas y paulatinas que dan al empleado la oportunidad de corregir su comportamiento, antes que sea despedido de la organización.

El procedimiento de disciplina progresivo más común es el de cuatro etapas:1. Amonestación verbal (el empleado comete una falta grave).2. Amonestación escrita (el empleado comete otra falta grave semejante).3. Suspensión (el empleado comete de nuevo otra falta grave semejante).4. Despido (el empleado comete de nuevo otra falta grave semejante).

* Faltas leves: Retrasos Faltas al trabajo Incompetencia Violación de reglas de seguridad Dormir en el trabajo Violación del código de vestuario Falta de atención al trabajo Agresión verbal

* Faltas graves: Uso de drogas en el trabajo Deshonestidad Hurto o robo Irrespeto al supervisor Sabotaje en las operaciones de la empresa


Alcoholismo exagerado Insubordinación Desempeño precario Agresión física

Disciplina positiva:Procedimiento que estimula al empleado a monitorear su propio comportamiento y a asumir la responsabilidad de las consecuencias de sus acciones. Es semejante a la disciplina progresiva, porque ambas utilizan una seria de pasos o etapas que aumentan en términos de urgencia y severidad hasta la última etapa, que termina en el despido sumario.

En vez de depender de amenazas y castigos, el supervisor utiliza sus habilidades de consejería para motivar el cambio en el empleado.

ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOSLa palabra conflicto está ligada al desacuerdo, la discordia, la divergencia, la discrepancia ya que las personas nunca tienen objetivos e intereses idénticos. Para que exista el conflicto, además de la diferencia de objetivos e intereses, debe haber interferencia deliberada de una de las partes involucradas (interferencia activa o pasiva).Existen varios tipos de conflictos: interno y externo.

Conflicto interno (interpersonal), incluye dilemas de orden personal. Conflicto externo, implica varios niveles (interpersonal, intergrupal, intragrupal,

intraorganizacional e interorganizacional).

El conflicto puede presentar tres niveles de gravedad:1. Conflicto percibido: las partes perciben y comprenden que el conflicto existe porque sienten

que sus objetivos son diferentes de los objetivos de los demás y que existen oportunidades de interferencia. Llamado conflicto latente.

2. Conflicto experimentado: cuando provoca sentimientos de hostilidad, ira, temor, desconfianza entre las dos partes. Denominado conflicto velado porque es disimulado.

3. Conflicto manifiesto: se expresa y manifiesta a través del comportamiento o interferencia activa o pasiva de las partes. Llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin disimulo.

CONDICIONES ANTECEDENTES DE LOS CONFLICTOS:1. Ambigüedad del papel.2. Objetivos encontrados.3. Recursos compartidos.4. Interdependencia de actividades.

PROCESO DE CONFLICTO:1. Percepción de incompatibilidad de objetivos.2. Percepción de oportunidad de interferencia.

ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS:El administrador dispone de tres enfoques para administrar los conflictos.


1. Enfoque estructural: el enfoque surge de las percepciones creadas por las condiciones de diferenciación, recursos limitados y escasos, e interdependencia, si estos elementos se pudiesen modificar, se podría controlas las percepciones y el conflicto resultante. Es necesario actuar sobre una de las tres condiciones que predisponen al conflicto, a saber: Reducir la diferenciación de los grupos: minimizar las diferencias entre los grupos

identificando objetivos que puedan ser compartidos. Interferir los recursos compartidos: empleo de sistemas de recompensas formales e

incentivos para recompensar el desempeño conjunto y combinado de dos o más grupos. Reducir la interdependencia: para reducirla, los grupos se pueden separar física y

estructuralmente.2. Enfoque del proceso: trata de reducir los conflictos mediante la modificación del proceso, es

decir, de una intervención en el episodio del conflicto. Pueden utilizarlo una de las partes en conflicto, personas de fuera o un tercero (consultor, administrador neutro, director de organización). Se puede realizar de tres maneras diferentes: Desactivación del conflicto: cuando una de las partes reacciones de manera cooperativa

(sin agresividad) ante el comportamiento conflictivo de la otra, estimulando un comportamiento menos conflictivo o desactivando el conflicto.

Reunión de confrontación entre las partes: cuando las partes pasan el punto de desactivación y se preparan para afrontar un conflicto abierto, directo y hostil. Las reuniones de confrontación permiten que las partes en conflicto se reúnan frente a frente, exterioricen sus emociones, discutan e identifiquen las áreas de conflicto y encuentren soluciones del tipo ganar/ganar.

Colaboración: se utiliza después de superar la oportunidad de desactivar el conflicto y de celebrar la reunión de confrontación, las partes trabajan juntas en la solución de problemas, identificación de soluciones del tipo ganar/ganar, buscando soluciones integradoras capaces de conjugar los objetivos de ambas partes.

3. Enfoque mixto: administración de conflicto, tanto en los aspectos estructurales como en los del proceso, e implica intervenciones en la situación estructural y en el episodio del conflicto. Este enfoque permite dos aproximaciones: Adopción de reglas para solución de conflictos: Creación de equipos de integración: consiste en crear terceros (equipos de integración)

dentro de la organización, de modo que estén siempre disponibles para ayudar a encontrar la solución del tipo ganar/ganar.

ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOSExisten varios estilos. En un extremo se hallan los que hacen énfasis en el deseo de satisfacer los intereses propios (asertividad), y en el otro, los que tienen en cuenta las intereses de la otra parte (cooperación). A partir de estas dos dimensiones, Thomas propone un modelo que refleja cinto estilos de administración de conflictos.

1. Estilo evasivo: refleja una posición ni asertiva ni cooperativa, con pretensión de evitar o rehusar el conflicto.

2. Estilo acomodaticio: refleja alto grado de cooperación para suavizar las cosas y mantener la armonía.


3. Estilo competitivo: orden autoritaria que refleja fuerte afirmación para imponer sus propios intereses.

4. Estilo de compromiso: refleja la combinación de ambas características (afirmación y cooperación).

5. Estilo de colaboración: o de solución de problemas. Refleja alto grado de asertividad y cooperación.

RESUMENLas relaciones con los empleados dependen del estilo de administración predominante en la organización. El diseño de un programa de relaciones con los empleados debe corresponder a los objetivos de la ARH, de los gerentes de línea y los empleados. Los programas de sugerencias y de reconocimientos siempre son bienvenidos. Los programas de asistencia al empleado (PAE) requieren una política escrita y un coordinador que actúe. La disciplina implica varios factores y exige procedimientos y criterios claros. La política disciplinaria generalmente incluye disciplina progresiva, disciplina positiva y derecho de apelación. La administración de conflictos forma parte de la actividad de RH y de los gerentes de línea. Es importante conocer las condiciones que anteceden a los conflictos y el proceso de conflicto, para administrarlos de manera adecuada utilizando diversos estilos. Los efectos del conflicto pueden ser constructivos o destructivos, dependiendo de cómo sean administrados.


1. Defina los estilos y los sistemas de administración. Explíquelos.2. Conceptúe sobre las relaciones con los empleados.3. ¿Cómo se diseña un programa de relaciones con los empleados?4. Conceptúa sobre los programas de asistencia al empleado (PAE).5. ¿Cuáles son los factores relacionados con la disciplina? Explíquelos.6. Explique los procedimientos de disciplina.7. ¿En qué consiste la disciplina progresiva?8. ¿Qué es disciplina positiva? ¿Cómo funciona?9. Defina conflicto.10.Explique el enfoque del proceso en la administración de conflictos.

ACTIVIDADES

1. Genere un programa de relaciones laborales con los empleados (Caso empresarial).2. Genere un cuadro comparativo de un Reglamento Interno de Trabajo, considerando los

incentivos y los castigos.

BIBLIOGRAFÍA

- Douglas McGregor. The Human Side of Enterprise, Nueva York, MgGraw-Hill, 1961.- Jhon M. Ivancevich. Human Resource Management, Nueva York, Ricahrd D. Irwin. 1995.- Tomado de David J. Reed. “One Approach to Employee Assistance”. Personnel Journal.

Agosto de 1983.


- A. W. Bryant. “Replacing Punitive Discipline with a Positive Approach”, Personnel Administrator, 1984.

- Adaptado de Commerce Clearing House. “The Do’s and Don’ts of Confronting a Troubled Employee”, Topical Law Reports, Chicago, Commerce Clearing House, Inc., Octubre de 1990.

- Kenneth Tomas. “Conflict Management”, en M.D. Dunnette (ed.). Handbook of industrial and Organizational Behavior, Nueva York, John Wiley, 1976.


CAPITULO XV

HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA


OBJETIVO

Comprender la importancia de la higiene y la seguridad en el trabajo. Explicar la responsabilidad de línea y la función de staff en la higiene y seguridad en el

trabajo. Explicar los principales aspectos de la salud ocupacional. Comprender las causas y consecuencias de los accidentes de trabajo. Definir las características de un programa de calidad de vida laboral (CVL).

HIGIENE LABORALLa higiene laboral está relacionada con las condiciones ambientales de trabajo que garanticen la salud física y mental, y con las condiciones de bienestar de las personas.

Desde el punto de vista de la salud física, el sito de trabajo constituye el área de acción de la higiene laboral e implica aspectos ligados a la exposición del organismo humano a agentes externos (ruido, aire, temperatura, humedad, iluminación). En consecuencia, un ambiente saludable de trabajo debe brindar condiciones ambientales físicas que actúen de manera positiva sobre todos los órganos de los sentidos humanos (vista, oído, olfato, tacto y gusto).

Desde el punto de vista de la salud mental, el ambiente de trabajo debe establecer condiciones psicológicas y sociológicas saludables que actúen de modo positivo sobre el comportamiento de las personales, para evitar efectos emocionales como el estrés.

CONCEPTO DE HIGIENE EN EL TRABAJOHigiene en el trabajo se refiere al conjunto de normas y procedimientos que busca proteger la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico en que ejecuta las labores.

Un ambiente agradable de trabajo puede mejorar la relación interpersonal y la productividad, así como reducir accidentes, enfermedades, ausentismo y rotación de personal.

SALUD OCUPACIONAL.Una definición amplia de salud es: estado físico, mental y social de bienestar. Esta definición hace énfasis en las relaciones entre cuerpo, mente y normas sociales. Los gerentes deben asumir también la responsabilidad de cuidar el estado general de salud de los empleados, incluido el bienestar psicológico. Un empleado excelente y competente, pero deprimido y con baja autoestima, puede ser tan improductivo como un empleado enfermo y hospitalizado.

La salud ocupacional se relaciona con la asistencia médica preventiva. Un programa de salud ocupacional requiere las siguientes etapas:

1. Establecimiento de un sistema de indicadores que abarque estadísticas de incapacidades y seguimiento de enfermedades.

2. Desarrollo de sistemas de informes médicos.


3. Desarrollo de normas y procedimientos para prevención médica.4. Recompensas a los gerentes y supervisores por la administración eficaz de la función de

salud ocupacional.Los Principales problemas de salud en las organizaciones están relacionados con:

1. Alcoholismo y dependencia química de drogas, medicamentos, tabaquismo, etc.2. Sida3. Estrés en el trabajo4. Exposición a productos químicos peligrosos (ácidos, asbesto, etc.)5. Exposición a condiciones ambientales frías, cálidas, contaminadas, seca, húmedas, ruidosas,

poco iluminadas, etc.6. Hábitos alimenticios inadecuados (obesidad o pérdida de peso).7. Vida sedentaria sin contactos sociales ni ejercicios físicos.8. Automedicación sin cuidados médicos adecuados.

Sugerencias para volver saludable el ambiente de trabajo.

1. Asegúrese de que las personas respiren aire fresco.2. Evite materiales sospechosos que emitan olores o toxinas.3. Proporcione un ambiente libre de humo.4. Instale conductos limpios y secos.5. Presta atención a las quejas de las personas.6. Proporcione equipos adecuados.

Elementos productores de estrés en la vida de cada persona.

Cargo SobrecargaRigidezMonotoníaProgramación

Relaciones SuperioresSubordinadosColegasClientes

Papel AmbigüedadConflictoResponsabilidadFalta de Apoyo

Factores FamiliaExternos Economía

vida particularComunidad

Cultura InequidadCapacidadPoco progresoPoca participación

Estructura ComunicaciónDeficientePoca participaciónPoca coordinaciónRigidez

Productoresambientales

de estrés

Consecuenciasdisfuncionales

Productores individualesde estrés:

NecesidadesAspiracionesEstabilidad emocionalFlexibilidadTolerancia a la ambigüedadAutoestimaEstándarde comportamiento

Organiza- Ausentismocional Rotación

BajaproductividadBaja calidad

Fisiológico CansancioAlta presiónInsomnioEnfermedades

Cognitivos OlvidoPocaconcentraciónErroresde decisión

Comporta- Accidentesmiento Errores

Subjetivo FatigaAnsiedadPreocupaciónCulpa


SEGURIDAD EN EL TRABAJOLa seguridad en el trabajo incluye tres áreas principales de actividad: prevención de accidentes, prevención de incendios y prevención de robos.

La seguridad en el trabajo está relacionada con la prevención de accidentes y con la administración de riesgos ocupacionales. Su finalidad es profiláctica porque anticipa los riesgos de accidentes, para minimizarlos.

Un programa de seguridad en el trabajo requiere las siguientes etapas:

1. Establecimiento de un sistema de indicadores y estadísticas de accidentes.2. Desarrollo de sistemas de informes sobre medidas tomadas.3. Desarrollo de normas y procedimientos de seguridad.4. Asignación de recompensas a los gerentes y a los supervisores por la administración eficaz de

la función de seguridad.

CONCEPTOS DE SEGURIDAD EN EL TRABAJOEs el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas utilizadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente, instruyendo o convenciendo a las personas sobre la necesidad de implantar prácticas preventivas.

** La ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff, puesto que los gerentes de línea y los especialistas de RH están involucrados en la gestión de personas. Además, asegurar un sitio de trabajo libre de riesgos innecesarios y condiciones ambientales que puedan provocar daños a la salud física y mental de las personas implica responsabilidades legales y morales. Las enfermedades profesionales y los accidentes de trabajo provocan enormes perjuicios a las personas y las organizaciones, en términos de costos humanos, sociales y financieros. Pueden ocurrir por casualidad, pero se pueden evitar mediante programas preventivos y profilácticos. En las últimas décadas se avanzó en la reducción y prevención de enfermedades y accidentes de trabajo.

CAUSAS DE LOS ACCIDENTES DE TRABAJOEn todo accidente de trabajo están presentes los siguientes elementos:

1. Agente: objeto o sustancia directamente relacionados con la lesión (máquina, sitio, equipo)2. La parte del agente: parte del agente directamente relacionada con la legión (el volante, pata

de la mesa, etc.)3. La condición de inseguridad: condición física o mecánica del local, de la máquina, del equipo

o instalación (que podría haber sido protegida o corregida). Que produce el accidente (piso resbaloso, aceitoso, etc.)

4. Tipo de accidentes: forma o modo de contacto entre el agente del accidente y el accidentado; incluso el resultado de este contacto (golpes, caídas, resbalones, etc.)

5. Acto inseguro: violación del procedimiento aceptado como seguro, es decir, dejar de utilizar equipo de protección individual, distraerse o conversar durante el servicio, fumar en área prohibida, etc.


6. Factor personal de inseguridad: característica, deficiencia o condición intelectual, psíquica o física (transitoria o permanente) que permite ejecutar el acto inseguro (visión defectuosa, audición deficiente, etc.)

Existen dos causas básicas de accidentes en el sitio de trabajo:

1. Las condiciones de inseguridad.2. Los actos inseguros.

COSTOS DE LOS ACCIDENTES DE TRABAJOHablar de costos de los accidentes cuando éstos implican vidas humanas parece inapropiado porque la vida y la integridad física de una persona sin invaluables. Sin embargo además de las lamentables pérdidas humanas, los accidentes también provocan pérdidas financieras para el accidentado, la familia, la organización y la sociedad.

CALIDAD DE VIDA LABORAL (CVL)El término calidad de vida laboral (CVL) fue acuñado por Louis Davis, en la década de 1970 cuando desarrollaba un proyecto sobre diseño de cargos. Según CVL se refiere a la preocupación por el bienestar general y la salud de los trabajadores en el desempeño de sus tareas. La CVL asimila dos posiciones antagónicas:

La reivindicación de los empleados por el bienestar y la satisfacción en el trabajo. El interés de las organizaciones por sus efectos potenciales en la productividad y la calidad de

vida.Para satisfacer el cliente externo, las organizaciones deben satisfacer antes a los empleados responsables del producto o servicio ofrecido.

La CVL incluye múltiples factores:

1. Satisfacción con el trabajo ejecutado.2. Posibilidades de tener futuro en la organización.3. Reconocimiento de los resultados alcanzados.4. Salario percibido5. Beneficios alcanzados6. Relaciones humanas con el grupo y la organización7. Ambiente psicológico y físico de trabajo.8. Libertad y responsabilidad de decidir.9. Posibilidades de participar.

RESUMENLa higiene y seguridad en el trabajo (HS) se encargan de la prevención de enfermedades y accidentes relacionados con el trabajo. La higiene en el trabajo se relaciona con las condiciones ambientales del trabajo que aseguran salud física y mental a las personas. Sus principales aspectos son: ambiente físico de trabajo (iluminación, ventilación temperatura, ruidos), ambiente psicológico (reducción de estrés), aplicación de principios ergonómicos y de salud ocupacional. El estrés en el trabajo pude ser provocado por factores ambientales y personales y se puede reducir a través de


medidas relativamente sencillas. La seguridad en el trabajo incluye prevención de accidentes, incendios y robos. Los accidentes se clasifican en accidentes sin ausencia laboral, con ausencia (que incluye incapacidad temporal, parcial permanente o permanente total) y muerte. Las estadísticas de accidentes adoptan el coeficiente de frecuencia y el coeficiente de gravedad. Las causas de los accidentes de trabajo son dos: condiciones de inseguridad y actos inseguros. Existen rasgos de personalidad que predisponen a accidentes. La prevención de accidentes se realiza mediante la eliminación de las condiciones de inseguridad y la reducción de los actos inseguros. Los costos de los accidentes son elevados, y por esa razón se deben evaluar los costos y beneficios de los programas de HS. La calidad de vida laboral (CVL) es un asunto de actualidad que merece toda la atención. Aunque existen varios modelos de CVL, ésta depende de aspectos como satisfacción en el trabajo. De ahí la adopción de programas de bienestar de los empleados.


1. Defina higiene laboral y diga cuales son los principales campos de actuación.2. Comente los principales aspectos del ambiente físico y psicológico de trabajo.3. Defina salud ocupacional4. ¿Cuáles son las etapas de un programa de salud ocupacional?5. ¿En qué consiste el CVL y cuáles son sus principales elementos?

ACTIVIDADES

1. Genere un plan de seguridad empresarial.2. Genere un plan de higiene empresarial.

BIBLIOGRAFÍA

“Scope, Objectives and Functions of Occupational Health Programs”, Journal of the American Medical Association, vol. 174, 1 de octubre de 1960.

Eric Sundstrom, et al. “Office Noise, Satisfaction, and Performance”, Environment and Behavios. Vol. 26, Nº 2 marzo de 1994.

Willie Hammer. Occupational Safety Management and Engineerting. Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1985.

Idalberto Chiavenato. Recursos humanos, edición Compacta, Sao Paulo, Editora Atlas, 1998.


CAPITULO XVI

BANCO DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE RH


OBJETIVO

Definir la necesidad de información sobre RH. Conocer el formato adecuado del banco de datos de RH. Describir los sistemas de información gerencial de RH. Definir los sistemas de monitoreo de RH. Describir el balance social de las organizaciones.

NECESIDAD DE INFORMACIÓNLa gestión de personas requiere procesamiento de mucha información acerca de las personas, para que los especialistas de staff y los gerentes de línea puedan tomar decisiones eficaces y adecuadas. El éxito de un programa de RH depende básicamente de la manera como se hay diseñado y planeado el sistema de información. Cuanta más información, tanto menor es la incertidumbre de las decisiones que se van a tomar. Inicialmente, los sistemas de información sobre las personas serán privativos del área de RH, cuando ésta monopolizaba las decisiones relacionadas con los empleados. Después se descentralizaron los sistemas de información de RH e incluyeron a los gerentes de línea para que éstos pudieran tomar decisiones respecto a los subordinados. Recientemente, los sistemas de información se están abriendo también a los empleados, para que reciban información y retroalimentación sobre su propio desempeño y situación en la organización.

BANCO DE DATOS DE RHLa base de todo sistema de información es el banco de datos. El banco de datos funciona como sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y obtención de información. Los datos sirven de base para la formación de juicios o la solución de problemas. Un dato es sólo un índice o registro. Por sí mismo, los datos tienen poco valor. Sin embargo, cuando se clasifican, se almacenan y se relacionan entre sí, los datos permiten obtener información. Por consiguiente, los datos aislados no son significativos ni constituyen información. Los datos requieren procesamiento (clasificación, almacenamiento y relación) para adquirir significado y, en consecuencia, informar. La información tiene significado e intencionalidad, aspectos fundamentales que la diferencia de los simples datos.

Es muy común que existan varios bancos de datos relacionados de manera lógica entre sí por medio de un software que ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos, recuperar datos y generar informes.

La gestión de personas requiere utilizar varios bancos de datos interconectados que permitan obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber:


1. Registro de personal: datos personales sobre cada uno de los empleados.2. Registro de cargos: datos sobre los ocupantes de cada uno de los cargos.3. Registro de secciones: datos sobre los empleados de cada sección, departamento o división.4. Registro de remuneración: datos sobre los salarios e incentivos salariales.5. Registro de beneficios: datos sobre los beneficios y servicios sociales.6. Registro de entrenamiento: datos sobre programas de entrenamiento.7. Registro de candidatos: datos sobre los candidatos al cargo.8. Registro de médico: datos sobre las consultas y los exámenes médicos de admisión,

exámenes periódicos, etc.9. Otros registros, según las necesidades de la organización, de ARH, de los gerentes de línea y

de los empleados.Para ser transformados en información, los datos necesitan ser procesados.

SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RH.Según la teoría de las decisiones, la organización es una serie estructurada de redes de información que conectan las necesidades de información de cada proceso con las fuentes de datos. En cada organización existen varios sistemas de información. Existen dos tipos de sistemas de información en cuanto al tipo de procesamiento: el sistema centralizado en mainframe y el sistema descentralizado en redes integradas de microcomputadores. La tendencia está encaminada a la distribución de redes locales de microcomputadores que preserven la independencia de cada unidad de la organización y la conecten con la red corporativa de la organización, para asegurar el acceso a grandes volúmenes de datos.

CONCEPTOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE RH.El sistema de información de RH es un sistema utilizado para reunir, registrar, almacenar, analizar y recuperar datos sobre los recursos humanos de la organización. La mayor parte de los sistemas de información de RH está computarizada.

El sistema de información de RH es un procedimiento sistemático para reunir, almacenar, mantener, combinar y validar datos necesarios para la organización con relación a sus recursos humanos y a sus respectivas actividades, además de las características de las unidades de la organización.

El sistema de información de RH está planeado para reunir, procesar, almacenar y difundir la información relacionada con los recursos humanos, de modo que los gerentes puedan tomar decisiones eficaces.

EL SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA ARHEs el sistema de información más amplio sobre la fuerza laboral y sirve para efectuar el análisis y emprender las acciones del área de gestión de personal. Por consiguiente, atiende las necesidades de los especialistas de RH. El primer paso consiste en saber exactamente las necesidades de información para la gestión de personas. En general, el sistema de información para la ARH cubre los siguientes aspectos:


1. Planeación estratégica de RH.2. Formulación de objetivos y programas de acción en RH.3. Registros y controles de personal para efectos de pago de nómina, manejo de vacaciones,

prima por salario, ausencias y retrasos, disciplina, etc.4. Informes sobre remuneración, incentivos salariales, beneficios, reclutamientos y selección,

plan de carreras profesionales, entrenamiento y desempeño, higiene y seguridad en el sitio de trabajo, área médica, etc.

5. Informes sobre cargos y secciones.

EL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL DE RHEl sistema de información gerencial (SIG) es un sistema planeado para reunir, procesar, almacenar y difundir información, de modo que los gerentes de línea involucrados puedan tomar decisiones eficaces. Las necesidades de información gerencia en una organización son amplias y variadas y exigen la participación de especialistas de RH, de los propios gerentes de línea y de los empleados. El sistema de información gerencial ocupa un papel importante en el desempeño de los gerentes, en cuanto a la conducción de los subordinados. Para el montaje del SIG, la primera disposición consiste en saber exactamente cuál es la información que los gerentes de línea necesitan para asumir la responsabilidad de línea de velar por los subordinados; la segunda consiste en adaptar el sistema a las necesidades de los gerentes de línea; la tercera es verificar qué información se debe presentar a través de reportes escritos, y a cuáles se debe tener acceso en los terminales de los computadores.

EL SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LOS EMPLEADOSLos empleados también necesitan tener acceso y recibir información relacionada con ellos y su trabajo, el cargo, la división y la organización. Para ello, el sistema de información se debe ajustar a sus necesidades y conveniencias.

SISTEMAS DE MONITOREO DE RHAntiguamente, el área de RH controlaba con rigidez el comportamiento de los empleados a través de tarjetas de registro, para asegurar la entrada y la salida de las personas al comienzo y al final de la jornada de trabajo y al inicio y al final de los horarios de almuerzo, con esquemas de vigilancia que incluían guardias y vigilantes para evitar fraudes y posibles robos. El sistema dominante era de tipo autoritario y coercitivo, cerrado e impositivo. Pero en la actualidad, las organizaciones se están concentrando en el empowerment de las personas y poniendo en sus manos y cabezas la responsabilidad de las decisiones sobre su trabajo. La ARH no ha quedado por fuera de esto.

BALANCE SOCIALMuchas organizaciones gastan grandes cantidades de dinero en inversión social, a fin de beneficiar a sus empleados y patrocinar proyectos sociales para las comunidades en donde actúan. Recientemente, algunas de éstas comprendieron que hacer público sus balances sociales para divulgar tales proyectos, y la inversión social constituye una excelente manera de mejorar su imagen frente a los clientes y a la sociedad en general. Algunos sectores defienden la obligatoriedad de publicar de publicar el balance socia, argumentando que la comunidad debe saber quién está comprometido con el mejoramiento de las condiciones de vida. Otros sectores creen que las organizaciones tiene derecho a decidir si publican o no su balance social. Lo importante es que muchas organizaciones se han adelantando y están publicándolos de manera espontánea. El balance


social pone en evidencia la responsabilidad social de la organización. La responsabilidad social no es sólo la actuación social responsable de la organización y de sus miembros ni las actividades de beneficencia, sino también los compromisos de la organización con la sociedad en general y, de manera más intensa, con la comunidad con la cual está en contacto más estrecho.

El balance social es un documento que registra los principales datos que permiten apreciar la situación de la organización en el dominio social, mostrar las realizaciones efectuadas y medir los cambios ocurridos en el curso del año, respecto a los años anteriores. En general el balance social incluye información sobre empleo, remuneración, beneficios sociales, condiciones de higiene y seguridad, productividad del personal, disfunciones (como rotación, ausentismo, conflictos laborales), relaciones laborales, etc. No obstante, el balance social no solo debe reflejar las relaciones ente la organización y sus miembros, sino también las relaciones entre la organización y la sociedad en conjunto.

EL CONTENIDO DE LOS BALANCES SOCIALES:Los balances sociales, a comparación de los balances financieros, se publican en un lenguaje simple y directo, mediante el cual las empresas divulgan sus principales indicadores de acción:

1. Laborales: nómina, gastos de alimentación, beneficios sociales obligatorios, gastos de salud, participación de los empleados en los beneficios o resultados.

2. Sociales: impuestos pagados, inversiones en ciudadanía y medio ambiente, ganancias líquidas, dividendos y ganancias reinvertidas.

3. Del cuadro funcional: número de empleados y su evolución, distribución por edad, tiempo de permanencia, sexo, ganancia obtenida y portadores de características especiales.

Las empresas divulgan también los balances sociales de los proyectos y programas desarrollados en áreas como:

1. Educación y compromiso: proyectos de enseñanza, desarrollo de recursos humanos, entrenamiento y autogestión.

2. Cultura de resultados: programas de sugerencias, de gestión compartida y de participación de los resultados.

3. Calidad de vida: proyectos de salud, atención psicosocial, cooperativas de consumo y actividades sociales, deportivas y culturales.

Algunas empresas presentan la declaración de valor agregado, que se refiere a la facturación bruta o a la renta operacional, después de devoluciones y descuentos, que contribuye a la formación del producto o servicio ofrecido por la empresa.

RESUMENPara que los especialistas de RH, los agentes de línea y los empleados puedan tomas decisiones adecuadas, es necesario implantar un sistema de información de RH como soporte. El primer paso es conocer cuáles son las necesidades de información y cómo disponer el banco de datos de RH para suministrarla. El banco de datos es un sistema de almacenamiento y acumulación de datos codificados y disponibles para el procesamiento y obtención de información. En realidad la ARH


requiere varios bancos de datos con diversos registros sobre el personal, los CARGOS, LAS SECCIONES, ERC, El sistema de información de RH puede estar destinado a los especialistas de RH, a los gerentes de línea y a todos los empleados. Como requiere inversión, el sistema debe ser evaluado en cuento a sus costos y beneficios, Por otra parte, los sistemas de monitoreo de RH dejaron su aspecto autoritario y coercitivo y se orientaron hacia el empwerment de las personas. De este modo, la tradicional jornada fija de trabajo se volvió flexible y alternativa, involucrando la semana de trabajo reducida, el horario flexible de trabajo, el trabajo compartido, el trabajo remoto y el trabajo parcial, para atender las necesidades de las personas. Finalmente, el balance social es el documento que recoge los datos que permiten apreciar las acciones de la organización en el dominio social. Este balance es un paso hacia la contabilidad de RH y el capital intelectual.


1. Defina banco de datos de RH2. ¿Cuál es la diferencia entre datos e información?3. Defina el sistema de información de RH4. Explique el sistema de información destinado a la ARH.5. Explique el sistema de información de RH destinado a los gerentes de línea.6. Explique el sistema de información de RH destinado a los empleados.7. Defina el balance social ¿cuál es su contenido?

ACTIVIDADES

1. Genere un sistema de información de recursos humanos2. Genere un sistema de monitoreo de recursos Humanos.

BIBLIOGRAFÍA

- Peter Drucker. Managing the Non-Profit Organization: Principles and Practices, Nueva York, HarperBusines, 1992.

- Idalberto Chiavenato. Recursos humanos, edición compacta, Sao Paulo. Atlas, 1998.- “Brainpower”. Fortune, 13 junio de 1991.- Tomado de Balance Social de Usiminas. O Esado de Sao Paulo, 6 de mayo de 1998.


CAPITULO XVII

EVALUACIÓN DE LA FUNCIÓN DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANOINDICADORES DE LOGRO:OBJETIVO:

Definir los medios de evaluación de la función de ARH. Evaluar la manera como una organización utiliza sus recursos humanos. Evaluar la calidad de los servicios y la asesoría ofrecidos por el DRH. Definir la actuación de los gerentes de línea como gestores de RH. Estimas los costos y beneficios de los programas de RH. Asegurar si la evaluación de la función de RH es realista y constructiva.

AUDITORIA DE RH.La evaluación de la función de la gestión de talento humano, conocida también como auditoria de RH, es una revisión sistemática y formal diseñada para medir costos y beneficios del programa global de RH y comparar su eficiencia y eficacia actuales con el desempeño pasado, con el desempeño de otras organizaciones comparables, y su contribución a los objetivos de la organización. En realidad se trata de evaluar el desempeño de la ARH en la organización.La evaluación de las actividades y los programas de RH tiene los siguientes propósitos:

1. Justificar la existencia de RH y la correspondiente asignación de presupuesto.2. Mejorar continuamente la función de RH proporcionando los medios para decidir cuándo

adicionar o suprimir actividades, modificar rumbos y prácticas.3. Proporcionar retroalimentación a los especialistas de RH, gerentes de línea y empleados en

cuanto a la eficacia de la ARH.4. Ayudar a la ARH a dar una contribución significativa a los objetivos de la organización y a las

necesidades de los clientes y empleados.

ALGUNAS DEFINICIONES DE AUDITORIA DE RHEvaluación de RH es un estudio del sistema de la ARH de la organización para tener una completa apreciación de sus programas y prácticas.Auditoria de RH es el análisis de las políticas y prácticas de personal de una organización y la evaluación de su funcionamiento actual, así como las sugerencias para mejorarlo.Auditoria de RH es un sistema de revisión y control para informar a la administración sobre la eficiencia y la eficacia del programa en desarrollo. Su propósito es mostrar cómo está funcionando el programa, si ésta localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la organización o que no están compensando sus costos, o incluso, prácticas y condiciones que se deben estimular.La auditoria de RH es el análisis sistemático de las políticas y prácticas de personal y la evaluación de su funcionamiento, tanto para corregir las desviaciones como para mejorar continuamente. La auditoria es un sistema de control y se basa en la determinación de estándares de cantidad, calidad, tiempo y costo, los cuales permiten evaluar y controlar mediante la comparación del desempeño con los resultados de lo que se pretende controlar.CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LA ARHPara que sea objetiva, la evaluación debe basarse en criterios e indicadores previamente establecidos. Los criterios para evaluación y eficacia de la ARH pueden ser subjetivos u objetivos.


Los principales criterios subjetivos para la evaluación de la ARH son:1. Nivel de cooperación del órgano de ARH con los demás órganos de la organización.2. Opinión de los gerentes de línea acerca de la eficacia de DRH.3. Grado de apertura y disponibilidad del DRH hacia los empleados para manejar problemas o

explicar políticas de la organización.4. Actitud y confianza de los empleados en el DRH.5. Rapidez y eficacia de las respuestas a las preguntas dirigidas al DRH.6. Evaluación de la calidad del servicio ofrecido por el DRH a los demás departamentos.7. Evaluación de la calidad de información y asesoría ofrecida a la alta administración.8. Satisfacción o insatisfacción de los clientes, gerentes de línea y empleados.9. Filosofía y políticas de RH.10. Resultados finales esperados alcanzados; por ejemplo, prácticas éticas socialmente

responsables, productos y servicios competitivos y de alta calidad, y calidad de vida en el trabajo.

Los principales criterios objetivos para la evaluación de la ARH son:1. En qué medida apoya la estrategia del DRH la estrategia global de la organización.2. Acción afirmativa e impulsora en la consecución de los objetivos.3. Tiempo de respuesta para atender las solicitudes.4. Relación costo y beneficio del área de RH.5. Eficiencia, es decir, presupuesto del DRH dividido por la población atendida.6. Eficacia, es decir, logro de los objetivos propuestos, medido por criterios objetivos.

Modelo de diagnóstico de RH.

Influencias ambientales Externas

Normas y reglamentos legalesSindicatosCondiciones económicasCompetitividadCondiciones sociales y Culturales

Influencia organizacionalesInternas

Misión organizacionalVisión, organizacional y estrategiaCultura organizacionalNaturaleza de las tareas

Estilo de liderazgo

Admisiónde

Personas


Compensación de

personas

RemuneraciónBeneficios y

servicios

Desarrollo de

personas

EntrenamientoCambiosComunica-ciones

Aplicaciónde

Personas

Diseño de cargos

Evaluación de desempeño

Mantenimiento de

personas

DisciplinaHigiene,

seguridad y calidad de vida

Relaciones con los sindicatos

Monitoreo de

persona

Banco de datosSistema de

información general

Resultados finales deseablesPrácticas éticas y socialmente responsables

Productos y servicios competitivos y de alta calidad

Calidad de vidaen el trabajo


RESUMENPara mantener el sistema de gestión del talento humano siempre eficiente y eficaz, es necesario evaluarlo y auditarlo continuamente, a fin de mejorar su funcionamiento. La evaluación de RH, o auditoria de RH, es una revisión formal y sistemática para medir los costos y beneficios del programa global de RH y comparar su desempeño con el de otras organizaciones exitosas. La auditoria debe considerar las funciones de RH, su importancia, la manera como se desempeñan, las necesidades de mejoramiento, si utilizan eficazmente sus recursos, y la manera como pueden ser más eficaces. Se trata de un análisis de la importancia y del desempeño de las funciones. La evaluación deben efectuarla los gerentes de línea, los demás órganos de la empresa, los empleados, clientes y proveedores. El agente de auditoría puede ser un especialista, un consultor externo o un grupo interno. Los criterios varían mucho. Los métodos de evaluación se pueden basar en listas de verificación, enfoques estadísticos, investigaciones internas y externas, incluido el benchmarking. Los beneficios de la evaluación son muchos y revelan a las personas como fuentes de ingresos y no como costos, así como la responsabilidad social de las organizaciones. Lo importante es alinear la función de ARH con las macrotendencias que se están presentando en el área.


1. Defina la evaluación o auditoría de RH. ¿Cuáles son sus principales aspectos?2. ¿Quién debe evaluar la administración de ARH?3. ¿Cuáles son los criterios de evaluación de la ARH? Explíquelos.4. ¿Cuáles son los métodos de evaluación de la ARH? Explíquelos

ACTIVIDADES

1. Genere una auditoria de Recursos Humanos de un programa de gestión de Talento Humano.

BIBLIOGRAFÍA

- Gary Dessler. Human Resource Management. Upper Saddle River, NJ Prentice Hall, 1997.- Luís R. Gómez-Mejía, David Balkin y Robert Cardy. Managing Human Resources, Englewood

Cliffs. NJ, Prentice Hall, 1995.- Peter F. Drucker. Managing the Non-Profit Organization. Principles and Practices. Nueva

York, HarperBusiness, 1992.

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