Implantación de un sistema de control

Control de gestión

Índice

Implantación de un sistema de control Limitaciones del proceso de control clásico Características del nuevo control de gestión Nuevas herramientas de control (contable)

Presupuesto base cero Sistema de planificación, programación y

presupuestación (PPBS) La Administración por objetivos (APO) El Cuadro de Mando Integral (CMI)

Tema 5: Implantación de un sistema de control

Objetivos Analizar los aspectos a tener en cuenta de la

implantación de sistemas de control Qué herramientas de control de gestión se

están aplicando actualmente Conocer herramientas de control de gestión

que abarquen más aspectos que la contabilidad, sus objetivos y metodología

Tema 5: Implantación de un sistema de control

Implantación de un sistema de control Una obviedad: el sistema de control debe facilitar

información, adaptada al tipo de decisiones que toman los distintos responsables

Por lo que su diseño debe tener en cuenta las necesidades del usuario final del mismo

Su implantación debe ser transparente y sencilla para facilitar su uso y consulta

La dirección debe encargarse de promoverlo e impulsarlo para su posible éxito

Los recursos económicos no deben influir en su implantación

Tema 5: Implantación de un sistema de control clásico

Implantación de un sistema de control Otros aspectos importantes:

Comunicar el porqué de la importancia de su aplicación Dotar de recursos para la obtención clara y precisa de la

información Asignación de responsables y un calendario de ejecución Recoger la información de los factores claves Adaptar el sistema a la estructura organizativa y a sus

cambios Participación en el diseño de los propios usuarios Nutrir el sistema de información actualizada Señalar lo que se espera de cada miembro y

responsables: objetivos y grados de alcance

Tema 5: Implantación de un sistema de control clásiico

Limitaciones del proceso de control clásico

Las principales limitaciones derivan de tres ámbitos principalmente (Nevado Peña, 1999). Limitaciones de la contabilidad financiera Limitaciones de los sistemas de costes

tradicionales Limitaciones de los sistemas de control de gestión

tradicionales

Tema 5: Implantación de un sistema de control clásico

Limitaciones del proceso de control clásico

A. Limitaciones de la contabilidad financiera Demora en la obtención y presentación de los estados

contables Contabilidad sistemática, incapaz de suministrar información

sobre la causalidad de los gastos Ausencia de inversiones inmateriales que se amortizan en el

mismo año y son imputadas como gastos: I+D, marketing, formación…

Cuando no se identifican los productos en curso, siendo ésta la de mayor potencial económico de la empresa en el L/P

Tema 5: Implantación de un sistema de control clásico

Limitaciones del proceso de control clásico B. Limitaciones de los sistemas de costes

tradicionales El funcionamiento de una contabilidad de costes exhaustiva

es muy complejo y costoso. Costes imputados a productos o períodos con los que no

están relacionados. No conduce a una identificación significativa de las causas

que originan las desviaciones. La contabilidad de costes se centra en actividades

productivas industriales, dejando de la lado las actividades de servicios y los costes que se derivan de ellas.

Los sistemas tradicionales suministran información errónea para apoyar la adopción de decisiones Productos/Mercado.

Tema 5: Implantación de un sistema de control clásico

Limitaciones del proceso de control clásico C. Limitaciones de los sistemas de control de gestión tradicionales

Divergencias entre quienes constatan las desviaciones (controllers) y los niveles directivos superiores encargados de los costes

La pretensión de que todas las decisiones tomadas por los directivos estén basadas en indicadores financieros Necesaria combinación de indicadores cualitativos, cuantitativos y financieros

No evalúa los posibles efectos del control del C/P en el L/P Simplificación del control de gestión al simple control presupuestario Posibles consecuencias no deseadas en el comportamiento individual Enfocados a una visión cuantitativa, no fijándose en aspectos como la

calidad o la responsabilidad social No suele existir información adecuada para las diferentes áreas de

negocio Las actividades de control se trasladan los distintos centros de

responsabilidad de la empresa. La cultura se convierte en elemento crítico para gestionar las organizaciones

En resumen, los sistemas de control tradicionales son sistemas de información que no identifican las causas del resultado obtenido, centrándose en el corto plazo, en detrimento del medio y largo plazo

Tema 5: Implantación de un sistema de control clásico

Características del nuevo control de gestión

El control de gestión actual debe caracterizarse por: Los procedimientos contables deben ser más flexibles

para que se adapten fácil y rápidamente a la evolución del entorno.

La contabilidad de costes debe utilizar criterios más adaptados a la situación actual.

Orientarse hacia un control de gestión operacional verdaderamente estratégico.

El control de gestión debe suministrar informaciones fiables para la toma de decisiones y con un coste de información reducido.

Debe estar orientado hacia el largo plazo, centrándose en planificación y evaluación, tomando aspectos motivacionales y culturales, profesionalización e identificación del personal de la empresa.

Tema 5: Implantación de un sistema de control clásico

Características del nuevo control de gestión

El control de gestión actual debe caracterizarse por (2): El proceso presupuestario debe ser flexible, con análisis

críticos de presupuestos pasados y técnicas de simulación y evaluación de riesgos económicos y financieros.

Competencias adecuadas de los directivos. Que preste atención tanto al entorno externo como

interno. Establecimiento de procedimientos para la medición de

aspectos no financieros (p.ej. el capital intelectual). La necesaria integración de herramientas de gestión como

la calidad total y six-sigma, just-in-time, benchmarking…

Tema 5: Implantación de un sistema de control clásico

Características del nuevo control de gestión

Tema 5: Implantación de un sistema de control clásico

CONTROL DE GESTIÓN

RENOVADO

ESTRATEGIA

INSTRUMENTOS

MEDICIÓN FINANCIERA Y

NO FINANCIERA

RECURSOS HUMANOS

Fuente: Nevado Peña (1999)

Figura 5.1: Características del nuevo control de gestión

Características del nuevo control de gestión

Tema 5: Implantación de un sistema de control clásico

Fuente: Nevado Peña (1999)

INSTRUMENTOS

PLANES DE ACCIÓN

PRIORITARIOS

CUADRO DE MANDO

ESTRATÉGICO

CUADRO O MAPA DE

COMPETENCIAS

CONTABILIDAD

SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN

Figura 5.1 (b): Características del nuevo control de gestión

Nuevas herramientas de control (contable) Presupuesto base cero

Desarrollado por Pyhrr (1973) Error clásico de gestión: usar datos del ciclo económico anterior

para realizar el presupuesto del siguiente. Conclusión: Lo realizado anteriormente se asume como correcto

para la empresa PBC cree que “se debe partir de cero” para elegir actividades,

objetivos y recursos necesarios Interesante para actividades no productivas: comerciales,

calidad, recursos humanos… Dos problemas:

Necesidad mucho tiempo Generación clima desconfianza

Aportaciones: Sistema más participativo Identificación continua de centros de gasto Permite reducir (optimizar) costes Evita extrapolaciones injustificadas de gasto

Tema 5: Implantación de un sistema de control clásico

Nuevas herramientas de control (contable) Sistema de planificación, programación y

presupuestación (PPBS) Método integrado de planificación y control. Objetivo: Vinculación más real y permanente de los

objetivos operativos y estratégicos de la organización. Para ello, 4 elementos: planes, programas,

presupuestos y control. El control se centra en analizar la eficacia de las

acciones (nos estamos basando en resultados). Después, corregir desviaciones corrigiendo planes,

programas y presupuestos. Horizontes temporales del PPBS:

Corto plazo (presupuestos) Medio plazo (programas) Largo plazo (desarrollo de planes generales)

Rompe esquemas, ya que no se ajusta a las barreras departamentales (su principal dificultad).

Tema 5: Implantación de un sistema de control clásico

Nuevas herramientas de control (contable) Sistema de planificación, programación y presupuestación

(PPBS) PPBS permite:

Coordinar planes y objetivos con presupuestos de forma continua y rigurosa

Evita despilfarros de recursos, debido al control continuo Logra gestión más eficaz por ofrecer información costes reales y

realizar comparativas

Tema 5: Implantación de un sistema de control clásico

Programas

Presupuestos

Planes

Control

La Administración por objetivos (APO) Creado por Peter Drucker, The Practice of Management (1954) Sistema de planificación y control con dos objetivos básicos:

La orientación a los resultados El comportamiento y la motivación de las personas

Los objetivos se establecen en forma de “cascada” Objetivos generales se traducen en objetivos específicos nivel

siguiente Los dirigentes primera línea participan en la elaboración de sus

propios objetivos Finalmente, el sentido es doble (descendente-ascendente)

Es un procedimiento por el que superiores y subordinados establecen de forma conjunta las metas, los objetivos y la evaluación de su desempeño (control) Definir áreas de responsabilidad, fijar objetivos, desarrollar medidas

de actuación A través de la motivación: mayor responsabilidad, implicación

en el cumplimiento objetivos, mejora productividad Puede existir amplia tipologías de programas APO

Tema 5: Implantación de un sistema de control clásico

La Administración por objetivos (APO)

De forma genérica podemos distinguir cinco fases:

1. Definición de objetivos 2. Desarrollo de planes de acción 3. Revisiones periódicas 4. Evaluación anual de resultados 5. Recompensas

Tema 5: Implantación de un sistema de control clásico

La Administración por objetivos (APO)

1. Definición de objetivos Superior transmite directrices Subordinado desarrolla lista de objetivos

(supervisada y aprobada por superior) Compromiso ambas partes

2. Desarrollo de planes de acción Se establece la secuencia: recursos y tiempo Lo interesante: diseñado por trabajador

Tema 5: Implantación de un sistema de control clásico

La Administración por objetivos (APO)

3. Revisiones periódicas Establecimiento sistema de evaluación y control Objetivo, claro, simple, que transmita confianza

4. Evaluación anual de resultados Más amplio, considerando todas las aportaciones

y su impacto. Señala las acciones incorrectas (proceso de

feedback) Marca el APO del siguiente año

Tema 5: Implantación de un sistema de control clásico

La Administración por objetivos (APO)

5. Recompensas La APO reconoce la necesidad de implantar un sistema

de incentivos Objetivo: mayor compromiso, motivación y

recompensa

Ventajas APO: Planificación más eficaz Estimula creatividad y mayor implicación y motivación

personal

Inconvenientes: Necesita de cultura corporativa adecuada Habilidades gerenciales: confianza (delegar), motivador, líder Relación con la estructura de poder

Tema 5: Implantación de un sistema de control clásico

La Administración por objetivos (APO)

Tema 5: Implantación de un sistema de control clásico

Definición de objetivos

Libertad

Definición de objetivos

Confianza

Desarrollo de planes de

acción

Revisiones periódicas

Evaluación anual

Recompensas

Año siguiente

Figura 5.2: Proceso de administración por objetivos (Sánchez Vizcaíno et al., 2011)

El Cuadro de Mando Integral (CMI) Es el sistema de control más aceptado por la comunidad

académica y profesional (Kaplan y Norton, 1992) Visualiza perspectiva global y rápida de la empresa 4 aspectos claves que analizar

¿Cómo nos ven los clientes? (perspectiva de los clientes) ¿En qué tenemos que destacar? (perspectiva interna) ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? (perspectiva de

aprendizaje y crecimiento) ¿Qué les parecemos a los accionistas? (perspectiva financiera)

Limita el número de medidas utilizadas. Evita sobrecargas de información

Existe interrelación entre las cuatro áreas Objetivo1: Traducir visión y estrategia en conjunto

coherente de objetivos y medidas. Objetivo2: Reunir en un solo informe los elementos

necesarios para lograr ventaja competitiva sostenible

Tema 5: Implantación de un sistema de control clásico

El Cuadro de Mando Integral (CMI) Cuatro premisas fundamentales

La capacidad de adaptación se convierte en un reto continuo, debido a la incertidumbre del entorno existente

El verdadero valor de una organización radica en sus recursos intangibles, en las formas de hacer las cosas, el tipo de organización (capacidades)

El equilibrio entre la perspectiva a corto plazo y a largo plazo es fundamental

Una organización no se considera rentable sólo por su beneficio a corto plazo, sino por la obtención de una ventaja competitiva sostenible por la empresa en el tiempo.

Tema 5: Implantación de un sistema de control clásico

El Cuadro de Mando Integral (CMI) Qué evalúa cada una de las perspectivas

Perspectiva cliente: Conocer segmentos, gustos, forma de satisfacer demanda Fundamental, dependemos de satisfacer necesidades cliente

Perspectiva proceso interno: Todo proceso realizado por la organización (input-transformación-output) Ej: Tiempo entrega, % producto defectuoso, tiempos de espera…

Perspectiva aprendizaje y conocimiento: Asegura renovación a largo plazo a través del conocimiento, la

formación, el aprendizaje Adelantarse al futuro, necesidad de actitud proactiva Ej: Tiempo/Inversión en formación, clima laboral, tasa absentismo,

inversión en I+D… Perspectiva financiera:

Lo esperado por los inversores respecto a rentabilidad y crecimiento Ej: Indicadores financieros, beneficio, nivel de ingresos, valor/cuota de

mercado…

Tema 5: Implantación de un sistema de control clásico

El Cuadro de Mando Integral (CMI)

Tema 5: Implantación de un sistema de control clásico

VISIÓN

Perspectiva financiera

Objetivos Medidas

Perspectiva interna

Objetivos MedidasPerspectiva clientes

Objetivos Medidas

Perspectiva aprendizaje

Objetivos Medidas

Bibliografía Fernández Sánchez (2010), Administración de

empresas, Madrid: Paraninfo. Nevado Peña. El control de gestión renovado.

Factor humano y nuevos instrumentos de gestión empresarial, AECA Monografías: Madrid (602/01 NEV)

Sánchez Vizcaíno et al (2011), Administración de Empresas, Madrid: Pirámide.

Tema 3: El control. Marco conceptual y objetivos