T E S I N A · 2019. 10. 3. · Tabla 9. Análisis del Entorno ... Tabla 88. Matriz FODA ... es el...

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES

Y ADMINISTRATIVAS

GENERACIÓN DE UNA EMPRESA ESPECIALISTA EN PLANEACIÓN Y LOGÍSTICA DE EVENTOS

CORPORATIVOS

T E S I N A

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE INGENIERO EN INFORMÁTICA

P R E S E N T A DAVID ALI CASTILLO MENDOZA QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL P R E S E N T A N RUBÍ AGLAHEN GONZÁLEZ ZAMORA LEIDY ANALY ORTÍZ MARTÍNEZ

QUE PARA OBTENER ELTÍTULO DE INGENIERO EN TRANSPORTE P R E S E N T A VÍCTOR JOSUÉ LÓPEZ CASTRO QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL P R E S E N T A OMAR GONZALO RODRÍGUEZ CASTRO CIUDAD DE MÉXICO 2017

ÍNDICE

Resumen .............................................................................................................................................. i

Introducción .......................................................................................................................................... ii

Capítulo I Marco metodológico. ....................................................................................................... 1

1.1 Planteamiento del problema.......................................................................................................... 1

1.2 Objetivo general ............................................................................................................................ 2

1.3 Objetivos específicos .................................................................................................................... 2

1.4 Diseño, técnicas e instrumentos de investigación ........................................................................ 2

1.5 Justificación ................................................................................................................................... 3

1.6 Pregunta de investigación ............................................................................................................. 5

Capítulo II Marco teórico .................................................................................................................. 6

2.1 Aspectos generales en la creación de empresas y su entorno. ................................................... 6

2.2 Planeación Estratégica. ................................................................................................................. 9

2.3 Estudio y evaluación del mercado…………………………………………………………………….11

2.4 Estudio y evaluación técnica ....................................................................................................... 17

2.4.1 Sistema productivo ............................................................................................................ 17

2.4.2 Sistema de información. .................................................................................................... 26

2.4.3 Sistema de distribución ...................................................................................................... 36

Capítulo III Formulación y evaluación de la oportunidad para la creación de la empresa que

ofrecerá servicios de planeación y logística de eventos corporativos ..................................... 49

3.1 Investigación del sector económico ............................................................................................ 49

3.1.1 Análisis del sector y actividad económica del negocio a desarrollar ................................. 49

3.1.2 Análisis del entorno del sector y actividad económica donde se desarrollará el negocio. 50

3.2 Investigación del mercado: análisis de la oferta y demanda ...................................................... 50

3.2.1 Análisis de la demanda mercado meta ............................................................................. 52

3.2.2 Análisis de la oferta ........................................................................................................... 54

3.2.3 Determinación de la demanda insatisfecha y de la demanda potencial ........................... 56

3.3 Estructura técnica ........................................................................................................................ 57

3.3.1 Descripción de producto terminado y servicio. .................................................................. 58

3.3.2 Diseño del proceso productivo del servicio ....................................................................... 58

3.3.3. Determinación de la capacidad instalada y capacidad operativa. .................................... 63

3.3.4 Diseño del Sistema de distribución.................................................................................... 68

3.3.5 Diseño y operación del sistema de información ................................................................ 77

3.3.5.1 Identificación y diseño del sistema de información ........................................................ 77

3.3.5.2 Identificación, evaluación y selección de proveedores de software ............................... 85

3.3.5.3 Especificación del software ............................................................................................ 88

3.3.5.4 Requerimientos técnicos y especificaciones del software y complementos del sistema

.................................................................................................................................................. 103

3.3.5.5 Identificación, evaluación y selección de proveedores del hardware........................... 104

3.3.5.6 Requerimientos del personal para el diseño y operación del sistema ......................... 105

3.3.6 Mapa general de la empresa ........................................................................................... 106

3.4 Diseño de la estructura administrativa ...................................................................................... 112

3.4.1 Organigrama .................................................................................................................... 112

3.4.2 Identificación y definición de puestos claves ................................................................... 112

3.5 Marco regulatorio y legal ........................................................................................................... 149

3.6Evaluación económica ............................................................................................................... 152

3.6.1 Plan de inversión ............................................................................................................. 153

3.6.2 Determinación del costo total unitario y precio de venta ................................................. 155

3.6.3 Punto de equilibrio ........................................................................................................... 156

3.6.4 Evaluación económica del escenario actual .................................................................... 156

3.6.5 Estudio de fuentes de financiamiento .............................................................................. 158

3.6.6 Evaluación económica del escenario actual con financiamiento .................................... 159

3.6.7 Análisis de sensibilidad .................................................................................................... 161

Capítulo IV Planeación estratégica para la empresa ................................................................. 163

4.1 Análisis de los escenarios ......................................................................................................... 163

4.2 Determinación de indicadores de gestión ................................................................................. 163

4.3 Planificación Estratégica ........................................................................................................... 163

Conclusiones……………………………………………………………………………………………….171

Bibliografía ....................................................................................................................................... 172

Anexos ............................................................................................................................................. 174

Índice de tablas

Tabla 1. Métodos de Pronósticos…………………………………………………………………............13

Tabla 2. No normalizado ................................................................................................................... 34

Tabla 3. Primera forma normal .......................................................................................................... 34

Tabla 4. Segunda forma norma......................................................................................................... 34

Tabla 5. Tercera forma normal .......................................................................................................... 35

Tabla 6. Atributos no clave ................................................................................................................ 35

Tabla 7. Código de provincia ............................................................................................................. 35

Tabla 8. Análisis del Sector SCIAN ................................................................................................... 49

Tabla 9. Análisis del Entorno ............................................................................................................. 50

Tabla 10. Perfil del Cliente ................................................................................................................ 51

Tabla 11. Comportamiento histórico del mercado meta ................................................................... 53

Tabla 12. Pronóstico de la demanda ................................................................................................ 53

Tabla 13. Oferta directa e indirecta ................................................................................................... 54

Tabla 14. Oferta directa ..................................................................................................................... 55

Tabla 15. Oferta indirecta .................................................................................................................. 55

Tabla 16. Oferta................................................................................................................................. 55

Tabla 17. Pronóstico de la oferta ...................................................................................................... 55

Tabla 18. Demanda insatisfecha ....................................................................................................... 56

Tabla 19. Demanda potencial ........................................................................................................... 57

Tabla 20. Especificación general del servicio ................................................................................... 58

Tabla 21. Actividades del proceso..……………....................................... ......................................... 60

Tabla 22. Horario Laboral………..................................................................................... ................. 63

Tabla 23. Capacidad instalada…………………….. ........................................................................... 63

Tabla 24. Mobiliario para distribución de planta… ............................................................................ 64

Tabla 25. Simbología de relación entre áreas…................................. .............................................. 64

Tabla 26. Área ocupada del mobiliario…………… ............................................................................ 65

Tabla 27. Especificación del equipo de transporte ........................................................................... 69

Tabla 28. Proveedores de recintos para los eventos ........................................................................ 71

Tabla 29. Ubicación y distancia de os proveedores. ........................................................................ 72

Tabla 30. Valores para calcular la ruta.......................................................... ................................... 73

Tabla 31. Cálculo de la ruta .............................................................................................................. 73

Tabla 32. Costos de gasolina....................................................... .................................................... 76

Tabla 33. Costos de mantenimiento………….................................... ............................................... 76

Tabla 34. Costos del transporte mensuales……................................. ............................................. 77

Tabla 35. Ponderación de precios del PAC………............................... ............................................ 86

Tabla 36. Ponderación de los paquetes ofrecidos ............................................................................ 86

Tabla 37. Vigencia de los timbres a partir de la compra ................................................................... 86

Tabla 38. Opiniones de usuarios sobre el PAC contratado……………...................... ...................... 86

Tabla 39. Resultado de la ponderación…………......................................................... ..................... 87

Tabla 40. Requerimientos del servidor dedicado ............................................................................ 103

Tabla 41. Requerimientos de los equipos de usuario.................................. ................................... 103

Tabla 42. Requerimientos de personal para el desarrollo del sistema de información...... ............ 106

Tabla 43. Requerimientos de personal para la operación del sistema de información .................. 106

Tabla 44. Perfil de puesto del Analista de TI .................................................................................. 113

Tabla 45. Perfil de puesto del Jefe de planeación .......................................................................... 116

Tabla 46. Perfil de puesto del chofer......................................................................... ..................... 119

Tabla 47. Perfil de puesto del supervisor..................................................................... .................. 122

Tabla 48. Perfil de puesto del ayudante general................................................................ ............ 125

Tabla 49. Perfil de puesto del jefe de mercadotecnia................................................... .................. 128

Tabla 50. Perfil de puesto del jefe de contabilidad................................................... ...................... 131

Tabla 51. Perfil de puesto del auxiliar contable..................................................... ......................... 134

Tabla 52. Perfil de puesto del jefe de compras.............................................. ................................ 137

Tabla 53. Perfil de puesto del jefe de ventas........................ .......................................................... 140

Tabla 54. Perfil de puesto del asesor de ventas........................... .................................................. 143

Tabla 55. Perfil de puesto del recepcionista...................................... ............................................. 146

Tabla 56. Sueldos y Salarios....................................................... ................................................... 149

Tabla 57. Prestaciones............................................................ ....................................................... 149

Tabla 58. Marco Regulatorio........................................................ ................................................... 150

Tabla 59. Selección del Marco regulatorio.................................... .................................................. 151

Tabla 60. Marco normativo......................................................... .................................................... 151

Tabla 61. Trámites para la creación de la empresa.................... .................................................... 152

Tabla 62. Costos activo fijo.......................................................... ................................................... 153

Tabla 63. Gastos de pre operación............................................. .................................................... 153

Tabla 64. Capital de trabajo............................................................................. ............................... 154

Tabla 65. Gastos de administración..................................................... .......................................... 154

Tabla 66. Inversión total .................................................................................................................. 154

Tabla 67. Costo total unitario............................................................ ............................................. 155

Tabla 68. Depreciación proyectada.................................................... ........................................... 157

Tabla 69. Estado proforma con inflación sin financiamiento........................... .............................. 157

Tabla 70. VPN Y TIR.................................................... ................................................................. 157

Tabla 71. Fuentes de financiamiento............................................ .................................................. 158

Tabla 72. Financiamientos con BANAMEX..................................... ............................................... 158

Tabla 73. Financiamiento con INBURSA.................................. ...................................................... 158

Tabla 74. Estado proforma con financiamiento Banamex.................. ........................................... 159

Tabla 75. VPN y TIR con financiamiento BANAMEX............................ ........................................ 159

Tabla 76. Estado proforma con financiamiento INBURSA...................... ...................................... 159

Tabla 77. VPN y TIR con financiamiento INBURSA............................... ....................................... 160

Tabla 78. Estado proforma con financiamiento BANAMEX.................. ......................................... 160

Tabla 79. VPN y TIR con financiamiento BANAMEX....................... .............................................. 160

Tabla 80. Estado proforma con financiamiento INBURSA................... .......................................... 161

Tabla 81. VPN y TIR con fin. INBURSA.................................... ..................................................... 161

Tabla 82. Resultados con el escenario elegido .............................................................................. 161

Tabla 83. Resultados de los escenarios propuestos ...................................................................... 163

Tabla 84. Indicadores ...................................................................................................................... 164

Tabla 85. Factores claves ............................................................................................................... 166

Tabla 86. Indicadores primordiales ................................................................................................. 167

Tabla 87. Análisis interno y externo ................................................................................................ 167

Tabla 88. Matriz FODA .................................................................................................................... 168

Índice de imágenes Imagen 1. Aspectos generales ............................................................................................................ 6

Imagen 2. Entorno de la empresa ....................................................................................................... 6

Imagen 3. Grupos del entorno............................................................................................................. 7

Imagen 4. Regresión lineal ................................................................................................................ 14

Imagen 5 Coeficiente de correlación ................................................................................................. 14

Imagen 6. Regla 1 para diagramar redes ......................................................................................... 17

Imagen 7. Regla 2 para diagramar redes ......................................................................................... 18

Imagen 8. Esquema del Sistematic Layout Planning ........................................................................ 21

Imagen 9. Modelo de cascada .......................................................................................................... 28

Imagen 10. Modelo de proceso incremental ..................................................................................... 28

Imagen 11. Simbología de los casos de uso .................................................................................... 30

Imagen 12. Segmentación del mercado ........................................................................................... 52

Imagen 13. Demanda histórica del mercado meta ........................................................................... 53

Imagen 14. Pronóstico de la demanda ............................................................................................. 54

Imagen 15. Pronóstico de la oferta ................................................................................................... 55

Imagen 16. Demanda insatisfecha .................................................................................................... 56

Imagen 17. Demanda potencial ........................................................................................................ 57

Imagen 18. Proceso productivo ......................................................................................................... 59

Imagen 19. Diagrama de Gantt ......................................................................................................... 61

Imagen 20. Diagrama de ruta crítica ................................................................................................. 62

Imagen 21. Diagrama de relación ..................................................................................................... 64

Imagen 22. Diagrama de hilos .......................................................................................................... 65

Imagen 23. Diagrama de hilos con el área utilizada por el equipo ................................................... 66

Imagen 24. Opción 1 de distribución de planta ................................................................................. 66



Imagen 27. Rutas de acuerdo a la ubicación de los proveedores .................................................... 71

Imagen 28. Diagrama con la ubicación y distancia de los proveedores ........................................... 72

Imagen 29. Ruta más corta entre el punto 1 y 5 ............................................................................... 73

Imagen 30. Especificaciones técnicas del vehículo seleccionado .................................................... 75

Imagen 31. Casos de uso del módulo de administración ................................................................. 79

Imagen 32. Casos de uso del módulo de catálogos ......................................................................... 80

Imagen 33. Casos de uso del módulo de eventos ............................................................................ 81

Imagen 34. Casos de uso del módulo de facturación ....................................................................... 82

Imagen 35. Casos de uso del módulo de pagos ............................................................................... 83

Imagen 36. Gráfica de Gantt del desarrollo del sistema de información .......................................... 85

Imagen 37. Pantalla de acceso al sistema ........................................................................................ 88

Imagen 38. Menú principal del sistema ............................................................................................. 89

Imagen 39. Menú de administración ................................................................................................. 89

Imagen 40. Pantalla de perfiles de usuario ....................................................................................... 89

Imagen 41. Pantalla de permisos ...................................................................................................... 90

Imagen 42. Pantalla de usuarios ....................................................................................................... 90

Imagen 43. Menú de catálogos ......................................................................................................... 91

Imagen 44. Pantalla de clientes ........................................................................................................ 91

Imagen 45. Pantalla de información de la empresa .......................................................................... 92

Imagen 46. Pantalla de personal....................................................................................................... 92

Imagen 47. Pantalla de personal (2) ................................................................................................. 93

Imagen 48. Pantalla de personal (3) ................................................................................................. 93

Imagen 49. Pantalla de proveedores ................................................................................................ 94

Imagen 50. Pantalla de recintos ........................................................................................................ 94

Imagen 51. Módulo de eventos ......................................................................................................... 95

Imagen 52. Pantalla de eventos ........................................................................................................ 95

Imagen 53. Pantalla de eventos (2) .................................................................................................. 96

Imagen 54. Pantalla de eventos (3) .................................................................................................. 97

Imagen 55. Módulo de facturación .................................................................................................... 98

Imagen 56. Pantalla de consulta de comprobantes .......................................................................... 98

Imagen 57. Pantalla de timbrado ...................................................................................................... 99

Imagen 58. Módulo de pagos .......................................................................................................... 100

Imagen 59. Pantalla de pagos a proveedores ................................................................................ 100

Imagen 60. Pantalla de pagos de clientes ...................................................................................... 101

Imagen 61. Diagrama entidad relación ........................................................................................... 102

Imagen 62. Lista de precios de Digital Server ................................................................................ 104

Imagen 63. Lista de precios de Liquid Web .................................................................................... 105

Imagen 64. Diagrama de proceso de la empresa ........................................................................... 107

Imagen 65. Diagrama de proceso de la empresa (extendido) ........................................................ 108

Imagen 66. Actividades por departamento ..................................................................................... 109

Imagen 67. Cadena de Valor .......................................................................................................... 109

Imagen 68. Cadena de valor para las actividades de apoyo .......................................................... 110

Imagen 69. Cadena de valor para las actividades primarias .......................................................... 111

Imagen 70. Organigrama ................................................................................................................ 112

Imagen 71. Punto de equilibrio........................................................................................................ 156

Imagen 72. VPN y TIR de los distintos escenarios analizados ....................................................... 162

i

Resumen La organización de eventos corporativos tales como congresos, convenciones y ferias industriales,

es una gran oportunidad de hacer negocios, ya que el sector ha registrado durante los últimos

años un crecimiento importante, lo que permite la creación de empleos y generar una buena

fuente de ingresos.

De acuerdo a cifras de la Asociación Internacional de Congresos y Convenciones (ICCA), México

es el quinto destino de reuniones a nivel continental y el 23 a nivel mundial. Según la Secretaría de

Turismo, hay alrededor de 890,000 personas que tienen un empleo relacionado con el sector y el

5% de la derrama total procedente del turismo proviene de este sector en particular. Se estima

que, al concluir el presente año, el sector podría tener un crecimiento del 10% respecto a años

anteriores y podría generar un monto de 20 mil millones de dólares de derrama económica.

Prácticamente en todo México se realizan eventos de tipo corporativo, aunque por cuestiones de

infraestructura, las sedes más comunes suelen estar en ciudades como Guanajuato, Monterrey,

Cancún, Guadalajara y Jalisco.

La importancia de los eventos de carácter corporativo radica en que son la herramienta que le

permite a las empresas comunicar mensajes clave a diferentes audiencias, ya sean consumidores,

proveedores, colaboradores o empleados. Las empresas que se dedican a cubrir esta necesidad,

suelen ofrecer a sus clientes servicios que van desde el audio, video, iluminación, mobiliario,

decoración, entre otros.

Para poder crear una empresa organizadora de eventos, es recomendable contar con un perfil de

emprendedor, ya que es común que se deba laborar jornadas largas y bajo mucha presión; se

debe tener ingenio y creatividad, ya que los clientes suelen tener una idea de lo que quiere, pero la

idea debe ser aterrizada; hay que ser puntuales y cumplir con lo pactado, para ir construyendo una

buena reputación. También es importante estar preparado para trabajar en equipo y contar con

una carta de servicios que permita satisfacer las necesidades del cliente y siempre tener en mente

que al cliente se le está vendiendo una experiencia, por lo tanto, no se deben escatimar esfuerzos

para ofrecer el nivel de servicio que los clientes esperan y así propiciar que en el futuro vuelvan a

contratar.

El presente proyecto de investigación pretende hacer un análisis para determinar si la creación de

una empresa de organización de eventos corporativos es viable; si se podrá recuperar la inversión

inicial, y consolidar la empresa para poder obtener ganancias en un futuro.

ii

Introducción Los eventos han demostrado ser un medio efectivo para conducir la organización de negocios y

transmitir nueva información. Para que un evento sea todo un éxito requiere de una buena

planeación. Su organización es una de las tareas más difíciles y complicadas de realizar, ya que

encierra una amplia gama de actividades y detalles que son vitales para que todo el evento sea un

éxito.

Este tipo de industria es muy dinámica, por lo que incorporarla al mercado de la ciudad de México

y posteriormente expandirla a las principales ciudades de la república mexicana, será una gran

oportunidad para el sector de servicios, y por lo tanto, para brindar eventos de acuerdo a las

necesidades y gustos de cada uno de los clientes.

El propósito es establecer una empresa de planeación y logística de eventos corporativos, que

satisfaga las necesidades de los clientes, utilizando las técnicas y herramientas logísticas,

administrativas y económicas pertinentes para llevar acabo el evento.

Por lo anterior, nace la idea de crear un plan de negocios para una empresa planeadora de

eventos corporativos, donde se llevará a cabo un estudio de mercado, técnico y principalmente

financiero; en el que se estudiará el financiamiento inicial de la empresa y el crecimiento de la

misma.

Lo anteriormente mencionado conformará la base del presente estudio, el cual consistirá en cuatro

capítulos, el primero concerniente a la metodología de este, en el segundo se abarcarán cada uno

de los conceptos teóricos necesarios para evaluar la factibilidad de creación nuestra empresa, en

el tercer capítulo se llevará a cabo la aplicación de la teoría del capítulo anterior, tocando puntos

como la descripción del servicio que va a prestar la empresa, aspectos del mercado, análisis tanto

de la competencia como de la empresa, así como un análisis financiero para evaluar la factibilidad

de esta empresa de servicios, pero sin dejar de lado que se requiere de la información

concerniente a los capítulos anteriores para un correcto análisis financiero. Para finalizar, en el

capítulo cuatro, se aterrizará todo lo analizado para llevar a cabo la planeación estratégica.

1

Capítulo I Marco metodológico 1.1 Planteamiento del problema En el 2014 se realizaron 216,000 reuniones de las cuales el 60 % fueron de negocios el 13% fueron

congresos y asociaciones, y el resto fueron exposiciones y eventos diversos. La industria que más

organiza eventos es farmacéutica, automotriz, y de consumo, aunque también hay interesantes

oportunidades en el nicho corporativo, educativo, religioso, incluso en el sector gobierno.

Se trata de una industria en constante crecimiento a decir de la Secretaría de Turismo (SECTUR)

genera ganancias de USD 6,200,000 anuales y aporta más de 151,000 empleos. México ocupa el

lugar 23 en la organización de eventos a nivel mundial, lo que genera USD 6, 200,000 al año.

La organización de eventos corporativos, lanzamientos de productos, activación de marcas,

conferencias, foros, exposiciones, convenciones y eventos masivos, representan una oportunidad

de negocios para retar la creatividad e innovación y al mismo tiempo crear empleos y generar una

fuente de ingresos.

De acuerdo al último estudio de información laboral (Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo,

ENOE) publicado por el INEGI en el mes de abril, en el último cuatrimestre del 2015, México

contaba con un grupo de población en edad de trabajar (15 años o más) de 89, 054,182 personas,

de las cuales 53, 809,017 corresponden a Población Económicamente Activa (PEA). Dentro del

grupo de PEA, 51, 568,519 personas están ocupadas, mientras que el número restante (2, 240,498)

se encuentran desocupadas.

El 60% de la población desocupada son hombres. La mayor parte son personas que tienen entre 20

y 29 años de edad (39% - alrededor de 873,000 personas), seguidos por el grupo de edad de 30 a

49 años (34%). Respecto al nivel de educación alcanzado por este grupo de población, la mayoría

se quedaron en el nivel de secundaria (38%), seguido por gente que cursó hasta el nivel superior

(25%) y primaria (19%) y medio superior (18%). Sobre la posición que tienen los trabajadores en su

empleo, solo el 4% son empleadores, el 68% son trabajadores asalariados, 22% son gente que

trabaja por su cuenta y el 5% son trabajadores sin pago.

Las Pymes son el mayor empleador del país, ya que generan el 72% de los empleos con los que

contamos y generan el 52% del PIB del país. Sin embargo, el 82.5% de las Pymes que se generan,

desaparece antes de los 2 años porque no fueron rentables. (SECTUR, 2015)

Los datos anteriormente mencionados nos muestran dos de los problemas más importantes en el

ámbito laboral del país:

2

1. No se están generando suficientes empleos para disminuir el nivel de personas

desocupadas en el país.

2. Las empresas que se generan no son lo suficientemente estables para poder establecerse,

mantenerse en el mercado y crecer posteriormente.

1.2 Objetivo general

Establecer una empresa de planeación y logística de eventos corporativos, que atienda las

necesidades de los clientes, aplicando las técnicas y herramientas logísticas, administrativas y

económicas que permita determinar la factibilidad y viabilidad de cada evento.

1.3 Objetivos específicos

Determinar el tamaño de la demanda a satisfacer.

Determinar el monto de inversión necesario.

Analizar la factibilidad y viabilidad financiera.

Conocer los principales motivadores que hacen que las empresas contraten este tipo de

servicio.

Plantear distintos escenarios económicos para determinar cuál nos permite obtener mejores

resultados.

1.4 Diseño, técnicas e instrumentos de investigación

La investigación es un proceso que incluye técnicas de observación, reglas para el razonamiento y

predicción y procura obtener información que tenga un fundamento sólido ya sea teórico o

experimental, para entender, verificar, corregir o aplicar el conocimiento

Existen varios tipos de investigación científica, los cuales se clasifican de diversas maneras según

el punto de vista con el que se desea enfocar. Para el desarrollo del proyecto, se contemplaron los

siguientes tipos de investigación:

Investigación Cuantitativa: es aquella que permite evaluar los datos de manera científica o

de forma numérica con ayuda de la estadística. Se necesita que entre los elementos de la

investigación exista una relación y que se pueda delimitar y saber dónde se inicia el

problema y cuál es su dirección. En este tipo de investigación, se usa la metodología

descriptiva, analítica y experimental

3

Investigación Exploratoria: se realiza con el propósito de resaltar uno o más puntos de un

problema determinado además de encontrar la mejor manera de cómo enfocarlo.

Investigación Documental: esta investigación se apoya en documentos de varios tipos, ésta

investigación usa los siguientes métodos:

o Investigación Bibliográfica; Que se basa en la investigación y revisión de

libros.

o Investigación Archivística; Que se basa en documentos que se encuentran

en los archivos, como cartas, oficios, circulares, expedientes.

Investigación Censal: con estudios demostrables sobre toda la población.

Investigación Descriptiva: es la descripción, registro, análisis e interpretación, mediante

análisis. En ésta investigación se ven y se analizan las características y propiedades para

que con un poco de criterio se las pueda clasificar, agrupar o sintetizar, para luego poder

profundizar más en el tema. En la investigación descriptiva se trabaja sobre la realidad de

los hechos y su correcta interpretación.

Investigación Evaluativa: esta analiza la estructura, el funcionamiento y los resultados con

el fin de proporcionar información para la toma de decisiones, permite estimar la efectividad

de uno o varios programas, propuestas. Este tipo de investigación se diferencia de la

confirmatoria en que los resultados que intenta obtener son más específicos y se orientan

hacia la solución de un problema concreto en un contexto social o institucional determinado.

1.5 Justificación Los eventos corporativos han experimentado un auge espectacular en los últimos años, a medida

que los directivos de las empresas, asociaciones, partidos políticos y hasta fundaciones van

tomando conciencia de que un evento es un medio para comunicarse entre todos los empleados.

Normalmente las diferentes compañías no cuentan con un departamento que se dedique

exclusivamente a la organización de los eventos corporativos, algunos porque consideran que es un

gasto innecesario. (BoletínInformativo, 2016)

De acuerdo a un estudio publicado en 2012 por Eventoplus, el sector de los eventos no queda

inmune a la crisis. Esto obliga a las empresas de eventos a ser más creativas que nunca. Aunque

han existido recortes en los presupuestos para la organización de eventos, las agencias de eventos

han notado un incremento en su volumen de negocio. Eventos más austeros, pero en mayor

cantidad, sería la conclusión que rápidamente podemos extraer.Este reajuste en los presupuestos

ha obligado a las agencias a rediseñar sus eventos, haciendo que la creatividad se sitúe por encima

de los presupuestos, que como es bien sabido, estaba en muchas ocasiones disparado. Creatividad

y nuevos formatos es, al parecer, la idea que prima en la actualidad. (Eventos Empresariales, 2015)

4

Este proyecto pretende dar una solución a las empresas para una mayor comodidad y seguridad al

momento de realizar todos sus eventos, ya sean: congresos, convenciones, conferencias,

simposios, lanzamiento de productos, campañas publicitarias, seminarios, etc. Nace la idea del

proyecto, para dar una alternativa diferente a todas aquellas empresas que realicen eventos,

ofreciéndoles un servicio personalizado y con enfoque interdisciplinario para la coordinación de

cada uno de los detalles que conlleva la organización de un evento, entre ellos están los siguientes:

Coordinación y logística requerida para el evento

Contratación de instalaciones o recintos con infraestructura adecuada para la organización

del evento.

Alquiler de equipos audiovisuales innovadores.

Coordinación de la iluminación.

Contratación de modelos o promotoras de acuerdo al tipo de evento a realizarse.

Y en el caso de un lanzamiento de producto, coordinación del material promocional

Los eventos corporativos pueden ayudar a la superación de determinados objetivos de marketing:

Dar a conocer nuevos productos, servicios

Branding de marca

Motivación del personal

Mejorar el rendimiento laboral

Incentivar la fuerza de ventas

Formar equipos con sentido de pertenencia

Conmemorar Aniversarios

Agasajar a los empleados o a los clientes

Aportación de la licenciatura de Administración Industrial

El Administrador Industrial mediante una visión estratégica diseñará escenarios del futuro a través

de herramientas de diagnóstico, utilizando técnicas de predicción con la matriz FODA, para obtener

la medición corrección y retroalimentación de cada escenario tomando en consideración las

variables ambientales y las técnicas de control.

De acuerdo al proceso administrativo planteará el plan de negocio, así como los objetivos, metas,

estrategias, programas y procedimientos para la determinación de políticas y lineamientos, bajo los

cuales se interrelacionarán las demás licenciaturas que aportarán sus conocimientos para la

generación de la empresa.

Así mismo estará involucrado en el diseño de la estructura administrativa; organigrama, perfiles de

puestos y asignación de los sueldos y salarios, utilizando herramientas que permitan definir de

5

manera correcta cada puesto. De igual manera definirá la planificación estratégica de la empresa;

misión, visión, objetivos estratégicos, nombre de la empresa, logo, slogan y modelo de negocio.

Aportación de la licenciatura de Ingeniería en Transporte

El Ingeniero en Transporte realiza la planificación y operación del Tránsito de Redes de

Transporte y su relación con los diferentes medios de transporte. Estas operaciones tratan del

control del sistema para el diseño, formulando Modelos Matemáticos como los diagramas

Dijkstra que simulan el comportamiento de Sistemas de Transporte o interpreta modelos ya

creados aplicando los conocimientos matemáticos.

Hacer la logística que consiste en el manejo de los medios y métodos necesarios para la

organización de un servicio de distribución, creando rutas y optimizando recursos.

Aportación de la licenciatura de Ingeniería en Informática

El ingeniero en informática analizará el flujo de información que generarán los procesos de la

empresa. En base a ese análisis, diseñará las bases de datos y el sistema de información que

ayuden a controlar dicho flujo, utilizando como herramientasel lenguaje de programación c#, la

programación en capas, el manejador de base de datos SQL Server y Visual Studio como

plataforma de desarrollo.

Aportación de la licenciatura de Ingeniería Industrial

El ingeniero industrial con la investigación de operaciones mediante el método de la ruta crítica

(CPM), determinará la opción óptima de llevar a cabo el proceso de tal manera que sea en el

menor tiempo. Definirá el diseño del centro de trabajo con el método SLP

(SysematicLayoutPlanning) para que este organizado de acuerdo a las funciones del personal.

Mapeará cada uno de los procesos mediante diferentes diagramas (de proceso, flujo, recorrido de

actividades) y mediante las 7 herramientas de la calidad verificará y controlará la calidad del

servicio, aplicando el mismo enfoque hacia los proveedores.

1.6 Pregunta de investigación ¿La generación de una empresa de planeación y logística de eventos corporativos impulsará el

crecimiento de cada uno de los colaboradores para que pueda recuperar la inversión y generar

ganancias tomando en cuenta las nuevas tendencias en el mercado?

6

Capítulo II Marco teórico 2.1 Aspectos generales en la creación de empresas y su entorno.

Las empresas son entidades con personalidad jurídica propia que integran un conjunto de

elementos organizados y dirigidos para alcanzar una serie de objetivos mediante la realización de

una determinada actividad económica.

Las empresas son la base de nuestro sistema económico. Producen los bienes y servicios que nos

son necesarios y a la vez proporcionan a los trabajadores el dinero preciso para comprarlos.

Imagen 1. Aspectos generales.

Fuente: Empresa y Cultura Emprendedora.

Las empresas actualmente creadas en México se deben apegar a la legislación vigente y cuando

la actividad empresarial es más compleja, lo normal es constituir sociedades, mediante las cuales

varias personas se unen para formar la empresa.

La empresa no es un ente aislado, sino que interacciona con todo lo que la rodea. Esto es lo que

se conoce como entorno empresarial.

Imagen 2. Entorno de la empresa.

Fuente: La Empresa y su Entorno

Las empresas no tendrían razón de ser si no hubiera una relación con los clientes o con los

proveedores que les suministran las materias primas. Al relacionarse con su entorno se dice que la

7

empresa es un sistema abierto. Este sistema abierto o empresarial es el conjunto de elementos

(subsistemas) relacionados entre sí y con su entorno, encaminados a cumplir una serie de

objetivos. Son varios los subsistemas que componen el sistema empresarial. Los más importantes

son el de producción, el comercial, el financiero y el de recursos humanos. Tradicionalmente el

entorno de la empresa se divide en dos grandes grupos:

Imagen 3. Grupos del entorno.

Fuente: Entorno Especifico la empresa y su mercado.

La prosperidad económica depende de la existencia de un ambiente propicio para los negocios y

de hacerle la vida más sencilla a las empresas y facilitar la entrada al mercado de nuevas

organizaciones fomenta la competitividad y el crecimiento. Si bien es necesaria la regulación para

abrir nuevas empresas, en ocasiones su implementación puede volverse un proceso difícil y

costoso, lo cual desalienta actualmente la actividad empresarial en México.

De acuerdo al último estudio de información laboral (Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo,

ENOE) publicado por el INEGI en el mes de abril, en el último cuatrimestre del 2015, México

contaba con un grupo de población en edad de trabajar (15 años o más) de 89, 054,182 personas,

de las cuales 53, 809,017 corresponden a Población Económicamente Activa (PEA). Dentro del

grupo de PEA, 51, 568,519 personas están ocupadas, mientras que el número restante (2,

240,498) se encuentran desocupadas.

El 60% de la población desocupada son hombres. La mayor parte son personas que tienen entre

20 y 29 años de edad (39% - alrededor de 873,000 personas), seguidos por el grupo de edad de

30 a 49 años (34%). Respecto al nivel de educación alcanzado por este grupo de población, la

mayoría se quedaron en el nivel de secundaria (38%), seguido por gente que cursó hasta el nivel

8

superior (25%) y primaria (19%) y medio superior (18%). Sobre la posición que tienen los

trabajadores en su empleo, solo el 4% son empleadores, el 68% son trabajadores asalariados,

22% son gente que trabaja por su cuenta y el 5% son trabajadores sin pago.

Las Pymes son el mayor empleador del país, ya que generan el 72% de los empleos con los que

contamos y generan el 52% del PIB del país. Sin embargo, el 82.5% de las Pymes que se

generan, desaparece antes de los 2 años porque no fueron rentables. (INEGI, 2015)

Así mismo, los componentes del entorno general de nuestro Sector actual de Servicio, tiene las

siguientes características de cuerdo a cada uno de los diferentes factores que se presentan

actualmente en el país:

Económicos

-La inflación.

-Los cambios en las tasas de interés.

-Nuevas reformas económicas.

-Situación económica de las empresas medianas y grandes

Tecnológicos

-Aparición constante de nuevos productos y servicios innovadores y de no estar actualizados, no

existe forma de competir eficazmente.

-Nuevos materiales están sustituyendo a los tradicionales a mayor costo.

-Nuevas formas de comunicación aparecen continuamente

Políticos y Legislativos

-Los cambios en materia de impuestos.

Socioculturales

-Gustos y Preferencias.

-Hábitos de compra y de consumo.

-Valores.

-Creencias.

Factores internacionales

-La euforia de la variedad de productos y servicios traídos a México por empresas extranjeras.

Ante esta situación, el emprendimiento muestra ser una posible alternativa de solución al

desempleo en el país. Por eso es que nos hemos propuesto la creación de una empresa de

servicios para realizar la planificación y logística de eventos corporativos que pueda ser rentable.

9

Las actividades económicas son los procesos mediante los cuales se crean los bienes y

servicios, que satisfacen las necesidades de los consumidores y es alrededor de estas que gira

la economía de un país.

Por eso es importante, tener perfectamente identificada la actividad económica del proyecto, ya

que de esa manera se puede definir a que sector pertenece dicho proyecto y establecer los

criterios de acción de la empresa a generar.

La actividad económica está dividida en sectores económicos. Cada sector se refiere a una parte

de la actividad económica cuyos elementos tienen características comunes, guardan una unidad y

se diferencian de otras agrupaciones. Su división se realiza de acuerdo a los procesos que

ocurren al interior de cada uno de ellos.

2.2 Planeación Estratégica.

La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la

misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los objetivos

generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos

objetivos.

La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque

global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes

estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y

genéricos.

Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta debe

ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un

periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a

un máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado.

Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la empresa,

tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan estratégico no se puede

considerar como la suma de éstos.

Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe

analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que

involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y

motivados en alcanzar los objetivos.

http://www.actividadeseconomicas.org/2012/06/bienes-y-servicios.html

http://www.actividadeseconomicas.org/2012/06/bienes-y-servicios.html

10

2.3 Estudio y evaluación del mercado

La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque

global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes

estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y

genéricos.

Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta debe

ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un

periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a

un máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado.

Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la empresa,

tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan estratégico no se puede

considerar como la suma de éstos. Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y

flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo,

es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben

estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

En una época de globalización y de alta competitividad de productos o servicios, es necesario

estar alerta a las exigencias y expectativas del mercado, para ello es de vital importancia para

asegurar el éxito de las empresas hacer uso de técnicas y herramientas, que lleven a cabo un

estudio de mercado, antes de introducir un nuevo producto o servicio, con el objeto de analizar las

características del consumidor y verificar quiénes son los competidores, entre otros aspectos.

Sin embargo, esta metodología no sólo se aplica al momento de iniciar un negocio nuevo, también

es recomendable realizarla de forma continua para rectificar el durante y el después de este

proceso. Es factible que, una vez lanzado el producto o servicio, surjan nuevos competidores o

cambien los hábitos de compra y la conducta del consumidor.

La investigación de mercado es proceso que refleja las necesidades, tendencias y perfil del

mercado; así como la opinión, conducta y hábitos del consumidor. Los datos arrojados por este

proceso constituyen una guía estratégica para conocer quiénes son nuestros actuales y

potenciales clientes, lo que nos ayudará a tomar decisiones más certeras y a diseñar un plan de

negocio.

Para obtener los datos que nos ayudaron a conocer e interpretar un determinado mercado,

tuvimos que recurrir a las siguientes fuentes de información:

Estadísticas publicas

Estudios monográficos

11

Publicaciones y revistas profesionales

Los datos a representar en el capítulo III acerca de la oferta y la demanda, se pretende obtenerlos

a través de las fuentes antes mencionadas. Así mismo se aplicará como estrategia la

segmentación del mercado. Esto quiere decir que no nos dirigiremos a la globalidad del mercado,

sino a grupos específicos de consumidores, para adecuar la oferta.

En términos generales, nuestro mercado es la realización de eventos corporativos, los cuales son

denominados por: la reunión de personas con el fin de celebrar un acontecimiento en una fecha y

lugar determinados.

En la actualidad los eventos se describen como un “suceso importante y programado, de cualquier

índole. Desde el punto de vista del marketing, los eventos pueden describirse a través de dos

principales objetivos:

Objetivos generales:

Estos objetivos tienen la función de optimizar la imagen corporativa.

Objetivos específicos:

Estos objetivos tienen como función mejorar las comunicaciones internas, lograr fidelización con el

público interno y externo, posicionar las marcas, etc.

Existen objetivos generales o globales de tipo informativo, resolutivo (análisis y búsqueda de una

solución al planteamiento de un problema), de imagen (institucional y comercial), de optimización

de los recursos humanos (motivación, capacitación, especialización, información, etc.)

Definir bien los objetivos es fundamental para llevar a cabo cualquier evento y tener éxito en él.

Dependiendo del tipo de evento las acciones para lograr los objetivos requerirán mayor tiempo,

financiación y personal.

La tarea principal es visualizar la meta del evento. Esta meta debería cumplir algunas de las

siguientes características:

Ser específica: tratando con claridad y transparencia hacia donde se quiere llegar, cuales son las

ideas que se visualiza para el evento.

Ser medible: en cantidad, calidad, tiempo y costes debido a que los recursos utilizados para el

evento generalmente no son infinitos.

12

Ser consensual: todos los participantes en la realización de un evento deben estar de acuerdo

con los objetivos y metas de este.

Ser realista: ajustando los recursos con los que se cuenten para realizar el evento y así llevar a

cabo un evento factible.

Se puede concluir con que los eventos son una herramienta de comunicación debido a que

permiten transmitir información, sentimientos, modelos de trabajo, establecer contacto directo con

los clientes potenciales, introducir nuevos productos o servicios y crear nuevos sistemas de

promoción y comercialización.

Pronóstico De Ventas

Existen muchos métodos para calcular el pronóstico de ventas; entre otros algunos son:

a. Método Estadístico y matemático.

Mínimos cuadrados

Logarítmicos

b. Método de criterios personales.

Personal de ventas y comercialización.

Departamento de comercialización.

Consultores externos

c. Método aritmético.

Incremento porcentual.

Promedio móvil

Métodos de pronóstico de ventas

En la actualidad existen diversos métodos de previsión que pueden considerarse como estándar.

Existen dos grandes grupos que abarcan todos los métodos estandarizados de previsión, estos

son los cualitativos y cuantitativos.

Otra gran categorización, dispone los métodos de previsión en tres categorías:

cualitativos

de proyección histórica (cuantitativos) y

13

causales (cuantitativos).

Tabla 1. Métodos de Pronóstico

Fuente: Mercadotecnia Internacional 12º cuatrimestre.

De acuerdo al análisis del Cuadro anterior, el método de pronóstico de ventas que se adecua al

proyecto es el de Regresión Lineal o Mínimos Cuadrados.

El modelo de pronóstico de regresión lineal permite hallar el valor esperado de una variable

aleatoria a cuando b toma un valor específico. La aplicación de este método implica un supuesto

de linealidad cuando la demanda presenta un comportamiento creciente o decreciente, por tal

razón, se hace indispensable que previo a la selección de este método exista un análisis de

regresión que determine la intensidad de las relaciones entre las variables que componen el

modelo. El pronóstico de regresión lineal simple es un modelo óptimo para patrones de demanda

con tendencia (creciente o decreciente), es decir, patrones que presenten una relación de

linealidad entre la demanda y el tiempo.

14

Imagen 4. Regresión lineal.

Existen medidas de la intensidad de la relación que presentan las variables que son

fundamentales para determinar en qué momento es conveniente utilizar regresión lineal.

Análisis de regresión

El objetivo de un análisis de regresión es determinar la relación que existe entre una variable

dependiente y una o más variables independientes. Para poder realizar esta relación, se debe

postular una relación funcional entre las variables. Cuando se trata de una variable

independiente, la forma funcional que más se utiliza en la práctica es la relación lineal. El análisis

de regresión entonces determina la intensidad entre las variables a través de coeficientes de

correlación y determinación.

Coeficiente de correlación [r]

El coeficiente de correlación, comúnmente identificado como r o R, es una medida de asociación

entre las variables aleatorias X y Y, cuyo valor varía entre -1 y +1.

Imagen 5. Coeficiente de correlación

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15

El cálculo del coeficiente de correlación se efectúa de la siguiente manera:

Dónde t hace referencia a la variable tiempo y x a la variable demanda.

Modelo de Regresión Lineal Simple

Fórmulas

Pronóstico del período t

Intersección de la línea con el eje

Pendiente (positiva o negativa)

Período de tiempo

Donde...

Promedio de la variable dependiente (Ventas o Demanda)

Promedio de la variable independiente (Tiempo) Donde...

Este método se utiliza en el capítulo 3.2 para poder hacer una proyección de la oferta y la

demanda del proyecto para los próximos 5 años

Métodos de promedios

Aunque existen más métodos para pronosticar, se presenta solamente el de promedios móviles.

Este método puede utilizarse cuando:

o Hay información disponible de la variable(s) que se está pronosticando.

o La información puede ser cuantificada.

o Si se considera razonable que el patrón de comportamiento del pasado continuará

en el futuro. Si se cuenta con una base de datos histórica y se quiere pronosticar

16

una variable considerando su comportamiento pasado, entonces podemos utilizar

el método de promedios móviles o el método de suavización exponencial, que son

conocidos también como métodos de series de tiempo.

Método de promedios móviles

La utilización de esta técnica supone que la serie de tiempo es estable, esto es, que los datos que

la componen se generan sin variaciones importantes entre un dato y otro. Otro aspecto importante

que se debe considerar previamente para decidirse por la utilización de esta técnica es que el

comportamiento de los datos, aunque muestren un crecimiento o un decrecimiento, lo hagan con

una tendencia constante.

Cuando se usa el método de promedios móviles se está suponiendo que todas las observaciones

de la serie de tiempo son igualmente importantes para la estimación del parámetro a pronosticar.

De esta manera, se utiliza como pronóstico para el siguiente periodo el promedio de los n valores

de los datos más recientes de la serie de tiempo.

Utilizando una expresión matemática, tenemos:

Promedio móvil = ∑ (n valores de datos más recientes) / n

El término móvil indica que conforme se tienen una nueva observación de la serie de tiempo, se

reemplaza la observación más antigua de la ecuación y se calcula un nuevo promedio.

El resultado es que el promedio se moverá, esto es, conforme se tengan nuevos datos y se vayan

sustituyendo en la fórmula, el valor del promedio irá modificándose. No existe una regla específica

que nos indique cómo seleccionar la base del promedio móvil n.

Si la variable que se va a pronosticar no presenta variaciones considerables, esto es, si su

comportamiento es relativamente estable en el tiempo, se recomienda que el valor de n sea

grande. Por el contrario, es aconsejable un valor de n pequeño si la variable muestra patrones

cambiantes. En la práctica, los valores de n oscilan entre 2 y 10.

El método de promedios móviles es muy útil cuando se tiene información no desagregada y

cuando no se conoce otro método más sofisticado y que permita predecir con mayor confianza. En

el caso de nuestro proyecto, se utilizará para hacer una proyección de las tasas de interés de los

próximos 5 años.

17

2.4 Estudio y evaluación técnica

2.4.1 Sistema productivo En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos

terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más

corto en el que es posible completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la

duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha

de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.

CPM -Método de la Ruta Crítica

El método de la ruta crítica CPM (CriticalPathMethod) es un algoritmo basado en la teoría de redes

diseñado para facilitar la planificación de proyectos. El resultado final del CPM será un cronograma

para el proyecto, en el cual se podrá conocer la duración total del mismo, y la clasificación de las

actividades según su criticidad. El algoritmo CPM se desarrolla mediante intervalos

determinísticos, lo cual lo diferencia del método PERT que supone tiempos probabilísticos.

Conceptos Básicos para Diagramar Actividades Con Redes

Regla 1: Cada actividad se debe representar sí y sólo sí, por un ramal o arco.

Imagen 6. Regla 1para diagramar redes.

Fuente: elaboración propia

Regla 2: Cada actividad debe estar identificada por dos nodos distintos. En el caso de existir

actividades concurrentes (que inicien al mismo tiempo, o que el inicio de una actividad dependa de

la finalización de 2 o más actividades distintas) se debe recurrir a actividades ficticias

(representadas por arcos punteados que no consumen ni tiempo ni recursos) para satisfacer esta

regla. Por ejemplo, la actividad C para su inicio requiere que finalicen A y B. Las actividades A y B

inician al mismo tiempo.

http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/investigaci%C3%B3n-de-operaciones/pert-tecnica-de-evaluacion-y-revision-de-proyectos/

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Imagen 7. Regla 2 para diagramar redes.


Fases para la Planificación de un Proyecto Con Cpm

Paso 1: Actividades del Proyecto

La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen en el proyecto, sus

interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la inclusión de cada actividad al proyecto

se debe cuestionar respecto a que actividades preceden a esta, y a cuáles siguen inmediatamente

esta finalice. Además, deberá relacionarse el tiempo estimado para el desarrollo de cada actividad.

Paso 2: Diagrama de Red

Con base en la información obtenida en la fase anterior y haciendo uso de los conceptos básicos

para diagramar una red, obtendremos el gráfico del proyecto.

Paso 3: Calcular la Red

Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos indicadores se calculan en

cada evento o nodo (entiéndase nodo entonces como un punto en el cual se completan

actividades y se inician las subsiguientes.

T1: Tiempo más temprano de realización de un evento. Para calcular este indicador deberá

recorrerse la red de izquierda a derecha y considerando lo siguiente:

T1 del primer nodo es igual a 0.

T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duración de la actividad que finaliza en

el nodo n.

Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con mayor

valor.

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19

En este caso para el cálculo del T1 en el nodo 4, en el que concurren la finalización de 3

actividades, 2 de ellas ficticias (Fb y Fd, cuyos tiempos son cero) y una es la actividad C. En este

caso deberá considerarse el mayor de los T1 resultantes:

T1 (nodo 3) + Fb = 4 + 0 = 4

T1 (nodo 2) + C = 3 + 2 = 5

T1 (nodo 5) + Fd = 5 + 0 = 5

Así entonces, el T1 del nodo 4 será igual a 5 (el mayor valor).

T2: Tiempo más tardío de realización del evento. Para calcular este indicador deberá recorrerse la

red de derecha a izquierda y considerando lo siguiente:

T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.

T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a izquierda) - duración de la

actividad que se inicia.

Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con menor

valor.

En este caso para el cálculo del T2 del nodo 2, en el que concurren el inicio de varias

actividades deberá entonces considerarse lo siguiente:

T2 nodo 3 - B = 5 - 1 = 4

T2 nodo 4 - C = 5 - 2 = 3

T2 nodo 5 - D = 5 - 2 = 3

Así entonces, el T2 del nodo 2 será 3, es decir el menor valor.

H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta holgura, dada en unidades

de tiempo corresponde al valor en el que la ocurrencia de un evento puede tardarse. Los

eventos en los cuales la holgura sea igual a 0 corresponden a la ruta crítica, es decir que

la ocurrencia de estos eventos no puede tardarse una sola unidad de tiempo respecto al

cronograma establecido, dado que en el caso en que se tardara retrasaría la finalización

del proyecto.

Las actividades críticas por definición constituyen la ruta más larga que abarca el proyecto, es

decir que la sumatoria de las actividades de una ruta crítica determinará la duración estimada del

proyecto. Puede darse el caso en el que se encuentren más de una ruta crítica.

Paso 4: Establecer el cronograma

Para establecer un cronograma deberán considerarse varios factores, el más importante de ellos

es la relación de precedencia, y el siguiente corresponde a escalonar las actividades que

20

componen la ruta crítica de tal manera que se complete el proyecto dentro de la duración

estimada. Este método se aplicará en el capítulo III, en el apartado 3.3.2.

Metodología de la Planeación Sistemática de la Distribución en Planta (SystematicLayoutPlanning)

de Muther

Esta metodología conocida como SLP por sus siglas en inglés, ha sido la más aceptada y la más

comúnmente utilizada para la resolución de problemas de distribución en planta a partir de criterios

cualitativos, aunque fue concebida para el diseño de todo tipo de distribuciones en planta

independientemente de su naturaleza. Fue desarrollada por Richard Muther en 1961 como un

procedimiento sistemático multicriterio, igualmente aplicable a distribuciones completamente

nuevas como a distribuciones de plantas ya existentes.

El método (resumido en la Figura 2) reúne las ventajas de las aproximaciones metodológicas

precedentes e incorpora el flujo de materiales en el estudio de distribución, organizando el proceso

de planificación total de manera racional y estableciendo una serie de fases y técnicas que, como

el propio Muther describe, permiten identificar, valorar y visualizar todos los elementos

involucrados en la implantación y las relaciones existentes entre ellos (Muther,1968).

Como puede apreciarse en la figura 2, el diagrama brinda una visión general del SLP, aunque no

refleja una característica importante del método: su carácter jerárquico, lo que indica que este

debe aplicarse en fases jerarquizadas en cada una de las cuales el nivel de detalle es mayor que

en la anterior.

Fases de Desarrollo

Las cuatro fases o niveles de la distribución en planta, que además pueden superponerse uno con

el otro, son según Muther (1968):

Fase I: Localización. Aquí debe decidirse la ubicación de la planta a distribuir. Al tratarse de una

planta completamente nueva se buscará una posición geográfica competitiva basada en la

satisfacción de ciertos factores relevantes para la misma. En caso de una redistribución el objetivo

será determinar si la planta se mantendrá en el emplazamiento actual o si se trasladará hacia un

edificio recién adquirido, o hacia un área similar potencialmente disponible.

Fase II: Distribución General del Conjunto. Aquí se establece el patrón de flujo para el área que va

a ser distribuida y se indica también el tamaño, la relación, y la configuración de cada actividad

principal, departamento o área, sin preocuparse todavía de la distribución en detalle. El resultado

de esta fase es un bosquejo o diagrama a escala de la futura planta.

http://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/plantas/plantas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/dige/dige.shtml#evo

21

Fase III: Plan de Distribución Detallada. Es la preparación en detalle del plan de distribución e

incluye la planificación de donde van a ser colocados los puestos de trabajo, así como la

maquinaria o los equipos.

Fase IV: Instalación. Esta última fase implica los movimientos físicos y ajustes necesarios,

conforme se van colocando los equipos y máquinas, para lograr la distribución en detalle que fue

planeada.

Estas fases se producen en secuencia, y según el autor del método para obtener los mejores

resultados deben solaparse unas con otras. Y se aplicaran en el capítulo III, en el aparado 3.3.4

como sistema de distribución.

Imagen8. Esquema del SistematicLayoutPlanning

Fuente: Aproximación de Muther, 1968.

22

A continuación, se describe de forma general los pasos del procedimiento.

Paso 1: Análisis producto-cantidad

Lo primero que se debe conocer para realizar una distribución en planta es qué se va a producir y

en qué cantidades, y estas previsiones deben disponer para cierto horizonte temporal. A partir de

este análisis es posible determinar el tipo de distribución adecuado para el proceso objeto de

estudio. En cuanto al volumen de información, pueden presentarse situaciones variadas, porque el

número de productos puede ir de uno a varios miles. Si la gama de productos es muy amplia,

convendrá formar grupos de productos similares, para facilitar el tratamiento de la información, la

formulación de previsiones, y compensar que la formulación de previsiones para un solo producto

puede ser poco significativa.

Posteriormente se organizarán los grupos según su importancia, de acuerdo con las previsiones

efectuadas. Muther (1981) recomienda la elaboración de un gráfico en el que se representen en el

eje de las abscisas los diferentes productos a elaborar y en el eje de las ordenadas las cantidades

de cada uno de dichos productos. Los productos deben ser representados en la gráfica en orden

decreciente de cantidad producida. En función del gráfico que resulte, es recomendable la

implantación de uno u otro tipo de distribución.

Paso 2: Análisis del recorrido de los productos (flujo de producción)

Se trata en este paso de determinar la secuencia y la cantidad de los movimientos de los

productos por las diferentes operaciones durante su procesado. A partir de la información del

proceso productivo y de los volúmenes de producción, se elaboran gráficas y diagramas

descriptivos del flujo de materiales.

Tales instrumentos no son exclusivos de los estudios de distribución en planta; son o pueden ser

los mismos empleados en los estudios de métodos.

Entre estos se cuenta con:

Diagrama OTIDA

Diagrama de acoplamiento.

Diagrama As-Is

Cursogramas analíticos.

Diagrama multiproducto.

Matrices origen- destino.

Diagramas de hilos.

http://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/diflu/diflu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/matriz-control/matriz-control.shtml

23

Diagramas de recorrido.

De estos diagramas no se desprende una distribución en planta, pero sin dudas proporcionan un

punto de partida para su planteamiento. No resulta difícil a partir de ellos establecer puestos de

trabajo, líneas de montaje principales y secundarias, áreas de almacenamiento, etc.

Paso 3: Análisis de las relaciones entre actividades

Conocido el recorrido de los productos, debe plantearse el tipo y la intensidad de las interacciones

existentes entre las diferentes actividades productivas, los medios auxiliares, los sistemas de

manipulación y los diferentes servicios de la planta.

Estas relaciones no se limitan a la circulación de materiales, pudiendo ser ésta irrelevante o

incluso inexistente entre determinadas actividades. La no existencia de flujo material entre dos

actividades no implica que no puedan existir otro tipo de relaciones que determinen, por ejemplo,

la necesidad de proximidad entre ellas; o que las características de determinado proceso

requieran una determinada posición en relación a determinado servicio auxiliar. El flujo de

materiales es solamente una razón para la proximidad de ciertas operaciones unas con otras.

Entre otros aspectos, el proyectista debe considerar en esta etapa las exigencias constructivas,

ambientales, de seguridad e higiene, los sistemas de manipulación necesarios, el abastecimiento

de energía y la evacuación de residuos, la organización de la mano de obra, los sistemas de

control del proceso, los sistemas de información, etc.

Esta información resulta de vital importancia para poder integrar los medios auxiliares de

producción en la distribución de una manera racional. Para poder representar las relaciones

encontradas de una manera lógica y que permita clasificar la intensidad de dichas relaciones, se

emplea la tabla relacional de actividades, consistente en un diagrama de doble entrada, en el que

quedan plasmadas las necesidades de proximidad entre cada actividad y las restantes según los

factores de proximidad definidos a tal efecto. Es habitual expresar estas necesidades mediante un

código de letras, siguiendo una escala que decrece con el orden de las cinco vocales: A

(absolutamente necesaria), E (especialmente importante), I (importante), O (importancia ordinaria)

y U (no importante); la inestabilidad se representa por la letra X.

En la práctica, el análisis de recorridos expuesto en el apartado anterior se emplea para relacionar

las actividades directamente implicadas en el sistema productivo, mientras que la tabla relacional

permite integrar los medios auxiliares de producción.

Paso 4: Desarrollo del Diagrama Relacional de Actividades

http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/sehig/sehig.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/sicox/sicox.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/sicox/sicox.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtml

24

La información recogida hasta el momento, referente tanto a las relaciones entre las actividades

como a la importancia relativa de la proximidad entre ellas, es recogida en el Diagrama Relacional

de Actividades. Éste pretende recoger la ordenación topológica de las actividades en base a la

información de la que se dispone. De tal forma, en dicho grafo los departamentos que deben

acoger las actividades son adimensionales y no poseen una forma definida.

El diagrama es un grafo en el que las actividades son representadas por nodos unidos por líneas.

Estas últimas representan la intensidad de la relación (A, E, I, O, U, X) entre las actividades unidas

a partir del código de líneas que se muestra en la Imagen 8.

A continuación, este diagrama se va ajustando a prueba y error, lo cual debe realizarse de manera

tal que se minimice el número de cruces entre las líneas que representan las relaciones entre las

actividades, o por lo menos entre aquellas que representen una mayor intensidad relacional. De

esta forma, se trata de conseguir distribuciones en las que las actividades con mayor flujo de

materiales estén lo más próximas posible (cumpliendo el principio de la mínima distancia recorrida,

y en las que la secuencia de las actividades sea similar a aquella con la que se tratan, elaboran o

montan los materiales (principio de la circulación o flujo de materiales).

Paso 5: Análisis de necesidades y disponibilidad de espacios

El siguiente paso hacia la obtención de alternativas factibles de distribución es la introducción en

el proceso de diseño, de información referida al área requerida por cada actividad para su normal

desempeño. El planificador debe hacer una previsión, tanto de la cantidad de superficie, como de

la forma del área destinada a cada actividad.

Según Diego Más (2006), no existe un procedimiento general ideal para el cálculo de las

necesidades de espacio. El proyectista debe emplear el método más adecuado al nivel de detalle

con el que se está trabajando, a la cantidad y exactitud de la información que se posee y a su

propia experiencia previa. El espacio requerido por una actividad no depende únicamente de

factores inherentes a sí misma, si no que puede verse condicionado por las características del

proceso productivo global, de la gestión de dicho proceso o del mercado. Por ejemplo, el volumen

de producción estimado, la variabilidad de la demanda o el tipo de gestión de almacenes previsto

pueden afectar al área necesaria para el desarrollo de una actividad. En cualquier caso, según

dicho autor, hay que considerar que los resultados obtenidos son siempre previsiones, con base

más o menos sólida, pero en general con cierto margen de error.

El planificador puede hacer uso de los diversos procedimientos de cálculo de espacios existentes

para lograr una estimación del área requerida por cada actividad. Los datos obtenidos deben

confrontarse con la disponibilidad real de espacio. Si la necesidad de espacio es mayor que la

http://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/alma/alma.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

25

disponibilidad, deben realizarse los reajustes necesarios; bien disminuir la previsión de

requerimiento de superficie de las actividades, o bien, aumentar la superficie total disponible

modificando el proyecto de edificación (o el propio edificio si éste ya existe).

El ajuste de las necesidades y disponibilidades de espacio suele ser un proceso iterativo de

continuos acuerdos, correcciones y reajustes, que desemboca finalmente en una solución que se

representa en el llamado Diagrama Relacional de Espacios.

Paso 6: Desarrollo del Diagrama Relacional de Espacios

El Diagrama Relacional de Espacios es similar al Diagrama Relacional de Actividades presentado

previamente, con la particularidad de que en este caso los símbolos distintivos de cada actividad

son representados a escala, de forma que el tamaño que ocupa cada uno sea proporcional al área

necesaria para el desarrollo de la actividad.

A pesar de la aplicación de las más novedosas técnicas de distribución, la solución final requiere

normalmente de ajustes imprescindibles basados en el sentido común y en el juicio del

distribuidor, de acuerdo a las características específicas del proceso productivo o servicio que

tendrá lugar en la planta que se proyecta. No es extraño que a pesar del apoyo encontrado en el

software disponible en la actualidad, se sigan utilizando las técnicas tradicionales y propias de la

distribución en la mayoría de las ocasiones. De tal forma, sigue siendo un procedimiento

ampliamente utilizado la realización de maquetas de la planta y los equipos bi o tridimensionales,

de forma que estos puedan ir colocándose de distintas formas en aquella hasta obtener una

distribución aceptable.

Paso 7: Evaluación de las alternativas de distribución de conjunto y selección de la mejor

distribución

Una vez desarrolladas las soluciones, hay que proceder a seleccionar una de ellas, para lo que es

necesario realizar una evaluación de las propuestas, lo que nos pone en presencia de un

problema de decisión multicriterio.

La evaluación de los planes alternativos determinará que propuestas ofrecen la mejor distribución

en planta. Los métodos más referenciados entre la literatura consultada con este fin se relacionan

a continuación:

a) Comparación de ventajas y desventajas

b) Análisis de factores ponderados

http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml

http://www.monografias.com/Computacion/Software/

http://www.monografias.com/Literatura/index.shtml

26

c) Comparación de costos

Probablemente el método más fácil de evaluación de los mencionados anteriormente es el de

enlistar las ventajas y desventajas que presenten las alternativas de distribución, o sea un sistema

de "pros" y "contras". Sin embargo, este método es el menos exacto, por lo que es aplicado en las

evaluaciones preliminares o en las fases (I y II) donde los datos no son tan específicos.

Por su parte, el segundo método consiste en la evaluación de las alternativas de distribución con

respecto a cierto número de factores previamente definidos y ponderados según la importancia

relativa de cada uno sobre el resto, siguiendo para ello una escala que puede variar entre 1-10 o

1-100 puntos. De tal forma se seleccionará la alternativa que tenga la mayor puntuación total. Esto

aumenta la objetividad de lo que pudiera ser un proceso muy subjetivo de toma de decisión.

Además, ofrece una manera excelente de implicar a la dirección en la selección y ponderación de

los factores, y a los supervisores de producción y servicios en la clasificación de las alternativas de

cada factor.

El método más substancial para evaluar las Distribuciones de Planta es el de comparar costos. En

la mayoría de los casos, si el análisis de costos no es la base principal para tomar una decisión, se

usa para suplementar otros métodos de evaluación. Las dos razones principales para efectuar un

análisis de costos son: justificar un proyecto en particular y comparar las alternativas propuestas.

El preparar un análisis de costos implica considerar los costos totales involucrados o solo aquellos

costos que se afectarán por el proyecto.

Éste método será aplicado en el Capítulo III para determinar la capacidad instalada.

2.4.2 Sistema de información.

Ingeniería de software es la aplicación de un enfoque sistemático, disciplinado y cuantificable al

desarrollo, operación y mantenimiento de software, el cual será aplicado en el Capítulo III para

realizar el diseño y operación del sistema de información (Pressman, 2010).

Una estructura de proceso general para la ingeniería de software consta de cinco actividades:

1. Comunicación: Antes de empezar cualquier aspecto técnico, es crítico comunicarse con el

cliente o toda aquella persona que tenga algo que ver en el resultado exitoso del proyecto.

El propósito de esta actividad es entender los objetivos de los participantes respecto del

proyecto, y reunir los requerimientos que ayuden a definir las características y funciones

del software.

2. Planeación: hacer un plan del proyecto de software define el trabajo de ingeniería de

software al describir las tareas técnicas por realizar, los riesgos probables, los recursos

http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml

27

que se requieren, los productos del trabajo que se obtendrán y una programación de las

actividades.

3. Modelado: Un ingeniero de software suele crear modelos para entender mejor los

requerimientos del software y el diseño que los satisfacerá.

4. Construcción: implica la generación del código y las pruebas requeridas para descubrir los

errores en éste.

5. Despliegue: el software (ya sea completo o un avance parcialmente terminado) se entrega

al cliente que lo evaluará y dará retroalimentación.

Estas cinco actividades estructurales genéricas se usan desde el desarrollo de programas

pequeños y sencillos, hasta sistemas enormes y complejos. Los detalles del proceso de software

en cada caso serán distintos, dependiendo del caso que se trate, pero las actividades

estructurales serán las mismas.

Para muchos proyectos, las cinco actividades antes mencionadas se aplican de forma iterativa, es

decir, se ejecutan cierto número de veces durante el proyecto. En cada iteración se produce un

incremento del software que da al cliente un subconjunto de las características y funcionalidades

del software.

Las actividades estructurales del proceso de software a menudo son complementadas por otras

actividades que tienen como objetivo ayudar al equipo que está llevando a cabo el proyecto a

administrar y controlar el avance, la calidad, el cambio y el riesgo. Algunas de estas actividades

suelen ser: seguimiento y control del proyecto de software, administración del riesgo, revisiones

técnicas, medición y administración de la reutilización.

A lo largo de los años, han surgido distintos modelos de proceso cuyo objetivo fue darle estructura

al trabajo de la ingeniería de software. Cada uno de estos modelos prescribe un flujo del proceso,

es decir, la manera en la que los elementos del proceso se relacionan entre sí.

Todos los modelos del proceso de software pueden incluir las cinco actividades estructurales ya

mencionadas, pero cada uno pone distinto énfasis en ellas y define en forma diferente cómo se

organizan secuencial y cronológicamente.

Algunos de los modelos del proceso de software más usados son los siguientes:

Modelo de cascada:

Es el paradigma más antiguo de la ingeniería de software. Sugiere un enfoque sistemático y

secuencial para el desarrollo.

28

Imagen 9. Modelo de cascada

Fuente: Pressman, 2010.

Este modelo es útil en aquéllos casos donde los requerimientos están bien definidos y tienen una

estabilidad razonable.

Sin embargo, se ha encontrado que la naturaleza lineal del modelo suele generar “estados de

bloqueo”, en los que ciertos miembros del equipo del proyecto deben esperar a otros a fin de

terminar tareas que son interdependientes.

Modelos de proceso incremental

Útiles para situaciones en las que los requerimientos iníciales están bien definidos, pero el alcance

general del esfuerzo de desarrollo imposibilita el flujo lineal.

El modelo lineal ejecuta una serie de avances, llamados incrementos, que en forma progresiva

dan más funcionalidad al cliente conforme se le entrega cada incremento.

Imagen 10. Modelo de proceso incremental


29

El modelo mostrado en la imagen anterior se puede ver aplicado en el gráfico de Gantt (imagen

37) del desarrollo del sistema de información del capítulo III.

Ingeniería de requerimientos

Antes de empezar cualquier trabajo técnico, es recomendable hacer un análisis de los

requerimientos del sistema. Este análisis llevará a una mejor comprensión de cuál será el efecto

que tendrá el software en el negocio, qué es lo que quiere el cliente y cómo interactuarán los

usuarios finales con el software (Fernández ,2006).

La ingeniería de requerimientos comienza con la concepción, tarea que define el alcance y la

naturaleza del problema que va a resolver. Va seguida de la indagación, labor que ayuda a los

participantes a definir lo que se requiere. Esta tarea se centra en desarrollar un modelo refinado

de los requerimientos que identifique distintos aspectos de la función del software, su

comportamiento e información. Después sigue la elaboración, donde se refinan y modifican los

requerimientos básicos. Cuando los participantes definen el problema, tiene lugar una

negociación: se pide a clientes, usuarios y otros participantes que definan las preguntas cuáles

son las prioridades, qué es lo esencial y que analicen los conflictos que puedan existir. Por último,

se especifica el problema de algún modo y luego se revisa o válida para garantizar que hay

coincidencia entre la comprensión que se tiene del problema y la de los participantes.

El objetivo del análisis de los requerimientos es proporcionar a todas las partes un entendimiento

por escrito del problema. Esto se logra por medio de varios productos del trabajo: casos de uso,

listas de funciones y de características, modelos de requerimientos o especificaciones.

La ingeniería de requerimientos establece una base sólida para el diseño y la construcción. Sin

esta, el software resultante tiene alta probabilidad de no satisfacer las necesidades del cliente.

Aquí cabe una advertencia: las cosas cambiarán aún después de que las partes estén de acuerdo,

y seguirán cambiando durante todo el proyecto.

Casos de uso

A medida que se reúnen los requerimientos, se empieza a formar una idea general de las

funciones y características del sistema. Sin embargo, sigue siendo complicado avanzar hacia

labores técnicas sin tener aún el entendimiento de cómo emplearán los usuarios finales dichas

funciones y características. Para lograr este entendimiento, los desarrolladores y los usuarios

crean un conjunto de escenarios que identifican la naturaleza de los usos para el sistema que se

30

va a construir. Estos escenarios, llamados generalmente casos de uso, proporcionan la

descripción de la manera en que se utilizará el sistema (Pressman, 2010).

El primer paso para escribir un caso de uso es definir un conjunto de actores que estarán

involucrados en la historia. Los actores son las distintas personas (o dispositivos) que usan el

sistema o producto en el contexto de la función y comportamiento que va a describirse. Los

actores representan los papeles que desempeñan las personas cuando opera el sistema.

El caso de uso básico presenta una historia de alto nivel que describe la interacción entre el actor

y el sistema.

Los casos de uso suelen modelarse con diagramas que incluyen la siguiente simbología:

Imagen 11. Simbología de los casos de uso


Como cualquier otra forma de descripción escrita, un caso de uso será tan bueno como sean sus

autores. Si la descripción es poco clara, el caso de uso será confuso o ambiguo. Sin embargo, si

se desarrolla bien, el caso de uso proporciona un beneficio sustancial como herramienta de

modelado conforme se identifican los requerimientos y se crea su modelo, se debe negociar la

prioridad y el costo relativo de cada requerimiento.

La simbología mostrada en la imagen 11 es la misma que se utiliza en los diagramas de casos de

uso del capítulo III (imágenes 31 - 35).

Priorización de requerimientos

31

Existen diferentes técnicas que se pueden utilizar para priorizar los requerimientos y enfocarse en

aquellos que aporten más valor al producto. La priorización de los requerimientos toma en cuenta

tres factores: valor, riesgo o incertidumbre y dependencias. Algunas de estas técnicas son:

Modelo de Kano: consiste en hacer una clasificación de los requerimientos en cuatro

categorías, basados en las preferencias del cliente:

o Deleitadores: características que son nuevas o de gran valor para el cliente.

o Satisfactores: características que le dan valor al producto ante el cliente.

o Insatisfactores: características que si no están presentes pueden causar que al

cliente no le satisfaga el producto, pero que no afectan el nivel de satisfacción si

están presentes.

o Indiferentes: características que no resultan en satisfacción ni en insatisfacción

del cliente de ningún modo y no deberían ser considerados.

Método MoSCoW (Must have, Should have, Could have, Would like to have, but not at this

time): este método consiste en clasificar las características en orden decreciente de

prioridad, desde aquellas sin las que el producto no tendría valor (Must have), hasta

aquellas que, aunque sería bueno incluirlas, no son necesarias (would like to have).

Comparación por pares: se hace una lista de todos los requerimientos, se toma uno y se

compara con cada uno de los elementos restantes de la lista. En cada caso se determina

cuál de los dos es el más importante. Al terminar, se tiene una lista de requerimientos

ordenada por prioridad.

Base de datos

Una base de datos es una colección organizada de datos, almacenados generalmente de forma

electrónica y será utilizada en el Capítulo III para determinar los sistemas de información (Kroenke,

2003).

Una base de datos permita la organización, manipulación, almacenamiento y consulta de datos de

forma rápida. Las bases de datos tradicionalmente están organizadas en filas y columnas

contenidas en tablas. Una tabla es una colección de filas y columnas que se utiliza para organizar

la información de un tema único. Cada fila de la tabla corresponde a un registro, que contiene

varios atributos que lo describen (Barker, 1994).

Existen diferentes modelos de bases de datos, pero el más utilizado es el modelo relacional. Su

nombre se debe a que los datos se muestran en forma de tablas y relaciones entre ellas. Edgar

Frank Codd definió las bases del modelo relacional, a finales de los 60:

32

Independencia física: La forma de almacenar los datos, no debe influir en su manipulación

lógica

Independencia lógica: Las aplicaciones que utilizan la base de datos no deben ser

modificadas por que se modifiquen elementos de la base de datos.

Flexibilidad: la base de datos ofrece fácilmente distintas vistas en función de los usuarios y

aplicaciones.

Uniformidad: las estructuras lógicas siempre tienen una única forma conceptual (las

tablas).

Algunos términos comúnmente usados cuando se habla de bases de datos relacionales son los

siguientes:

Tupla: cada fila de una tabla.

Atributo: cada columna de una tabla.

Grado: número de atributos de la tabla.

Cardinalidad: número de tuplas de la tabla.

Para que se pueda trabajar con la información contenida en una base de datos, existen los

llamados Sistemas manejadores de base de datos (DBMS, en inglés). Estos también permiten

realizar tareas administrativas sobre las bases de datos o sobre los objetos contenidos en la base

de datos. Para administrar y trabajar con bases de datos relacionales, se hace uso de un software

llamado Sistema gestor de bases de datos relaciones (RDBMS) (Kroenke, 2003).

Los DBMS permiten la manipulación de las bases de datos y la información que contienen por

medio del Lenguaje de definición de datos (DDL) y el Lenguaje de Manipulación de Datos (DML).

DDL es un conjunto de instrucciones para definir y describir los objetos de la base de datos, su

estructura, relaciones y restricciones. Las instrucciones características de este lenguaje son

Create, Drop, Alter y Truncate.

DML es un conjunto de instrucciones que permite el manejo y procesamiento del contenido de la

base de dato, por ejemplo: Select, Insert, Delete, Update.

El proceso de diseño de bases de datos consta de los siguientes pasos:

1. Análisis de requisitos: recabar información sobre el uso que se le piensa dar a la base de

datos.

2. Diseño conceptual: crear un diseño conceptual de la base de datos independiente del

DBMS que se vaya a utilizar.

33

3. Elección del sistema gestor de base de datos: se elige el modelo de datos que se utilizará

y el DBMS en concreto.

4. Diseño lógico: crear el esquema conceptual para el modelo de datos del DBMS elegido.

Por ejemplo, si se eligió el modelo relacional, pasar el modelo entidad-relación a un

conjunto de tablas. Diseño físico: creación de la base de datos usando el DDL.

5. Uso y mantenimiento: gestión de los datos usando el DML (Barker, 1994).

Al obtener el esquema relacional resultante del modelo entidad relación, normalmente se tiene un

buen diseño de la base de datos (capítulo III, imagen 61). Sin embargo, en otras ocasiones, se

puede producir alguno de los siguientes problemas:

Redundancia: cuando hay datos que se repiten continua e innecesariamente por las tablas

de las bases de datos.

Ambigüedades: datos que no dejan claro el registro al que representan.

Anomalías en operaciones de modificaciones de datos: el hecho de que al insertar un solo

elemento haya que repetir tuplas en una tabla para variar unos pocos datos o que eliminar

un elemento suponga eliminar varias tuplas.

Cuando se presentan estas situaciones, la solución suele ser dividir la tabla con problemas en

otras más adecuadas.

La normalización es el proceso mediante el cual se transforman datos complejos a un conjunto de

estructuras de datos más pequeños, que además de ser más simples y más estables, son más

fáciles de mantener.

Las formas normales corresponden a una teoría de normalización iniciada por el propio Codd y

continuada por otros personajes. Codd definió en 1970 la primera forma normal y desde ese

momento aparecieron la segunda, la tercera, la Boyce-Codd, la cuarta y la quinta.

Una tabla puede encontrarse en primera forma normal y no en segunda, pero no al contrario. Es

decir, los números más altos de formas normales son más restrictivos.

Primera forma normal

Una tabla se encuentra en esta forma si impide que un atributo de una tupla pueda tomar más de

un valor. Por ejemplo:

34

Tabla 2. No normalizada

TRABAJADOR

DNI Nombre Departamento

12121212ª Andrés Mantenimiento

12345345G Andrea Dirección Gestión Fuente: Elaboración propia.

Tabla 3. Primera forma normal

Fuente: Elaboración propia.

Segunda forma normal

Ocurre si una tabla está en primera forma normal y además cada atributo que no sea clave,

depende de forma funcional completa respecto de cualquiera de las claves. Toda la clave principal

debe hacer dependientes al resto de atributos. Si hay atributos que dependen solo de parte de la

clave, entonces esa parte de la clave y esos atributos formarán otra tabla.

Ejemplo:

Tabla 4. Segunda forma normal


Si DNI y Cod_Curso forman la clave principal de esta tabla, solo la nota tiene dependencia

funcional completa. El nombre y los apellidos dependen completamente del DNI. La tabla no está

en segunda forma. Para corregirlo, se deben separar los datos en otras tablas así:

TRABAJADOR

DNI Nombre Departamento

12121212A Andrés Mantenimiento

12345345G Andrea Dirección

12345345G Andrea Gestión

35

Tabla 5. Tercera forma normal


Ocurre cuando una tabla está en segunda forma normal y además ningún atributo que no sea

clave depende transitivamente de las claves de la tabla. En otras palabras, se da cuando ninguno

de los atributos depende funcionalmente de alguno de los otros atributos que no son clave.

Ejemplo:

Tabla 6. Atributos no clave


La provincia depende funcionalmente del código de provincia, lo que hace que no esté en tercera

forma normal. Se arreglaría así:

Tabla 7. Código de provincia

36


Estas tres formas de normalización generalmente proveen con un nivel suficiente para cumplir con

las necesidades de la mayoría de las bases de datos. Normalizar demasiado puede conducir a

tener una base de datos ineficiente y hacer un esquema demasiado complejo para trabajar. La

normalización es subjetiva y depende de nosotros decidir las necesidades de simplificación de la

base de datos con la que se está trabajando.

2.4.3 Sistema de distribución

La clave es llevarle el producto al cliente, por el canal que mejor satisfaga sus necesidades, por lo

que el concepto moderno de logística que se aplica en las organizaciones actuales y viene

caracterizado por jugar un papel protagonista en el plano de integración de las actividades del

sistema técnico-productivo, cuyo máximo exponente tiene que ver con el aseguramiento de un

flujo que se dirige a suministrar al cliente los productos y servicios demandados teniendo en

cuenta su solicitud desde el mismo momento que surge la necesidad. De esta forma, se centra su

actividad en la coordinación de las actividades para asegurar un flujo que garantice un alto nivel

de servicio al cliente y de optimización de recursos en la dirección de operaciones.

Dicho sistema será aplicado en el Capítulo III, para la elaboración del diseño de sistemas de

distribución, ya que la logística y la cadena de suministros es un tema vital en el transporte, es un

campo relativamente nuevo del estudio integrado de la gerencia si se compra con los campos de

finanzas, marketing y producción. Se cabe mencionar que se han llevado actividades de logística

durante muchos años y las empresas también se han ocupado de las actividades de movimiento y

almacenamiento (trasporte-inventario). En el concepto de logística se añaden valores a los

productos o servicios para la satisfacción del cliente y de las ventas, la logística también se ocupa

del flujo de los servicios, así como de los bienes físicos en un área de crecientes actividades. La

logística debe de ser un proceso es decir que incluyan todas las actividades que tienen un impacto

de los bienes o servicios estén disponibles para los clientes cuando y donde deseen adquirirlos.

Sin embargo la definición implica que la logística es una parte del proceso de la cadena de

suministro, no todo el proceso, la administración de la cadena de suministro es un término que ha

surgido en los últimos años y que es lo esencial de la logística integrada el manejo de la cadena

37

de suministro enfatiza las interacciones de la logística que tiene lugar entre las funciones del

marketing, logística y producción en una empresa, las interacciones que se lleva a cabo entre

empresas independientes legalmente dentro del canal de flujo del producto. Las oportunidades

para mejorar el costo o el servicio al cliente se alcanzan mediante la coordinación y la

colaboración entre los miembros de los canales de flujo, algunas actividades esenciales de la

cadena de suministros no están bajo el control directo del gerente de logística. Hoy en día las

empresas al menudeo están logrando éxito al compartir información con sus proveedores, las

cuales, a cambio, están de acuerdo en mantener y administrar los inventarios. Los inventarios de

los canales de flujo y de los productos agotados son menores, las empresas de manufactura que

operan bajo un programa de producción a tiempo mantienen relaciones con los proveedores para

beneficio de ambas compañías.

El modelo de dirección de la cadena de suministros, visto como un conducto directo de

transmisión muestra la amplitud de esta definición. Es importante notar que la dirección de la

cadena de suministros trata de la coordinación de los flujos de producto mediante funciones y a

través de las compañías para lograr la ventaja competitiva y la productividad para empresas

individuales en la cadena de suministros, y para los miembros de la cadena de suministros de la

manera colectiva.

La cadena de suministros

Logística y cadena de suministros es un conjunto de actividades funcionales (transporte, control de

inventarios, etc.) que se repite muchas veces a lo largo del canal de flujo mediante las cuales la

materia prima se convierte en productos terminados y se añade valor para el consumidor. Dado

que las fuentes de materias primas las fábricas y los puntos de venta normalmente no están

ubicados en los mismos lugares y el canal de flujo representa una secuencia de pasos de

manufactura, las actividades de logística se repiten muchas veces antes de que un producto

llegue a su lugar de mercado.

En general una sola empresa, no es capaz de controlar todo su canal de flujo de producto desde

la fuente de la materia prima hasta los puntos de consumo final, aunque esto sería una

oportunidad emergente. Para propósitos prácticos, la logística de los negocios para una empresa

individual tiene alcance más limitado. Normalmente, el máximo control gerencial que puede

esperarse acaba en el suministro físico inmediato y en los canales físicos de distribución.

Canal Físico de Suministros se refiere a la brecha de tiempo y espacio entre las fuentes

inmediatas de las fuentes de material de una empresa y sus puntos de procesamiento. De manera

similar, canal físico de distribución se refiere a la brecha de tiempo y espacio entre los puntos de

38

procesamiento de una empresa y sus clientes. Debido a la semejanza en las actividades entre los

dos canales, el suministro físico (por lo común conocido como administración de materiales) y la

distribución física comprenden aquellas actividades que están integradas en la logística. La

dirección de la logística de los negocios se conoce ahora popularmente como dirección de la

cadena de suministros, se usan otros términos como redes de valor, corrientes de valor y logística

ágil para describir un alcance y un propósito parecidos.

Mezcla de actividades

Las actividades que se dirigen para conformar la logística de los negocios (proceso de la cadena

de suministros), varían de una empresa a otra, dependiendo de la estructura organizacional de

cada una, de las honestas diferencias de opinión, de la administración respecto de lo que

constituye la cadena de suministros para su negocio y de la importancia de las actividades

individuales para sus operaciones. Los componentes de un sistema típico de logística son:

servicios al cliente, pronóstico de la demanda, comunicaciones de distribución, control de

inventarios, manejo de materiales, procesamientos de pedidos, apoyos de partes y servicios,

selección de la ubicación de fábricas y almacenamiento (análisis de localización), compras,

embalaje, manejo de bienes, eliminación de mercadería asegurada rescatadas (desechos) y

desperdicios, tráfico y transporte, almacenamiento y provisión.

El producto de la logística y de la cadena de suministros

Es un conjunto de características que pueden ser manipuladas por el gerente de logística. Hasta

el punto en que las características del producto pueden ser moldeadas una y otra vez para

obtener una mejor posición en el mercado y poder crear una ventaja competitiva.

El producto es un núcleo del enfoque en el diseño del sistema de logística porque es el objeto de

flujo en la cadena de suministros, y en su forma económica genera los ingresos de la empresa. Es

esencial una clara comprensión de este elemento básico para formular buenos diseños de

sistemas de logística, y es la razón para explorar las dimensiones básicas de producto.

Características de producto

Las características más importantes del producto que influyen en la estrategia de la logística son

los atributos del producto en sí mismo: peso, volumen, valor, si son perecederos o no,

inflamabilidad y sustituibilidad. Cuando se observan en varias combinaciones, estas características

son una indicación de los requerimientos de almacenamiento, inventarios, transportes, manejo de

materiales y procesamiento de pedidos. Estos atributos pueden comentarse mejor si los

39

agrupamos en cuatro categorías: relación peso-volumen, relación valor-peso, sustituibilidad y

características de riesgo.

Comprender la naturaleza de un producto, un bien o un servicio en su ambiente económico

proporciona un punto de vista útil para que los gerentes de logística planeen una estrategia para el

suministro y distribución. La clasificación de los productos ayuda a su agrupación según como se

comportan los clientes, los clientes de bienes terminados requieren de servicios de logística

diferentes de los clientes industriales, incluso los clientes dentro de la misma clase tienen

marcadas diferencias en las necesidades del servicio. A menudo una buena estrategia de

distribución puede ser obvia a raíz de una identificación y clasificación cuidadosa del producto.

El servicio al cliente en la logística y la cadena de suministros

En relación a nuestro proyecto el cual se enfoca en brindar servicios especializados para la

organización de eventos sociales corporativos, el cliente percibe la oferta en toda compañía en

términos de precio calidad y servicio, y responde a ella de acuerdo a su preferencia o su falta de

ella. El servicio al cliente es un término amplio que puede incluir muchos elementos, que van

desde la disponibilidad del producto, hasta el mantenimiento después de la venta. Desde una

perspectiva logística, el servicio al cliente es el resultado final de todas las actividades logísticas o

procesos de la cadena de suministros. Por ello el diseño del sistema logístico establece el nivel

que se ofrecerá de servicio al cliente. Los ingresos generados a partir de las ventas de los clientes

y los costos relacionados con el diseño del sistema establecerán las utilidades que se obtendrán.

La decisión del nivel de servicios que se ofrece es esencial para cumplir con los objetivos de

utilidad de la empresa.

Dado que el servicio logístico al cliente necesariamente es una parte de la oferta total de servicios

de la empresa se iniciará con el servicio desde una perspectiva de la empresa y posteriormente

separaremos aquellos componentes que son específicos de la logística. Desde una amplia

perspectiva corporativa el servicio al cliente se ha considerado como un ingrediente esencial

dentro de la estrategia del marketing. El marketing con frecuencia se ha descrito en términos de

una mezcla de actividades de las cuatro P´s: Producto, precio, promoción y plaza, donde la plaza

representa mejor a la distribución física. Que elementos constituyen el servicio al cliente y como

impactan al comportamiento del comprador, ha sido el foco de una gran investigación a lo largo de

los años.

Los Elementos de Pre Transacción

Establecen un ambiente adecuado para un buen servicio al cliente. Mediante una declaración

escrita de la política de servicio al cliente, así como del tiempo en que serán entregados los

40

bienes, una vez que se levante el pedido, el procedimiento para manejar devoluciones y ordenes

atrasadas, y los métodos de envió el cliente conocerá el tipo de servicio que habrá de esperar.

Los Elementos de Transacción

Son aquellos que dan por resultado directo la entrega del producto al cliente. El establecimiento de

los niveles de inventario, las formas de transportación y la implantación de procedimientos para el

procesamiento de pedidos.

Los Elementos de Pos transacción

Representan al conjunto de servicios necesarios para mantener el producto en el campo; proteger

a los clientes de productos defectuosos; proporcionar la devolución de empaques (botellas

retornables, cámaras reutilizables, tarimas, etc.) y manejar las reclamaciones, quejas y

devoluciones.

La investigación mostró que la distribución física (DF-servicios al cliente) es un componente

integral y necesario de la mezcla del marketing, y que presenta una importante oportunidad para

que las empresas obtengan una ventaja diferencial en el mercado. La evaluación de las dieciséis

variables clasificadas como las más importantes empresas distribuidoras, usuarios finales, y de

diseño y arquitectura revelo que al menos la mitad de ellas eran variables de servicio al cliente y

distribución física.

Tiempo de ciclo del pedido

Los principales elementos del servicio al cliente que pueden controlar los responsables de logística

se calculan dentro del concepto de tiempo de ciclo del pedido (o de servicio) que se puede definir

como: el tiempo transcurrido entre el momento en que se levanta un pedido de cliente, una orden

de compra o una solicitud de servicio y el momento en que el producto o servicio es recibido por el

cliente.

El ciclo del pedido contiene todos los eventos relacionados con el tiempo que da forma al tiempo

total requerido para que un cliente reciba un pedido. Estos elementos se controlan directa o

indirectamente mediante la elección y diseño de métodos de transmisión de pedidos, políticas de

inventario-almacenamiento, procedimientos de pedido, modos de transporte y métodos de

programación. El tiempo de transmisión del pedido puede estar compuesto por varios elementos

de tiempo dependiendo del tiempo utilizado para comunicar los pedidos. Un sistema de

comunicación electrónico y por vendedor tendrá un tiempo de transmisión de pedido compuesto

41

por el tiempo que el vendedor y la oficina de ventas retienen el pedido antes de transmitirlo, y por

el tiempo que el pedido se encuentre en el canal de transmisión, otro componente principal del

tiempo del ciclo del pedido es lo que dura para el procesamiento del pedido y ensamblado, implica

actividades como la preparación de los documentos de envió, la actualización de los registros de

inventario, la coordinación de la autorización del crédito, la verificación del pedido para evitar

errores, la comunicación con los clientes y partes interesadas dentro de la compañía respecto de

la situación del pedido y la difusión de la información del pedido.

La importancia del servicio al cliente en la logística y la cadena de suministros.

Se puede ver tentado a relegar el servicio al cliente como una responsabilidad del departamento

de Marketing o de ventas. Sin embargo, hemos observado que los compradores reconocen como

importante el servicio al cliente en cuanto a logística, y con frecuencia la clasifican por encima del

precio del producto, la calidad del producto y de otros elementos relacionados con el marketing,

finanzas y producción. El punto clave es si este representa alguna diferencia para la empresa

vendedora en alguna forma que pueda afectar su rentabilidad. La manera en que el servicio afecta

las ventas y la lealtad de los clientes son temas que debemos analizar.

Relación venta-servicio

Queda claro la importancia del servicio logístico al cliente. Sin embargo, las tomas de decisiones

logísticas mejoraran si conocemos de manera más precisa como cambian las ventas, ante los

cambios en los niveles de servicio logístico al cliente, este efecto en forma matemática como una

relación de ventas y un servicio, a partir de los hallazgos y teorías disponibles es posible construir

la forma como debe verse la relación de ventas-servicios logísticos, al menos de manera

generalizada. Cuando no existe un servicio al cliente entre un comprador y un vendedor o cuando

un servicio es extremadamente deficiente, no se generan ventas o se generan muy pocas,

obviamente si un proveedor ofrece un servicio no logístico al cliente y el comprador no se lo

proporciona, no habrá forma de vencer la diferencia de tiempo y de espacio entre los dos.

Suponiendo que el precio y la calidad son iguales en efecto la empresa no se encontrará dentro

del negocio, sino que hasta que el nivel de servicio se aproxime al de la competencia. Este punto

es el nivel de servicio de umbral, cuando el nivel de servicio alcanza este nivel de umbral la mejora

posterior del servicio respecto de la competencia puede mostrar una buena estimulación de

ventas, las ventas se capturan de los vendedores que compiten al crear un diferencial de servicio

a medida que el servicio mejora las ventas siguen incrementándose, pero a menor ritmo.

Una vez que se conozca el ingreso y los costos logísticos para cada nivel de servicio, entonces se

podrá determinar el nivel de servicio que maximizará la contribución de utilidad de la empresa, el

punto de utilidad óptimo se obtiene en forma matemática.

42

En conclusión, el servicio logístico al cliente es el resultado final de ejecutar todas las actividades

en la mezcla logística. Aunque no existe acuerdo general en cuanto a la definición más apropiada

de servicio logístico al cliente las investigaciones parecen indicar que el tiempo del ciclo de pedido

y los elementos que los componen, están entre los más críticos, debido a que el servicio al cliente

tiene un efecto positivo en las ventas, la forma más apropiada es abordar la planeación logística

desde un punto de vista de maximización de utilidades en vez de uno de minimización de costos.

La determinación de cómo responden las ventas al servicio a probado ser muy difícil y en este la

exactitud es incuestionable, esto nos lleva a generar gerentes de un nivel de servicio y planeación

para alcanzar la forma más económica posible, las preocupaciones del servicio al cliente, se

pueden extender más allá de la satisfacción de los clientes, bajo condiciones normales de

operación, las acciones planeadas con anterioridad para eventos contingentes pueden prevenir

una pérdida de confianza del cliente, que puede tomar largo tiempo para recuperar una vez que el

desempeño de un servicio bueno, bajo condiciones normales, resulta poco práctico proporcionar a

los clientes el nivel de servicio deseado o existen otras fallas temporales en el desempeño del

servicio, la información en tiempo real acerca del estado del servicio puede utilizarse para reducir

los efectos negativos del bajo desempeño del servicio.

Procesamiento del pedido

Está representado por el número de actividades incluidas en el ciclo del pedido del cliente,

específicamente incluyen la preparación, la transmisión, la entrada, el surtido, y el informe sobre el

estado del pedido, el tiempo requerido para completar cada actividad depende del tipo de petición

implicada, el procesamiento del pedido para una venta al menudeo quizá sea diferente para una

venta industrial.

La preparación del pedido se refiere a las actividades de recopilación de información necesaria

sobre los servicios deseados, así como a la requisición formal de los productos que se vallan a

comprar.

Sistema logístico de información

El propósito principal de reunir, retener y manipular datos dentro de una empresa es la toma de

decisiones, desde las estrategias hasta las operativas y facilitar las transacciones del negocio. Un

sistema logístico de información deberá ser lo suficientemente comprensible y capaz como para

permitir la comunicación no solo entre las áreas funcionales de la empresa sino también entre los

miembros de la cadena de suministros, compartir información seleccionada sobre ventas, envíos,

programas de producción, disponibilidad de existencias, estado del pedido, y similares, tiene el

valor de reducir las incertidumbre por toda la cadena de suministros, con lo que los usuarios

43

encuentren la manera de beneficiarse (sistemas de información empresarial como SAP, ORACLE,

BAAN, PEOPLSOFT y J. D. EDWARDS).

Fundamentos de transporte en el proyecto

La transportación generalmente representa el elemento individual más importante en los costos de

logística para la mayoría de las empresas. Hemos observado que el movimiento de carga absorbe

entre uno y dos tercios de los costos totales de la logística, por ello se necesita comprender bien el

tema de transportación, a pesar de que un análisis completo de la transportación pertenece al

responsable de logística en sus objetivos de dirección. El enfoque se encuentra en las

instalaciones y servicios que constituyen el servicio de transporte, y en las tarifas (costos) y

desempeño de los distintos servicios de transporte que nosotros podemos seleccionar.

Es importante un sistema eficaz de transporte, se necesita comparar la economía de una nación

desarrollada para ver la participación que tiene el transporte en la creación de un nivel alto de

actividad económica. Es común de la nación en desarrollo que la producción y el consumo tengan

lugar en un sitio cercano.

Con la llegada de los servicios de transporte a bajo costo y disponibilidad inmediata, la estructura

integrada de la economía cambia hacia la de las naciones desarrolladas. Las grandes ciudades se

generan de la migración de la población a centros urbanos, las áreas geográficas limitan la

producción a una estrecha gama de productos y el estándar económico de vida se eleva por lo

general, con un sistema de transporte poco desarrollado, la amplitud del mercado se limita a las

áreas que rodean en forma cercana el punto de producción. A menos que los costos de

producción sean extremadamente bajos, comparados con los de un segundo punto de producción,

es probable que no haya mucha competencia, sin embargo, con las mejoras en el sistema de

transportes, los costos reducidos para productos en mercados distantes pueden ser competitivos.

Opciones de servicio de transporte y sus características

El usuario de transportación tiene una alta gama de servicios a su disposición que giran alrededor

de cinco modalidades: marítimo, ferroviario, por camión, aéreos o conducto directo. Un servicio de

transporte es un conjunto de características de desempeño que se adquieren a determinado

precio, la variedad de servicios de transportación es casi ilimitada, las cinco modalidades se

pueden usar combinadas, pueden usarse gerencias de transportación, asociaciones de

expedidores y corredores para facilitar estos servicios.

En la resolución de un problema de la elección de un servicio de transporte este debe ser visto en

términos de características básicas para todos los servicios, como: precio, tiempo de tránsito

44

promedio, variación del tiempo de tránsito y pérdidas y daños. Estos factores parecen ser los más

importantes para nuestra toma de decisión, se presume que el servicio está disponible y puede ser

suministrado con una frecuencia que lo hace atractivo.

Precio

El precio (costo) del servicio de transporte para un consignatario será simplemente la tarifa de

transporte de línea para el desplazamiento de bienes y cualquier cargo, accesorio o terminal por

servicio adicional proporcionado. En el caso de servicios por contrato la tarifa cargada por el

desplazamiento de bienes entre dos puntos más cualquier cargo adicional como recoger la

mercancía de origen, la entrega en el destino, el seguro o la preparación de bienes para el envío,

constituirá el costo de un total del servicio.

Tiempo de tránsito y variabilidad

El tiempo de entrega promedio y la variabilidad del tiempo de entrega se clasifican en los primeros

lugares de las listas de características importantes del desempeño, el tiempo de entrega (el

tránsito) se refiere por lo general al tiempo promedio de entrega que le toma a un envió

desplazarse desde su punto de origen a su destino. Los distintos modos de transportación varían

según la posibilidad de proporcionar una conexión directa entre los puntos de origen y destino.

La variabilidad se refiere a diferencias ordinarias que ocurren entre los envíos por diferentes

modalidades. Los envíos que tienen los mismos puntos de origen y de destino y que se desplazan

sobre la misma modalidad no estarán necesariamente en tránsito durante el mismo periodo debido

a los efectos del clima, la congestión del tráfico, el número de paradas, y las diferencias en el

tiempo para consolidar envíos, la variabilidad del tiempo de transito es una medida de la

incertidumbre en el desempeño del transportista.

Pérdidas y daños

Debido a que los transportistas difieren en su habilidad para desplazar la carga sin pérdidas ni

daños, la experiencia en pérdidas y daños se vuelve un factor importante en la selección de un

transportista, las condiciones del producto es una consideración principal del servicio al cliente.

El transporte es un componente vital en el diseño y administración de los sistemas logísticos, el

servicio de transporte se describe mejor por sus características de costo y desempeño. Esto se

distingue a un servicio de transporte de otro, y es lo que el usuario adquiera por parte de los

sistemas de transporte, las características de costos varían de un modo a otro y dan origen a sus

estructuras de tarifa, las tarifas están basadas principalmente en tres factores: distancia, tamaño

del envió y competencia. El desempeño del transportista se basa en el nivel de manejo del envió y

45

en la velocidad inherente del transportista se describe en forma adecuada del tiempo promedio de

tránsito, de la variabilidad, transito-tiempo, y de las perdidas y daños.

Selección de transporte

La selección de un modo de transporte o la oferta de servicios que incluyan un modo de

transportación depende de las siguientes características: tarifa del flete, seguridad o confiabilidad,

tiempo en tránsito, perdidas (daños, procesamiento de quejas y reclamaciones y rastreo),

consideraciones del mercado del consignatario, consideraciones del transportista. Aunque las

tarifas del flete son importantes y pueden ser determinantes de la elección de algunas situaciones,

el servicio por lo general sigue siendo más importante. La puntualidad y la disponibilidad son muy

importantes para cada modo, en tanto que el contacto con la empresa, la convivencia, la

restitución y el costo son de menor importancia, se puede elegir un servicio dado a su tiempo de

tránsito y a su variabilidad en tiempo de transito seguidos por el costo.

Cuando el servicio de transporte no se usa para conseguir una ventaja competitiva, la mejor

opción de servicio se haya mediante la compensación entre el costo de usar un servicio particular

de transporte y el costo indirecto de inventarios, asociado al desempeño de la modalidad

seleccionada. Es decir, la velocidad y la confiabilidad afectan los niveles de inventario, tanto del

consignatario como del comprador, así como la cantidad de inventario que está en tránsito entre la

ubicación del consignatario y la del comprador, cuanto más lento y menos confiable sean los

servicios que seleccione más inventario aparecerá en el canal.

La selección de una modalidad de transporte, se puede usar para crear una ventaja competitiva

del servicio, cuando un comprador en un canal de abastecimiento compra bienes de más de un

proveedor, el servicio logístico ofrecido, así como el precio, influyen en la selección del proveedor,

cuando hay opciones entre las fuentes del suministro en el canal de distribución la selección del

servicio de transporte llega a ser una decisión conjunta, entre el proveedor y el comprador, el

proveedor compite por la preferencia del comprador mediante la opción de modalidad del

transporte, un comprador responde a la opción ofreciendo al proveedor más negocios.

Evaluación de los métodos de selección

El problema de la selección de un servicio de transporte se reconoce la necesidad de considerar el

efecto indirecto que tiene la opción de transportación sobre los costos de inventario, y de la

preferencia del miembro del canal de la logística que recibe la propuesta de desempeño del modo

de transporte esto es además del costo directo del servicio suministrado. A menudo hay otros

factores por considerar alguno de los cuales no están bajo control de quien toma las decisiones.

Primero, la cooperación efectiva entre el proveedor y comprador donde hay un conocimiento

46

razonable de cada parte. Segundo, cuando hay un proveedor de la competencia en el canal de

distribución, en comprador y el proveedor deberían actuar en forma juiciosa para lograr el

equilibrio óptimo de costos-servicio de transporte. Tercero, los efectos del precio no se han

considerado, si un proveedor tuviera que suministrar un servicio de transporte de mayor calidad

que la competencia, podría elevar el precio del producto para compensar, al menos en parte, el

costo añadido. Cuarto, tanto los cambios en la tarifa de transporte como los cambios en la mezcla

del producto y el costo de inventario, así como la posible represalia del servicio de transporte por

parte de un proveedor de la competencia, añaden al problema un elemento dinámico que no está

considerado directamente. Quinto, los efectos indirectos de la elección del transporte no se

evalúan en los inventarios del proveedor, los proveedores pueden experimentar, aumentos o

descensos en los niveles de inventario, como resultado del tamaño del envió relacionado con la

opción de transporte, tal y como lo hace el comprador, los proveedores pueden ajustar el precio

para reflejar esto, lo cual a su vez afectara la opción del transporte.

Evaluación Económica

En el mundo llamado "civilizado", cada día es más necesario comprender los términos elementales

en el manejo del dinero. Sin hablar, por el momento, de la gran carpa de los negocios, piénsese

en una persona que quiere comprar un mueble para su hogar a quien el vendedor le dice: "lo que

usted desea vale $100 de contado, pero tenemos un plan de pago con 15% de enganche y 24

mensualidades de $6.50; y si usted, en el próximo diciembre, paga otro 20% del valor inicial,

entonces podrá elegir entre reducir el monto de las mensualidades restantes, o bien, reducir

el número de pagos ... "

En situaciones más serias, la mayoría de los profesionales de cualquier rama de la administración

y la ingeniería se enfrentan en su trabajo a situaciones en las cuales tienen que tomar decisiones

que involucran dinero.

Entre las decisiones cotidianas en las empresas encontramos:

Aumento de personal eventual o pago de turnos extra.

Justificación de un aumento de publicidad sólo a cambio de ciertos beneficios en ventas.

Creación de un departamento de investigación y desarrollo sin beneficios inmediatos, sino

a largo plazo.

Apertura de nuevas sucursales.

Elaboración de nuevos productos.

Reemplazo de maquinaria obsoleta.

Adquisición de nueva maquinaria o rentarla sólo por un tiempo.

47

Financiar el crecimiento de la empresa con un préstamo bancario o con la retención de

utilidades.

Crear una fábrica totalmente nueva.

Elegir entre dos procesos alternativos, etcétera.

Este tipo de decisiones, y otras más dentro del ámbito industrial y de negocios, tienen una base

monetaria. Por lo anterior, el personal responsable de decidir en las empresas (administradores e

ingenieros) por fuerza necesita tener los conocimientos indispensables para tomar cada vez

mejores decisiones económicas, pues del resultado de la mayoría de ellas dependerá que la

empresa sobreviva en un mundo empresarial cada vez más competitivo.

Todo inversionista espera que su dinero crezca en términos reales. Como en todos los países hay

inflación, aunque su valor sea pequeño, crecer en términos reales significa ganar un rendimiento

superior a la inflación, ya que si se gana un rendimiento igual a la inflación el dinero no crece, sino

que mantiene su poder adquisitivo. Es ésta la razón por la cual no debe tomarse como referencia

la tasa de rendimiento que ofrecen los bancos, pues es bien sabido que la tasa bancaria de

rendimiento es siempre menor a la inflación. Si los bancos ofrecieran una tasa igualo mayor a la

inflación implicaría que, o no ganan nada o que transfieren sus ganancias al ahorrador, haciéndolo

rico y descapitalizando al propio banco, lo cual nunca va a suceder.

Por lo tanto, la TMAR se puede definir como:

TMAR = tasa de inflación + premio al riesgo

El premio al riesgo significa el verdadero crecimiento del dinero, y se le llama así porque el

inversionista siempre arriesga su dinero (siempre que no invierta en el banco) y por arriesgarlo

merece una ganancia adicional sobre la inflación. Como el premio es por arriesgar, significa que a

mayor riesgo se merece una mayor ganancia.

El valor presente simplemente significa traer del futuro al presente cantidades monetarias a su

valor equivalente. En términos formales de evaluación económica, cuando se trasladan cantidades

del presente al futuro se dice que se utiliza una tasa de interés, pero cuando se trasladan

cantidades del futuro al presente, como en el cálculo del VPN, se dice que se utiliza una tasa de

descuento; por ello, a los flujos de efectivo ya trasladados al presente se les llama flujos

descontados.

Los flujos se descuentan a una tasa que corresponde a la TMAR, de acuerdo con la siguiente

fórmula:

48

Los criterios para tomar una decisión con el VPN son:

Si VPN > 0, es conveniente aceptar la inversión, ya que se estaría ganando más del

rendimiento solicitado.

Si VPN <0, se debe rechazar la inversión porque no se estaría ganando el rendimiento

mínimo solicitado.

La ganancia anual que tiene cada inversionista se puede expresar como una tasa de rendimiento

o de ganancia anual llamada tasa interna de rendimiento, dado que la tasa de interés, que en este

caso es la TMAR, es fijada por el inversionista, conforme ésta aumenta el VPN se vuelve más

pequeño, hasta que en determinado valor se convierte en cero, y es precisamente en ese punto

donde se encuentra la TIR.

Por lo tanto, el criterio para tomar decisiones utilizando el VPN consiste en aceptar la inversión

cuando VPN ≥ 0. Por otro lado, mientras el VPN cumpla esta condición de ser mayor o al menos

igual a cero, se sabe que se estará ganando más, o al menos la tasa que se fijó como mínima

aceptable. De esta manera, el criterio para tomar decisiones con la TIR es el siguiente:

Si TMAR ≥ TIR es recomendable aceptar la inversión

Si TMAR < TIR es preciso rechazar la inversión

Cada apartado antes mencionado, será aplicado en el Capítulo III para la determinación de la

estructura administrativa y la evaluación económica, para posteriormente establecer una

planificación estratégica y llevar a cabo el plan de acción.

49

Capítulo III Formulación y evaluación de la oportunidad para la creación de la empresa que ofrecerá servicios de planeación y logística de eventos corporativos

3.1 Investigación del sector económico

El mundo de la organización de actos ha evolucionado bastante en los últimos años, hasta el

punto de que las clásicas reglas de protocolo, los conocimientos básicos para llevar a cabo un

evento y las normas y políticas que se aplicaban hasta hoy ya no son suficientes para culminar

con éxito cualquier tipo de evento. Por ello, es importante aportar nuevas propuestas y actualizar

técnicas y teorías obsoletas para meterse de lleno por los derroteros de la comunicación, el

diseño, las nuevas tecnologías, la producción, la arquitectura de los escenarios o la escenografía,

las cuales marcan pautas imprescindibles para conseguir los objetivos que en estos tiempos

buscan las instituciones, ya sean públicas o privadas, cuando organizan sus eventos. De igual

forma, representan una oportunidad de negocios para retar la creatividad e innovación y al mismo

tiempo crear empleos y generar una fuente de ingresos.

Para proporcionar servicios especializados en la planeación, organización y logística de eventos

empresariales, es necesario agrupar todos los elementos necesarios para tener una solución

integral y cubrir las expectativas del cliente, presentando distintas alternativas y soluciones que

permitan responder a los diferentes requerimientos y presupuestos.

A través de una amplia cartera de proveedores seleccionados cuidadosamente, para trabajar en

conjunto y con profesionalismo, respetando la esencia y personalidad de cada evento.

3.1.1 Análisis del sector y actividad económica del negocio a desarrollar

Con base al Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte, México (SCIAN), podemos

entender que nuestro sector es el denominado como “Servicios de apoyo a los negocios y manejo

de desechos y servicios de remediación”, de la cual podemos visualizar nuestra principal actividad

como se muestra en la Tabla 8

Tabla 8. Análisis del Sector SCIAN

Nivel Código Categorías

Sector 56 Servicios de apoyo a los negocios y manejo de desechos y servicios de remediación.

Subsector 561 Servicio de apoyo a los negocios.

Rama 5619 Otros servicios de apoyo a los negocios.

Subrama 56192 Organizadores de convenciones y ferias comerciales e industriales. Clase 561920 Organizadores de convenciones y ferias comerciales e industriales.

Fuente: SCIAN

50

3.1.2 Análisis del entorno del sector y actividad económica donde se desarrollará el

negocio.

En relación al código SCIAN que es “Organizadores de convenciones y ferias comerciales e

industriales” comprende aquellas unidades económicas dedicadas principalmente a la

organización y promoción:

1) Congresos

2) Convenciones

3) Ferias Comerciales

4) Ferias Industriales

De las cuales en el año 2014 se encontraban 5,004,986 empresas económicamente activas un

4.93% requieren de la organización y promoción de las actividades antes mencionadas, esto

según datos de la INEGI. En la Tabla 9 se muestra una comparación con respecto a los años

anteriores dé los factores que pueden afectar o beneficiar al proyecto.

Tabla 9. Análisis del Entorno

Concepto 2014 2015

FACTOR ECONÓMICO

Crecimiento +35% +10%

Tipos de reuniones:

Exposiciones

Reuniones corporativas

+46%

+39%

+30%

+40%

Participantes 27% (110 participantes por

reunión en promedio)

30% (122 participantes por

reunión en promedio)

FACTOR SOCIO-CULTURAL

Inseguridad +68% +72.4%

FACTOR TECNOLÓGICO

Tecnología +15% +21%

Fuente: CESTUR, 2014.

3.2 Investigación del mercado: análisis de la oferta y demanda

Perfil del Cliente Potencial

Los parámetros que utilizamos para definir el perfil del cliente para este proyecto se reflejan en la

Tabla 10.

51

Tabla 10. Perfil del Cliente

CARACTERÍSTICAS DESCRIPCIÓN

Personas

Físicas-Morales

Morales

Geográficas

Zona

Urbana-Rural

Norte

Urbana

Actividad Económica

Tipo de actividad

Tamaño

Industrial / Comercial / Servicio

Mediana / Grande

Fuente: Elaboración propia

Identificación y evaluación de la segmentación del mercado

Se trata de una industria en constante crecimiento. De acuerdo con la Secretaría de Turismo

(SECTUR), esta actividad:

Genera ganancias de USD 6,200,000 anuales

Aporta más de 151,000 empleos.

México ocupa el lugar 23 en la organización de eventos a nivel mundial.

genera USD 6, 200,000 al año.

El INEGI (2014) realizo un censo económico arrojando un total de:

5,004,986unidades económicamente activas:

De la cual 37,873 son las empresas que utilizan y realizan eventos empresariales, a su

vez, estas empresas realizaron:

216,000 reuniones, de las cuales:

el 60 % fueron de negocios

el 13% fueron congresos y asociaciones,

y el resto fueron exposiciones y eventos diversos.

Las industrias que más organizan eventos son:

Farmacéutica,

Automotriz, y

De consumo,

Aunque también hay interesantes oportunidades en el nicho corporativo, educativo, como se

muestra en la siguiente imagen:

52

Imagen 12. Segmentación del mercado

Fuente: INEGI, 2014

Como resultado de nuestros dos criterios de segmentación, nuestro segmento de mercado estaría

enfocado en empresas medianas y grandes, preferentemente de los sectores de apoyo a los

negocios, farmacéutico, educación, automotrices y aeroespaciales.

3.2.1 Análisis de la demanda mercado meta

Como se mencionó anteriormente, el código SCIAN de la empresa nos indica que podemos

realizar tres tipos de eventos: congresos, convenciones y ferias comerciales o industriales.

Sin embargo, el mercado meta de nuestro proyecto se centrará en la organización de solo dos

tipos de eventos: congresos y convenciones. Se descartó la realización de las ferias comerciales

ya que estas conllevan requisitos distintos, tanto en la planeación como en la realización del

evento, y de acuerdo a la información recabada, si consideramos solo estos tres tipos de eventos,

solo un 20% de ellos corresponden a las ferias. Se consideró que lo más conveniente para la

empresa era enfocarse en los congresos y convenciones, ya que estos abarcan la mayor cantidad

Empresas 37,873

Medianas 30,697

Grandes 7,176

Sectores 94,700

Serv. de Apoyo a los Negocios

26,100

Industria Farmacéutica

19,500

Educación 19,200

Industria Automotriz 15,500

Industria Aeroespacial

14,400

53

de eventos realizados (80%, aproximadamente) y son eventos muy parecidos en cuanto al tiempo

de organización y las características del desarrollo del evento.

Análisis del comportamiento histórico de la demanda y demanda actual

Para obtener las cifras de la demanda de nuestro servicio, se consultaron los datos publicados por

la Secretaría de Turismo. Los resultados se muestran en la tabla 11. Cabe destacar que el

seguimiento de la Secretaría de Turismo a este sector comenzó a realizarse apenas en el año

2010 y a la fecha se han publicado solo 3 estudios correspondientes a los años 2010, 2012 y

2014.

Tabla11. Comportamiento histórico del mercado meta.

Año 2010 2012 2014

Congresos/Convenciones (no. eventos) 28,000 31,933 33,830

Fuente: SECTUR

Imagen 13. Demanda histórica del mercado meta

Fuente: SECTUR

Pronóstico de la demanda

Por medio del método de regresión lineal, se calculó la demanda para los próximos 5 años. La

información obtenida se muestra en la tabla No. 12

Tabla12. Pronóstico de la demanda

Año 2017 2018 2019 2020 2021

Congresos/Convenciones (no. eventos)

38,542 40,000 41,457 42,915 44,372


26000270002800029000300003100032000330003400035000

2010 2011 2012 2013 2014

Congresos/Convenciones

54

Imagen14. Pronóstico de la demanda


La proyección indica que el número de congresos y convenciones para los siguientes 5 años se

incrementaría anualmente, llegando a poco más de 44,000 eventos en el año 2021.

3.2.2 Análisis de la oferta

La tabla No. 13 muestra las dos categorías que agrupan servicios característicos de reuniones con

sus códigos SCIAN correspondientes, que es lo que corresponde a la oferta directa e indirecta, es

decir, nuestra competencia.

Tabla 13. Oferta directa e indirecta

Industrias centrales de reuniones Códigos SCIAN i Organizadores

especializados de reuniones 561920 Organizadores de

convenciones y ferias comerciales e industriales

ii Centros de convenciones, congresos y exposiciones

531113 Renta de espacios para fiesta, salones para convenciones, sin intermediación

Fuente: SCIAN

El INEGI no cuenta con registros de cuántos eventos se organizan al año por parte de la

competencia. Para obtener este dato, se hizo un cálculo tomando como base los ingresos

generados en cada sector por la prestación de su servicio. Ese ingreso se dividió entre el costo

promedio de un invitado para obtener un aproximado de asistentes por año y ese número a su vez

se dividió por el número de asistentes promedio por evento.

Los datos obtenidos se muestran en las siguientes tablas:

37000

38000

39000

40000

41000

42000

43000

44000

45000

2017 2018 2019 2020 2021

Pronóstico. Congresos/Convenciones

55

Tabla 14. Oferta directa

Año 1999 2004 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

No. Servicios 15 23 40 39 39 42 40 37 39

Fuente: INEGI, 2015

Tabla 15. Oferta indirecta

Año 1999 2004 2009 2014

Servicios 63 117 130 19,339

Fuente: INEGI, 2015

Posteriormente se agrupó la información obtenida tanto de la oferta directa como la indirecta y se

obtuvieron los siguientes totales:

Tabla16. Oferta

Año 1999 2004 2009 2014

No. Servicios 78 140 170 19,376

Fuente: INEGI, 2015

Pronóstico de la oferta

Para el pronóstico de la oferta en los próximos 5 años se aplicó el método de regresión lineal

(tabla No.17)

Tabla 17. Pronóstico de la oferta

Año 2017 2018 2019 2020 2021

Servicios 17,106 18,264 19,422 20,581 21,739


Imagen 15. Pronóstico de la oferta


15,000

16,000

17,000

18,000

19,000

20,000

21,000

22,000

23,000

2017 2018 2019 2020 2021

56

Este resultado nos indica que la oferta también tiene una tendencia al alza para los siguientes

años, por lo cual tendremos una competencia mayor.

3.2.3Determinación de la demanda insatisfecha y de la demanda potencial

Demanda insatisfecha

Con base en los datos obtenidos para nuestra oferta y demanda, se obtendrá la demanda

insatisfecha para los próximos 5 años, expresada en número de eventos por año.

Tabla18. Demanda insatisfecha

Año Demanda Oferta Demanda insatisfecha

2017 38,542 17,106 21,436

2018 40,000 18,264 21,736

2019 41,457 19,422 22,035

2020 42,915 20,581 22,334

2021 44,372 21,739 22,633


Imagen 16. Demanda insatisfecha


Demanda potencial

Con los datos anteriores, se procede a calcular la demanda potencial. Tomando en consideración

la competencia directa (alrededor de 300 empresas, según el registro más reciente del INEGI), y la

20800

21000

21200

21400

21600

21800

22000

22200

22400

22600

22800

2017 2018 2019 2020 2021

57

proyección de la oferta para los próximos 5 años, el porcentaje de eventos que se tomará será el

.0017%, ya que ese porcentaje nos permite mantenernos por debajo de la capacidad instalada

que es de 48 eventos (ver punto 3.3.3 para más información), trabajando en promedio a un 90%

de nuestra capacidad en cada año y con un margen de 10% de capacidad no utilizada que nos

permitiría tomar eventos adicionales en caso de que se requiera.

Tabla 19. Demanda potencial

Año Demanda insatisfecha (eventos)

Porcentaje Demanda potencial (eventos)

2017 21,436 .0017 43

2018 21,736 .0017 43

2019 22,035 .0017 44

2020 22,334 .0017 44

2021 22,633 .0017 45


Imagen 17. Demanda potencial


3.3 Estructura técnica.

Mediante el uso de distintas herramientas y metodologías, se describirá el proceso del servicio,

partiendo de su especificación general y específica de acuerdo al número de servicios que

prestaremos, se hará el diseño del mismo acorde a cada una de sus actividades. Se calculará la

capacidad de servicios que es capaz de dar la planta, así como la capacidad real.

42

43

44

45

46

2017 2018 2019 2020 2021

Demanda potencial

58

Se evaluará cada aspecto del entorno del servicio, como proveedores, localizaciones, equipo,

maquinaria y personal operativo. Así como la distribución de la planta, evaluando la mejor opción

Todo este desarrollo se hace con el fin de saber las deficiencias, áreas de oportunidad que haya

para mejorarlo y saber los tiempos durara cada etapa del proyecto.

3.3.1 Descripción de producto terminado y servicio.

Se ofrece el servicio de organizar eventos corporativos, enfocados en congresos y convenciones.

En la tabla siguiente se especifica el servicio que se ofrece.

Congresos/Convenciones

Tabla 20. Especificación general del servicio

CARACTERÍSTICAS MÁXIMO MÍNIMO UNIDAD

No. de asistentes 1000 10 Personas

Duración del evento 96 24 Horas

Numero de eventos por semana 2 1 Eventos

Tiempo de cotización 1 .25 Horas

Horario de atención al cliente 8:00 a 18:00 horas

Tiempo de reservación 6 1 Meses

Cancelación sin penalización Tres meses antes del evento

Sedes Toda la república

Tiempo de preparación 7 1 Días


3.3.2 Diseño del proceso productivo del servicio.

Debido a que ofreceremos un servicio, para la planificación de nuestro proyecto se aplicó el

método de la ruta crítica CPM (Critical Path Method), ya que con este método se podrá obtener un

cronograma para el proyecto, en el cual se podrá conocer la duración total del mismo, y la

clasificación de las actividades según su criticidad. Este se muestra en la imagen número 18.

Posteriormente, en la tabla No. 21se especifican las actividades que conlleva el proceso operativo.

59

Imagen 18. Proceso productivo

Fuente. Elaboración propia

60

Tabla 21. Actividades del proceso.

ID ACTIVIDAD ACTIVIDAD PREDECESORA TIEMPO

DE REALIZACIÓN

1 Prospección - 5 hr

2 Contacto con cliente 1 1 hr

3 Requerimientos del cliente 2 0.5 hr

4 Cotización 2,3 1 hr

5 Respuesta con información 2,3,4 1 hr

6 Aprobación del cliente 2,3,4,5 0.5 hr

7 Contacto directo 6 2 hr

8 Contratación 6,7 0.5 hr

9 Firma de contrato 6,7,8 0.5 hr

10 Planeación del evento 8 168 hr

11 Contacto con proveedores 10 72 hr

12 Distribución de insumos 10,11 3 hr

13 Presentación a cliente 10,11,12 1 hr

14 Cambios 13 0.5 hr

15 Realización del evento 10,13,14 96 hr

16 Coordinación del evento 8,13,14,15 96 hr

17 Supervisión del evento 15,16 96 hr

18 Finalización del evento 15,16,17 0.5 hr

19 Resultados de satisfacción del cliente 18 0.5 hr

Fuente. Elaboración propia

Con los datos de la tabla anterior, se realiza el diagrama de Gantt con todas las actividades de

nuestro proceso. El diagrama resultante se muestra en la Imagen Número 19.

Posteriormente, de acuerdo a la información obtenida, se realiza el diagrama de la ruta crítica que

se muestra en la imagen número 20.

El diagrama representa la ruta crítica del proceso, es decir, representa las actividades que son

primordiales para llevar a cabo el proceso y que se realice en el menor tiempo.

Los datos más relevantes que resultan de la ruta crítica son los siguientes:

Sumando cada actividad nos da un tiempo de 545 horas,

Con la ruta crítica da como resultado 180 horas, para la realización de un evento.

N

61

Imagen 19. Diagrama de Gantt


62

Imagen 20. Diagrama de ruta crítica


63

3.3.3. Determinación de la capacidad instalada y capacidad operativa.

De acuerdo a la demanda ya pronosticada de 43 a 46 eventos por año y para conocer cuántos

eventos llevaremos a cabo se toma el dato de la duración referente al resultado de la ruta crítica

con este planteamiento.

Tabla 22. Horario Laboral

Horario laboral

Días Horas diarias Horas semanales No. de trabajadores Has. a la semana Hrs, al mes

Personal administrativo 5 (L-V) 8 40 15 320 1280

Personal operativo 4 (J-L) 6 24 5 192 768 TOTAL 10 14 64 20 512 2048


Tomando como dato la duración de un evento, siendo 180 horas se calcula la capacidad.

Tabla 23. Capacidad instalada

HRS. TOTALES A LA SEMANA

CAPACIDAD INSTALADA SEMANAL

(No. de eventos)

HRS. TOTALES AL MES

CAPACIDAD INSTALADA

MENSUAL (No. de eventos)

Personal administrativo 320 2 1280 7

Personal operativo 192 1 768 4


La máxima capacidad que se tiene es de 7 eventos al mes por parte del personal administrativo,

pero debido a que el personal operativo es el que estará en el evento, se tomará la capacidad de

este personal que es de 4 eventos al mes.

Distribución de oficina

Acorde al método SLP se establecerá la distribución de planta de lo que será nuestra oficina,

debido a que la mayoría de las actividades a realizar son de manera electrónica, virtual y digital,

64

O

U

U

1. ESCRITORIO

2. MULTIFUNCIONAL

3. ARCHIVERO

4. SILLAS

5. ESCRITORIO

I

O

I

O

E

O

E

no se requiere de áreas de producción o maquinaria pesada, por lo que se basó en los muebles a

usar.

Tabla 24. Mobiliario para distribución de planta

NÚMERO DESCRIPCIÓN

1 ESCRITORIO

2 MULTIFUNCIONAL

3 ARCHIVERO

4 SILLAS

5 ESCRITORIO


Posterior a eso se procede a realizar el diagrama de relación.

Imagen 21. Diagrama de relación

Tabla 25. Simbología de relación entre áreas

A ABSOLUTAMENTE

NECESARIO

4

E ESPECIALMENTE

IMPORTANTE 3

I IMPORTANTE 2

O ORDINARIA O NORMAL 1

U SIN IMPORTANCIA

X INDESEABLE 1

XX MUY INDESEABLE

2


65

Ya con esta información se puede realizar el diagrama de hilos respetando cada una de las

relaciones, así como no hacer cruzamientos de líneas, a excepción de las líneas quebradas.

Imagen 22. Diagrama de hilos


De acuerdo con los requerimientos de equipos y con las especificaciones de estos se calculó el

área utilizada por cada uno.

Tabla 26. Área ocupada del mobiliario

No. ELEMENTO DIMENSIONES UNIDADES

1 ESCRITORIO 1.60 m X 3.60 m = 5.76 m2

2 MULTIFUNCIONAL 0.492 m X 0.495 m =0.24 m2

3 ARCHIVERO 0.52 m X 0.605 m= 0.31 m2

4 SILLAS 0.615 m X 0.615 m= 0.37(5) = 1.85 m2

5 ESCRITORIO 1.60 m X 3.60 m = 5.76 m2

ÁREA TOTAL OCUPADA 13.92 m2


Ya con estos datos se vuelve a realizar el diagrama de hilos, ya con el área utilizada por cada uno.

1

4

5

2

3

66

Imagen 23. Diagrama de hilos con el área utilizada por el equipo.


De acuerdo a esto se presentan las propuestas de las posibles distribuciones de la planta, en base

a la importancia y relación de cada una.

Imagen 24. Opción 1 de distribución de planta


3(0.31m2 )

1 (5.76 m2 ) 5 (5.76 m

2 )

2(0.2

4m2 )

4 (1

.85

m2 )5

2(0

.24

3(0.3

1 (5.76 m2 )

4 (1

.85

m2 )5

5 (5.76 m2 )

67

Imagen 25. Opción 2 de distribución de planta.


Imagen 26. Opción 3 de distribución de planta.


3(0.31m2

)

1 (5.76 m2 )

5 (5.76 m2 )

2(0.24

m2 )

4

(1.8

5

m2 )5

3(0.31m2

) 1 (5.76 m2 )

5 (5.76 m2 )

2(0.24

m2 )

4

(1.8

5

m2 )5

68

3.3.4Diseño del Sistema de Distribución

En relación al proyecto, el cual se enfoca en brindar servicios especializados para la organización

de eventos sociales corporativos, el cliente percibe la oferta en toda compañía en términos de

precio calidad y servicio, y responde a ella de acuerdo a su preferencia o su falta de ella.

Dado que el servicio logístico al cliente necesariamente es una parte de la oferta total de servicios

de la empresa se iniciará con el servicio desde una perspectiva de la empresa y posteriormente

separaremos aquellos componentes que son específicos de la logística. Desde una amplia

perspectiva corporativa el servicio al cliente se ha considerado como un ingrediente esencial

dentro de la estrategia del marketing.

La transportación generalmente representa el elemento individual más importante en los costos de

logística para la mayoría de las empresas. Hemos observado que el movimiento de carga absorbe

entre uno y dos tercios de los costos totales de la logística, por ello se necesita comprender bien el

tema de transportación, a pesar de que un análisis completo de la transportación pertenece al

responsable de logística en sus objetivos de dirección.

Selección de transporte

Para la selección de nuestro modo de transporte se tomaron en cuenta las siguientes

características: tarifa del flete, seguridad o confiabilidad, tiempo en tránsito, perdidas (daños,

procesamiento de quejas y reclamaciones y rastreo), consideraciones del mercado del

consignatario, consideraciones del transportista. Aunque las tarifas del flete son importantes y

pueden ser determinantes de la elección de algunas situaciones, el servicio por lo general sigue

siendo más importante.

La puntualidad y la disponibilidad son muy importantes para cada modo, en tanto que el contacto

con la empresa, la convivencia, la restitución y el costo son de menor importancia, se puede elegir

un servicio dado a su tiempo de tránsito y a su variabilidad en tiempo de transito seguidos por el

costo.

La selección de una modalidad de transporte, se puede usar para crear una ventaja competitiva

del servicio, cuando un comprador en un canal de abastecimiento compra bienes de más de un

proveedor, el servicio logístico ofrecido, así como el precio, influyen en la selección del proveedor,

cuando hay opciones entre las fuentes del suministro en el canal de distribución la selección del

servicio de transporte llega a ser una decisión conjunta, entre el proveedor y el comprador, el

proveedor compite por la preferencia del comprador mediante la opción de modalidad del

transporte, un comprador responde a la opción ofreciendo al proveedor más negocios.

69

Teniendo en cuenta los puntos anteriores el vehículo que más se adecuan a nuestras

necesidades es un vehículo automotor clasificación M2 con más de 8 plazas excluidas las

del conductor cuya masa supere las 5 toneladas diseñado y fabricado para el transporte de

pasajeros.

Por lo anterior y tomando en cuenta las especificaciones establecidas en el Capítulo II cuyos

elementos a considerar principalmente son el rendimiento del vehículo, la seguridad,

tecnología consumo de combustible y confiabilidad, así como diversas especificaciones

técnicas las cuales mostraremos a través de una tabla, establecimos el vehículo que cumple

con los requerimientos necesarios para la transportación del personal que cubrirá cada

evento.

Tabla 27. Especificación del equipo de transporte

CLASIFICACION DEL VEHICULO DESCRIPCION

M2

VEHÍCULO CON MÁS DE 8 PLAZAS EXCLUÍDA LA DEL CONDUCTOR CUYA MASA MAXIMA SUPERE LAS 5 TONELADAS, DISEÑADOS Y FABRICADOS PARA EL TRANSPORTE DE PASAJEROS.

Motor Tipo Gasolina Conducto común Gasolina Número de cilindros 4 Desplazamiento Relación de 2.7lt Potencia 145 hp 5,600 rpm (QR25) /127 hp 3,200 rpm (YD25) Torque 157 lb-pie 4,400 rpm (QR25) /263 lb-pie Largo total (OAL) (mm) 5080 Distancia entre ejes (WB) (mm) 2940 Capacidad de tanque de combustible 65 lt. Rendimiento de combustible ciudad km/L (Gasolina 7.6lt*km Peso bruto vehicular (kg) 3200kg Número de asientos 15


Teniendo en cuenta las especificaciones de nuestro medio de transporte se llegó a la

conclusión que se tendrá que contar con 1 vehículo que cumpla con las especificaciones ya

señaladas, ya que transportaremos un mínimo de 5 personas y un máximo de 15.

Los vehículos de pasajeros que cuentas con las especificaciones requeridas son de la

marca NISSAN la camioneta URVAN NV350 y de la marca Toyota la camioneta HIACE son

los dos vehículos que cuentan con los puntos requeridos para transportar a nuestro

personal.

Diseño logístico. Definición de rutas.

Dado que los costos de transportación normalmente se hayan entre un tercio y dos tercios de los

costos logísticos totales, mejorar la eficiencia mediante la máxima utilización del equipo de

70

transporte y de su personal es un punto muy importante, el tiempo durante los cuales los vehículos

están en tránsito, se refleja en el número de envíos que pueden hacerse en un periodo dado, así

como en los costos totales del costo de transporte, un problema frecuente en la toma de

decisiones es reducir los costos de transportación y mejorar el servicio al cliente encontrando los

mejores caminos que deberán seguir los vehículos en una red de carreteras. Hay muchas

variaciones dentro de los problemas de diseño de rutas, el problema de cómo hallar un camino a

través de una red, donde el punto de origen es diferente del punto del destino.

El problema de diseñar la ruta para un vehículo a través de una red ha sido resuelto de manera

detallada por métodos elaborados específicamente para ello, en este caso utilizamos el modelo

matemático Dijkstra, la técnica más directa utilizando el método de la ruta más corta, este método

puede ser parafraseado como sigue: nos da una red representada por vínculos y nodos donde los

nodos son los puntos de conexión entre los vehículos y los vínculos son los costos, para pasar

entre los nodos. Inicialmente todos los nodos son considerados sin resolver es decir que todavía

no se encuentran dentro de una ruta definida

Un nodo resuelto dentro de la ruta, si se comienza desde el origen en forma de un nodo resuelto:

halle el nodo más cercano al origen (N), repita para N=1. 2… hasta que el nodo más cercano sea

el destino, los nodos (N-1) son los más cercanos al origen, resueltos por iteraciones previas, que

incluye en su ruta más corta y la distancia del origen.

Cada nodo resuelto que este directamente conectado por una rama a uno o más nodos no

resueltos suministra un candidato: El nodo no resuelto con la rama de conexión más cercana, las

uniones suministran candidatos adicionales, para cada nodo resuelto de esta manera y sus

candidatos se suma la distancia que hay entre ellos y se añade la distancia de la ruta más corta en

este nodo resuelto desde el origen, el candidato con la distancia total será en nodo (N) más

cercano (las uniones suministran nodos resueltos adicionales), y su ruta más corta es la que

genera esta distancia.

Ubicación

La empresa se ubicará en la Ciudad de México - Torre del Ángel, con domicilio en; Paseo de la

Reforma 350, Plantas 11, Col. Juárez, Ciudad de México, 6600.

El espacio de oficina de Torre Ángel, Ciudad de México, de un prestigioso rascacielos curvado y

reflectante con vistas magníficas sobre El Ángel, el emblemático monumento a la independencia

ubicado en el Paseo de la Reforma

Proveedores

71

Tabla 28. Proveedores de recintos para los eventos


Con base a las ubicaciones de los proveedores se tuvo que calcular las distancias que había entre

un proveedor y otro, se utilizó la herramienta del Google Earth de medición se ubicó las distintas

direcciones y se trazaron las rutas como se puede observar en la imagen.

Imagen 27. Rutas de acuerdo a la ubicación de los proveedores.


Necesidad Proveedor Ubicación

Hoteles

Gran Hotel Ciudad de México

Av. 16 de Septiembre No. 82, Cuauhtémoc, Centro, 06000 Ciudad de México, D.F.

Fiesta Americana Reforma

Paseo de la Reforma 80, Cuauhtémoc, Juárez, 06600 Ciudad de México, D.F.

Krystal Grand Reforma Uno México City

Paseo de la Reforma 1, Cuauhtémoc, Tabacalera, 06030 Ciudad de México, D.F.

EXPO Expo Reforma CANACO Calle Morelos 67, Cuauhtémoc, Juárez 06600, Ciudad de México

javascript:submitformnew('5','hoteles');

http://www.hotelesenmexicodf.org/gran-hotel-ciudad-de-mexico

http://www.hotelesenmexicodf.org/gran-hotel-ciudad-de-mexico

http://www.hotelesenmexicodf.org/melia-mexico-reforma




72

Teniendo los puntos se realizó la siguiente tabla en donde nos dice la ubicación exacta y la

distancia en kilómetro.

Tabla 29. Ubicación y distancia de los proveedores.

Punto PROVEEDORES DESCRIPCIÓN DISTANCIA

1 Oficina Torre de Ángel 1-2 1.6 KM 2 Fiesta Americana Reforma 2-3 .2 KM 3 Expo Reforma 3-4 .3 KM 4 Kristal Grand Reforma Uno

México City 4-5 1.7 KM

5 Gran Hotel de la Ciudad de México

5-1 Se calcula usando el algoritmo de Dijkstra


Imagen 28. Diagrama con la ubicación y distancia de los proveedores.


A través del algoritmo de Dijkstra se obtuvo el siguiente modelo para poder determinar la ruta más

corta entre el punto 5y 1.

73

Imagen 29. Ruta más corta entre el punto 1 y 5.


Con los valores que obtuvimos podemos calcular la ruta número 5.

Tabla 30. Valores para calcular la ruta.

RUTA 5-1 1-2-4

Por esos puntos se debe pasar para poder llegar al punto 5

DISTANCIA 3.7 KM El cual marca el punto 5


Tabla 31. Cálculo de la ruta.

RUTA DISTANCIA

1-2 1.6 Kilómetros 2-3 0.2 kilómetros 3-4 0.3 kilómetros 4-5 1.7 kilómetros 1-3 1.9 kilómetros 1-4 2.1 kilómetros 1-5 3.2 kilómetros 2-5 2.2 kilómetros 3-1 1.8 kilómetros 3-5 1.8 kilómetros 4-1 2.1 kilómetros 4-2 0.5 kilómetros 4-3 0.3 kilómetros 5-2 2.0 kilómetros


A través del algoritmo de Dijkstra podemos saber de un punto a otro cual es la ruta óptima por la

cual se debe de transitar.

74

Costos del transporte

Un servicio de transporte incurre en varios costos como lo son: mano de obra, combustible,

mantenimiento entre otros, la mezcla de estos puede dividirse arbitrariamente en aquellos que

varean con los servicios o el volumen (costos variables) y los que no lo hacen (costos fijos).

Todos los costos son variables si se consideran un tiempo suficientemente largo y un volumen

suficientemente grande.

Específicamente los costos fijos son aquellos para la adquisición y mantenimiento, equipo del

transporte y administración del transportista, los costos variables por lo regular incluyen los costos

de transporte de línea como combustible mano de obra y mantenimiento del equipo.

Esto no es una asignación precisa entre los costos fijos y variables ya que existen importantes

diferencias de costos entres los modos de transporte.

Como se mencionó anteriormente las tarifas razonables de transporte son aquellas que si siguen

los costos de producir el servicio más allá de decidir si un costo es fijo o variable la determinación

de cuáles son los costos para un servicio o una distribución.

Los costos del operador tienen como resultado la compensación del conductor, los gastos

comunes de este tipo son salarios, aportaciones a los planes de salud, gastos de viáticos y

recorridos.

Los costos de operación del vehículo en el camino, los gastos típicos son combustible

mantenimiento y similares estos costos se dividen entre el total de km recorridos por el vehículo,

estos costos por km multiplicados por la distancia entre dos puntos de origen y de destino podrán

compararse con las tarifas ofrecidas.

Los costos de operación de este vehículo son de acuerdo a las especificaciones anteriores en las

cuales se determinaron como los costos variables:

Costos del operador

Costos de mantenimiento

Costos de gasolina

Costos de viáticos (si es el caso)

Dadas las especificaciones, el vehículo que más se adecua a nuestras necesidades y el costo del

transporte se llegó a la siguiente conclusión y se eligió el siguiente vehículo.

75

Imagen 30. Especificaciones técnicas del vehículo seleccionado.

Fuente: Toyota.

76

Costos de gasolina

De acuerdo a las especificaciones de consumo de gasolina, el tanque tiene una capacidad de 70

litros y el rendimiento es de 9 kilómetros por litro. El costo de la gasolina Premium es de $14.81

por litro.

Tabla 32. Costos de gasolina

Ruta Distancia Costo/Km

1-2 1.6 Kilómetros 213.264

2-3 0.2 kilómetros 26.658


4-5 1.7 kilómetros 226.593

1-3 1.9 kilómetros 253.251

1-4 2.1 kilómetros 279.909

1-5 3.2 kilómetros 426.528

2-5 2.2 kilómetros 293.298

3-1 1.8 kilómetros 239.922

3-5 1.8 kilómetros 239.922

4-1 2.1 kilómetros 279.909




Total 21.7 kilómetros 2892.453

Fuente: elaboración propia.

Costos de mantenimiento

Los costos de mantenimiento son los costos del servicio que se le dará cada determinado tiempo o

cada determinado kilometraje al vehículo. Cabe mencionar que el total del mantenimiento del

transporte es de cada 4 meses aproximadamente por eso es que el total lo dividimos entre 4 para

que nos salgan los costos mensuales

Tabla 33. Costos de mantenimiento.

Servicio de mantenimiento 150000 Km

Piezas Costo

Bujías 485.96

Filtro aire 150.78

Filtro de aceite 122.52

Aceite 5lt 398.45

Balatas delanteras 541.73

Balatas traseras 328.12

Revisión de niveles 145.36

Mano de obra 785.24

Total 3028.16


Haciendo una tabla con los costos del transporte y sumando los costos del operador la siguiente

tabla sería la siguiente:

77

Tabla 34. Costos del transporte mensuales

Costo de operador 5000 M/N

Costo de mantenimiento 757.04

Costo de gasolina 2892.453

Costo total 8649.493


3.3.5 Diseño y operación del sistema de información

3.3.5.1 Identificación y diseño del sistema de información

Para determinar el sistema de información requerido en la empresa, se hizo un análisis de los

requerimientos que dicho sistema debe cubrir. Para hacer este análisis, se tomó como base la

cadena de valor de la empresa, Imagen N° 68.

De acuerdo al análisis realizado, los requerimientos del sistema de información para la empresa

son los siguientes:

Requerimientos funcionales

La empresa requiere estar en contacto con el cliente durante el proceso de planeación y

realización del evento. Además, se debe contar con la información fiscal del cliente para

poder realizar la facturación por el servicio que se le proporcionó. Por lo tanto, el sistema

debe contar con un catálogo de clientes que contenga tanto la información fiscal como los

datos de contacto del cliente.

A lo largo del proceso operativo de la empresa, se debe estar en contacto con los

proveedores que proporcionarán los distintos servicios para la realización de un evento.

Se requiere un catálogo de los proveedores de la empresa. Este catálogo de proveedores

debe incluir los datos fiscales del proveedor e información de contacto.

La empresa requiere contar con un registro de sus empleados, incluyendo los datos

personales del trabajador, el puesto y el área de la empresa a la que pertenece. Esta

información servirá para la generación de la nómina mensual de la empresa.

La empresa debe llevar un control de los servicios realizados (eventos). La información

que se necesita almacenar sobre el evento es la fecha de realización, el recinto, el cliente

que contrató el servicio, los proveedores que participan y el personal de la empresa

asignado al evento. Esta información servirá para consulta y como base para la emisión

de facturas al cliente, la recepción de facturas de proveedores y los pagos o cobros

generados por la prestación del servicio.

Como parte del cumplimiento de las obligaciones fiscales, la empresa deberá emitir

facturas a sus clientes y la nómina mensual de sus empleados.

78

Para llevar un registro de la contabilidad de la empresa, se requiere tener un registro de

las facturas emitidas hacia los clientes y de las que se reciben por parte de los

proveedores. Además, se deben registrar de los pagos que la empresa haga a sus

proveedores o al personal y los pagos que los clientes hagan a la empresa.

Requerimientos de seguridad

El acceso al sistema debe ser por medio de un usuario y contraseña.

Si un usuario ingresa una contraseña incorrecta 3 veces, este será bloqueado.

Todo usuario debe tener un perfil de usuario.

Los módulos del sistema deben tener permisos de acceso editables, para determinar

cuáles perfiles de usuario tienen acceso a ellos.

Solo un usuario administrador podrá editar los permisos de acceso para los demás

perfiles.

Requerimientos de uso

El sistema deberá tener interfaces intuitivas para los usuarios.

El sistema deberá proporcionar mensajes de error informativos y orientados al usuario

final, es decir, que no contengan información técnica.

Casos de uso

Una vez que se reunieron los requerimientos del sistema, se comenzó con el desarrollo de los

casos de uso, como forma de apoyo para identificar los distintos escenarios que se pueden

presentar y la forma en la que el sistema debe responder a la interacción con el usuario.

Los casos de uso están divididos de acuerdo a los distintos módulos que el sistema debe tener y

las funcionalidades que se deben realizar en cada uno.

Módulo de administración del sistema

En el módulo de administración del sistema, el usuario podrá editar la información de los perfiles

de usuario, usuarios y permisos.

En el caso de los perfiles, el usuario podrá ingresar un nuevo perfil, modificar uno existente o

eliminarlo. Para los usuarios se tendrá la misma funcionalidad y, adicionalmente, se proporcionará

la opción de bloquear o desbloquear a usuarios. En el caso de los permisos, se podrá asignar las

pantallas a las que un determinado perfil de usuario podrá acceder.

79

Imagen 31. Casos de uso del módulo de administración.


Módulo de catálogos

El módulo de catálogos permitirá la administración de

Clientes

Proveedores

Recintos

Personal

Información de la empresa.

Los datos de la empresa que el usuario podrá especificar servirán para poder hacer la facturación

a los clientes y el personal. Para los catálogos restantes, estarán disponibles las funcionalidades

de ingresar nuevos registros, modificar registros existentes y eliminarlos.

80

Imagen32. Casos de uso del módulo de catálogos.


Módulo de evento

El módulo de eventos permitirá el control de los eventos realizados por la empresa. Las

funcionalidades incluirán la creación de nuevos registros y la modificación de registros existentes.

En cada uno de los eventos se deberá especificar el cliente que contrató el servicio, el recinto

donde se realizará, los proveedores contratados para la realización del evento y el personal de la

empresa asignado para cubrir el evento.

81

Imagen 33. Casos de uso del módulo de eventos.


Módulo de facturación

En este módulo el usuario podrá consultar los comprobantes de la empresa. Se deben mostrar

tanto los comprobantes recibidos de los proveedores como los generados por la empresa para sus

clientes y sus empleados por conceptos de honorarios y nómina. La información mostrada deberá

incluir los datos del emisor y del receptor del comprobante, así como los montos.

Además, el usuario deberá hacer el timbrado de los comprobantes desde este módulo. Los

comprobantes que se podrán emitir deberán ser facturas dirigidas a los clientes, recibos de

honorarios y la nómina del personal de la empresa.

82

Imagen 34. Casos de uso del módulo de facturación.


Módulo de pagos

El módulo de pagos deberá permitir al usuario el control de los ingresos y egresos de la empresa.

En este módulo, el usuario podrá:

Registrar los pagos que la empresa reciba por parte de los clientes.

Registrar los pagos que se deban hacer a los proveedores.

Registrar los pagos al personal.

También podrá hacer consultas de la información de pagos y editar o eliminar información.

83

Imagen 35. Casos de uso del módulo de pagos.


Selección del sistema de información

Con base en el análisis de los requerimientos y los casos de uso presentados anteriormente, se

buscó un sistema de información existente en el mercado que contara con las funcionalidades

necesarias para el manejo de la información generada por la empresa.

Se evaluaron algunos de los sistemas de información más usados por las empresas: SAP, Epicor

y Microsoft Dynamics. En todas las opciones mencionadas, el sistema contaba con módulos para

la administración de los clientes, proveedores, personal y el equipo de la empresa. Sin embargo,

todas estas opciones están enfocadas a la operación de empresas de manufactura y no de

servicios como es nuestro caso. Consideramos que no tiene caso comprar un sistema que solo

nos permita la administración de catálogos, pero que no nos permita llevar un control de la parte

operativa de la empresa.

Posteriormente, se buscó algún ERP enfocado a servicios que pudiera adecuarse mejor a las

necesidades de la empresa. Se analizaron principalmente dos opciones: Sage X3 y un software de

la empresa “Galdon Software” para gestionar ferias de muestras y exposiciones.

84

Las observaciones sobre Sage X3 son las siguientes:

El ERP está hecho de forma genérica y pensado para que sea usado por cualquier

empresa de servicios. Permite personalizar ciertas características para tratar de ajustar las

funcionalidades del sistema al proceso productivo de la empresa.

Al igual que otros sistemas, cuenta con catálogos de proveedores, clientes y personal,

además de los módulos de compras, ventas, stock, facturación y uno de gestión de

proyectos. Sin embargo, se consideró que el funcionamiento de este ERP no se ajusta a

las necesidades de información de la empresa.

Algunas de las características que el sistema incluye no serían de utilidad para la empresa

y no tendría caso contar con funcionalidades que no se aprovecharían o que no aportarían

información de valor. El alto nivel de personalización del sistema hace que su manejo se

vuelva un tanto complejo.

Las observaciones sobre el segundo sistema enfocado a servicios que se analizó son las

siguientes:

El software está pensado para gestionar ferias de muestras y exposiciones.

Contiene un catálogo de proveedores, clientes, eventos, almacén y un módulo de

finanzas. Sin embargo, este sistema está enfocado en el control y la administración de los

lugares donde se realizan las ferias y congresos, no de las empresas que los organizan.

Por lo tanto, el flujo de información que maneja este sistema no se adapta a nuestros

requerimientos.

Como resultado de lo anterior, se decidió que lo más adecuado para la empresa es el desarrollo

de un sistema a la medida, que incluya las funcionalidades especificadas en el análisis de

requerimientos y casos de uso.

El desarrollo del sistema a la medida implica la realización de diferentes actividades de análisis,

desarrollo, pruebas. Es necesario que haya una estrecha comunicación entre el equipo de

desarrollo y la gente que usará el sistema a lo largo del ciclo de desarrollo y no solamente en la

etapa de análisis, para poder resolver dudas o problemas que pudieran surgir y así evitar retrasos

en las entregas o que el sistema final no cumpla con las funciones requeridas.

A continuación, se muestra la gráfica de Gantt con la estimación del tiempo requerido para las

actividades de desarrollo y la implementación del sistema:

85

Imagen 36. Gráfica de Gantt del desarrollo del sistema de información.


3.3.5.2 Identificación, evaluación y selección de proveedores de software

Para la operación del sistema de información de la empresa, es necesario contar con un

proveedor de timbrado y de validación. Se analizaron tres opciones para cada uno de los servicios

requeridos y se hizo una ponderación para elegir al proveedor más adecuado.

Servicio de timbrado

Para poder timbrar las facturas generadas por la empresa se requiere de un Proveedor Autorizado

de Certificación (PAC). Un PAC cuenta con la autorización del SAT para generar los

comprobantes fiscales por medio electrónicos de la empresa que lo contrate, sin que ello implique

que está llevando la contabilidad de dicho cliente.

El PAC efectúa el proceso de certificación de un comprobante fiscal digital a través de internet,

mediante la validación, asignación de folio fiscal y la incorporación del sello digital del SAT.

86

Los proveedores analizados para el servicio de timbrado fueron, Factura Inteligente y Facturar en

Línea (FEL). Los criterios se evaluaron asignándoles un valor de 1 a 5, donde 1 es la evaluación

más baja y 5 la más alta.

Tabla 35. Ponderación de precios del PAC.

PAC Precio mínimo por

comprobante

Precio máximo por

comprobante

Evaluación

DFacture $ .93 $ 1.50 4

Factura inteligente $ 1.46 $ 11.60 2

FEL $ .65 $ 1.50 5


Tabla 36. Ponderación de los paquetes ofrecidos.

PAC Menor cantidad de

comprobantes

Mayor cantidad de

comprobantes

Evaluación

DFacture 100 1000 5

Factura inteligente 5000 10000 5

FEL 100 100000 5


Tabla 37. Vigencia de los timbres a partir de la compra.

PAC Meses Evaluación

DFacture 12 5

Factura inteligente 12 5

FEL 12 5


Por último, se evalúan las opiniones sobre el servicio al cliente por parte del PAC. Se consideran

la atención al cliente, el tiempo de respuesta del soporte técnico y la calidad del servicio que

proporcionan.

Tabla 38. Opiniones de usuarios sobre el PAC contratado.

PAC Evaluación

DFacture 5

Factura inteligente 3

FEL 4


87

Tabla 39. Resultado de la ponderación.

PAC Evaluación

DFacture 19

Factura inteligente 15

FEL 19


El resultado de la ponderación nos arrojó un empate entre el PAC DFacture y FEL. Finalmente nos

decidimos por DFacture, ya que las referencias sobre la atención que le brindan a sus clientes

fueron mejores.

Validación de comprobantes

Los PACS de timbrado ofrecen el servicio de validación de los comprobantes. Esto es con la

finalidad de evitar que se almacene un comprobante sin validez, ya que en caso de una auditoría

del SAT puede generar problemas a la empresa.

Se evaluó el servicio de validación de comprobantes de los 3 PACs mencionados anteriormente y

esto fue lo que se encontró:

Validación con DFacture:

El servicio de validación de facturas con este proveedor es mediante su plataforma web. Los

precios varían de acuerdo al número de validaciones contratadas. El paquete más pequeño

incluye 10 folios de validación y el precio es de $150; el más grande es por 10,000 validaciones y

el precio es de $16,250. Una vez que se compró un paquete de validación, los folios tienen

vigencia de un año. Las facturas son almacenadas en los servidores del PAC, los proveedores

pueden cargar sus facturas directamente a la plataforma para la validación.

Validación con Factura inteligente:

No ofrece los precios del servicio. El acceso a su plataforma es vía web.

Validación con Facturar en línea (FEL):

Al adquirir la licencia se obtiene un enlace para descargar el módulo. Una vez que el módulo se

descarga puede ser utilizado de manera local. El precio de la licencia es de $1,000.00 + I.V.A. con

88

vigencia de un año. En ese periodo se tienen validaciones ilimitadas, pero solo para un RFC. La

validación se puede hacer directo desde el correo electrónico donde se reciben las facturas de los

proveedores.

Resultado

En este caso se decidió que el proveedor de validación más adecuado a nuestras necesidades es

FEL, ya que por el mismo precio nos ofrece validaciones ilimitadas y la validación de los

comprobantes desde el correo electrónico nos parece más sencilla.

3.3.5.3 Especificación del software

Para el desarrollo del sistema a la medida, se hicieron las pantallas de los distintos módulos que

se deben incluir. Estas pantallas nos ayudan a visualizar el flujo de la información en los distintos

módulos: los datos que se ingresarán por parte de los usuarios al sistema y la información que

este deberá almacenar y mostrar al usuario para que pueda interactuar con él.

Como se mencionó en los requerimientos, el acceso al sistema debe ser por medio de un usuario

y contraseña. La pantalla de acceso es la siguiente:

Imagen 37. Pantalla de acceso al sistema.


Una vez que se verificó que los datos de acceso son correctos, el usuario será dirigido a la

pantalla principal del sistema. El sistema tendrá un menú que permitirá el acceso a los diferentes

módulos y pantallas, dependiendo de los permisos que le hayan sido asignados al perfil del

usuario. De acuerdo a los requerimientos, el sistema estará dividido en 5 módulos: Administración,

Catálogos, Eventos, Facturación y Pagos.

89

Imagen 38. Menú principal del sistema.


Módulo de administración

El módulo de administración tendrá tres pantallas:

Imagen 39. Menú de administración


Imagen 40. Pantalla de perfiles de usuario.


90

Imagen 41. Pantalla de permisos


Imagen 42. Pantalla de usuarios.


91

Módulo de catálogos

El módulo de catálogos tendrá cinco pantallas:

Imagen 43. Menú de catálogos.


Imagen 44. Pantalla de clientes.


92

Imagen 45. Pantalla de información de la empresa.


Imagen 46. Pantalla de personal.


93

Imagen 47. Pantalla de personal (2).


Imagen 48. Pantalla de personal (3).


94

Imagen 49. Pantalla de proveedores.


Imagen 50. Pantalla de recintos.


95

Módulo de eventos

El módulo de eventos tendrá solo una pantalla:

Imagen 51. Módulo de eventos.


Imagen 52. Pantalla de eventos.


96

Imagen 53. Pantalla de eventos (2).


97

Imagen 54. Pantalla de eventos (3).


Módulo de facturación

El módulo de facturación tendrá dos pantallas:

98

Imagen 55. Módulo de facturación.


Imagen 56. Pantalla de consulta de comprobantes.


99

Imagen 57. Pantalla de timbrado.


Módulo de pagos

El módulo de pagos tendrá dos pantallas:

100

Imagen 58. Módulo de pagos.


Imagen 59. Pantalla de pagos a proveedores.


101

Imagen 60. Pantalla de pagos de clientes.


Con el análisis de los requerimientos, los casos de uso y el diseño de las pantallas que nos

muestra la información que el sistema debe manejar, se puede realizar el modelado de datos.

La técnica de modelado de datos elegida es el diagrama entidad-relación.

Este nos permite definir las necesidades de almacenamiento de datos para la operación de la

empresa, los objetos que se deben almacenar en la base de datos y las relaciones que existen

entre estos objetos.

El diagrama resultante se muestra a continuación:

102

Imagen 61. Diagrama entidad relación.


103

3.3.5.4 Requerimientos técnicos y especificaciones del software y complementos del sistema

El sistema será desarrollado en Visual Studio como una aplicación de escritorio. Para la

implementación del sistema de información de la empresa, se requiere un servidor donde se

alojará la base de datos y se almacenarán las facturas generadas y recibidas.

Se consideró hacer la compra de un servidor para tenerlo en la empresa, pero la idea se desechó

ya que se requeriría contar con una infraestructura adecuada para su implementación, operación y

mantenimiento. Se decidió que la mejor opción es la contratación de un servidor dedicado con un

proveedor especializado.

El servidor dedicado debe cumplir con las siguientes características:

Tabla 40. Requerimientos del servidor dedicado.

Características Requerimientos mínimos

Procesador AMD Athlon X2 o superior

Memoria RAM 4 GB DDR2 o superior

Disco Duro 250 GB o superior más unidad de respaldo

RAID Software RAID 1

Sistemas operativos Windows Server 2008 o superior

Dirección IP IP dedicada/ configuración DHCP

Ancho de banda 100 Mbit/s

Software instalado SQL Server 2008 R2 o superior, .NET Framework 4.5 o superior


Los equipos de los usuarios del sistema deben cumplir con los siguientes requerimientos:

Tabla 41. Requerimientos de los equipos de usuario.

Características Requerimientos mínimos

Sistema operativo Windows 7 o superior

Memoria RAM Mínimo 2 GB. 4 GB recomendados

Software instalado .Net Framework 4.5 Fuente: elaboración propia.

Como complemento para el sistema, se requiere el desarrollo de una solución que lea la

información de las facturas que los proveedores envíen a un correo especificado por la empresa y

sincronice esos comprobantes con el sistema. Esta solución debe ejecutarse de forma

transparente al usuario y se debe repetir varias veces al día para mantener la información

actualizada.

104

3.3.5.5 Identificación, evaluación y selección de proveedores del hardware.

Se evaluaron dos proveedores de servidores dedicados: Digital Server y Liquid Web. Los criterios

tomados en cuenta fueron el precio de los paquetes ofrecidos, las referencias del proveedor y las

características de los servidores. La información obtenida fue la siguiente:

Digital server

Ofrecen la opción de pagar mensual, trimestral, semi-anual y anualmente.

El año pasado tuvieron un problema en su data center y pasaron varias semanas hasta

que restablecieron su servicio y en algunos casos, sus clientes perdieron parte de la

información que tenían alojada.

Generalmente el tiempo de respuesta del soporte técnico tarda 48 a 72 horas. Los

servidores no cuentan con SQL Server instalado, por lo que el usuario debe hacer la

instalación y dependiendo de la versión que se necesite, se puede requerir comprar la

licencia.

Los precios varían de acuerdo al tipo de servidor contratado, como se muestra en la

siguiente imagen:

Imagen 62. Lista de precios de Digital Server

Fuente: Digital Server ,2016.

Liquid Web

El pago por el servicio es mensual y está calculado en dólares.

Todos los paquetes son personalizables, es decir, cuentan con características base y se

les pueden agregar otras adicionales por un cargo extra, como antivirus o espacio extra

para almacenamiento.

105

En todos los paquetes se incluye la versión exprés de SQL Server y ya viene instalada.

Este proveedor tiene muy buenas referencias, incluso el PAC DFacture lo tiene contratado

por la calidad del servicio que ofrecen.

El tiempo de respuesta del soporte está generalmente dentro de las primeras 24 horas.

Los precios de los paquetes ofrecidos se muestran a continuación:

Imagen 63. Lista de precios de Liquid Web.

Fuente: Liquid Web, 2016.

Como resultado del análisis, se decidió que Digital Server es el proveedor adecuado, ya que las

características que ofrece en sus servidores son suficientes para el flujo de información de la

empresa. El tema de la licencia de SQL Server no es un problema, ya que se puede instalar de

forma gratuita la versión exprés y esta nos ofrece las características suficientes para poder

trabajar. Además, al momento de hacer a evaluación económica, se decidió que el costo se

adecua más a nuestro presupuesto y al estar calculado en pesos, no estará fluctuando según el

tipo de cambio como sería con el proveedor Liquid Web.

3.3.5.6 Requerimientos del personal para el diseño y operación del sistema.

El personal requerido para el desarrollo del sistema de información de la empresa es el siguiente:

106

Tabla 42. Requerimientos de personal para el desarrollo del sistema de información

Personal Conocimientos técnicas

Administrador de base de datos Manejo de bases de datos SQL (versión 2008 en

adelante)

Modelado de bases de datos

Conocimientos en seguridad y respaldo de bases de

datos.

Uso de procedimientos almacenados y triggers.

Optimización de consultas

Programador Conocimientos de lenguaje C#, .Net Framework 4.5,

Linq.

Conocimientos de bases de datos SQL

Conocimientos de Web Services

Conocimientos de lectura y generación de XML

Tester Experiencia en el uso de herramientas de testing

Uso de matrices de pruebas


El personal para la operación del sistema es el siguiente:

Tabla 43. Requerimientos de personal para la operación del sistema de información.

Personal Conocimientos técnicos

Agente de soporte técnico Conocimientos básicos para realizar consultas y

actualización de información en la base de datos.

Conocimientos para realizar respaldos de base de

datos.

Conocimientos básicos de XML.


3.3.6 Mapa general de la empresa

Identificación de procesos de apoyo

107

Imagen 64. Diagrama de proceso de la empresa.


108

Imagen 65. Diagrama de proceso de la empresa (extendido).


109

Imagen 66. Actividades por departamento).

Cadena de valor

Imagen 67. Cadena de Valor.


110

Imagen 68. Cadena de valor de las actividades de apoyo.


111

Imagen 69. Cadena de valor de las actividades primarias.


112

3.4 Diseño de la estructura administrativa

3.4.1 Organigrama

Para nuestro proyecto se eligió el organigrama vertical, por ser uno de los organigramas más

usados y fácilmente comprendidos.

Imagen 70. Organigrama


3.4.2 Identificación y definición de puestos claves

A continuación, se describe el perfil para cada puesto, en el cual incluye las habilidades,

experiencias entre otras, las cuales debe cumplir cada personal y en la tabla 56 se establecen los

sueldos y salarios de cada uno de nuestros empleados.

113

Tabla 44. Perfil de puesto del Analista de TI.

Nombre del puesto: Analista de TI

Jefe Inmediato Consejo Administrativo

Núm. de personas en el puesto

1

Salario Mensual $13,500

Objetivo del puesto: Garantizar el buen funcionamiento del sistema de información y su mantenimiento.

Edad 25 a 35 años

Estado Civil Indistinto

Sexo Masculino

Escolaridad Licenciatura o Ing. en informática o afín

Experiencia 1 a 2 años

Idioma Inglés Básico Intermedio Avanzado

Personal a su cargo Ninguno

Horario 8 am a 5 pm Jornada Laboral Lunes a Viernes

Disponibilidad para viajar Sí No Disponibilidad para cambiar de residencia

Sí No

Principales áreas de contacto interno

Planeación

Mercadotecnia

Ventas

Conocimientos Requeridos Desarrolladores

Programadores

x

114

Competencias Requerida No Requerida Nivel En desarrollo

Nivel Competente

Nivel Experto

Actitud de Servicio X X

Enfoque a resultados X X

Comunicación efectiva X X

Trabajo en equipo X X

Liderazgo X X

Organización X X

Apego a normas X X

Control de Procesos X X

Iniciativa X X

Manejo de conflictos X X

Solución de problemas X X

Toma de decisiones estratégicas

X X

Visión estratégica X X

Negociación X X

Planeación X X

Creatividad X X

Trabajo bajo presión

X X

Compromiso –Asumir responsabilidades

X X

Respeto por las personas

X X

Responsabilidad X X

Honestidad X X

115

Habilidades requeridas

Fundamentos de telecomunicaciones.

Sistemas operativos.

Programación lógica y funcional.

Inteligencia artificial.

Gestión de proyectos de software.

Ingeniería de software.

Administración de bases de datos.

Actividades y Responsabilidades

Desarrollar, crear y modificar programaciones para aplicaciones informáticas generales Investigar, diseñar, desarrollar y programar sitios de internet e intranet.


Herramientas y Equipo

Equipo de cómputo fijo o portátil Fijo

Extensión telefónica Si

116

Tabla 45. Perfil de puesto del Jefe de planeación.

Nombre del puesto: Jefe de Planeación



1


Objetivo del puesto: Garantizar el cumplimiento de los objetivos de la organización.

Edad 28 a 45 años


Sexo Indistinto

Escolaridad Licenciatura Administración Industrial, Ing. Industrial o afín



Personal a su cargo 4

_Horario 8 am a 5 pm Jornada Laboral Lunes a Viernes

Disponibilidad para viajar

Sí No Disponibilidad para cambiar de residencia

Sí No


Ventas

Compras

Conocimientos Requeridos

Planeación y gestión estratégica

Habilidades sociales


x

117


Nivel Competente

Nivel Experto





Liderazgo X X

Organización X X

Apego a normas X X


Iniciativa X X




X X


Negociación X X

Planeación X X

Creatividad X X

Trabajo bajo presión X X


X X

Respeto por las personas X X

Responsabilidad X X

Honestidad X X

118


Establecer y dirigir los procedimientos operativos.

Encargarse de la planificación y gestión estratégica del personal, de las actividades operativas para garantizar el cumplimiento de los objetivos de la organización dentro de un marco social ético, responsable y sostenible.



Destrezas para la negociación.

Habilidades sociales y tolerancia a la presión.

Liderazgo y motivación personal.

Coordinación de equipos de trabajo.

Habilidades para la obtención y análisis de información.

Comunicación asertiva.


Equipo de cómputo fijo o portátil Portátil


119

Tabla 46. Perfil de puesto del chofer.

Nombre del puesto: Chofer

Jefe Inmediato Jefe de Planeación


1


Objetivo del puesto: Encargado del traslado del personal a diversos destinos.

Edad 20 a 35 años


Sexo Masculino

Escolaridad Secundaria Terminada

Experiencia 6 meses a 1 años



Horario 6 horas según evento Jornada Laboral Jueves a Lunes


Sí No


Planeación


Reglamento de tránsito

Transporte de personal

x

120


Nivel Competente

Nivel Experto





Liderazgo X

Organización X X

Apego a normas X X


Iniciativa X X

Manejo de conflictos X

Solución de problemas X


X

Visión estratégica X

Negociación X

Planeación X

Creatividad X



X X


Responsabilidad X X

Honestidad X X

121


Apoyar en la realización de cada evento y atención al cliente.



Razonamiento numérico.

Manejo de maquinaria y equipo de oficina.



Equipo de cómputo fijo o portátil No

Extensión telefónica No

122

Tabla 47. Perfil de puesto del supervisor.

Nombre del puesto: Supervisor

Jefe Inmediato Jefe de Planeación


3


Objetivo del puesto: Garantizar el buen funcionamiento de las actividades operativas, para la satisfacción y logro de los objetivos de nuestros clientes.

Edad 28 a 45 años


Sexo Indistinto

Escolaridad Licenciatura Administración Industrial, Ing. Industrial o afín






Sí No


Ventas

Planeación

Compras

Conocimientos Requeridos Supervisión y control


Toma de decisiones

x

123


Nivel Competente

Nivel Experto





Liderazgo X X

Organización X X

Apego a normas X X


Iniciativa X X




X X


Negociación X X

Planeación X X

Creatividad X



X X


Responsabilidad X X

Honestidad X X

124


Encargado de la planeación, organización, supervisión y control de las actividades que realiza el personal bajo su cargo, en el desarrollo de funciones operativas. Coordinar y controlar las actividades relacionadas con el servicio



Manejo de personal.

Liderazgo y comunicación asertiva.

Trabajo en equipo.




125

Tabla 48. Perfil de puesto del ayudante general.

Nombre del puesto: Ayudante General

Jefe Inmediato Supervisor


4


Objetivo del puesto: Apoyar en el servicio de logística para la realización de eventos empresariales

Edad 18 a 30 años


Sexo Masculino

Escolaridad Secundaria Terminada

Experiencia 6 meses a 1 años





Sí No


Planeación

Conocimientos Requeridos Ninguno

x

126


Nivel Competente

Nivel Experto





Liderazgo X

Organización X X

Apego a normas X X


Iniciativa X X

Manejo de conflictos X

Solución de problemas X


X


Negociación X

Planeación X

Creatividad X



X X


Responsabilidad X X

Honestidad X X

127


Apoyar en la realización de cada evento y atención al cliente.


Equipo de cómputo fijo o portátil No




Razonamiento numérico.

Manejo de maquinaria y equipo de oficina.


128

Tabla 49. Perfil de puesto del jefe de mercadotecnia.

Nombre del puesto: Jefe de Mercadotecnia

Jefe Inmediato Consejo de Socios


1


Objetivo del puesto: Diseñar e implementar el Plan de Marketing de la organización

Edad 26 a 40 años


Sexo Indistinto

Escolaridad Licenciatura en Mercadotecnia, Administración o afín







Sí No


Planeación

Ventas

Compras


Planeación Estratégica

Atención al cliente

Estrategias de Marketing

x

129


Nivel Competente

Nivel Experto





Liderazgo X X

Organización X X

Apego a normas X X


Iniciativa X X




X X


Negociación X X

Planeación X X

Creatividad X X



X X


Responsabilidad X X

Honestidad X X

130


Planeación estratégica, administración y mercadotecnia.


Apoyar en la planeación y ejecución de los procesos logísticos y administrativos relacionados con el comercio internacional, la publicidad o los estudios mercadológicos.





131

Tabla 50. Perfil de puesto del jefe de contabilidad.

Nombre del puesto: Jefe de Contabilidad

Jefe Inmediato Consejo de Socios


1


Objetivo del puesto: Garantizar el adecuado registro de las operaciones económicas de la empresa, supervisando la elaboración de la contabilidad financiera, analítica y los estados de cuentas

Edad 28 a 45 años


Sexo Indistinto

Escolaridad Licenciatura en Contabilidad, Administración o afín






Sí No


Planeación

Ventas

Compras

Conocimientos Requeridos Nómina

Contabilidad General

Impuestos ISR, IVA, IETU, ISPT

Ley IMSS

x

132


Nivel Competente

Nivel Experto





Liderazgo X X

Organización X X

Apego a normas X X


Iniciativa X X




X X


Negociación X X

Planeación X X

Creatividad X



X X


Responsabilidad X X

Honestidad X X

133


Organizar, dirigir y controlar las operaciones financieras y la administración interna de la empresa u organización.


Realizar los cálculos para los informes financieros y contables.

Llevar el registro de las transacciones financieras, como son pagos, ingresos, impuestos, etcétera. Calculo y pago de Nómina





134

Tabla 51. Perfil de puesto del auxiliar contable.

Nombre del puesto: Auxiliar Contable

Jefe Inmediato Jefe de Contabilidad


1


Objetivo del puesto:

Edad 24 a 40 años


Sexo Indistinto

Escolaridad Licenciatura en Contabilidad, Administración o afín







Sí No


Planeación

Ventas

Compras


Nómina

Contabilidad General

Impuestos ISR, IVA, IETU, ISPT

Ley IMSS

x

135


Nivel Competente

Nivel Experto





Liderazgo X x

Organización X X

Apego a normas X X


Iniciativa X X




X X


Negociación X X

Planeación X X

Creatividad X



X X


Responsabilidad X X

Honestidad X X

136


Técnica contable, normas y procedimientos de auditoría y legislación tributaria y fiscal vigente.

Matemáticas financieras, estadística y técnicas de análisis económico y financiero

Técnicas de control para la verificación de la información contable de los contribuyentes.


Apoyo en los cálculos para los informes financieros y contables.

Apoyo en el registro de las transacciones financieras, como son pagos, ingresos, impuestos, etcétera. Apoyo en la Nómina





137

Tabla 52. Perfil de puesto del jefe de compras.

Nombre del puesto: Jefe de Compras



1


Objetivo del puesto: Planifica, y dirige las actividades que lleva a cabo el departamento de compras de la institución que corresponde a todo el proceso de compras y adquisiciones.

Edad 26 a 40 años


Sexo Indistinto

Escolaridad Licenciatura Administración, Contabilidad o afín







Sí No


Planeación

Ventas


Planeación estratégica

Comercio Exterior

Proveedores

x

138


Nivel Competente

Nivel Experto





Liderazgo X X

Organización X X

Apego a normas X X


Iniciativa X X




X X


Negociación X X

Planeación X X

Creatividad X



X X


Responsabilidad X X

Honestidad X X

139



Comercio exterior

Regulación gubernamental

Administración


Planear, coordinar y verificar las operaciones de compra

Selección de proveedores de productos

Maquinaria y servicios que la empresa demanda





140

Tabla 53. Perfil de puesto del jefe de ventas.

Nombre del puesto: Jefe de Ventas



1


Objetivo del puesto: Planificar, dirigir y coordinar las operaciones de venta y comercialización de la empresa u organización

Edad 28 a 45 años


Sexo Indistinto







Sí No


Planeación

Compras

Mercadotecnia

Conocimientos Requeridos Negociación

Trabajo en equipo

Planeación y presupuesto de ventas

x

141


Nivel Competente

Nivel Experto





Liderazgo X X

Organización X X

Apego a normas X X


Iniciativa X X




X X


Negociación X X

Planeación X X

Creatividad X X



X X


Responsabilidad X X

Honestidad X X

142


Estrategias y tácticas para mostrar

Planeación y presupuesto de ventas


Manejo de personal

Promover y vender los servicios

Demostración y sistemas de control de ventas


Planificar, dirigir y coordinar las operaciones de venta

Comercialización de la empresa





143

Tabla 54. Perfil de puesto del asesor de ventas.

Nombre del puesto: Asesor de Ventas

Jefe Inmediato Jefe de Ventas


4


Objetivo del puesto: Diseño de programas y estrategias de la oferta y elportafolio deservicios en función integral al cliente, satisfaciendo las necesidades mercado-cliente.

Edad 26 a 40 años


Sexo Indistinto








Sí No


Planeación

Compras

Mercadotecnia

Conocimientos Requeridos Negociación

Trabajo en equipo

Persuasivo

x

144


Nivel Competente

Nivel Experto





Liderazgo X X

Organización X X

Apego a normas X X


Iniciativa X X




X X


Negociación X X

Planeación X X

Creatividad X X



X X


Responsabilidad X X

Honestidad X X

145


Comunicación y el deseo de vender

Persuasivos

Habilidades para solucionar problemas

Paciencia y perseverancia para cerrar contratos


Visitar a los clientes para dar a conocer el servicio.

Elaborar los contratos de trabajo de publicidad y cobrar los pagos debidos. Establecer y mantener contacto, en calidad de intermediarios.





146

Tabla 55. Perfil de puesto del recepcionista.

Nombre del puesto: Recepcionista

Jefe Inmediato Jefe de Ventas


1


Objetivo del puesto: Recibir llamadas y canalizarlas, así como proporcionar apoyo en el proceso administrativo del área de Ventas facilitando la atención e información a los clientes.

Edad 19 a 30 años


Sexo Femenino

Escolaridad Preparatoria Concluida






Sí No


Planeación

Ventas

Conocimientos Requeridos Amabilidad

Atención al cliente

x

147


Nivel Competente

Nivel Experto





Liderazgo X

Organización X

Apego a normas X X


Iniciativa X X




X


Negociación X X

Planeación X X

Creatividad X X



X X


Responsabilidad X X

Honestidad X X

148


Atención al cliente.

Seguir instrucciones orales y escritas.

Tratar en forma cortés al público en general.

Expresarse y comunicarse de manera correcta.


Recibir a los visitantes o clientes.

Proveer información pertinente.





149

Tabla 56. Sueldos y Salarios.


Tabla 57. Prestaciones


3.5 Marco regulatorio y legal

Sociedad Mercantil: Evaluación y selección Se hizo un análisis de las diferentes opciones de sociedades mercantiles que existen para poder

elegir cual se adecúa más a nuestras características. La tabla se muestra a continuación:

Puesto Salario Diario Salario Diario Integrado Salario Mensual N° Personal en el puesto Salario Mensual Jefe de Planeación $450.00 $468.49 $13,500 1 $13,500

3 Supervisor $233.33 $242.92 $7,000 3 $21,0004 Ayudante General $160.00 $166.58 $4,800 4 $19,200

Chofer $166.67 $173.52 $5,000 1 $5,000Jefe de Compras $450.00 $468.49 $13,500 1 $13,500Jefe de Ventas $450.00 $468.49 $13,500 1 $13,500

4 Asesor de Ventas $233.33 $242.92 $7,000 4 $28,000Recepcionista $166.67 $173.52 $5,000 1 $5,000

Jefe de Mercadotecnia $350.00 $364.38 $10,500 1 $10,500Jefe de Contabilidad $483.33 $503.20 $14,500 1 $14,500

Auxiliar Contable $233.33 $242.92 $7,000 1 $7,000Analista de TI $450.00 $468.49 $13,500 1 $13,500

TOTAL NÓMINA $3,826.66 $3,983.92 $114,799.80 20 $164,199

Prestaciones Criterio AportaciónIMSSVacaciones Art. 76 LFT Art. 76 LFTPrima vacacional Art. 80 LFT 25%Aguinaldo Art. 87 LFT 15 diasPrima dominical Art. 81 LFT 25%

150

Tabla 58. Marco Regulatorio

Fuente: Ley general de sociedades mercantiles.

A partir de las características descritas en la tala anterior, se hizo una ponderación para elegir el

tipo de sociedad mercantil para nuestro proyecto. El resultado se muestra a continuación:

Sociedades Mercantiles

Sociedad CivilSociedad en

Nombre ColectivoSociedades Cooperativas

Sociedad en Comandita

Simple

Sociedad de Responsabilidad

Limitada

Sociedad Anonima

Caracteristicas

Objeto

Realizar actividades de

carácter económico pero

que no constituyan una

especulación comercial

Los socios responden de

modo subsidiario, solidario e

ilimitadamente de las obligaciones

sociales

Realizar cualquier actividad con especulación

comercial

Se compone de uno o varios

socios comanditados

que responden de manera

subsidiaria, ilimitadamente y solidariamente,

de las obligaciones

sociales, y de uno o varios

comanditarios que unicamente

estan obligados al pago de sus aportaciones

Cualquier actividad con especulación

comercial

Realizar cualquier actividad que

constituya especulación

comercial

Numero de SociosMinimo 2

Máximo ilimitadoMinimo 2



Máximo ilimitado Máximo 50Minimo 2

Máximo ilimitado

Capital SocialNo establece

minimoNo establece

minimoNo establece

minimo

La ley establece una aportación

minima de $3,000,000 fijo,

pagando al momento de la constitución un minimo del 50%

La ley establece una aportación

minima de $50,000

AsambleasAsamblea general

de sociosJunta de socios Junta de socios

Asamblea de Socios

Asamblea general de socios

Ingreso y Exclusión de Socios

Por unanimidad de socios

Consentimiento de la mayoria

Por mayoria

Las decisiones de los

administradores se tomarán por

voto de la mayoria de ellos, y en

caso de empate, decidirán os

socios

Ingreso o exclusión de socios con

consentiminto de la mayoria

Solo al adquirir acciones y no

prevén causas de exclusión de

socios

Otros

Los socios responden de

modo subsidiario, solidario e

ilimitadamente

Tienen dos clases de socios:

comanditados y comandatarios

Las partes sociales no

pueden estar representadas por

titulos negociables y son

indivisibles.

Capital presentado por

acciones nomitivas

151

Tabla 59. Selección del Marco regulatorio


Con respecto a la anterior, se ha decidido elegir la Sociedad en Nombre Colectivo ya que es la

sociedad en la cual todos los socios pueden trabajar conjuntamente realizando actividades

económicas que convengan a todos, teniendo como principales características: subsidiaria, ilimitada

y solidaria.

Marco normativo En la Tabla N°60 se señalan las normas que estarían influyendo directamente a la empresa y en la

Tabla N° 61, los trámites que debemos realizar para la creación de nuestra empresa de servicios

para eventos empresariales.

Tabla 60 Marco normativo.

CLAVE DE LA NORMA TITULO DE LA NORMA

NOM-001-STPS-2008 Edificios, locales, instalaciones y áreas en los centros de trabajo-condiciones de seguridad

NOM-026-STPS-2008 Colores y señales de seguridad e higiene, e identificación de riesgos por fluidos conducidos en tuberías.

Fuente: Secretaría del Trabajo y Previsión Social

Sociedades Mercantiles

Sociedad CivilSociedad en Nombre

ColectivoSociedades

CooperativasSociedad en

Comandita Simple

Sociedad de Responsabilidad

Limitada

Sociedad Anonima

Caracteristicas

Objeto 2 3 1 1 1 2Numero de Socios 3 3 2 3 1 3Capital Social 1 3 3 3 1 1Asambleas 2 3 1 3 2 2Ingreso y Exclusión de Socios

3 3 3 3 3 3

Otros 1 2 1 2 1 1TOTAL 12 17 11 15 9 12

Deficiente Bueno ExcelentePuntuación 1 2 3

Factores de Selección

152

Tabla 61. Trámites para la creación de la empresa.

Trámite Descripción

Solicitud ante la Secretaría de Relaciones Exteriores

El primer paso para crear una empresa es presentar una solicitud ante la Secretaría de Relaciones Exteriores donde se sugieran cinco posibles denominaciones sociales en orden de preferencia para la empresa. Esto se lleva a cabo para asegurarse de que no existe alguna empresa ya constituida en el país o en el extranjero con la misma denominación social.

Creación y protocolización del Acta Constitutiva Una vez que la SRE dé el visto bueno o entregue las propuestas de denominación social, se debe crear el Acta Constitutiva. Este documento es el que da vida y en el que se estipulan todos los aspectos generales y básicos de la empresa: denominación social, objetivo, tipo de empresa, administración y control de la misma, duración, etc. Una vez creada la empresa se debe protocolizar dicha Acta Constitutiva ante Notario Público.

Inscripción ante el Servicio de Administración Tributaria

Cuando el Acta Constitutiva esté completamente creada y legalizada, el siguiente paso es la inscripción ante el Servicio de Administración Tributaria. De este registro se obtiene la Cédula Fiscal que contiene el número de Registro Federal de Contribuyentes (RFC).

Registro en el Registro Público de la Propiedad y el Comercio.

Se presenta ante el Registro Público de la Propiedad y el Comercio donde se inscribirá la empresa y los bienes inmuebles que la conforman, así como sus fines, objetivos y metas comerciales. Para este proceso se requiere la presentación del Acta Constitutiva, el RFC y el poder notarial que permite al apoderado legal realizar los trámites de la empresa.

Inscripción ante el Instituto Mexicano del Seguro Social.

Alta ante el Instituto Mexicano del Seguro Social. Incluso si se trata de una empresa en la cual sólo exista como único trabajador el empresario, ya que será necesario para que realice sus aportaciones personales a sus cuentas de Seguridad Social. Además, en caso de no haberlo hecho a tiempo, se puede ser acreedor de una multa por parte del IMSS.

Fuente: Secretaría del Trabajo y Previsión Social

También se va a contar con un contrato para cada evento con el fin de establecer derechos y

obligaciones tanto de los clientes como de la empresa, el contrato se visualiza en el Anexo 1.

3.6 Evaluación económica

Se realizará el análisis necesario para determinar la cantidad de dinero que se invertirá para

comenzar a operar, contemplando los requisitos de insumos básicos, herramientas, servicios y

complementos a utilizar para poder brindar de manera correcta el servicio de organización de

eventos.

153

3.6.1 Plan de inversión

Para conocer cuál será la inversión inicial para el llevar a cabo el proyecto, se tomaron en cuenta

los costos de los requerimientos de equipo, mobiliario, transporte y personal mencionados en el

capítulo anterior. Los costos se muestran en las siguientes tablas.

Tabla 62. Costos activo fijo

Activo fijo Unidades Precio unitario Total

Adecuación de infraestructura $0.00 $0.00

Equipo de cómputo $0.00 $41,786.80

Computadoras de escritorio 2.00 $8,999.00 $17,998.00

Laptops 3.00 $5,742.00 $17,226.00

Tablet 3.00 $2,187.60 $6,562.80

Equipo de oficina $15,541.00

Conmutador 1.00 $7,848.00 $7,848.00

Multifuncional 1.00 $2,999.00 $2,999.00

Teléfono inalámbrico 1.00 $2,499.00 $2,499.00

Radios para eventos 1.00 $2,195.00 $2,195.00

Muebles $20,000.00

Sillas 5.00 $1,500.00 $7,500.00

Sala 1.00 $6,000.00 $6,000.00

Mesa 1.00 $5,000.00 $5,000.00

Archivero 1.00 $1,500.00 $1,500.00

Vehículo 1.00 $380,000.00 $380,000.00

$457,327.80


También se toma en cuenta los gastos de pre operación.

Tabla 63. Gastos de pre operación

Gastos de pre operación Unidades Precio unitario

Total

Gastos de apertura $0.00

Permisos 1.00 $950.00 $950.00

Licencias 1.00 $3,500.00 $3,500.00

Sistema de información 1.00 $60,000.00 $50,000.00

$54,450.00


154

De igual manera se agrega el capital de trabajo necesario para este tipo de servicio.

Tabla 64. Capital de trabajo

Capital de trabajo Unidad Precio Total

Personal operario 1.00 $1,200.00 $1,200.00

Alquiler del lugar 1.00 $12,500.00 $12,500.00

Paquete mesas y sillas 12.00 $230.00 $2,760.00

Equipo audiovisual 1.00 $3,000.00 $3,000.00

Conferencistas 1.00 $9,000.00 $9,000.00

Alimentos y bebidas 1.00 $10,500.00 $10,500.00

$38,960.00


Para finalizar con los preparativos de la inversión se tiene que considerar los gastos de

administración.

Tabla 65. Gastos de administración.

Gastos de administración Unidades Precio Total

Alquileres 1.00 $12,000.00 $12,000.00

Sueldos de administración $57,500.00

Publicidad y producción 1.00 $8,000.00 $8,000.00

Telefonía 1.00 $1,000.00 $1,000.00

Electricidad y agua 1.00 $750.00 $750.00

Servidor dedicado 1.00 $2,100.00 $2,100.00

Mantenimiento transporte 1.00 $757.40 $757.40

Gasolina 1.00 $2,892.45 $2,892.45 $84,999.85


Con estos datos se determinan los costos fijos y los costos variables para calcular la inversión total

necesaria para arrancar el proyecto. En la tabla siguiente se muestran estos costos.

Tabla 66. Inversión total

Concentrado CFT CVT

Activo fijo $457,327.80

Gastos de pre operación $54,450.00

Gastos administrativos $84,999.85 Capital de trabajo $38,960.00

Total $596,777.65 $38,960.00

Inversión inicial total $635,737.65


155

De la tabla anterior se determinó que la inversión inicial es de $635,737.65 MN, que deberá ser

recuperada en un lapso no mayor a 5 años (60 meses).

3.6.2 Determinación del costo total unitario y precio de venta

Para determinar el costo total unitario (CTU) es necesario tomar los valores de los costos fijos y

variables, así como la cantidad proyectada de servicios a lo largo de la vida del proyecto (5 años),

para obtener los costos fijos y variables unitarios.

Para obtener el costo fijo unitario (CFU) y el costo variable unitario (CVU) se utiliza el siguiente

cálculo matemático:

= = $ , . �� = $ , .

= = $ , . �� = $ , .

El costo total unitario (CTU) se obtiene con la suma de los costos fijos y variables unitarios.

= + = $ , . + $ , . = $ , .

De acuerdo al cálculo anterior el costo unitario de un evento saldría en $41,685.01 MN

Tabla 67. Costo total unitario

Unidades en el ciclo de vida 219

Unidades en el primer periodo 1

Costo fijo unitario (CFU)

$2,725.01 Costo variable unitario (CVU)

$38,960.00 Costo total unitario

$41,685.01 Precio de venta

$67,500.00 Utilidad

$25,814.99

Fuente: Elaboración propi

156

3.6.3 Punto de equilibrio

Imagen 71. Punto de equilibrio


De acuerdo a la gráfica para recuperar el mono de la inversión inicial se requerirá de realizar 25

eventos, que de acuerdo a nuestra capacidad operativa que es de 4 eventos por mes se recuperara

en 6 meses.

3.6.4 Evaluación económica del escenario actual

Para la determinación del flujo de caja fue necesario realizar una proyección de ventas

anual,basada en la demanda potencial calculada en el punto 3.2.4.

Con los datos obtenidos es posible realizar los flujos de caja necesarios, los cuales se realizarán de

dos maneras diferentes, con financiamientos y sin financiamiento. Con estas cifras es posible

determinar los estados proforma; a continuación, se muestran los estados proformas que servirán

para analizar la factibilidad de este modelo de negocio.

El primero de ellos es el que se realizó al analizar la capitalización del modelo de negocio sin

financiamiento.

157

Tabla 68. Depreciación proyectada

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Vehículo

$76,000.00 $152,000.00 $228,000.00 $304,000.00 $380,000.00

Equipo de cómputo

$8,357.36 $16,714.72 $25,072.08 $33,429.44 $41,786.80

Computadoras escritorio

$3,599.60 $7,199.20 $10,798.80 $14,398.40 $17,998.00

Laptops

$3,445.20 $6,890.40 $10,335.60 $13,780.80 $17,226.00

Tablet

$1,312.56 $2,625.12 $3,937.68 $5,250.24 $6,562.80

$84,357.36 $168,714.72 $253,072.08 $337,429.44 $421,786.80


Tabla 69. Estado proforma con inflación sin financiamiento


(+) Ingresos $ 3,002,273.44 $ 3,001,311.98 $ 3,066,910.17 $ 3,060,843.71 $ 3,137,460.74

(-) Egresos -$ 2,787,928.39

-$ 2,787,035.58 -$ 2,823,455.54 -$ 2,817,870.64 -$ 2,864,461.07

(-) Depreciación -$ 87,257.14 -$ 174,458.40 -$ 261,329.74 -$ 347,750.43 -$ 435,667.33

(-) Pago interés $ - $ - $ - $ - $ -

(=) UAI $ 127,087.91 $ 39,818.01 -$ 17,875.11 -$ 104,777.36 -$ 162,667.66

(-) Impuesto $ 38,126.37 $ 11,945.40 $ - $ - $ -

(=) UDI 88,961.53

27,872.60 - 17,875.11 - 104,777.36 - 162,667.66

(+) Depreciación $ 87,257.14 $ 174,458.40 $ 261,329.74 $ 347,750.43 $ 435,667.33

(-) Pago de capital $ - $ - $ - $ - $ -

(=) FNE $ 176,218.68 $ 202,331.01 $ 243,454.63 $ 242,973.07 $ 272,999.68


Tabla 70. VPN Y TIR

Premio al riesgo 5.00%

TREMA 8.46%

VPN $ 247,134.71

TIR 21%


El premio al riesgo se asigno en base al comportamiento de la tasa de rendimiento del sector al cual

correspondemos, debido a que no hay mucha variabilidad.

158

Para un segundo escenario se considerará rentar el transporte en lugar de adquirirlo, esto

conllevará a que bajará la inversión necesaria para arrancar el proyecto, así como los costos que

genera el tener un transporte propio.

3.6.5 Estudio de fuentes de financiamiento

Debido a que no se puede contar con todo el dinero de la inversión inicial por parte de nosotros, se

solicitara un financiamiento por parte de una entidad bancaria. Para esto se analizaron 4 fuentes de

financiamiento, las cuales nos pueden proporcionar $550,000 MN. que representa el 90% de la

inversión total.

En las tablas siguientes se muestran el interés y los pagos de cada financiamiento.

Tabla 71. Fuentes de financiamiento

BANAMEX INBURSA

INTERES ANUAL

11% 15%

PERIODO (AÑOS)

4 5

MONTO 550,000 550,000

ANUALIDAD 177,279.49 164,073.55


Tabla 72. Financiamientos con BANAMEX.

FINANCIAMIENTO BANAMEX

AÑO INTERES ANUALIDAD PAGO A CAPITAL DEUDA DESPUES DE PAGO

0 550,000

1 60,500.00 177,279.49 116,779.49 433,220.51

2 47,654.26 177,279.49 129,625.24 303,595.27

3 33,395.48 177,279.49 143,884.01 159,711.26

4 17,568.24 177,279.49 159,711.26 0.00

Fuente: BANAMEX.

Tabla 73. Financiamiento con INBURSA.

FINANCIAMIENTO INBURSA

AÑO INTERES ANUALIDAD PAGO A CAPITAL DEUDA DESPUES DE PAGO

0 550,000

1 82,500 164,073.55 81,573.55 468,426.45 2 70,264 164,073.55 93,809.59 374,616.86 3 56,193 164,073.55 107,881.02 266,735.83 4 40,010 164,073.55 124,063.18 142,672.66 5 21,401 164,073.55 142,672.66 - 0.00

Fuente: INBURSA.

159

3.6.6 Evaluación económica del escenario actual con financiamiento

Con los datos de cada uno de los financiamientos se evaluarán por medio de los estados proforma

aplicado al escenario actual y al segundo escenario que se propuso en el punto 3.6.4.

Tabla 74. Estado proforma con financiamiento Banamex


(+) Ingresos $ 3,002,273.44 $ 3,001,311.98 $ 3,066,910.17 $ 3,060,843.71 $ 3,137,460.74 (-) Egresos -$ 2,787,928.39 -$ 2,787,035.58 -$ 2,823,455.54 -$ 2,817,870.64 -$ 2,864,461.07 (-) Depreciación -$ 87,257.14 -$ 174,458.40 -$ 261,329.74 -$ 347,750.43 -$ 435,667.33 (-) Pago interés -$ 62,579.69 -$ 49,276.59 -$ 34,485.16 -$ 18,105.60 $ - (=) UAI $ 64,508.22 -$ 9,458.58 -$ 52,360.27 -$ 122,882.96 -$ 162,667.66 (-) Impuesto $ 19,352.47 $ - $ - $ - $ - (=) UDI 45,155.75 - 9,458.58 - 52,360.27 - 122,882.96 - 162,667.66 (+)Depreciación $ 87,257.14 $ 174,458.40 $ 261,329.74 $ 347,750.43 $ 435,667.33 (-) Pago de capital -$ 120,793.79 -$ 134,038.17 -$ 148,578.90 -$ 164,596.36

(=) FNE $ 11,619.11 $ 30,961.66 $ 60,390.57 $ 60,271.11 $ 272,999.68


Tabla 75. VPN y TIR confinanciamiento BANAMEX


TREMA 8.46%

TREMA MIXTA 10.66%

VPN - $ 350,646.04

TIR 8.35%


En este caso la TIR es negativa, esto se debe a que la suma de los flujos de fondos sea menor a la

inversión inicial.

Tabla 76. Estado proforma con financiamiento INBURSA


(+) Ingresos $ 3,002,273.44 $ 3,001,311.98

$ 3,066,910.17

$ 3,060,843.71 $ 3,137,460.74

(-) Egresos -$ 2,787,928.39 -$ 2,787,035.58

-$ 2,823,455.54

-$ 2,817,870.64 -$ 2,864,461.07

(-) Depreciación -$ 87,257.14 -$ 174,458.40

-$ 261,329.74

-$ 347,750.43 -$ 435,667.33

(-) Pago interés -$ 85,335.94 -$ 72,656.02

-$ 58,026.07

-$ 41,234.18 -$ 22,105.18

(=) UAI $ 41,751.97 -$ 32,838.01

-$ 75,901.18

-$ 146,011.54 -$ 184,772.83

(-) Impuesto $ 12,525.59 $ -

$ -

$ - $ -

(=) UDI 29,226.38 - 32,838.01

- 75,901.18

- 146,011.54 - 184,772.83

(+) Depreciación $ 87,257.14 $ 174,458.40

$ 261,329.74

$ 347,750.43 $ 435,667.33

(-) Pago de capital -$ 84,377.64 -$ 97,003.22

-$ 111,401.15

-$ 127,857.91 -$ 147,367.85

(=) FNE $ 32,105.88 $ 44,617.17

$ 74,027.41

$ 73,880.98 $ 103,526.65


160

Tabla 77. VPN y TIR confinanciamiento INBURSA


TREMA 8.46%

TREMA MIXTA 14.12%

VPN - $ 427,474.00

TIR 16.47%


Se determinarán los estados proforma del escenario 2 (con renta del transporte y préstamo de

$150,000 MN con financiamiento).

Tabla 78. Estado proforma con financiamiento BANAMEX


(+) Ingresos $ 3,002,273.44 $ 3,001,311.98

$ 3,066,910.17

$ 3,060,843.71 $ 3,137,460.74

(-) Egresos -$ 2,853,819.94 -$ 2,852,906.03

-$ 2,891,817.48

-$ 2,886,097.36 -$ 2,935,423.77

(-) Depreciación -$ 8,644.64 -$ 17,283.75

-$ 25,890.17

-$ 34,451.95 -$ 43,161.96

(-) Pago interés -$ 17,067.19 -$ 13,439.07

-$ 9,405.04

-$ 4,937.89 $ -

(=) UAI $ 122,741.67 $ 117,683.14

$ 139,797.47

$ 135,356.51 $ 158,875.02

(-) Impuesto $ 36,822.50 $ 35,304.94

$ 41,939.24

$ 40,606.95 $ 47,662.51

(=) UDI 85,919.17 82,378.20

97,858.23

94,749.56 111,212.51

(+) Depreciación $ 8,644.64 $ 17,283.75

$ 25,890.17

$ 34,451.95 $ 43,161.96

(-) Pago de capital -$ 32,943.76 -$ 36,555.86

-$ 40,521.52

-$ 44,889.92

(=) FNE $ 61,620.05 $ 63,106.09

$ 83,226.88

$ 84,311.59 $ 154,374.47


Tabla 79. VPN y TIR confinanciamiento BANAMEX


TREMA 8.46%

TREMA MIXTA 9.95%

VPN $151,615.16

TIR 18.68%


161

Tabla 80. estado proforma con financiamiento INBURSA


(+) Ingresos $ 3,002,273.44 $ 3,001,311.98 $ 3,066,910.17 $ 3,060,843.71 $ 3,137,460.74

(-) Egresos -$ 2,853,819.94 -$ 2,852,906.03 -$ 2,891,817.48 -$ 2,886,097.36 -$ 2,935,423.77

(-) Depreciación -$ 8,644.64 -$ 17,283.75 -$ 25,890.17 -$ 34,451.95 -$ 43,161.96

(-) Pago interés -$ 23,273.44 -$ 19,815.28 -$ 15,825.29 -$ 11,245.68 -$ 6,028.68

(=) UAI $ 116,535.42 $ 111,306.93 $ 133,377.22 $ 129,048.72 $ 152,846.34

(-) Impuesto $ 34,960.63 $ 33,392.08 $ 40,013.17 $ 38,714.61 $ 45,853.90

(=) UDI 81,574.79 77,914.85 93,364.06 90,334.10 106,992.44

(+) Depreciación $ 8,644.64 $ 17,283.75 $ 25,890.17 $ 34,451.95 $ 43,161.96

(-) Pago de capital -$ 23,012.08 -$ 26,455.42 -$ 30,382.13 -$ 34,870.34 -$ 40,191.23

(=) FNE $ 67,207.35 $ 68,743.18 $ 88,872.10 $ 89,915.71 $ 109,963.16


Tabla 81. VPN y TIR con financiamiento INBURSA


TREMA 8.46%

TREMA MIXTA 12.31%

VPN $ 123,558.55

TIR 18.04%


Para el financiamiento se escogerá el de BANAMEX, ya que con este se obtiene un mayor VPN que

con INBURSA, y se elegirá el escenario 2, a diferencia del escenario original que presenta VPN

negativo en ambos financiamientos.

3.6.7 Análisis de sensibilidad

En la imagen 72 se muestra el análisis de sensibilidad que este modelo de negocio presenta con

cada una de las opciones de capitalización por los diferentes tipos de financiamientos tomados dela

tabla 82.

Tabla 82. Resultados con el escenario elegido.

TIR VPN

FINANCIAMENTO

BANAMEX

18.68 % $151,615.16

FINANCIAMIENTO

INBURSA

18.04 % $ 123,558.55

SIN

FINANCIAMIENTO

37.34% $237,265.84


162

Imagen72. VPN y TIR de los distintos escenarios analizados.


Como se muestra en la imagen 72 están las diferentes propuestas de financiamiento del escenario

2, se observa tanto el VPN como la TIR de cada uno, sin financiamiento el VPN la TIR son

mayores, $237,265.87 y 37.34% respectivamente que en las propuestas de a, lo que significa que

se obtendrá una mayor ganancia y se recuperará en un menor tiempo la inversión, debido a que se

invertiría más capital por parte de los socios. A diferencia de las propuestas con financiamiento el

VPN y la TIR disminuyen considerablemente, debido a la aportación de capital de una fuente de

financiamiento, logrando que la ganancia sea menor.

0

$151,615

0 00

123,558.55

0

237,265.84

0

50000

100000

150000

200000

250000

0 5 10 15 20 25 30 35 40

VP

N $

TIR %

TIR 18.68%

TIR 18.04%

TIR 37.34%

163

Capítulo IV Planeación estratégica para la empresa 4.1 Análisis de los escenarios

Tabla 83. Resultados de los escenarios propuestos

ESCENARIO 1 (ADQUISICIÓN DE UNIDAD DE TRANSPORTE)

ESCENARIO 2 (RENTA DE UNIDAD DE TRANSPORTE)

SIN FINANCIAMIENT

O BANAMEX INBURSA

SIN FINANCIAMIENT

O BANAMEX INBURSA

VPN $247,134.71 - $ 350,646.04 - $ 426,474.00 $ 237,265.84 $151,615.16 $123,558.5

5

TIR 21.28 % 8.35 % 16.47% 37.34 % 18.68 % 18.04%

TREMA 8.46 % 10.66 % 14.12 % 8.46 % 9.95 % 12.31 %

La tabla 83 muestra los valores obtenidos de los dos escenarios planteados, el primer escenario es

con la adquisición de la unidad de transporte necesaria para proporcionar nuestro servicio y como

se observa, esta adquisición genera un gasto mayor por lo que el monto a pedir en el

financiamiento es mayor. Con esta adquisición sin financiamiento se obtienen valores que hacen al

proyecto rentable, sin embargo al no contar con financiamiento se requeriría aportar toda la

inversión y al ser una unidad económica nueva nos sería difícil aportar ese capital, por lo que no

sería un opción viable.

En el escenario con financiamiento se obtienen valores negativos tanto en la del VPN, debido al

aumento de egresos por el financiamiento, dado que los valores son negativos no es rentable.

Respecto al escenario 2 se observa que en todos los casos sin y con financiamiento se obtienen

valores positivos, a pesar de que sin financiamiento se obtienen un VPN y una TIR mayor, no será

viable debido al aporte de capital que sería de todo el monto de inversión. Ya con las fuentes de

financiamiento se opta por el financiamiento de BANAMEX, porque se obtiene un VPN mayor que al

de la fuente de financiamiento INBURSA por aproximadamente $40,000 MN, además que no hay

gran variación en cuanto a la TIR.

4.2 Determinación de indicadores de gestión En este proyecto básicamente nos vamos en cuatro tipo de indicadores tomando en cuenta todas

las especificaciones anteriores

164

Tabla 84. Indicadores

Indicadores

TIPOS DE

INDICADOR

INDICADOR FORMULA DESCRIPCION RANGO

Financiero

Crecimiento

anual

Ingreso presente - ingreso

pasado_______________________ x 100

Ingreso pasado

El crecimiento es

el aumento de

la renta o valor de

bienes y servicios

finales

producidos por

una economía en

un determinado

periodo

(generalmente en

un año).

El rango debe de ser

del 5% al 10 %

anual para que este

dentro del limite

Porcentaje de

eventos

Numero de eventos contratados

_______________________ x 100

Numero de eventos probables

Es el porcentaje

de eventos

realizados en un

mes para ver si se

cumplen los

objetivos de la

empresa

El rango debe ser de

más del 70%

Personal

Planificación

de metas

Resultado logrado exitosamente

____________________________ x100

Resultado logrado solicitado

La fijación de una

meta empieza por

tener

conocimiento del

presente y un

deseo de cambiar

el futuro. El único

propósito del

proceso de

fijación de metas

es el de guiarte

durante toda la

jornada del deseo

a la realización.

El rango para la

planificación de

metas debe de

estar en más de un

50% para la

planificación

Indicadores de

ausentismo

Núm. total de trabajadores de la planilla

_________________________________x100

Es el control de

las inasistencias

El rango es de

menos del 5%

https://es.wikipedia.org/wiki/Renta_nacional

165

Núm. de no registro de asistencia de los

trabajadores

Cliente Selección de

proveedores

Suma de las puntuaciones del proveedor

_____________________________ x100

Numero de proveedores

Este indicador es

para ver el

rendimiento de

los proveedores

seleccionados

para medir su

desempeño al

mes.


de más del 65 %

Satisfacción

del cliente

Cumplimiento de las especificaciones del servicio

__________________________________x100

Especificaciones del servicio

Es el nivel de

conformidad

cuando se realiza

un servicio

cumpliendo con

lo establecido


de más del 80 %

Proceso

Nivel de

competencia

Conocimiento en práctica + dominio del tema

___________________________________x100

Conocimiento en práctica obtenida +dominio del tema

obtenido

___________________________________

Metas obtenidas

Es el

conocimiento

nivel general de

los procesos

llevados a cabo

para el servicio

prestado a nivel

general

El rango para un

nivel de

competencia

adecuado es más

del 80 %

Innovación

Costos de desarrollo

________________________________

Beneficios operativos

Es la necesidad de

una mejor

comprensión los

procesos

vinculados en la

competitividad y

cambio

tecnológico y una

revalorización de

ideas

No existe un rango

especifico se

determina por el

vínculo de los

procesos

Eficiencia del

ciclo de pedido

Tiempo de proceso de pedido

________________________________x100

Tiempo del ciclo del pedido

Es la eficiencia

que manifiesta la

coordinación de

ambos flujos que

permita medir la

agilidad y la

ausencia de

errores en los

mismos

El rango para el

ciclo del pedido

debe de ser de más

de un 75% de

eficiencia


166

4.3 Planificación Estratégica

Misión

Proporcionar la organización de congresos y convenciones a través de proveedores confiables y

procesos eficaces para lograr la satisfacción de nuestros clientes.

Visión

Ser una empresa sólida en el sector servicio, como organizadores de congresos y convenciones,

logrando la preferencia del cliente en la Ciudad de México.

Objetivos Estratégicos

La empresa tiene 3 objetivos estratégicos de las cuales se tomó como referencia los indicadores

principales de la organización (Tabla N° 85 )

Lograr la solidez a través del cumplimiento de las metas

Obtener la preferencia a través de la satisfacción del cliente

Lograr el crecimiento a través de la captación de nuevos clientes

Tabla 85.Factores Claves


IMAGEN OBJETIVO FACTORES CLAVES DEL ÉXITO

Empresa Sólida

*Ingeniería de proyecto -Eficiencia del proceso -Crecimiento -Cumplimiento de metas *Mapeo de Procesos -Selección de proveedores *Modelo de competencia -Indicador de Ausentismo

Preferencia

*Mapeo de Procesos -Selección de proveedores *Ingeniería de proyecto -Satisfacción del Cliente *Mercado -Servicio Especializado -Nivel de competencia

Ciudad de México

*Mercado -Porcentaje de eventos

167

Teniendo en cuenta nuestros objetivos estratégicos nos permitirá: Saber en qué dirección va nuestra empresa. Facilita la toma de decisiones de la empresa Aclara el mercado meta al que se está dirigiendo.

Tabla 86. Indicadores Primordiales PRIORIDAD DESCRIPCIÓN INDICADOR

1 Solidez -Cumplimiento de metas

2 Preferencia -Satisfacción del Cliente

3 Crecimiento -Incremento de Clientes

Fuente: Elaboración propia Nuestros indicadores permitirán: Comunicar, entender, orientar y compensar la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores resultados. Análisis FODA La matriz DOFA nos muestra con claridad cuáles son nuestras debilidades, oportunidades, fortalezas y nuestras amenazas, elementos que al tenerlos claros, nos da una visión global e integral de nuestra verdadera situación, para saber nuestra situación actual primero realizaremos un análisis interno y externo (Tabla N°87) y para después hacer un análisis más completo utilizando la matriz (Tabla N° 88)

Tabla 87. Análisis Interno y Externo

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZA

DEBILIDADES

1. Excelente potencial en el mercado

1. Gustos y preferencias del cliente

1. Contar con contactos estratégicos para la planeación en cada servicio

1. Poca experiencia por parte de los socios

2. Demanda en aumento 2. Competencia nacional y mundial

2. Tipos de servicio que se ofrecen

2. Empresa de nueva creación

3. Posibilidades de establecer alianzas estratégicas con proveedores

3. Otras empresas hacen usos de las nuevas tecnologías logrando eficacia en su servicio

3. Planeación, organización y control en cada evento

3. Falta de recursos económicos

4. Competencia con precios bajos

4. Existe comunicación en la organización

4. Costos altos en la planeación de cada evento

5. Lealtad en costo de los proveedores

5. Personal creativo y con visión

6. Los clientes organizan su evento de acuerdo a sus necesidades

7. Presencia en redes sociales

8. Atención personalizada


168

Tabla 88. Matriz FODA

ANALISIS EXTERNO

ANALISIS INTERNO

OPORTUNIDADES 1. Excelente potencial en el mercado. 2. Demanda en aumento. 3. Posibilidades de establecer alianzas estratégicas con proveedores.

AMENAZAS 1. Gustos y preferencias del cliente. 2. Competencia nacional y mundial. 3. Otras empresas hacen usos de las nuevas tecnologías logrando eficacia en su servicio. 4. Competencia con precios bajos. 5. Lealtad en costo de los proveedores.

FORTALEZAS 1. Contar con contactos estratégicos para la planeación en cada servicio. 2. Tipos de servicio que se ofrecen. 3. Planeación, organización y control en cada evento. 4. Existe comunicación en la organización. 5. Personal creativo y con visión. 6. Los clientes organizan su evento de acuerdo a sus necesidades. 7. Presencia en redes sociales. 8. Atención personalizada

ESTRATÉGIAS FO (F2,O2) Gracias a que se cuenta con solo 2 tipos de eventos en la empresa, es fácil cubrir con la demanda que se va incrementando. (F3,O1) Se tiene un servicio completo con el fin de incrementar el prestigio en el mercado.

ESTRATÉGIAS FA (F6,A1) Los clientes deciden como quieren su evento y se deja que ellos elijan satisfaciendo sus gustos y preferencias. (F1,A3;F1,A2) Se cuenta con un amplio catálogo de proveedores de los cuales se puede competir con otras empresas y estar al nivel de las mismas.

DEBILIDADES 1. Poca experiencia por parte de los socios. 2. Empresa de nueva creación. 3. Falta de recursos económicos. 4. Costos altos en la planeación de cada evento.

ESTRATÉGIAS DO (D4,O3) Al establecer alianzas con los proveedores se puede acordar precios bajos y así reducir en costos la planeación de cada evento.

ESTRATÉGIAS DA (D1,A2) Realizar un análisis de la competencia y así recabar información para estar al nivel de las mismas.


169

Modelos de negocio

170

Plan de Negocio. La planeación y organización de congresos y convenciones, es uno de los negocios más

demandantes hoy en la actualidad, este ofrece la organización e implementación de eventos

corporativos.

Dentro de este servicio, destacan 6sectores económicos interesados en diferentes tipos de servicio,

los cuales son la punta de lanza del negocio. En este estudio se aborda los temas necesarios para

la implementación de un modelo de negocio, que proporcione un servicio que cumpla con cada una

de las expectativas del cliente, considerando como alianzas; las marcas reconocidas en el giro y los

proveedores, para poder realizar las Actividades, mediante los activos clave, para generar la

propuesta del valor del evento, manteniendo constante relación con los clientes a través de los

canales de distribución, de acuerdo a nuestra segmentación del mercado a cubrir, con una clara

estructura de costos y buenas fuentes de ingresos.

Logotipo

Nombre de la Empresa: EVENTOS MONAIVURAD S. EN N.C.

Slogan “El hábito de seguir creciendo.”

171

Conclusiones En base a lo planteado en los capítulos anteriores, se pudo constatar mediante la investigación de

mercado que es viable crear una empresa especialista en la planeación y logística de eventos

corporativos, debido a que hay una demanda potencial considerable dentro de nuestro mercado

objetivo que demande nuestros servicios.

Con base al estudio financiero se determinó que el proyecto es económicamente viable de llevarlo a

cabo, puesto que, los indicadores de rentabilidad dieron como resultado un VPN positivo y una TIR

mayor a la tasa de descuento. Además, para poner en marcha esta idea de negocio no se requiere

una gran inversión inicial, y ésta puede ser recuperada a corto plazo.Por ende, las ganancias a

obtener justifican la inversión. Para así en un futuro plantear la adquisición de una mayor

infraestructura o equipo que nos permita extender nuestro catálogo de eventos para realizar, ya que

al inicio nos enfocamos en congresos y convenciones.

Dentro del sector de organización de eventos corporativos el alcanzar prestigio y reconocimiento en

el medio va a depender en gran medida de las referencias personales o experiencias comunicadas

boca a boca por los usuarios del servicio.

En definitiva, podemos concluir que organizar un evento de tipo empresarial no es una tarea

sencilla, pues su éxito depende de una apropiada planificación, coordinación y control de cada una

de las actividades, las mismas que tienen que ser desarrolladas por un equipo de trabajo con

capacidad, experiencia y conocimiento en el área

172

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http://www.uevents.es/los-eventos-y-la-crisis-2/

174

Anexos CONTRATO DE PRESTACION DE SERVICIOS DE EVENTOS CORPORATIVOS QUE CELEBRAN POR UNA PARTE EVENTOS MONAIVURAD S. EN N.C., REPRESENTADA LEGALMENTE POR ___________________________ A QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA “EL PRESTADOR DEL SERVICIO” Y POR LA OTRA PARTE __________________________________ A QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA “CLIENTE” AL TENOR DE LAS SIGUIENTES DECLARACIONES Y CLAUSULAS.

DECLARACIONES

1.- Declara “El Prestador del Servicio”

A.- Ser mexicano por nacimiento, mayor de edad, con Registro Federal de Contribuyentes número ___________ y con domicilio fiscal en ________________ B. - Ser responsable sobre el inmueble objeto de este documento, cuya predio reúne todas las condiciones de higiene y salubridad, sin ningún vicio oculto, teniendo los servicios de agua , luz y drenaje, teniendo el uso de dicho predio para eventos recreativos, teniendo el permiso correspondiente de uso de suelo, quedando obligado el arrendatario a no usarla en cualquier otro modo o finalidad.

a) Que cuenta con la capacidad, la infraestructura, servicios y recursos necesarios para dar cabal cumplimiento a las obligaciones que por virtud del presente contrato adquiere.

b) Tener facultades para comparecer como representante común de la propiedad, como copropietarios del inmueble señalado en el inciso anterior.

c) Que dicho inmueble contando con las siguientes instalaciones: d) Que la empresa __________________________________ se obliga solidariamente con “El

Prestador de Servicio”, en los términos del presente contrato en caso de incumplimiento del mismo.

2.- Declara el “Cliente” a) Llamarse como ha quedado plasmado en el proemio de este contrato, b) Que es su deseo obligarse en los términos y condiciones del presente contrato, manifestando

que cuenta con la capacidad legal par ala celebración de este acto. c) Que su número telefónico es el _____________________________. d) Que para los efectos legales del presente contrato señala como su domicilio el ubicado en

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

e) Asume el carácter de responsable durante el tiempo que dure el evento, incluyendo los tiempos

iniciales de adecuación y finales de desmontaje y salida del inmobiliario contratado para el evento.

175

CLAUSULAS

PRIMERA.- El objeto del presente contrato es la prestación de servicios para la organización de un evento corporativo para _____________________ personas, el cual se llevará a cabo el día _____________del mes___________ de _____________________ y tendrá una duración de _____________ horas, de acuerdo a las características y especificaciones del anexo de este contrato, el cual forma parte integral del presente.

SEGUNDA.- El evento corporativo se llevara a cabo el día _______________ del mes de ___________ de __________, el cual iniciará a las _____________horas y terminara a las _________________ y tendrá verificativo en ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________. Dentro de la duración del evento no se cuanta el tiempo necesario que “El Prestador del Servicio” requiera para la organización del mismo. “El Prestador del Servicio” podrá cobrar una cantidad adicional, debidamente prevista en el presupuesto, en caso de que el evento prolongue su duración y/o el número de invitados exceda del estipulado. TERCERA.- El costo total que el “Cliente” debe solventar por la prestación del servicio es el estipulado por las personas señaladas en la cláusula primera del presente contrato y por los servicios contratados y señalados en el anexo arriba citado, no importa si el número de asistentes al evento es inferior al estipulado. Dicho costo será cubierto por el “Cliente” de contado, en moneda nacional y en la forma siguiente: a) El ____________ % a la firma del presente contrato, por concepto de anticipo. b) El ____________% un _________________antes del evento. c) El restante ___________% días antes de la celebración del evento. “El prestador del Servicio” deberá expedir el comprobante respectivo el que contendrá por lo menos la siguiente información: nombre, razón social, fecha e importe del anticipo, nombre y firma de la persona debidamente autorizada que recibe el anticipo y el sello del establecimiento, el nombre del “Cliente”, la fecha hora y tipo del evento. “El cliente” se obliga a depositar una cantidad equivalente al 10% del costo estipulado para garantizar el pago de los servicios excedentes, imprevistos daños o perjuicios en su caso. Dicho deposito será devuelto al cliente si al finalizar el evento no se verifico ninguno se de esos supuestos. Independientemente de la entrega o no de anticipo “El Prestador del Servicio” deberá entregar al “Cliente” la factura o comprobante que ampare el pago de los servicios contratados, en la que hará constar detalladamente el nombre y el precio de cada uno de los servicios proporcionados, esto con la finalidad de que el consumidor pueda verificar en detalle. CUARTA.- A efecto de tener seguridad en cuanto al número de asistentes al evento corporativo el consumidor y el prestador del servicio y la empresa _____________________________ establecen como procedimiento de control y verificación, el siguiente:

176

a) El “Cliente” y “El Prestador del Servicio” y “La empresa indicada en la declaración 1 inciso e)” designarán cada uno, a una persona de su confianza a efecto de que sólo ingresen al lugar personas autorizadas por el “Cliente” para lo cual, podrán pactar el uso de un boleto o contraseña.

b) “El Prestador del Servicio” se obliga a contar con un margen de excedente de cuando

menos un 10% sobre el total contratado, para estar en posibilidades de atender la sobredemanda autorizada por El “Cliente”.

c) El “Cliente” se responsabiliza del excedente de personas que con su autorización hayan

ingresado al evento. QUINTA.- El “Cliente” cuanta con un plazo de 60 días hábiles para la cancelación de la operación sin responsabilidad alguna de su parte, en cuyo caso “El Prestador del Servicio” se obliga a reintegrar todas las cantidades que el “Cliente” le haya entregado, lo anterior no será aplicable si la fecha de las prestación del servicio se encuentra posterior a los 60 días hábiles antes de la celebración. SEXTA.- EL “Cliente” se obliga a designar a una persona de su confianza, quien durante el evento será quien trate los asuntos relacionados con la presentación del servicio, asimismo se obliga a abstenerse de dar instrucciones al personal del prestador del servicio que no tenga relación con el objeto del presente y procurar que sus invitados observen la misma conducta. Por su parte “El Prestador del Servicio” se obliga a designar, de entre su personal, a una persona que será quien durante la celebración del evento trate con el representante del “Cliente” o con el mismo, los asuntos relacionados con la prestación del servicio, y se obliga a que su personal atienda con esmero y cortesía a los asistentes del evento. SEPTIMA.- En su caso el “Cliente” se obliga a cumplir con las disposiciones reglamentarias que rijan el inmueble y a procurar que los asistentes al evento observen la misma conducta. Para tal efecto “El Prestador del Servicio” deberá entregar al “Cliente” una copia del reglamento respectivo o bien fijar en un lugar visible las disposiciones. OCTAVA.- En el caso de rescisión o incumplimiento del contrato por cualquiera de las dos partes motive la rescisión o caiga en incumplimiento, se hará acreedor a las siguientes penas: a) Si se da por terminado cuando haya transcurrido solo una tercera parte del tiempo faltante

para que se realice el evento, contando desde la fecha de firma de este contrato, se aplicará una pena correspondiente a una cantidad igual a 20% del precio del total a pagar.

b) Si se da por terminado cuando haya transcurrido la mitad del tiempo faltante para que se realice el evento, contado desde la fecha de firma de este contrato, se aplicará una pena correspondiente a una cantidad igual al 33% del precio total a pagar.

c) Si se da por terminado cuando haya transcurrido dos terceras partes del tiempo faltante para que se realice el evento, contado desde la fecha de firma de este contrato, se aplicará una pena correspondiente a una cantidad igual al 70% del precio total a pagar.

d) Si se da terminación cuando fallen solamente 48 horas o menos para la realización del evento, se aplicará una pena correspondiente a una cantidad igual al 100% del precio total a pagar.

e) En caso de ser “El Prestador del Servicio” quien incurra en incumplimiento del presente contrato este se obliga devolver todas las cantidades entregadas por el “Cliente”, más la pena convencional correspondiente de acuerdo al momento del incumplimiento antes señalado, y sin perjuicio de lo establecido en la cláusula quinte del presente contrato.

177

NOVENA.- “El Prestador del Servicio” no cuenta con resguardo de objetos personales, por lo que no se hace responsable de la perdida, menoscabo o daño de los objetos personales del cliente o de sus invitados. DECIMA.- Si los bienes designados a la prestación del servicio sufrieren un menoscabo por culpa o negligencia debidamente comprobada del “Cliente” o sus invitados, éste se obliga a cubrir los gastos de reparación de los mismos o en su caso indemnizar al prestador del servicio hasta con un 60% de su valor. DECIMA PRIMERA.- Las partes podrán acordar que el “Cliente” contrate libremente los servicios específicos relacionados con el evento corporativo con otros prestadores de servicios por así convenir a sus intereses, por lo que en caso de actualizarse dicho supuesto el “Cliente” exime de toda responsabilidad a “El Prestador del Servicio” en lo que respecta a dichos servicios en específico. DECIMA SEGUNDA.- En caso de que “El prestados del Servicio” se encuentre imposibilitado para prestar el servicio por caso fortuito o fuerza mayor, como incendio temblor u otros acontecimientos de la naturaleza o hecho del hombre ajenos a la voluntad “El prestador del Servicio”, no se incurrirá en incumplimiento, por lo que no habrá pena convencional en dichos supuestos, debiendo únicamente el prestador del servicio reintegrar al cliente el anticipo que le hubiere entregado. DECIMOTERCERA.- Para la interpretación y cumplimiento del presente contrato las partes se someten a la competencia de la Procuraduría Federal del Consumidor y a las leyes y jurisdicción de los tribunales competentes del fuero común de la Ciudad de México. No habiendo más que consten sobre el presente documento y enteradas las partes de su alcance y contenido legal, lo suscriben en la Ciudad de México a los ______________días del mes _____________________de ___________ de _________________________.

________________________ _______________________________ EL CLIENTE EL PRESTADOR DEL SERVICIO

______________________________

LA EMPRESA SOLIDARIA

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EL OBJETO DEL PRESENTE CONTRATO ES LA PRESTACION DE SERVICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN DE UN EVENTO CORPORATIVO PARA __________PERSONAS, EL CUAL SE LLEVARA A CABO EL DÍA __________ DEL MES ____________________________DE ______________ Y TENDRA UNA DURACION DE _________________ HORAS, DE ACUERDO A LAS CARACTERISTICAS Y ESPECIFICACIONES DE ESTE CONTRATO.

DE IGUAL FORMA EL DOCUMENTO EN EL QUE ESTABLEZCAN LAS CARACTERISTICAS DEL CONFERENCISTA, CALIDAD Y CANTIDAD DE MANTELERIA, SILLERIA, ARREGLOS FLORALES Y DE MAS IMPLEMENTOS NECESARIOS PARA LLEVAR A CABO DICHO EVENTOS SE PROPORCIONARA AL “CONSUMIDOR” Y DEBERA ANEXARSE AL PRESENTE DOCUMENTO FORMANDO PARTE INTEGRAL DEL MISMO, LA OMISIÓN DE ESTE REQUISITO IMPLICA LA ACEPTACION DE “EL PRESTADOR DEL SERVICIO” DE LO QUE “EL CONSUMIDOR” EN CASO DE CONTROVERSIA FORMULE ANTE LAS AUTORIDADES CORRESPONDIENTES. “EL PRESTADOR DEL SERVICIO” POR VIRTUD DEL PRESENTE CONTRATO OFRECE A “EL CONSUMIDOR” LOS SIGUIENTES SERVICIOS.

SERVICIO PRECIO 1. EL ALQUILER DEL SALON PROPIEDAD DE

_________________________________________________ UBICADO EN ______________________________________________________.EL CUAL TIENE UNA CAPACIDAD MAXIMA DE _________PERSONAS.

2. ELABORACION DEL MENU A LA ELECCION Y PREFERENCIA DE “EL

CONSUMIDOR”.

3. ALQUILER DE MESAS, SILLAS, MANTELES, VASOS Y DEMAS

ELEMENTOS INDISPENSABLES Y NECESARIOS PARA LA CELEBRACION DEL EVENTO EN BASE AL NUMERO DE ASISTENTES.

4. SERVICIO DEL MESERO Y GARROTEROS DURANTE EL TIEMPRO

QUE DURE EL EVENTO.

5. ACONDICIONAMIENTO DEL SALON DONDE SE LLEVARA A CABO EL

EVENTO CONFORME A LA ELECCION Y PREFERENCIA DE “EL CONSUMIDOR”.

6. SERVICIO DE ACOMODADORES PERSONALIZADOS DE

AUTOMOVILES (VALET PARKING)

7. EL COSTO POR DESCORCHE DE BOTELLA

8. EL COSTO POR AMPLIACION DE LA DURACION DEL EVENTO POR

CADA HORA.

9. TIPO DE EVENTO

179

10. CONFERENCISTA CON NOMBRE____________________

Y CON DURACIÓN____________________

11. OTROS SERVICIOS QUE REQUIERA

SUBTOTAL

I.V.A.

MONTO TOTAL

PORCENTAJE DE ANTICIPO REQUERIDO

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