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TEMA 3. LA DIRECCIÓN EN LA EMPRESA

1. EL PROCESO DE DIRECCIÓN. CONCEPTO Y FUNCIONES 2. PLANIFICACIÓN 3. ORGANIZACIÓN

3.1. LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO 3.1.1. TEORÍAS CLÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN 3.1.2. ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS 3.1.3. NUEVAS TENDENCIAS ORGANIZATIVAS 3.2. PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS 3.3. LA ORGANIZACIÓN FORMAL 3.4. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 3.5. MODELOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 3.6 EL ORGANIGRAMA 3.7. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

4. GESTIÓN 4.1. LA TOMA DE DECISIONES 4.2. LA MOTIVACIÓN 4.2.1. TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN 4.2.2. CRITERIOS DE MOTIVACIÓN 4.2.3. TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN

5. CONTROL

1. EL PROCESO DE DIRECCIÓN. CONCEPTO Y FUNCIONES

Desde el mismo momento en que las personas tuvieron la necesidad de constituirse en grupos

para desempeñar tareas que permitieran alcanzar objetivos que no podían ser logrados

individualmente, surgió la necesidad de establecer una administración o dirección.

La dirección consiste en combinar los factores humanos y materiales de la empresa de la

mejor manera posible para conseguir los objetivos que la empresa se haya fijado, teniendo en

cuenta el entorno.

Las tareas o funciones de la dirección son: Planificación, organización, gestión y control.

2. PLANIFICACIÓN

Es la actividad previa a cualquier otra de la dirección.

Definición: Tarea de la dirección que consiste en establecer los objetivos que la empresa

desea lograr y las acciones, estrategias y tareas, necesarias para alcanzar esos objetivos.

Fases o etapas del proceso de planificación:

- Análisis de la situación de partida. Se analiza la situación de la empresa (puntos

fuertes y puntos débiles) y del entorno (amenazas y oportunidades), para reconocer las

oportunidades existentes y aprovecharlas.

- Fijación de los objetivos. Se marcan los objetivos que hay que conseguir.

- Creación de alternativas o determinación de las líneas de actuación. Se establecen los

diferentes caminos que pueden llevar a la empresa a conseguir sus objetivos.

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- Evaluación de las alternativas. Consiste en evaluar y analizar cada una de las líneas de

acción considerando sus inconvenientes (costes, riesgos) y ventajas (ingresos,

sinergias).

- Selección de una alternativa. Se decide qué plan se va a ejecutar.

- Seguimiento del plan. Hay que hacer un seguimiento periódico de los planes y

corregirlos cuando sea necesario.

Elementos del plan:

Metas: Son los fines perseguidos por la empresa. Por lo general la meta de una

empresa es la producción y distribución de bienes y servicios.

Objetivos: Son el resultado final que se quiere conseguir con el plan, por ejemplo

beneficio, crecimiento, responsabilidad social, etc. Algunos autores distinguen entre objetivos

y subobjetivos. Los objetivos tienen un carácter general, en tanto que involucran a toda la

empresa y todos han de contribuir a que se consigan; los subobjetivos se refieren a temas más

específicos, que afectan a áreas concretas de la organización.

Cuando se quieren establecer los objetivos, hay que tener en cuenta que:

- Tienen que ser comprensibles y claros.

- Tienen que ser realistas y alcanzables.

- Deben ser cuantificables y medibles.

- Debe establecerse un plazo para su consecución.

- Se deben establecer prioridades entre los diferentes objetivos y subobjetivos.

Políticas: Son líneas para orientar la acción. Por ejemplo, una política de personal sería

promover una plantilla estable.

Procedimientos: Son los pasos que hay que seguir para ejecutar una acción. Por ejemplo,

pasos que hay que seguir para contratar al personal.

Reglas: Son más estrictas que los procedimientos. Indican lo que se puede hacer y lo que

no, en ciertas circunstancias. Por ejemplo, los empleados disponen de tres días al semestre

para asuntos propios.

Presupuestos: Son la expresión numérica del plan escrito.

Clasificación de los planes: Teniendo en cuenta el horizonte temporal podemos distinguir

dos tipos de planes:

- Planes a corto plazo: Suelen abarcar entre uno y dos años. Algunos autores denominan

a la planificación a corto plazo planificación táctica. Un plan táctico es el que está

relacionado con la resolución de problemas concretos y su ámbito se limita a una

división o centro de trabajo.

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- Planes a largo plazo: Por lo general abarcan entre tres y cinco años. La forma más

extendida de planificación a largo plazo es la planificación estratégica. Un plan

estratégico o corporativo es el que afecta a toda la organización y lo pone en marcha la

alta dirección. La planificación estratégica incluye las siguientes tareas: Determinar la

misión principal de la organización, analizar el entorno, analizar los puntos fuertes o

débiles de la organización, fijar los objetivos que hay que alcanzar en el plazo fijado, y

desarrollar estrategias para implementar los planes. Una de las herramientas más

utilizadas por la planificación estratégica es el análisis DAFO.

3. ORGANIZACIÓN

Definición: Tarea de la dirección que consiste en coordinar a través del diseño de una

estructura organizativa tareas y autoridad. Las tareas pueden agruparse en puestos de trabajo

y/o procesos

Etapas de la función de organización:

- Determinar los niveles de organización, es decir, la jerarquía de los mandos: Definir

quién controla y ejecuta las tareas dentro de la empresa.

- Especificar las funciones y objetivos de cada nivel de mando y de cada persona.

- Delimitar los canales de autoridad y de responsabilidad para que cada persona sepa

qué tiene que hacer y a quién tiene que obedecer.

- Establecer las vías o canales de comunicación dentro de la empresa. La comunicación

puede ser: Descendente (la comunicación se dirige desde los niveles superiores, es

decir, desde los directivos, a los niveles inferiores o subordinados. Su finalidad es

informar a los trabajadores o subordinados de los objetivos de la empresa, así como de

las tareas que se deben realizar para conseguirlos), ascendente (la comunicación se

dirige desde los subordinados a los directivos. Su finalidad es que los mandos o

directivos conozcan los problemas de los trabajadores, sus quejas, ideas o sugerencias;

y que éstos se sientan parte de la empresa), horizontal (se establece entre personas

que están en un mismo nivel jerárquico y pertenecen a distintos departamentos).

3.1. LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

3.1.1. TEORÍAS CLÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN

Se denominan clásicas fundamentalmente por ser las primeras. Tienen unas características

comunes:

- Consideran al trabajador como una máquina cuya misión es cumplir órdenes.

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- Presentan al trabajador con aversión al trabajo. Sólo se le puede hacer trabajar con

estímulos económicos.

- No contemplan la complejidad de la empresa.

- No hacen referencia al entorno.

- Tienen una visión estática de las relaciones en la empresa.

- Buscan principios universales de organización como la división del trabajo o la

especialización, por lo tanto se centraron en los aspectos formales de la

organización.

- Niegan la existencia de conflictos entre el individuo y la empresa.

Destacan autores como Taylor, Fayol y Weber.

Frederick Winslow Taylor da lugar a la llamada Organización Científica del Trabajo,

filosofía que se resume en una serie de principios para la ejecución de las tareas. Estos

principios se recogen en su obra Principios de la Administración Científica y son:

- Análisis y diseño de cargos y tareas.

- Especialización de funciones.

- Descentralización de responsabilidad.

- Racionalización del trabajo, para conseguir los siguientes objetivos: Hacer máximo

el rendimiento, especificar tareas y funciones, medir el tiempo necesario para la

realización de las tareas y definir las órdenes de forma clara.

- Incentivos salariales basados en la productividad.

Los elementos de la organización científica del trabajo son:

- Selección de los trabajadores buscando para cada tarea la persona más adecuada de

acuerdo con su historial y actitudes.

- Realizar las tareas según un método.

- Enseñar a los operarios a trabajar de una forma científica, esto es, siguiendo unos

principios, normas y reglas que le señale su jefe o capataz.

Henry Fayol en su obra Administración Industrial y General trató de aplicar el método

científico a la organización administrativa. Mientras que Taylor se situó en el núcleo de

operaciones y se preocupó por la organización del trabajo en el taller, Fayol se situó en el

ápice estratégico.

Según Fayol las operaciones que se desarrollan en la empresa se agrupan en operaciones:

- Técnicas: Producción, transformación, fabricación.

- Comerciales: Compras y ventas.

- Financieras: Búsqueda y aplicación de capital.

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- Seguridad: Protección de los bienes y personas.

- Contabilidad: Balances, precios de coste etc.

- Administrativas: Planificación, organización, gestión y control. Para Fayol éstas

son las tareas más importantes que se desarrollan en la empresa.

Los principios que defendía Fayol son:

- División del trabajo.

- Jerarquía bien definida.

- Unidad de mando y dirección.

- Remuneración equitativa y satisfactoria.

- Equilibrio entre autoridad y responsabilidad.

Max Weber sentó las bases de la organización burocrática. La burocracia es un sistema de

racionalización de las actividades colectivas mediante un conjunto de reglas precisas. Se

caracteriza por la racionalidad de las decisiones, la impersonalidad de sus relaciones sociales,

la rutina de sus tareas y la centralización de la autoridad. Como ejemplos de organizaciones

que siguen el modelo burocrático podemos citar las organizaciones públicas y algunas

empresas de elevado tamaño.

3.1.2. ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

Como contrapunto a la escuela clásica nació la escuela de relaciones humanas a partir de las

investigaciones llevadas a cabo por Elton Mayo, este autor analizó la incidencia de las

condiciones de trabajo en la productividad de los trabajadores. Al término de sus

investigaciones resaltaron:

- El trabajador no es programable como una máquina.

- La influencia del grupo de trabajo es el factor determinante de las actitudes y

comportamiento de los trabajadores.

- El aumento de la productividad se debe no tanto a factores de índole material como

la iluminación, el descanso o incluso la remuneración, sino a otros factores como

el buen clima social, la participación e integración del trabajador en el grupo o las

buenas relaciones humanas.

- El conflicto es algo natural, se puede solucionar mediante unas buenas relaciones

humanas.

- Destacan la importancia de las relaciones informales en los resultados del trabajo.

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3.1.3. NUEVAS TENDENCIAS ORGANIZATIVAS

Entre otras destacan:

- La organización horizontal: Trata de maximizar la satisfacción del cliente y se basa en

la información y en los conocimientos actualizados de los profesionales. La mejora de los

profesionales supone una reducción muy importante de los niveles organizativos y por

tanto de la jerarquía, se trata de eliminar tareas improductivas.

- La organización inteligente: Se basa en aprovechar toda la capacidad de aprendizaje de

la empresa tanto de los individuos como de la propia organización. El aprendizaje tiene

que ser continuo.

- La organización en trébol: Consta de tres partes:

a) Núcleo de trabajadores profesionales. Está compuesto por directivos y

trabajadores que forman la estructura permanente de la empresa y ejecutan la

parte fundamental de la organización.

b) Trabajo flexible: Son los trabajadores contratados a tiempo parcial o por

temporadas. Estos trabajadores tienen un formación elemental y realizan

actividades y tareas repetitivas y de apoyo a la principal.

c) Subcontratas: Existen procesos y/o actividades que la empresa necesita, pero

no le interesa realizarlas con sus propios medios, por lo cual, las subcontrata a

otras organizaciones. Se les paga en honorarios no en sueldo, por resultados no

por tiempo.

3.2. PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS

Son pautas de funcionamiento que permiten aumentar la eficacia de las organizaciones. Entre

ellos destacan:

- Autoridad: Es la capacidad y/o el derecho de dar órdenes.

- Jerarquía: Creación ordenada de distintos niveles o línea (escala) jerárquica en la que

queda delimitado quién es la persona que ejerce la autoridad por encima y sobre quién se

ejerce dicha autoridad por abajo.

- Delegación de autoridad y responsabilidad: La delegación de autoridad consiste en

asignar una tarea a un subordinado, darle libertad y autoridad para desempeñarla, y

controlar si lo hace bien. La delegación de autoridad va unida a la responsabilidad u

obligación de hacer las tareas asignadas.

- Unidad de mando: Cada empleado o subordinado sólo depende de un jefe, de modo que

sólo debe recibir órdenes de un superior.

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- Unidad de dirección: En la empresa existe una dirección única. La aplicación de este

principio permite armonizar esfuerzos y mejorar la coordinación.

- Alcance de autoridad o control: Se refiere al número de personas que pueden ser

controladas y depender de un jefe de forma óptima.

- División del trabajo: Consiste en fraccionar el trabajo en tareas más simples o

elementales con la finalidad de ser más eficientes.

La división del trabajo nos lleva a distinguir entre tarea y puesto de trabajo. La tarea es el

conjunto de operaciones realizadas por una persona en su puesto de trabajo en un tiempo

determinado. Se entiende que la tarea es el elemento más simple de un trabajo. El puesto

de trabajo está formado por un conjunto de tareas y actividades específicas que va a

realizar una persona en una empresa, con la consiguiente autoridad y responsabilidad.

- Especialización: Es una consecuencia de la división del trabajo, consiste en la asignación

permanente a cada persona o unidad de una tarea específica, de manera que se haga

experta en una sola función y se aprovechen más y mejor las destrezas y habilidades del

individuo, lo que supone aumentar la eficacia y consecuentemente la productividad,

disminuir el tiempo empleado en la ejecución de una tarea y aumentar los beneficios.

Al hablar de especialización se suele distinguir entre especialización horizontal, que sería

la definida; y, especialización vertical, ésta se mide en función de la autonomía de la que

dispone el ocupante de un puesto para gestionar su propio trabajo. Esta posibilidad de

autocontrol se manifiesta en cuestiones como: Posibilidad de establecer el ritmo de

trabajo que debe seguirse, libertad para determinar los periodos de descanso, autonomía

para decidir en cada momento los objetivos que deben ser atendidos, capacidad para

diseñar e instaurar mejoras en el trabajo, etc. Cuanto menor sea la autonomía otorgada al

trabajador, mayor será el nivel de especialización vertical.

Los puestos dotados de una alta especialización horizontal y vertical son habituales en el

desempeño de tareas operativas que no exigen del trabajador altos niveles de preparación.

- Centralización: Consiste en que la autoridad se concentra en el nivel superior de la

organización. Si la autoridad está muy centralizada, solo los directivos superiores toman

decisiones y los subordinados se limitan a obedecer.

- Descentralización: Consiste en la autoridad que se distribuye entre los distintos niveles

de la organización o línea jerárquica.

Una empresa está poco descentralizada cuando la autoridad se concentra en pocas

personas. Está muy descentralizada cuando la autoridad se distribuye hacia abajo en la

escala jerárquica.

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- Motivación: Se refiere al impulso y esfuerzo para conseguir una meta.

- Participación: O grado de contribución y compromiso en las tareas y decisiones.

Con respecto a la aplicación de estos principios podemos decir que a mayor

especialización vertical mayor descentralización y menor alcance de control, por tanto,

una estructura en la que se den estos tres tipos de variables tendrá varios niveles

jerárquicos.

3.3. LA ORGANIZACIÓN FORMAL

Definición: Es la estructura intencional, perfectamente definida e identificada, y

relativamente estable, en la que la empresa sitúa con exactitud a cada uno de los elementos

que forman parte de ella.

3.4. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Está formada por los siguientes elementos:

- Ápice estratégico: Se identifica con la alta dirección (consejo de administración, director

general y demás directivos de nivel superior) de la organización o empresa, es decir, todas

aquellas personas que tengan una responsabilidad global dentro de la empresa. Se ocupa de

que la organización cumpla su misión, de manera que se atribuyen al ápice estratégico tres

tipos de funciones: Supervisión directa de la organización, relación con el entorno y

desarrollo de la estrategia de la organización.

- Línea media: Está constituida por el conjunto de directivos que están situados

jerárquicamente entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones. Incluye por tanto

desde los directivos superiores, por ejemplo directores funcionales de producción, ventas

etc., hasta los jefes que tienen a su cargo directo trabajadores del núcleo de operaciones,

por ejemplo capataces, jefes de taller, etc. El objetivo fundamental de la línea media es

servir de enlace entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones, y sus funciones son:

Canalizar las directrices y decisiones de la alta dirección, hacer ascender la información

hacia los niveles superiores y resolver problemas y gestionar.

- Núcleo de operaciones: Está formado por los trabajadores (operarios) que realizan el

trabajo básico directamente relacionado con la producción de bienes y servicios.

- Tecnoestructura: Está constituida por personas que no están involucradas en la ejecución

directa del trabajo de la organización. Son profesionales o analistas que planifican,

diseñan, mejoran el trabajo que tienen que hacer otros y les adiestran para que lo hagan

más eficazmente, por ejemplo formadores, ingenieros, etc.

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- Staff de apoyo: Está constituido por un conjunto de unidades especializadas de naturaleza

muy variada que contribuyen a facilitar el trabajo de la empresa. Por ejemplo el servicio de

limpieza, la seguridad, la cafetería o la reprografía.

Para que la organización formal de la empresa resulte bien definida y sea comprensible a

todas las personas que trabajan en ella, ha de estar bien estructurada. Para estructurar la

organización de la empresa es necesario conocer cuál es la división del trabajo, analizar cómo

se coordina y cómo es la comunicación entre los elementos que forman parte de la empresa.

Así se forman los departamentos de la empresa. Los departamentos son agrupaciones de

trabajadores y actividades que desempeñan una o varias funciones de la empresa y gozan de

mayor o menor autonomía.

La operación de dividir una empresa en diferentes departamentos se conoce como

departamentación y puede atender a diversos criterios:

- Por funciones: Los departamentos que se establecen en la empresa agrupan a los

trabajadores según su especialización y por tanto según la función específica que llevan a

cabo, por ejemplo finanzas, producción, comercial, etc.

- Por territorios o zonas geográficas: Los departamentos que se establecen en la empresa

agrupan a los trabajadores según la zona a la que va destinado el producto.

- Por productos: Los departamentos que se establecen en la empresa agrupan a los

trabajadores según el producto final que se obtiene. Por ejemplo, dentro de una misma

empresa puede existir un departamento de productos farmacéuticos y un departamento de

productos cosméticos.

- Por procesos: Los departamentos que se establecen en la empresa agrupan a los trabajadores

según las fases que componen el proceso productivo. Por ejemplo, una fábrica de tejidos tiene

el departamento de tinte y el departamento de planchado.

3.5. MODELOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Tipos de estructuras o modelos de estructura organizativa:

Las organizaciones se pueden clasificar según la naturaleza de las relaciones de autoridad en:

Lineal, en línea y staff, en comité y matricial. Tomando otros criterios tenemos la estructura

funcional.

Modelo lineal o jerárquico: O estructura lineal o jerárquica, se basa en el principio de

autoridad, es decir, todos los miembros de la empresa dependen de un superior, que es quien

da las órdenes, y sólo se pueden recibir de él. Es un modelo válido para empresas pequeñas y

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medianas, o empresas grandes con explotaciones simples o procesos de un producto, ya que

es una estructura rígida.

Las ventajas de este modelo de organización son: Es sencillo y fácil de comprender, la

delegación de autoridad y responsabilidad por áreas están bien definidas, y la rapidez en la

toma de decisiones.

Los inconvenientes son: Hay una falta de especialización por parte de los directivos, ya que

abarcan muchos campos; una excesiva concentración de autoridad; falta de flexibilidad para

adaptarse a los cambios; y falta de motivación por parte de los subordinados.

Un ejemplo de estructura lineal o jerárquica es la estructura militar, el general ordena al

coronel y éste al comandante, y así sucesivamente.

Modelo en línea y de asesoramiento (Staff): O estructura en línea y staff, combina

relaciones de autoridad directa (lineal) con relaciones de consulta y asesoramiento con los

departamentos denominados staffs, estos departamentos no tienen ningún tipo de autoridad

dentro de la empresa, sólo asesoran e informan.

Las ventajas que presenta este modelo son: La intervención de especialistas que asesoran a los

diversos departamentos, y las personas reciben órdenes sólo de un superior.

Los inconvenientes son: Lentitud en la toma de decisiones, puede haber conflictos entre línea

y staff, y estos departamentos representan un coste adicional para la empresa.

Modelo en comité: O estructura en comité. Se caracteriza porque la autoridad y la

responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo. Un comité es un grupo de

personas encargadas de analizar un asunto determinado y de proponer soluciones o

recomendaciones sobre el mismo. Se les suele denominar de diferentes formas: Consejo,

comisión, grupo de trabajo, etc.

Normalmente la estructura en comité se utiliza conjuntamente con la estructura en línea y

staff, y sólo para la toma de algunas decisiones en concreto.

Las ventajas de este modelo son: Las decisiones se toman desde distintos puntos de vista y

esto hace que haya una partición general en cada decisión, la participación puede servir para

motivar a las personas.

Los inconvenientes son: La toma de decisiones es lenta, pueden surgir problemas por el hecho

de existir más de una autoridad.

Modelo matricial: O estructura matricial. Es un modelo que consiste en que especialistas de

diferentes áreas de la organización se unen para trabajar en proyectos específicos. Hay una

doble relación de autoridad horizontal/vertical. Para evitar conflictos se nombra un director de

proyecto que tiene autoridad en lo relativo al proyecto (responde ante el Director General).

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Normalmente este tipo de estructura se utiliza conjuntamente con la línea y staff.

Las ventajas de este modelo son: Flexibilidad, puede variar según los proyectos que se

presenten; es un método innovador, pero al mismo tiempo mantiene la estructura habitual.

Los inconvenientes son: Dificultad del director del proyecto para integrar personas de

diversas áreas, pueden surgir conflictos entre los distintos directores.

Modelo funcional: Se basa en los principios de división del trabajo y especialización, por lo

tanto se caracteriza por la existencia de especialistas que dedican todo su esfuerzo a una tarea

concreta de la actividad de la empresa.

Las ventajas de este modelo son: La empresa puede disponer de especialistas dentro de la

misma y los empleados se dedican exclusivamente a su especialidad.

Los inconvenientes son: Los empleados pueden recibir órdenes de más de un jefe, y a veces

son contradictorias, creándose conflictos.

3.6. EL ORGANIGRAMA

Los modelos organizativos se representan gráficamente en un organigrama.

Definición: Es la representación gráfica de la estructura de la empresa que permite conocer

las distintas relaciones, dependencias y conexiones que pueden existir entre las distintas

unidades y departamentos de la misma.

Requisitos que debe cumplir un organigrama:

- Diferenciar los elementos que componen la empresa.

- Diferenciar los niveles y posiciones que componen la empresa.

- Ser fácil de comprender.

- Ser sencillo, sólo debe comprender los elementos indispensables.

Clasificación: Se pueden clasificar teniendo en cuenta distintos criterios:

a) Según su forma:

- Organigramas verticales: Pretenden destacar la autoridad. Las unidades que tienen

mayor autoridad se sitúan en las posiciones más elevadas y debajo de ellas las

unidades subordinadas.

- Organigramas horizontales: Pretenden destacar la importancia de las funciones

sobre la autoridad. Las unidades de mayor autoridad se sitúan a la izquierda y, a su

derecha, las unidades subordinadas.

- Organigramas radiales: Las unidades de mayor autoridad aparecen en el centro del

organigrama y las subordinadas aparecen a su alrededor formando distintas órbitas.

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b) Según su finalidad:

- Organigramas informativos: Dan una información global de la empresa, por tanto

sólo aparecen las grandes unidades.

- Organigramas de análisis: Aparece la totalidad de la estructura organizativa de la

empresa de una manera detallada.

c) Según su extensión:

- Organigramas generales: Reflejan la estructura general de la empresa, es decir,

todos los departamentos.

- Organigramas detallados: Informan sobre la organización de un departamento

concreto.

d) Según su contenido:

- Organigramas estructurales: Sólo representan las unidades que forman la empresa

y sus relaciones.

- Organigramas de personal: Sólo representan las personas (nombre y cargo) que

ocupan las diferentes unidades.

- Organigramas funcionales: Reflejan cómo está formada cada una de las unidades.

3.7. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

Definición: Es el conjunto de relaciones personales y sociales que no están preestablecidas

por la dirección y organización de la empresa, pero que surgen espontáneamente cuando las

personas se asocian entre sí.

Diferencias entre la organización formal y la informal:

La organización formal es establecida por los directivos y la informal surge

espontáneamente o de modo no previsto por la dirección.

Las relaciones en la organización formal están marcadas por la posición jerárquica en que

se encuentra cada uno, mientras que en la informal predominan las relaciones de amistad,

enemistad, etc.

Las actividades que se desempeñan en al organización formal vienen marcadas por los

directivos y persiguen los intereses de la empresa. En la organización informal las

actividades no tienen por qué seguir los fines de la empresa.

En la organización formal la comunicación sigue los cauces que han sido marcados por la

empresa. En la organización informal la comunicación se basa en rumores, en las

conversaciones de la cafetería, en los contactos fuera de la empresa, etc.

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Los grupos que se han formado en la organización formal vienen determinados por las

unidades o departamentos en los que los directivos han dividido la empresa, sin embargo,

en la informal los grupos se forman entre personas que tienen una relación de amistad.

En la organización formal la autoridad la ejercen los directivos y en la informal personas

que pueden ser consideradas como líderes por sus propios compañeros.

Un ejemplo de organización informal sería el grupo de amigos que se reúne habitualmente a

la salida del trabajo.

4. GESTIÓN

Definición: Tarea de la dirección que consiste en intentar que las personas que forman la

empresa cumplan con sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos fijados.

Para gestionar la empresa hay varios niveles de dirección:

- Alta dirección: Está integrada por los altos cargos de la empresa, éstos planifican a

largo plazo, por tanto sus decisiones afectan a la totalidad de la empresa.

- Nivel intermedio de dirección: Se ocupa de la ejecución y control de la

planificación general y realizan planes más concretos. Son los jefes de

departamento.

- Nivel de gestión: Son los directivos que tienen una responsabilidad directa sobre la

ejecución de los planes y, por tanto, son los que asignan tareas a los trabajadores.

Funciones del directivo:

Elegir las tareas que se han de realizar.

Transmitir dichas tareas a los trabajadores que tiene a su cargo.

Dar instrucciones a los trabajadores para que puedan realizar las tareas con métodos y

procedimientos correctos.

Crear situaciones de trabajo favorables, y así motivar a los trabajadores.

Dirección y liderazgo son dos conceptos que se utilizan con frecuencia como sinónimos, ya

que las organizaciones prefieren tener e intentan formar directivos que también sean líderes,

sin embargo, estos conceptos presentan importantes diferencias.

El directivo es una persona que combina los factores humanos y materiales de la empresa de

la mejor manera posible para conseguir los objetivos fijados. Por lo tanto el directivo

planifica, organiza, gestiona y controla adecuadamente. El directivo posee poder sobre las

recompensas (quien lo ostenta ejerce un control sobre la concesión de premios), coercitivo

(quien lo ostenta ejerce un control sobre la imposición de castigos, penalizaciones, etc.) o

legítimo (quien lo ostenta ejerce un control sobre otras personas por el mero hecho de poseer

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un rango o título específico, de mayor nivel que el de por ejemplo sus subordinados). Se

vincula con el poder formal.

El líder es una persona que puede influir en las actitudes, opiniones o acciones de los

miembros de un colectivo porque estos deciden voluntariamente dejarse influir, por lo tanto es

la persona que es capaz de ayudar y estimular a los trabajadores a trabajar con entusiasmo

para conseguir los objetivos de la empresa. El líder posee poder de referencia (o carismático,

aparece cuando las personas se dejan influenciar al identificarse con la persona que ostenta

este poder o cuando alguien admira a una persona o esta persona consigue que se sienta bien),

poder experto (quien lo ostenta posee unos conocimientos, experiencia o habilidades

superiores a las personas sobre las que ejerce influencia. Se basa en la confianza que se tiene

en las decisiones e ideas del experto), o ambos a la vez. Se vincula con el poder informal.

Hay diversos estilos de dirección o liderazgo, es decir, diversas formas de comportarse el

directivo ante sus seguidores y colaboradores:

- Autocrático o autoritario: El directivo o líder toma las decisiones sin consultar a

los subordinados, a los que asigna unas tareas que han de realizar.

- Democrático: Los subordinados participan en la toma de decisiones aportando sus

opiniones o ideas.

- Laissez-faire: Los subordinados deciden por sí mismos.

Douglas McGregor estudió el comportamiento del directivo y observó que dependía de la

visión que tenía de los trabajadores. A partir de este estudio identificó dos posturas, que llamó

teoría X, y teoría Y.

Según la teoría X hay personas que:

- Trabajan lo menos posible.

- Carecen de ambición.

- Evitan responsabilidades.

- Prefieren que les manden.

- Se resisten a los cambios.

- Son crédulas y están mal informadas.

- Harían muy poco por la empresa en ausencia de la dirección.

Según la teoría Y hay personas que:

- Consideran el trabajo como algo que les estimula y les ayuda a realizarse.

- Persiguen los objetivos que se les marcan.

- En ciertas condiciones buscan responsabilidades.

- Tienen imaginación y creatividad.

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- Sienten motivación y desean mejorar.

- Asumen los objetivos de la empresa; si perciben compensaciones por ello.

Por tanto, según se participe de la teoría X o la teoría Y, la forma de dirigir a las personas será

totalmente diferente. El primer tipo de trabajador necesita una dirección autoritaria y, el

segundo, una mucho más democrática.

Una de las características principales de la dirección de la empresa es la toma de decisiones.

4.1. LA TOMA DE DECISIONES

Etapas de la toma de decisiones:

1- Definir el objetivo que se quiere conseguir.

2- Conseguir toda la información que se considere importante para conseguir el objetivo,

tanto del pasado como del presente.

3- Establecer hipótesis sobre el comportamiento de las variables que se tengan, es decir,

establecer previsiones.

4- Diseñar alternativas, es decir, describir todas las vías posibles para llegar al objetivo.

5- Evaluar las alternativas.

6- Seleccionar una alternativa.

7- Ejecutar la alternativa.

8- Establecer el control que permita detectar si se cumple lo previsto.

Proceso de la toma de decisiones:

Matriz de decisión: Elementos:

Estados de la naturaleza: Sucesos en los que no puede influir el decisor. Variables

no controlables. Se denotan por S y varían entre 1 y j. S: 1........j.

Estrategias: Alternativas para tomar una decisión. Variables controlables. Se

denotan por E y varían entre 1 e i. E: 1.........i.

Predicciones sobre el entorno: Probabilidades de que se presente cada uno de los

estados de la naturaleza. Se denota por P.

Resultados esperados: Desenlaces que se ocasionan empleando una estrategia

específica, dado un estado de la naturaleza concreto. Se denotan por Rij, i hace

referencia a la estrategia y j al estado de la naturaleza.

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P P1 P2 ..... Pj

S

E

S1

S2

.....

Sj

E1 R11 R12 ..... R1j

E2 R21 R22 ..... R2j

..... ..... ..... ..... .....

Ei Ri1 Ri2 ..... Rij

Ambientes de decisión:

Certeza: El decisor conoce el estado de la naturaleza que se le va a presentar.

Riesgo: El decisor no conoce el estado de la naturaleza que se le va a presentar,

pero sí la probabilidad asociada a cada estado de la naturaleza que se le puede

presentar.

Incertidumbre:

- Estructurada: El decisor no conoce el estado de la naturaleza que se le va a

presentar ni la probabilidad asociada a cada uno de los estados de la naturaleza que

se le pueden presentar.

- No estructurada: El decisor no conoce los estados de la naturaleza que se le

pueden presentar.

Competencia: El resultado depende de otros agentes con intereses contrapuestos.

Criterios de decisión:

Ambiente de certeza: Tendremos la siguiente matriz de decisión:

P 1

S

E

S1

E1 R11

E2 R12

..... .....

Ei Ri1

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Elegimos la estrategia que proporcione el mejor resultado, mayores beneficios (si es una

matriz de ingresos o beneficios) o menores pérdidas (si es una matriz de costes, gastos o

pérdidas).

Ambiente de riesgo: Aplicamos el criterio de la esperanza matemática o valor

esperado de cada estrategia.

VE(E1) = P1R11+P2R12+.....+PjR1j

VE(E2) = P2R21+P2R22+.....+PjR2j

.....

VE(Ei) = P1Ri1+P2Ri2+.....+PjRij

Elegimos la alternativa o estrategia que presente un mayor valor esperado si la matriz de

decisión es de ingresos o beneficios, y la que presente un menor valor esperado si la matriz de

decisión es de costes, gastos o pérdidas.

Ambiente de incertidumbre estructurada: Podemos aplicar distintos criterios:

- Criterio de Laplace: Se asigna a cada estado de la naturaleza la misma probabilidad

y se calcula el valor esperado de cada estrategia. Elegimos la alternativa o

estrategia que presente un mayor valor esperado si la matriz de decisión es de

ingresos o beneficios, y la que presente un menor valor esperado si la matriz de

decisión es de costes, gastos o pérdidas.

- Criterio optimista: Es el que sigue aquella persona que elige el mejor resultado

posible.

Si la matriz de decisión es de ingresos o beneficios aplicamos el criterio

maxi-max, se toman los valores máximos de cada fila y se elige el mayor.

Si la matriz de decisión es de costes, gastos o pérdidas aplicamos el criterio

mini-min, se toman los valores mínimos de cada fila y se elige el menor.

- Criterio pesimista o de Wald: Es el que aquella persona que elige el mejor

resultado entre los peores posibles.

Si la matriz de decisión es de ingresos o beneficios aplicamos el criterio

maxi-min, se toman los valores mínimos de cada fila y se elige el mayor.

Si la matriz de decisión es de costes, gastos o pérdidas aplicamos el criterio

mini-max, se toman los valores máximos de cada fila y se elige el menor.

- Criterio de optimismo parcial de Hurwicz: Es una mezcla de los criterios optimista

y pesimista. Este criterio fija un coeficiente de optimismo y un coeficiente de

pesimismo 1- , y calcula el valor esperado de cada estrategia de la siguiente

forma:

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VE(Ei) = Resultado mayor + Resultado menor (1- )

Elegimos la alternativa o estrategia que presente un mayor valor esperado si la matriz

de decisión es de ingresos o beneficios, y la que presente un menor valor esperado si la

matriz de decisión es de costes, gastos o pérdidas.

EJEMPLO. Supongamos que un agricultor ha de decidirse por un tipo de cultivo: trigo,

cebada o maíz, y que los resultados esperados dependen de que el invierno sea seco, de tipo

medio o lluvioso. Estudiando las tablas climáticas de los últimos cincuenta años llega a la

conclusión de que las probabilidades asociadas a un tipo u otro de invierno son del 20%, 50%

y 30% respectivamente.

Los resultados esperados de la plantación de trigo serían de 160, 120 y (-20) en función de

que el año sea seco, normal o lluvioso.

Los resultados esperados de la plantación de cebada serían de 40, 80 y 140 en función de que

el año sea seco, normal o lluvioso.

Los resultados esperados de la plantación de maíz serían de (-80), 100 y 250 en función de

que el año sea seco, normal o lluvioso.

Con estos datos elabora una matriz de decisión.

Si el agricultor supiese con toda seguridad que el próximo invierno iba a ser lluvioso, ¿Qué

cultivo le interesaría plantar?

Si el agricultor se encontrase en un ambiente de riesgo ¿Qué plantaría? Y si no conociera la

probabilidad asociada a cada uno de los estados de la naturaleza ¿Qué decisión tomaría

aplicando los distintos criterios de decisión que puede aplicar en ese ambiente?

4.2. LA MOTIVACIÓN

La ciencia de la organización empezó a tomar conciencia de la importancia de la motivación

del personal a partir de las investigaciones de Elton Mayo. Los enfoques humanistas de la

organización que siguieron más tarde formalizaron y desarrollaron esta conciencia.

4.2.1. TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN.

La motivación influye enormemente en la conducta en el trabajo y en el rendimiento laboral,

de ahí que sean numerosos los autores que hayan tratado de elaborar una teoría sobre la

motivación.

Entre estas teorías destacan:

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TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Según este autor la única razón por la que una persona hace algo es para satisfacer

necesidades, por lo tanto podemos comprender las motivaciones humanas si conocemos sus

necesidades.

Según Maslow las necesidades pueden agruparse en cinco categorías diferentes: fisiológicas,

de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización, que han de satisfacerse de forma

progresiva.

Estas necesidades se pueden representar en un gráfico de forma piramidal.

Según este autor el trabajador se ve impulsado en primer lugar por una motivación económica

que le lleva a obtener los medios necesarios para satisfacer las necesidades básicas o

fisiológicas, como pueden ser comer, alojarse, vestirse, etc. Una vez que quedan satisfechas

estas necesidades la motivación del trabajador se dirige hacia la búsqueda de seguridad que le

permita consolidar los logros adquiridos; en ese momento se empieza a valorar

prioritariamente la seguridad en el trabajo (contratos indefinidos, empresas solventes, etc.), la

protección ante enfermedades, vejez etc.

A partir del momento en que las necesidades vitales y las de seguridad quedan

razonablemente cubiertas el trabajador persigue satisfacer sus necesidades sociales, es decir,

sentirse aceptado dentro de la empresa e integrado en el equipo o grupo de trabajo.

Posteriormente el trabajador buscaría satisfacer las necesidades de estima o aprecio,

relacionadas con el reconocimiento de los demás por la tarea que efectúa, en esta fase la

motivación económica podría volver a desempeñar un importante papel, ya que una

remuneración elevada podría reflejar el aprecio de la dirección y una forma de valorar las

capacidades.

Por último el trabajador buscaría la autorrealización, desea llegar a las metas que se haya

planteado en la vida y conseguir una satisfacción personal de lo hecho, realizar los valores e

ideales que internamente se configura el individuo para su satisfacción personal.

Maslow reconoció que algunas personas no se ajustan a esta teoría al tratar de satisfacer las

necesidades de los niveles superiores sin haber cubierto otras más básicas, pero estos casos

son excepciones de su teoría general.

TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG

Este autor llegó a la conclusión de que existen dos tipos de factores que pueden causar

insatisfacción o satisfacción en el trabajo y estos factores son:

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- Factores de higiene o mantenimiento: son necesarios para que se mantenga cierto

nivel de satisfacción. Son factores relacionados con el puesto de trabajo, como el

salario, las condiciones de trabajo y la seguridad en el empleo. Han de darse unos

niveles suficientes para evitar la insatisfacción, pero no son motivadores.

- Factores motivacionales: son por ejemplo el reconocimiento, la promoción, la

responsabilidad o el progreso y crecimiento.

4.2.2. CRITERIOS DE MOTIVACIÓN

Para establecer los distintos métodos o técnicas de motivación que se pueden aplicar en una

organización, se tienen en cuenta los siguientes criterios:

1. El salario

2. La participación en la fijación de los objetivos.

3. La integración en el equipo de trabajo.

4. Las expectativas de promoción.

5. El reconocimiento por parte de la dirección del trabajo bien realizado.

6. La importancia y responsabilidad de la tarea desarrollada.

7. La información sobre los resultados de la tarea realizada.

4.2.3. TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN.

a) Remuneración financiera: El dinero es necesario para cubrir las necesidades fisiológicas

y las de seguridad. También colabora en la satisfacción de necesidades sociales ya que

permite realizar actividades y acceder a lugares en los que se desarrollan relaciones

sociales, e incluso necesidades de estima pues algunas personas consideran que si reciben

una remuneración más elevada es porque son más estimadas.

b) La reducción del tiempo de trabajo o el establecimiento de horarios flexibles: También

contribuyen a la motivación ya que permiten al trabajador organizar más libremente su

jornada, reducen el estrés y mejoran su productividad.

c) Las modificaciones en el contenido de los procesos de trabajo o enriquecimiento de

trabajo: Trata de que el trabajo cubra necesidades relacionadas con la responsabilidad,

con la autodeterminación, con el rendimiento o con la autorrealización. El trabajo debe

estructurarse o modificarse de tal manera que:

- Ofrezca autocontrol.

- Proporcione responsabilidad.

- Garantice la posibilidad de aprender constantemente.

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- Permita una retroalimentación.

-Tenga unas cualidades peculiares por las que el trabajo se distinga de otros.

d) La dirección por objetivos: es un programa diseñado para motivar a los empleados

mediante su participación en la fijación de sus propios objetivos y el conocimiento de los

factores que se utilizan para valorar periódicamente sus rendimientos.

Esta técnica de motivación consta de las siguientes fases:

1- El subordinado y su superior inmediato se reúnen y fijan conjuntamente los objetivos

del mismo para un periodo concreto.

2- Regularmente se reúnen para estudiar los progresos realizados en la consecución de los

objetivos.

3- Al final del periodo evalúan conjuntamente los resultados obtenidos.

Conviene que los objetivos se expresen numéricamente, y una vez que se fijan el

subordinado es el responsable de conseguirlos.

Ventajas de la dirección por objetivos:

1- Motiva a las personas mediante su participación en la fijación de sus propios objetivos.

2- Las personas pueden medir regularmente sus progresos en la consecución de objetivos.

3- Las personas cuentan con una mayor autonomía al ser responsables de sus propios

objetivos.

4- Aumenta la comunicación regular entre los subordinados y sus superiores.

5- Facilita que las personas comprendan como contribuye su esfuerzo a la consecución de

los objetivos generales de la organización.

e) Los círculos de calidad: Un círculo de calidad, o círculo de control de calidad, es un

conjunto de trabajadores del mismo área que se reúnen regularmente y de forma voluntaria

para tratar de resolver problemas y reducir los costes de sus departamentos. Suelen estar

formados por entre cinco o diez personas.

Reúnen los siguientes requisitos:

- Reuniones regulares: Más o menos una hora a la semana.

- Limitarse a sus departamentos.

- Participación de todos los miembros.

- Informar a la dirección de sus conclusiones.

f) Los programas de calidad de vida en el trabajo: Un programa de calidad de vida en el

trabajo es un proceso en el que todos los miembros de la organización, mediante los

adecuados canales de comunicación, participan en el diseño de sus puestos y en el entorno

general de trabajo.

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5. CONTROL

Definición: Tarea de la dirección que consiste en comparar los resultados reales con lo que se

había planificado y corregir las diferencias negativas (desviaciones) que puedan existir.

Etapas del control:

1- Fijar estándares de resultados para un periodo de tiempo futuro.

2- Medir los resultados reales el periodo.

3- Comparar los estándares fijados con los resultados obtenidos.

4- Corregir las desviaciones obtenidas, es decir, una vez que se han detectado las

desviaciones, se han de analizar y determinar los motivos que las han originado.

Generalmente estos motivos son dos: O no se han ejecutado los planes como se había

previsto, por falta de organización o por poca rentabilidad de los recursos, o estos planes

no eran los correctos y se habían marcado unos objetivos que no se podían conseguir. Hay

que intentar resolver las desviaciones.

Existen diferentes Técnicas de control:

La auditoría. Hay dos clasificaciones de auditoría: La primera distingue entre auditoría

interna que se lleva a cabo dentro de la empresa como mecanismo propio de control; y la

auditoría externa, que realizan personas ajenas a la empresa, profesionales independientes.

La segunda clasificación incluye auditoría de cuentas, que analiza los estados financieros

en la empresa; la auditoría operativa cuya función es analizar la estructura global de la

empresa con respecto a los objetivos, políticas o planificaciones; y por último, la

ecoauditoría, que controla el impacto medioambiental de las empresas.

El control del presupuesto. Se trata de controlar que la relación numérica de la

planificación se cumpla.

La estadística. Permite tratar los datos históricos de un problema, sacar conclusiones y

realizar pronósticos.

EJERCICIOS

1. El Sr. Sipuedo Meforro, fabricante de tejidos de algodón, y bastante poco escrupuloso por

lo que a sus negocios se refiere, se ha enterado de que en un país africano ha cerrado la

única fábrica de telas que había. Sabe que la situación política en dicho país es muy

delicada, y que en situaciones así, el dictador es muy sensible a las muestras de lealtad,

por lo que los funcionarios, sus esposas e hijos, y todos aquellos que temen por su

seguridad suelen vestir ropas confeccionadas con telas que llevan impresa la fotografía del

presidente. Ante esta situación, ha decidido fabricar dicha tela y ha adquirido las planchas

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de impresión en 5 millones de u.m. El coste de fabricación de una partida grande asciende

a 7 millones de u.m., la de una de tamaño medio a 5 y la de una pequeña a 3, además el

coste fijo derivado de la adquisición de las planchas. Un asesor político le ha comentado

que, ante la gravedad de la situación, el dictador está planteándose la posibilidad de

convocar elecciones, en cuyo caso la demanda de tela propagandística sería muy alta y sus

ingresos ascenderían a 100 millones de u.m., en el caso de haber fabricado una partida

grande, a 75 en caso de que hubiera optado por una de tamaño medio, y a 25 en caso de

que hubiera sido pequeña. En caso de que las cosas se mantuvieran estables, esto es, que

el dictador se mantuviera al frente del gobierno ingresaría 50 millones, en caso de haber

fabricado una partida grande, 90 en caso de haber fabricado una partida media, y 70 en

caso de haber optado por la pequeña. Por último, se rumorea que la oposición está

preparando un golpe de estado y, si éste fuera un éxito, tendría que vender las telas a una

ONG dedicada a la distribución de ayuda humanitaria en los países del entorno y sólo

obtendría 10, 9 y 8 millones, según hubiera optado por una producción alta, de tamaño

medio o pequeña respectivamente. El Sr. Meforro le ha contratado a usted para que le

asesore sobre el volumen de tejido a fabricar.

2. El departamento de I+D de una empresa de artículos de belleza ha inventado un nuevo

producto que permitirá a miles de personas olvidarse del problema de las arrugas, y los

directivos están dispuestos a lanzarlo al mercado. Sin embargo, han surgido algunos

problemas, tienen fundada sospecha de que la fórmula ha sido vendida ilegalmente a la

competencia y existe el riesgo de que ésta se adelante en el mercado, aunque también

puede suceder que lance al mismo tiempo o que se retrase debido a problemas técnicos en

su elaboración, ya que sigue un proceso muy complejo. La empresa inventora no sabe si

lanzar el producto con un precio elevado, un precio normal o un precio bajo. En el primer

caso, obtendría unos beneficios de 1.000 u.m., si se ha adelantado a la competencia, 600

u.m., si coinciden y –200 si la competencia lanzó en primer lugar. Si lanza con un precio

normal, los beneficios esperados son de 700 u.m., 500 u.m., y 200 u.m., según que la

competencia lance después, al mismo tiempo o antes respectivamente. Finalmente, si el

precio es bajo y la competencia lanza antes, el beneficio será de 300 u.m., los beneficios

esperados si la competencia lanza al mismo tiempo o después son, respectivamente, 400

u.m., y 450 u.m.

Con la información anterior construir la matriz de decisión e indicar la alternativa a

escoger aplicando todos los criterios que puedas para ello ( = 0,6)