STAR ANEXO Davidleonardoduarterodriguez.2013

7/24/2019 STAR ANEXO Davidleonardoduarterodriguez.2013

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Desarrollo de competenciasgerenciales para la alta direccin en

empresas cosmticas

biotecnolgicas bogotanas: Unenfoque conductual

David Leonardo Duarte Rodrguez

Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Ciencias Econmicas

Bogot D.C., Colombia

2013


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Desarrollo de competenciasgerenciales para la alta direccin en

empresas cosmticasbiotecnolgicas bogotanas: Unenfoque conductual

David Leonardo Duarte Rodrguez

Trabajo de investigacin presentado como requisito parcial para optar al ttulo de:

Magister en Administracin

Director:

Dr. Jorge Hernando Molano Velandia

Lnea de Investigacin:

Recursos humanos

Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Ciencias Econmicas

Bogot D.C., Colombia

2013


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A mis padres quienes mediante su ejemplo y

trabajo cimentaron los resultados de este

esfuerzo colectivo.

A las organizaciones que abrieron un espacio

y compartieron sus vivencias ante la

confidencialidad para lograr el presente

trabajo sobre el cual espero se fortalezca la

ciencia en el pas.

A los cientficos colombianos de quienes

tomo como mejor ejemplo de dedicacin,

paciencia y perseverancia ante la adversidad.

A Dios, quien me acompa durante este

crecimiento acadmico y profesional, y quien

me brindo los escenarios para desarrollarme

como persona.


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Resumen y Abstract IX

Resumen

Dada la importancia de la biotecnologa cosmtica como bastin estratgico nacional, es

relevante desarrollar competencias para quienes ocuparn la alta direccin, por lo que se

plante definir desde un enfoque conductual las competencias particulares de gerentes

de empresas de este sector, caracterizando luego aquellas presentes en las

organizaciones bogotanas relacionadas mediante la entrevista de eventos conductuales

y la metodologa STAR para recopilar la informacin de gerentes en las empresas

contactadas, encontrndose que priman las competencias de interaccin con miembros

del contexto sectorial, seguida de las relacionadas con procesos reflexivos personales y

finalmente las correspondientes a lo tecnolgico, faltando la propuesta de pensamiento y

orientacin comercial de lo tecnolgico. Las acciones para su desarrollo involucran

experiencias relacionadas con actividades directivas, el acompaamiento de un

entrenador, procesos y reflexivos, el seguimiento de los objetivos de desarrollo, y

retroalimentacin continua.

Palabras clave: Competencias conductuales, competencias directivas, gerente,

empresas biotecnolgicas, entrevista de eventos conductuales, desarrollo de

competencias, empresas cosmticas.


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X Desarrollo de competencias gerenciales para la alta direccin en empresascosmticas biotecnolgicas bogotanas: Un enfoque conductual

Abstract

Given the importance of cosmetic biotechnology as national strategic asset, it is

important to develop related managerial competences in those who will pose such

positions. Hence, it was proposed to define from a behavioral approach the specific

competences of these sectors managers, characterizing those present in related

organizations from Bogot through Behavioral Event Interview and the STARmethodology to gather information from the reached enterprises managers. It was

found out that the main competences were those involving interaction with other

members within the sector, followed by the ones related to reflection processes,

and lastly are those corresponding to technological affairs. It is lacking the

proposed competence about the commercial consideration and orientation of

technology aspects. The proposed development involves experiencing related

managerial activities, coaching, inner reflection, follow up of competences

development goals and continuous feedback.

Keywords: Behavioral competences, managerial competences, manager,

biotechnological enterprises, behavioral event interview, competences

development, cosmetic enterprises.


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Contenido XI

Contenido

Pg.

Resumen ........................................................................................................................... IX

Lista de tablas ................................................................................................................ XIII

Introduccin ...................................................................................................................... 1

1.

Marco terico ............................................................................................................. 51.1 Competencias de directivos desde un enfoque conductual .............................. 5

1.1.1 Enfoque conductual ................................................................................ 61.1.2 Identificacin .......................................................................................... 81.1.3 Competencias gerenciales ..................................................................... 8

1.2 Descripcin sectorial ....................................................................................... 181.2.1 Organizaciones biotecnolgicas ........................................................... 181.2.2 Empresas biotecnolgicas y cosmticas locales ................................. 201.2.3 Elementos directivos empresariales del sector .................................... 21

1.3 Competencias conductuales directivas para empresas biotecnolgicascosmticas ................................................................................................................. 25

2.

Diseo metodolgico .............................................................................................. 29

2.1

Seleccin y preparacin de instrumentos ....................................................... 30

2.1.1 Entrevista de Eventos Conductuales ................................................... 302.1.2 Elaboracin del instrumento ................................................................. 312.1.3 Validacin del instrumento ................................................................... 31

2.2 Levantamiento de informacin sectorial .......................................................... 322.3 Metodologa de anlisis de la informacin ...................................................... 33

3. Desarrollo del trabajo .............................................................................................. 353.1 Anlisis de entrevistas .................................................................................... 35

3.1.1 Motivacin: cualidad imprescindible ..................................................... 353.1.2 Consolidacin de equipos de trabajo ................................................... 373.1.3 Objetivos como faros de navegacin ................................................... 39

3.1.4

Educacin, garanta de xito ................................................................ 40

3.1.5 Contradiccin en el uso del tiempo ...................................................... 413.2 Resumen de competencias clave ................................................................... 423.3 Propuesta para desarrollar competencias conductuales directivas del sector 42

3.3.1 Educacin experiencial ........................................................................ 443.3.2 Acciones para desarrollar perseverancia ............................................. 463.3.3 Coachingenfocado a la inteligencia emocional ................................... 473.3.4 Programacin neurolingstica PNL ..................................................... 49


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XII Ttulo de la tesis o trabajo de investigacin

3.3.5 Ejercicios outdoorde alto impacto ........................................................ 503.3.6 Ejercicios de pruebas situacionales ...................................................... 503.3.7 Ejercicios indoorde bajo impacto ......................................................... 51

4. Conclusiones y recomendaciones .......................................................................... 534.1 Conclusiones ................................................................................................... 53

4.2

Recomendaciones ........................................................................................... 55

A. Anexo: Metodologa STAR ....................................................................................... 57

B. Anexo: Gua de entrevista ....................................................................................... 59

C. Anexo: Aparte de las entrevistas ............................................................................ 63

D. Anexo: Motivacin .................................................................................................... 69

Bibliografa ....................................................................................................................... 71


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Contenido XIII

Lista de tablas

Pg.Tabla 1-1Mtodos para evaluar competencias conductuales ........................................... 9Tabla 1-2 Mtodos para evaluar competencias desde la obtencin de datos .................. 10Tabla 1-3Agrupacin de competencias gerenciales ........................................................ 12Tabla 1-4Clasificacin de organizaciones biotecnolgicas por enfoque ......................... 20Tabla 1-5 Problemtica empresarial biotecnolgica colombiana ..................................... 22Tabla 1-6 Competencias conductuales gerenciales para directivos de empresas

biotecnolgicas cosmticasbogotanas ......................................................................... 26

Tabla 3-1 Competencias clave ......................................................................................... 43Tabla 3-2 Conductas detectadas, asociacin a competencias conductuales ymetodologa propuesta de desarrollo ............................................................................ 45


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Introduccin

Al observar las particularidades de las empresas biotecnolgicas cosmticas bogotanas

dadas las tendencias, componente multidisciplinario, estructuracin mediante redes

organizacionales, baja capacitacin directiva en gestin o respuesta ante necesidades

generadas por el componente tcnico-cientfico, y mercado dinmico, se encuentra que

estas organizaciones no tienen competencias gerenciales definidas para su alta

direccin.

Como debilidades del proceso multidisciplinario biotecnolgico cosmtico estn la

inexperiencia de investigadores en negociacin, competencias gerenciales, la carencia

de analistas de mercado hacia el tema (Hernndez, 2008), la baja capacitacin directiva

en mtodos de gestin y escasa mano de obra calificada para desarrollar productos y

procesos (Servicio Nacional de Aprendizaje, 2008).

Quienes ocuparn las posiciones directivas del sector debern contar con competencias

gerenciales, formacin y experiencia profesional particular para gestionar eficientemente

estas organizaciones, generar ingresos, garantizar su supervivencia y crecimiento, de lo

contrario no incorporarn ni mantendrn lo necesario para desarrollarse, perdiendo

ventajas competitivas frente a otros mercados regionales, an poseyendo oportunidades

de crecimiento por sus recursos naturales y biodiversidad.

Por su importancia, es relevante proponer el desarrollo de competencias para la alta

direccin de empresas biotecnolgicas bogotanas cosmticas desde un enfoque

conductual, lo cual es el objetivo general del presente trabajo, para lo que se plantean

como objetivos especficos:

Definir el marco terico, desde el enfoque conductual, relacionado con las

competencias particulares de los gerentes generales o altos directivos de empresas

del sector empresarial biotecnolgico cosmtico bogotano.


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2 Introduccin

Caracterizar las competencias gerenciales conductuales presentes en la alta

direccin de empresas cosmticas biotecnolgicas bogotanas.

Proponer acciones para el desarrollo de las competencias conductuales de la alta

direccin del sector empresarial biotecnolgico cosmtico bogotano.

La metodologa involucra la informacin y delimitacin del sector objeto de estudio, a la

vez que se propone un abanico de sus competencias directivas con base en bibliografa

relacionada, particularmente desde un enfoque conductual. Una vez definidas estas

ltimas, se estructura una entrevista de eventos conductuales, la cual se aplica a los

directivos de las empresas del sector contactadas. A las entrevistas se les realiza un

anlisis del discurso, con el que se definen las competencias principales y comunes para,

finalmente, proponer una forma de desarrollarlas.


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Introduccin 3


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1. Marco terico

1.1 Competencias de directivos desde un enfoqueconductual

Desde el taylor-fordismo, las competencias han calificado a las personas capaces de

desempear determinados roles, pero ya en 1970 la psicologa organizacional las

concibe como la expresin de comportamientos laborales en razn del desempeo (Pena

y Borges-Andrade, 2007, pg. 35), surgidas de caractersticas y capacidadessubyacentes al individuo causalmente relacionadas a un criterio de referencia efectivo o

exitoso en un trabajo, situacin, empresa o sector, identificado y delimitado, evidenciado

por consecuencias y resultados demostrados (Boyatzis (1982); Camargo y Pardo (2008,

pg. 445); McClelland (1973, citado en Pena y Borges-Andrade 2007, pg. 36); Mastache

et al. citado en Villanueva y Casas (2010); Spencer y Spencer, citado en Gutirrez (2010,

pg. 100); Urdaneta (2005, pgs. 249, 253)), nocin diferente a la escuela francesa que

slo considera lo que la persona realiza en su trabajo, y que ha tomado fuerza por los

cambios productivos y competitivos mundiales desde los aos ochenta.

Definidas desde sus componentes, las competencias corresponden al conjunto de

caractersticas cognitivas, corporales, sociales, comunicativas, ticas, laborales,

empleadas para buscar y ampliar oportunidades de vivir prolongadamente con bienestar

y auto-realizacin, acorde con las condiciones propias y contextuales. La puesta en

accin de este conjunto involucra: la manifestacin en un contexto; la idoneidad en

cuanto a que una persona es ms o menos competente que otra considerando

desempeo, calidad, eficiencia y oportunidad; la comprensin y resolucin de problemasjunto con el aprendizaje resultante para resolver dinmicas similares; la integralidad al

implicar procesos mentales, fsicos, ambientales, interpersonales y culturales. Si se

evalan las competencias como un saber-hacer procesal, este requerir de insumos

constituidos por los mltiples conocimientos adquiridos, una estrategia procedimental

utilizando flexible e inteligentemente estos saberes en la situacin especfica mediante


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6 Desarrollo de competencias gerenciales para la alta direccin en empresas

cosmticas biotecnolgicas bogotanas: Un enfoque conductual

tareas, secuencias y evaluaciones, con lo cual se obtienen salidas contrastables contra

las metas iniciales (Camargo y Pardo, 2008, pgs. 445-446, 449).

Como causas que componen y regulan las competencias estn las situacionales, o

atribuibles a aspectos externos que aumentan o reducen la manifestacin de

capacidades personales e influencian la coordinacin entre los resultados con el segundo

grupo de causas: principios disposicionales o factores internos genticos (Davis y

Newstrom, 1992, citados en Pena y Borges-Andrade, 2007, pgs. 38, 39).

Entre las diferentes aproximaciones tericas a las competencias se encuentra el enfoque

funcional, en el que las competencias se conciben como no slo aquello que la persona

hace sino lo que debera realizar en unas condiciones dadas para resolver problemasprofesionales al contar con conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias; el

constructivista u holstico que enfatiza en la movilizacin de componentes cognitivos

como son los conocimientos, el saber hacer, la motivacin, la implicacin personal

producto de los objetivos y posibilidades personales, dentro de un contexto puntual que

posibilita la ejecucin de la competencia (Moya y Luengo, 2011); finalmente est el

conductual/conductista, profundizado a continuacin.

1.1.1 Enfoque conductual

Las competencias se entienden desde las dimensiones que conforman las causas

disposicionales: actitudes, valores, comportamientos y atributos definidores de la

personalidad. Se evidencian al aplicarlas laboralmente, son medibles y relacionadas

causalmente con desempeos exitosos en sus funciones, responsabilidades y resultados

del negocio. Esta eficiencia causada por particulares conductas y formas para realizar

trabajos corresponde a preceptos de David McClelland quien plante la identificacin de

competencias mediante el estudio y deteccin de caractersticas de empleados con

desempeo superior (Urdaneta, 2005, pgs. 254-255, 257; McClelland, 1973, citado en

Gonzlez, 2011, pg. 86).

Contrario a McClelland respecto a que los test de inteligencia no predicen el xito

profesional, Levy-Leboyer (1997, pgs. 38, 43) controvierte respaldndose en


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Marco terico 7

investigaciones de Arvey (1986), Hunter (1986), Barret y Depinet (1991), argumentando

que la inteligencia es requerida para desarrollar una actividad, adquirir competencias, y

que, en conjunto con las aptitudes, son necesarias profesionalmente, por lo que estos

tests tendran capacidad predictiva.

Otro aspecto de Levy-Leboyer es que para una misma competencia estn involucrados

diferentes aptitudes, perfiles de personalidad y comportamientos e incluso presentndose

conjuntamente. Adicionalmente diferencia entre competencias y aptitudes y rasgos de

personalidad indicando que los ltimos caracterizan y diferencian individuos entre s,

mientras que las primeras emplean estas dimensiones junto con conocimientos, savoir-

faire, conductas tipo, procedimientos estndar y tipos de razonamiento para cumplir una

misin empresarial sin necesidad de aprendizajes nuevos,externos al contexto. Incluso

enfoca las competencias en los comportamientos al definirlas como el conjunto de

conductas observables en la realizacin exitosa de misiones correspondientes a un

empleo, y que estn organizadas en una estructura mental estable, por lo que las

reflexiones propias del proceso cognitivo natural ante una novedad no ocurren para

adaptar la conducta ante cambios contextuales constantes, basta la movilizacin de la

estructura mental formada (1997, pgs. 39, 40, 42-43, 47, 52). Tomando los elementos

de esta definicin, las competencias constituyen el vnculo entre tareas y conductas para

realizarlas, con las facultades personales requeridas para comportarse favorablemente.

Profundizando entre las dimensiones de las competencias conductuales, se encuentran

las actitudes o sistema de valores, involucradas con aspectos sociales, posicionales

hacia el trabajo, personas, objetos o eventos; se entienden como el factor motivacional

soportado sobre la necesidad subyacente, la intencin y el esfuerzo personal que

impulsa la bsqueda de objetivos de mayor inters que otros (Camargo y Pardo, 2008,

pgs. 445, 449;Pena y Borges-Andrade, 2007, pgs. 36, 39-41;Urdaneta, 2005, pgs.

258, 259). El conjunto de estas dimensiones, interdependientes e influyentes

mutuamente, se denomina recursos cognitivos, los cuales, segn Phillippe Perrenoud

(citado en Gonzlez, 2011, pg. 90), son movilizados mediante las competencias para

enfrentar situaciones, predisponiendo un comportamiento especfico propio y ante el

ambiente, adems de, segn McClelland (1985), predecir el desempeo ante una

actividad o entorno laboral.


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Al centralizarse en la dimensin de actitudes, las competencias se definen como la

capacidad reflexiva de decidir, desde el balance de acontecimientos, xitos y errores el

emprendimiento de acciones e iniciativas (Villanueva y Casas, 2010, pg. 127).

1.1.2 Identificacin

Las competencias directivas, al no limitarse a aptitudes y rasgos de personalidad,

necesitan de conocimientos y experiencias adquiridas trabajando en entornos

particulares.

Slo se desarrollan si estn presentes determinadas cualidades y comportamientos

inducidos por estos elementos, por lo que estos factores y competencias a acrecentar

deben proponerse preliminarmente sin subestimar la adaptabilidad necesaria y la

iniciativa individual, considerando que los cargos y sus funciones cambian en el tiempo,

que uno mismo puede desempearse comportndose diferentemente y que el anlisis

puede realizarse para todo el puesto, un segmento de sus tareas o una especficamente.

Luego se determina la presencia de los elementos citados anteriormente, mediante

mtodos de evaluacin descritos en las tablas 1-1 y 1-2. Aquellos no estructurados o

semi-estructurados como las entrevistas de eventos conductuales son favorecidos al no

emplear instrumentos rgidos. Estos describen las actividades y posteriormente

identifican las competencias y rasgos de personalidad requeridos (Levy-Leboyer, 1997,

pgs. 39-40, 48, 65-68, 76).

1.1.3 Competencias gerenciales

Las competencias gerenciales corresponden a capacidades, habilidades y saberes

usados por directivos, para resolver situaciones propias de la direccin y coordinacin

organizacional (Gutirrez, 2010, pgs. 16, 21-22, 96, 98), que ligadas a su formacin,actuacin, actitudes, personalidad y filosofa de trabajo, caracterizan profesionalmente

(Castellanos, 2002, pg. 102).

Las responsabilidades directivas, al ser ms complejas, con tareas menos rutinarias,

y exigencias imprevistas y continuamente renovadas, sus exigencias del cargo deben


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Marco terico 9

Tabla 1-1: Mtodos para evaluar competencias conductuales

describirse mediante competencias. Como ejemplos podran ser: el trato de clientes

inconformes, negociacin o consecucin de contactos con empresas extranjeras, decidir

terminar proyectos no progresivos, organizar la formacin de mandos jvenes, entre


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Tabla1-2:

Mto

dosparaevaluarcompetencias

desdelaobtencindedatos


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Marco terico 11

otras que exigen creatividad, iniciativa e imaginacin (Levy-Leboyer, 1997, pgs. 39, 42).

Otros autores que han definido conjuntos generales de competencias gerenciales, estn

relacionados en la Tabla 1-3.

Si bien, para este trabajo de importancia, con enfoque especfico en la dimensin

conductual, se profundizan las siguientes competencias relacionadas con el nivel

directivo (Alles, 2004, pg. 131; 2009, pgs. 150, 220; Huerta y Rodrguez, 2006, pgs.

117-127; Madrigal, Delgado y Gmez, 2009, pgs. 8, 58, 96-98, 100, 122, 189, 195, 201,

220, 224;):

Liderazgo: transmitir la visin y objetivos al personal, definiendo metas y prioridades

claras y alcanzables, cerciorndose de su entendimiento. Posteriormente, organizar y

dirigir esfuerzos y conocimientos estipulando acciones, plazos y recursos, creando

compromiso hacia las actividades asignadas para alcanzar estos retos. Hacer

seguimiento personal diseando mecanismos verificadores de informacin.

Al considerar que muchas empresas biotecnolgicas son pymes, el avance

tecnolgico regional, y sus innovaciones dadas por las personas, lo apropiado es

contar con comportamientos y actitudes que lleven a otros a modificar sus esquemas

de negocios y a determinar estrategias para innovar (Barreto, 2004, citado en

Castellanos, 2007, pg. 122).

Bsqueda de informacin: investigar en diferentes fuentes, filtrando

concomitantemente las irrelevantes y extrayendo informacin de complejidad

variante, relacionada con el cargo y significativa, identificando asuntos, comparando

datos y postulando interrelaciones causa-efecto claves; para esto y la posterior

aplicacin del resultado, planear previamente hacia una ejecucin y entrega final

oportunas (Castellanos, 2002, pgs. 5,64). Esta competencia est inmersa en la

gestin tecnolgica al ser necesaria para analizar y solucionar la incertidumbre de la

organizacin (Castellanos, 2007, pg. 33). Como fuentes de consulta externas

relevantes estn tambin las dems personas, generando y manteniendo relaciones

eficientes.


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Tabla1-3:

Agrupacindecompetenciasgerenc

iales


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Marco terico 13

Tabla1-3:

(Continuacin)


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Trabajo en equipo: laborar con miembros del grupo o personas fuera de la lnea

formal de autoridad tomando medidas que respeten sus necesidades y

contribuciones, lleven al consenso y subordinen los objetivos propios a los del equipo

y de la organizacin.

Desarrollar equipos de trabajo: plantear actividades factibles inculcadoras de

habilidades y actitudes para las personas dependientes, de puestos actuales y

futuros, considerando la forma, espacios, guas, tiempos y costos involucrados en la

aplicacin de estas prcticas y su retroalimentacin oportuna. Esto es importante en

sectores tecnolgicos al ser complejas las tareas y funciones, asignndose no a

individuos sino a equipos, trabajando mediante la generacin de identidad,comprometiendo recursos hacia el personal y el apoyo a una cultura organizacional

cimentada en la cooperacin, confianza y credibilidad. La ausencia de incentivos para

el trabajo en equipo se evidencia en el sector biotecnolgico por el mayor inters de

investigadores individuales frente a equipos conformados y con trayectoria

(Castellanos, 2007, pgs. 133, 148-149), y la tendencia empresarial de inhibir esta

forma de trabajo al responsabilizar la innovacin a un solo individuo o departamento

(Castellanos, 2002, pgs. 17, 23, 35, 113, 135).

Anlisis y solucin de problemas: extraer informacin relevante de diferentes

orgenes en identificar, comparar y analizar lo clave de las caractersticas y sus

relaciones sobre una problemtica particular u oportunidades para la organizacin,

generando soluciones creativas, contrastando con respuestas histricas.

Comunicacin y relaciones interpersonales: escuchar a la contraparte y manifestarle

mediante respuestas claras, oportunas y adaptadas que se le entendi la informacin

compartida o requerida. Estos comportamientos se ejecutan y continan para generar

y mantener redes de comunicacin abiertas encaminadas a ampliar y mejorar las

relaciones y contactos inter e intra-organizacionales (Alles, 2009, pg. 220; Madrigal,

Delgado y Gmez, 2009, pg. 58). La adecuada gestin de relaciones sociales y

laborales modifica la cultura hacia el cambio continuo y la concepcin esencial de la

tecnologa (Castellanos, 2002, pg. 112).


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Marco terico 15

Toma de decisiones: despus de considerar, analizar y plantear alternativas y su

resultado para atender problemas delimitados y priorizados, basados en suposiciones

lgicas e informacin objetiva y detallada sobre recursos, limitaciones y valores de la

organizacin recopiladas parcialmente al escuchar y consultar, permisible y

pacientemente a otros o sus objeciones,hasta comprender sin evitar las discusiones

que surjan, registrando temas repetibles o confusos y sin convencerse slo por la

novedoso de una propuesta, procede a reflexionar y comprometerse con acciones

que impliquen un intento deliberado por obtener beneficios o ventajas reconocidas,

entendiendo y preparndose contra consecuencias negativas, incertidumbres y

riesgos contando con mrgenes de flexibilidad, y proyectndose hacia vnculos con

decisiones futuras. No ofuscarse ante resultados imprevistos ni proteger estas

decisiones o buscar hechos que las sustenten, as se pierda lo invertido si considera

que continuando se derrochar ms (Castellanos, 2002, pg. 115, 2007, pg. 92;

Huerta y Rodrguez, 2006, pgs. 117-127; Madrigal, Delgado y Gmez, 2009, pg.

122).

Flexibilidad: interpretar la realidad y de comportamientos de formas verstiles,

oportunas y adecuadas resultado de reflexiones crticas, accionares propios o

grupales, y de cambios, prioridades y relaciones mercantiles crecientes

geogrficamente, para adaptarse ante reacciones de clientes, competidores,

entornos. Realizar tareas propias en diversas situaciones o equipos. Ejecutando una

estrategia, vigilar su progreso evaluando proactiva y continuamente su operacin, las

dificultades surgidas, nuevos datos o cambios en el medio; decidir o ejecutar

acciones reorientadoras adaptativas, valorando posturas distintas y puntos de vista

encontrados amoldando los propios y la conducta frente a requerimientos

situacionales cambiantes para lograr objetivos, proyectando dichos cambios en la

empresa y a los responsables de su cargo al conformar polticas incluyentes y

organizacionales (Alles, 2009, pg. 150; Castellanos, 2007, pg. 92; Madrigal,

Delgado y Gmez, 2009, pg. 220).

Adaptabilidad al cambio: proactivamente actuar para entender cambios contextuales

ajustando tanto la velocidad y direccin de acciones propias como los objetivos,


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metas y respuestas para mantener o aumentar una eficiencia y crecimiento

organizacional coincidente al ritmo externo, proyectando esta adaptacin (Madrigal,

Delgado y Gmez, 2009, pg. 8; Villanueva y Casas, 2010, pg. 128). Gestionar y

orientar la empresa hacia el largo plazo, anticipndose a entornos organizacionales o

sectoriales incrementalmente inestables e impredecibles, mediante monitoreos y

anlisis prospectivos (Romero, 2001, citado en Castellanos, 2002, pg. 102; 2007,

pgs. 91-92).

Tolerancia a la frustracin: responder con equilibrio interior y alto desempeo ante

situaciones de presin por tiempo, desacuerdos, exigencia, contrariedad y diversidad;

controlando las emociones y evitando reacciones negativas ante provocaciones,

oposiciones u hostilidades ajenas. Ante resultados negativos, proceder por iniciativa

con un diagnstico objetivo de lo sucedido, cmo se lleg al mismo, cmo se

desempe, reconociendo y aprendiendo de errores propios y concomitantemente

auto-valorizndose recuperando rpidamente la iniciativa y apuntar a estrategias o

modificarlas para continuar o mejorar la ejecucin de labores futuras, obteniendo

mejores resultados en un nuevo intento, sin rendirse ante fracasos o adversidades.

Exteriorizar esta tolerancia al generar aprendizaje organizacional visualizando

fracasos como oportunidades de crecimiento, formulando mejores prcticas

conocidas por todos (Alles, 2004, pg. 131).

Dinamismo: determinar, involucrarse y trabajar activamente en la planificacin,

ejecucin, verificacin y mejora de actividades y proyectos. Disposicin para

modificar objetivos ante situaciones cambiantes, extenuantes y retadoras sin afectar

el nivel de actividad, el juicio profesional o el auto-dominio (Alles, 2009, pgs. 136,

230).

Innovacin: responder integrando la tecnologa, la gestin en las organizaciones y

una disposicin flexible sobre las estrategias, ante cambios imprevistos y como

elemento proactivo para ganar participacin en el mercado. Saber superar o

minimizar rpidamente obstculos surgidos de reglas o procesos organizacionales

rgidos (Castellanos, 2002, pgs. 6, 13, 42; Madrigal, Delgado y Gmez Quintero,

2009, pg. 224).


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Marco terico 17

Creatividad: presentar originalidad; persistencia para solucionar problemas;

curiosidad; apertura e involucramiento a experiencias nuevas; disciplina, compromiso

e inters espontneo en el trabajo; incomodidad hacia reglas y lmites impuestos;

bsqueda de competencia y desafos; reflexividad; tolerancia a la ambigedad;

amplitud de intereses; intuicin; tomar riesgos y trnsito por caminos desconocidos.

Como comportamientos involucrados estn: enfocar esfuerzos en buscar espacios y

condiciones donde se razonen, promueven y gestionen nuevos y mejores modos de

hacer las cosas, o reorganizar diferentemente los elementos disponibles o con los

que participa la organizacin (Madrigal, Delgado y Gmez Quintero, 2009, pgs. 96-

98, 100). Esta disposicin es requerida para combinar ideas de manera nica o

mediante asociaciones inusuales para percibir los problemas diferentemente e

identificar, innovar y brindar soluciones alternativas viables y novedosas; iniciar y

adaptarse al cambio; actuar o asumir altos riesgos intelectuales; pensar y cuestionar

su ambiente laboral de modo que si no siente empata genera acciones para

cambiarlo. Finalmente, debe ser consciente de que las opciones no convencionales

generadas deben tener sentido para tomarse en serio.

Inters por el talento humano: identificar y aceptar las necesidades de colaboradores,

ofrecer satisfaccin a aquellas no resueltas y reconocer su diferenciacin, como en el

caso de directivos para quienes es ms relevante las expectativas profesionales que

el dinero (Alles, 2009, pg. 156; Madrigal, Delgado y Gmez, 2009, pg. 195). Por

considerar esencial el talento humano y su motivacin en la gestin de empresas

tecnolgicas, vela por su capacitacin y desarrollo integral, partiendo desde su

cultura y la direccin del avance tecnolgico en el mundo, as como contrarresta la

inseguridad causada por la nocin de que las habilidades desarrolladas se tornan

obsoletas ante nuevas tecnologas surgidas de la innovacin y el mejoramiento

continuo, constituyentes de la gestin tecnolgica (Castellanos, 2002, pgs. 16-17;

Meja, 1998, mencionado en Castellanos, 2007, pg. 31).


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1.2 Descripcin sectorial

1.2.1 Organizaciones biotecnolgicas

La Convencin en Diversidad Biolgica de las Naciones Unidas (2006) define

biotecnologa como cualquier aplicacin tecnolgica, utilizando sistemas biolgicos,

organismos vivos o sus derivados, enfocadas ms a procesos productivos con un uso

especfico (Castellanos, 2002, pgs. 38, 78). El Directorio para la Ciencia, Tecnologa e

Industria de la Organizacin para la Cooperacin Econmica y el Desarrollo (2005)

complementa incluyndole como objetivos alterar materiales vivientes y no vivientes para

producir conocimiento, bienes y servicios en diferentes reas.

Otra concepcin involucra la utilizacin de tcnicas de ADN recombinante, fusin celular,

o bioingeniera, alterando clulas o microorganismos para realizar funciones propias

eficientemente u otras nuevas, con aplicaciones comerciales.

Las diversas entradas y salidas de conocimientos requeridos para su ejecucin y para

permanecer y entrar a mercados evidencian su propiedad multidisciplinaria (Castellanos,

2002, pgs. 30-32).

Como caractersticas industriales estn: la fuerte relacin entre innovacin y

competitividad, la necesidad de apoyar la investigacin y su histrico surgimiento como

ramificaciones de academias o industrias de investigacin, causando su localizacin

cerca de estas (Gonzales, Villa y Bravo, 2010, pg. 86). Estn respaldadas

financieramente por un sector de capitales de riesgos privado propio, y un enfoque hacia

situaciones reales o necesidades industriales del mercado (Luukkonen, 2005; Schuler y

Orozco, 2006).

Perciben la tecnologa e innovacin como elemento estratgico mas no completamente

influyente en sus estructuras pues estas tambin se afectan por los procesos y productos

manejados y las polticas de comunicacin y motivacin asumidas, por lo que es

relevante contar con sistemas administrativos orgnicos donde el poder

despersonalizado est en el conocimiento y la experiencia tcnica, adaptndose a un

medio rpidamente cambiante e inestable mediante acciones cuyo control, ejecucin y


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Marco terico 19

responsabilidad deben realizarse conjuntamente como equipo, implicando el

establecimiento de redes y requiriendo anlisis globales e interpretaciones conjuntas

(Castellanos, 2002, pgs. 3, 5, 17, 38, 112).

Las relaciones y el crecimiento intrasectorial surgen al financiar proyectos y establecer

acuerdos manufactureros con pequeas empresas, que son claves para su desarrollo y

su competitividad (Pownall, 2000) a cambio de derechos de propiedad intelectual

compartidos, y privilegios de produccin y venta.

El tipo de relacin y su formalizacin varan entre reas biotecnolgicas. Incluso dentro

de una misma surgen diferentes relaciones entre empresas,grandes y pequeas,como

son la integracin vertical o el trabajo en red, pudiendo ser hacia adelante en busca de

soluciones colaborativas para manufacturar o mercadear, o hacia atrs con entidades

acadmicas o investigadoras (Luukkonen, 2005). Decidir estas estructuras depende de

barreras de entrada o requerimientos legales,por ejemplo estudios clnicos o patentes,

que requieren altsimas inversiones (Pownall, 2000) llevando a pequeas y medianas

empresas a licenciar su producto, dado su limitado poder de negociacin, contrario a

otros sectores como los productos de diagnstico o biomateriales, donde el diseo

estructural organizacional corresponde a su estrategia de fabricar a gran escala por s

mismas, o subcontratar actividades de mercadeo, por lo que la integracin vertical resulta

apropiada.

Otros elementos ventajosos incluyen:el contar con sistemas de valores y actitudes frente

a la ciencia, el cambio econmico y social, la empresa privada, la iniciativa para

financiarse, la participacin de cientficos en los dividendos de los descubrimientos

(Gonzales, Villa y Bravo, 2010, pgs. 86, 91), una adecuada gestin del capital intangible

(Garca, Pelechano y Navas, 2010, pg. 107), la disposicin para articularse con otras

entidades (Morales y Castellanos, 2007), y enfrentarse a riesgos propios del desarrollo

tecnolgico como la incapacidad de concretar en productos comercialmente explotables

los conocimientos cientficos generados, la imposibilidad de escalar industrialmente o de

comercializacin por factores distintos a la capacidad tcnica o industrial, y la rpida

obsolescencia (Castellanos, 2002, pg. 6).

La Tabla 1-4 sintetiza los tipos de organizacin por enfoque.


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Tabla 1-4: Clasificacin de organizaciones biotecnolgicas por enfoque

1.2.2 Empresas biotecnolgicas y cosmticas locales

Aunque sea escasa la generacin de empresas biotecnolgicas latinoamericanas (432

para 2002), existe potencial para desarrollarlas y para construir conglomerados basados

en la biotecnologa dado su crecimiento en exportacin y produccin ante necesidades

alimenticias, agroindustriales y medio ambientales regionales, y la creacin de redesinternacionales que fortalecieron la capacidad para tratar temas como bioseguridad,

propiedad intelectual y percepcin pblica (Hernndez, 2008).

En Colombia (Morales y Castellanos, 2007, pgs. 126-129) las organizaciones

biotecnolgicas estn enfocadas al mercado local, adems de tener un adecuado

concepto sobre procesos de innovacin, un enfoque en procesos y mejores relaciones

con entidades de apoyo comparadas con otros sectores tecnolgicos.

Respecto a tecnologa y estructura, aquellas empresas cuya base biotecnolgica es

bsica, al slo usar organismos vivos para producir artculos sin ninguna modificacin,

presentan barreras entre las partes operativa y directiva, y emplean estrategias

reposadas slo en el precio. En cambio aquellas que asimilan conscientemente la

biotecnologa, como alternativa ante sistemas productivos tradicionales, presentan


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Marco terico 21

estructuras y estrategias enfocadas al incentivo y logro de objetivos, de innovaciones y

de gestin tecnolgica, indagando en nuevos mercados, exportando y esforzndose

continuamente en calidad. Otras organizaciones,enfocadas puramente en biotecnologa,

presentan proyectos con mayor carcter cientfico multidisciplinario y especializado,

reflejado en la concientizacin de la gestin tecnolgica y la importancia de innovar en

productos y procesos de alto valor agregado desde la alta direccin, pero fallan cuando

este personal cientfico adicionalmente realiza tareas administrativas enfrentadas

empricamente, adems de un alto centralismo financiero y en las decisiones sobre

proyectos (Castellanos, 2002, pgs. 58-61, 63-64).

Su problemtica es expuesta en la Tabla 1-5.

Ya sobre el conjunto de la industria cosmtica colombiana presenta un crecimiento

sostenido mayor al promedio del PIB (Cmara de Comercio de Bogot, 2011). En 2008 la

constituan aproximadamente 300 empresas, 261 como pymes. Su recurso humano es

problemtico dados: la baja capacitacin de la alta direccin, la escasa mano de obra

calificada para desarrollar nuevos productos y procesos, y el reducido entrenamiento en

temas propios del sector (Servicio Nacional de Aprendizaje, 2008, pgs. 72-75). Otras

caractersticas comunes a la biotecnologa son su gran dinmica, su evolucin y

desarrollo cientfico. Para crecer ante estos retos, se requieren estrategias comerciales,

planes para distribuir, fabricar y desarrollar materias primas y productos, y buscar nuevas

tecnologas cosmticas basadas en productos naturales para contrarrestar importadores

tradicionales (Media Solutions S.A., 2008, pgs. 52, 73).

1.2.3 Elementos directivos empresariales del sector

Para el conjunto de empresas biotecnolgicas existen aspectos propios puntuales de su

direccin que las caracterizan y diferencian de otros sectores locales, los cuales deben

considerarse como crticos para su apropiado gerenciamiento y entre los que seencuentran:

Tecnologa como esencia y poltica

La relevancia otorgada a la tecnologa puede concebirse a nivel micro: Personal, donde


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Tabla 1-5:Problemtica empresarial biotecnolgica colombiana

el compromiso radica en el inters de actualizarse, y realizar estudios prospectivos sobre

su evolucin impulsados por la auto-motivacin que la tecnologa genera como origen o

finalidad de las acciones; organizacional, en el que la tecnologa debe valorarse como

elemento esencial en la direccin, determinacin de objetivos, estrategia, funciones y

dems decisiones organizacionales y procesos administrativos produccin, calidad,

negociacin, contratacin, mercadeo, finanzas, otros - o su articulacin, al ofrecer

elementos competitivos en el mercado responsables de la permanencia y crecimiento

empresarial tales como productos, procesos o grados de integracin (At-El-Hadj, 1990,


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Marco terico 23

citado en Castellanos, 2002, pg. 8; Castellanos, 2007, pgs. 29, 32-34, 91); gestionarla

al implementarla en la cultura organizacional en todos los niveles, administrando el

conocimiento para generar cambios tecnolgicos innovadores en procesos productivos o

de distribucin; desarrollar y asimilar tcnicas resolutorias de problemas; estructurar

mayores acoples del rea de investigacin con las dems; capacitando y motivando al

personal creativo; y expresando comportamientos desarrolladores tecnolgicos

(Castellanos, 2002, pgs. 10, 11, 13-15, 43, 73, 102, 112, 114).

En el nivel macro se evidencia acoplamiento inter-organizacional ejemplarizado por las

cadenas productivas condicionadas por sus eslabones finales, al definir estos los

requerimientos de mercado que debe cumplir un producto biotecnolgico, por lo que los

dems deben generar innovaciones que para su extensin vertical y horizontal requieren

de cooperacin, acuerdos y resolucin conjunta de contrariedades entre los participantes

sin desconocer la competencia intrnseca (Castellanos, 2002, pgs. 10, 11, 69-71, 74-75,

138).

Relacin comercio-tecnologa

Lo tecnolgico no aporta valor agregado slo en un producto fsico por lo que elementos

comerciales como licencias, aranceles, tasas de cambio, entre otros, deben ser

considerados en la administracin de estas organizaciones (Castellanos, 2002, pgs. 6,

7).

Existen percepciones en trabajadores del sector de que su entorno constituye ms un

laboratorio que una empresa, distorsionndose la nocin productiva de tecnologa,

confundindola con ciencia e ignorando su objeto comercial. Parte del logro econmico

del desarrollo tecnolgico, evidenciado en la productividad o calidad creciente ,radica en

comunicaciones fluidas soportadas en fuertes interacciones entre tecnologa, recurso

humano y conocimiento desarrollado, y una integracin multidisciplinaria que

incrementalmente reduzca barreras culturales entre el rea de investigacin y las dems

constituidas por profesionales con tareas variadas, sobre todo aquellas prximas a la alta

direccin, por ejemplo la participacin del departamento de mercadeo en la seleccin y

vigilancia de proyectos, o en la adquisicin o desarrollo tecnolgico para evaluar la

generacin de ventaja competitiva. Esta articulacin cobra mayor importancia


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considerando que la explotacin comercial de una innovacin es mayor por la

manipulacin de mercados que por la novedad puramente cientfica (Castellanos, 2002,

pgs. 4-7, 11, 13, 16, 40, 42, 110, 115).

Tampoco los dirigentes pueden desconocer que adquirir tecnologas y los tiempos de

investigacin involucrados implican periodos sin retornos de inversin a corto plazo ,ante

lo cual deben preparar alternativas de adquisicin y manejo de recursos para mantener

las actividades tecnolgicas, productivas y dems relacionadas (Castellanos, 2002, pgs.

44, 64).

Otros elementos

Como problemticas esta la irrelevancia a activos intangibles como son la informacin,

conocimiento, patentes, entre otros (Castellanos, 2002, pgs. 16, 27, 112); pues su

importancia se limita a discursos mencionando su papel en la organizacin, pero las

acciones para su proteccin no se encuentran suficientemente implementadas, ignorando

incluso su importancia para la independencia organizacional de sus proveedores y

asesores.

En segundo lugar est la carencia de visin social al no considerar ms al factor humanoy su comportamiento como las variables que ms afectan a la gestin tecnolgica y al

sistema proveedor de innovacin y modernizacin organizacional (Castellanos, 2007,

pgs. 28, 151). La relacin causa-efecto entre tecnologa y recurso humano para generar

innovaciones que satisfacen a consumidores se evidenci en empresas tecnolgicas

lderes analizadas por Meja (1999, citado en Castellanos, 2002, pgs. 20, 46, 59, 73, 79,

115).

Como tercera dificultad est la supremaca de esfuerzos individuales frente acomunitarios, resultando en la carente divulgacin oportuna de resultados obtenidos, e

ignorndose los beneficios de la biotecnologa y su importancia estratgica nacional en

mbitos tcnicos, gubernamentales y sociales (Castellanos, 2002, pgs. 35, 50, 64, 73,

135).


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Marco terico 25

Finalmente, no existe una articulacin heterognea al no considerar en los procesos de

bsqueda de innovacin la conjugacin entre factibilidad tcnica y las necesidades a

cubrir, su solucin creativa, y la comercializacin o mercado, sin que las interacciones y

retroalimentaciones entre estos elementos sucedan estrictamente en el orden lineal

descrito (modelo avanzado de innovacin) (Castellanos, 2007, pgs. 111-115, 117, 119,

147).

1.3 Competencias conductuales directivas paraempresas biotecnolgicas cosmticas

Para este estudio, se definen como competencias conductuales de directivos los

comportamientos y actitudes propias de ellos, observables y diferenciables en la

resolucin de problemas y dems situaciones directivas y de coordinacinorganizacional; estn determinadas por motivaciones y relacionadas causalmente con

desempeos exitosos en las funciones, responsabilidades y consecucin de resultados

del negocio. La Tabla 1-6 las describe.


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Tabla1-6:Competen

ciasconductualesgerencialesparadirectivosdeempresasbio

tecnolgicascosmticasbogotanas


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Marco terico 27

Tabla1-6:

(C

ontinuacin)


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2. Diseo metodolgico

El estudio es descriptivo y cualitativo al buscar especificar (Hernndez, Fernndez y

Baptista, 2003) las competencias para la alta direccin de empresas biotecnolgicas

cosmticas bogotanas.

La identificacin de competencias conductuales claves se realiza comparando individuos

mediante entrevistas sobre situaciones relevantes o significativas en lo laboral, as como

su anlisis (Urdaneta, 2005, pg. 256). Es relevante determinarlas para generar

motivacin durante el desarrollo pues al impactar sobre las conductas, su indefinicin no

generar inters en los planes de desarrollos (Levy-Leboyer, 1997, pg. 102).

Levy-Leboyer (1997, pgs. 44-45), indica una metodologa similar a la que se utiliza en

este estudio, destacando de Boyatzis (1982) su enfoque en competencias directivas al

realizar estudios para diferenciar los umbrales de las superiores, empleando como

metodologa diferentes anlisis de puestos, criticando que la sistemtica empleada

abarca variadas caractersticas psicolgicas que incluyen las dimensiones citadas en el

marco terico del presente documento, adems de las fuentes de motivacin, las

capacidades, la imagen de s mismo y de su papel social, inconveniente causado al partir

de un concepto de competencia vagamente definido. El mtodo de Boyatzis emplea

anlisis del discurso de los acontecimientos comportamentales obtenidos al solicitar a

entrevistados describir tres incidentes profesionales eficaces y tres ineficaces. Para Levy-

Leboyer esto presenta deficiencias por la posible subjetividad y al estar pendiente

demostrar la relacin entre los resultados del anlisis con la realidad de los

comportamientos; an as, reconoce su mrito por tratar la descripcin de las conductas

responsables del xito ante problemas profesionales concretos. Por lo anterior, entonces,

a pesar de las debilidades nombradas se contina con el proceso.


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2.1 Seleccin y preparacin de instrumentos

2.1.1 Entrevista de Eventos Conductuales

Este mtodo propuesto por Boyatzis (1982, citado en Levy-Leboyer, 1997, pg. 71)

analiza profundamente un menor nmero de eventos respecto a otras entrevistas y su

evaluacin recurre al anlisis del discurso de aquello reportado. Es considerado

apropiado para las empresas estudiadas y su nivel directivo (Alles, 2006a, pgs. 285-

287; Levy-Leboyer, 1997, pgs. 71,135; Lira Zalaquett, 2006, pg. 20). Es ventajoso por

costo-efectividad respecto al seguimiento prolongado para determinar comportamientos,

brindar informacin gerencial no observable directamente, y aportar la secuencia de

pensamientos y sentimientos relacionados con desempeos efectivos no detectables

mediante observacin (Boyatzis, 1982, pg. 50).

La redaccin de las preguntas y cmo se lleva la entrevista debe ser especficas para las

competencias a evaluar y no debe emplear trminos personales o de fracaso, tratar

ms de un tema por pregunta, ni aparentar ser respuestas, permitiendo al entrevistado

una fcil comprensin y libertad de relatar su versin con sus propias palabras e

impidiendo que conduzca la entrevista (Alles, 2006b, pgs. 231-235, 288). Lo

recomendable para competencias conductuales es emplear la metodologa STAR,

profundizada en el Anexo A.

En la ejecucin se solicita describir especfica y claramente, citando ejemplos, incidentes

laborales dnde se haya sentido efectivo. Con estos se evidencian las competencias

posedas pues el objeto es comparar las respuestas de desempeos bajos o promedio

frente a los superiores mediante anlisis temtico de comparacin y contraste (Boyatzis,

1982, pg. 50). Tambin se registran aportes como son las motivaciones y procesos de

razonamientos, la forma de expresin, el lenguaje, si sintetiza, la lgica argumental, las

expresiones corporales, de percepcin y de sentimientos sobre la situacin y los

implicados.

Como control sobre si los eventos relatados estn completos y si se obtuvo lo deseado,

se revisa si la informacin brindada aclara la situacin, tarea, acciones y resultados,

quin estaba implicado, qu pens o quiso hacer en la situacin, cmo se senta


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Diseo metodolgico 31

respecto a los dems o a la situacin, qu quera hacer y qu lo motiv en la situacin

(Alles, 2006b, pgs. 236-238, 241, 243, 292-293).

El anlisis involucra una codificacin que determina la presencia o ausencia de

caractersticas particulares previamente determinadas, por lo que se debe contar antes

con el nombre y la definicin de las distintas competencias a evaluar y sus

comportamientos asociados.

2.1.2 Elaboracin del instrumento

A partir de las competencias conductuales directivas para el sector que se estudia,

propuestas desde el marco terico, se disearon preguntas conformando una gua de

entrevista semi-estructurada bajo metodologa STAR para capturar informacin sobre lasituacin, tareas, acciones y resultados que recapitulan los entrevistados; tambin

recopila aspectos sobre sus experiencias profesionales como gerentes generales de

estas organizaciones (Anexo B).

2.1.3 Validacin del instrumento

La validez establece la relacin del instrumento con las competencias de las que se

procura establecer su presencia. La validez del constructo se obtiene mediante la

preparacin del marco terico que sustenta la relacin entre variables de una teora

(Hernndez, Fernndez y Baptista, 2006, pgs. 282,367). Conforme a lo indicado para la

construccin de instrumentos estructurados en preguntas abiertas, la validacin de este

tipo de herramientas se soporta en la validez del constructo mediante la consulta a

expertos en los temas de investigacin.

Entre los consultados para validar el instrumento estuvieron tres psiclogos

organizacionales expertos en determinar competencias propias y requeridas para

empresas del sector productivo y de asesoras, as como en procesos de seleccin y

entrevista por competencias. La evaluacin que realizaron consisti en revisar si la

redaccin de las competencias propuestas correspondan al enfoque conductual y si

exista diferenciacin entre las mismas, en analizar si la redaccin de cada pregunta era

coherente con la respectiva competencia que se buscaba en cada caso y si era


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entendible para la persona entrevistada, y finalmente juzgar si la estructura de la gua era

coherente con la metodologa STAR y permita recopilar toda la informacin necesaria.

Los otros expertos fueron profesionales del sector biotecnolgico empresarial con

formacin y experiencia en cargos directivos, como el director del programa

interdisciplinario de Biogestin de la Universidad Nacional, un biotecnlogo con maestra

en administracin de negocios y una gerente de producto de una multinacional

farmacutica.

De las observaciones de los expertos se realizaron ajustes a la gua de entrevista para

posteriormente ejecutar una prueba piloto a una gerente general de una empresa privada

biotecnolgica,cuyo principal mercado es el agropecuario ms que el cosmtico. A partirde esta prueba se realizaron correcciones en cuanto al orden de las preguntas y su

redaccin para que se intensificara la diferenciacin entre las competencias.

2.2 Levantamiento de informacin sectorial

Se realiz un acercamiento a entidades y asociaciones de organizaciones que

presentaron caractersticas relacionadas con el sector biotecnolgico cosmtico:

Asobiotec, IBUN, Biogestin, Universidad de los Andes, Colciencias, Cmara de

Comercio de Bogot, Tecnoparque Biotecnolgico del SENA, ACCYTEC, ICONTEC. La

informacin obtenida fue filtrada descartando a entidades con actividades exclusivamente

acadmicas. Posteriormente se contact a las empresas seleccionadas para consultarles

sobre su naturaleza y actividad industrial econmica comprobando su pertenencia a la

poblacin de estudio, preguntando a su directivo y a su encargado de la parte productiva

si la empresa realizaba actividades productivas y no de importacin, si las mismas

involucraban procesos biotecnolgicos, y si correspondan al sector cosmtico como

insumo o producto terminado. Finalmente despus de este proceso se obtuvo una

poblacin de tres empresas, por lo cual se trabaj con toda la poblacin ante la

posibilidad de contacto y concertacin de cita con el gerente general de cada una para

entrevistarlos y recopilar la informacin sobre sus competencias.


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Diseo metodolgico 33

2.3 Metodologa de anlisis de la informacin

Se realiz mediante la tcnica Anlisis del discurso, orientada a la construccin de los

sentidos subjetivos ms recurrentes en las expresiones de los entrevistados. De forma

deductiva, se enfatizan los ncleos semnticos que, en general, capturan la esencia delas respuestas a las preguntas.

En cada entrevista se codificaron las expresiones ms significativas en categoras

abiertas; es decir, segn el principal aspecto al cual hacen referencia, de lo que se

obtuvieron 19 categoras, que a su vez, fueron agrupadas en 5 supra-categoras. La

lgica de la agrupacin responde a su afinidad semntica, esto es la posibilidad de

conectarlas desde un aspecto comn. Para este proceso, se utiliz el programa

informtico Atlas-ti5.0, que potencia el anlisis de datos cualitativos.


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3. Desarrollo del trabajo

3.1 Anlisis de entrevistas

Se presentan cinco categoras ordenadas jerrquicamente por mayor recurrencia, las

cuales a continuacin se describen y se exponen sus respectivas sub-categoras a travs

de los comportamientos ms representativos y comunes en los entrevistados. As mismo,

el aparte considerado de cada entrevista se encuentra en el Anexo C.

3.1.1 Motivacin: cualidad imprescindible

Motivacin es la capacidad para afrontar dificultades cotidianas y guardar mesura en el

xito (Gollwitzer y Bargh, 2005, pg. 631). Tambin abarca acciones de liderazgo

expresadas como actos facilitadores para que otros aprendan y adquieran seguridad en

sus habilidades (Palomo, 2010, pgs. 118, 122). As, un lder motiva constantemente

tanto a los dems como a s mismo(1).

La nocin de motivacin es cercana al liderazgo,porque para los tres entrevistados no se

lidera sin impulsar a los dems. Incluso las personas reconocen un lder al este

permitirles espacios para desarrollarse profesionalmente. Ligado a esto se encontr

como cualidad derivada la perseverancia, que implica disposicin para aprender y

fortalecerse constantemente (Daft, 2006, pg. 300; Besser, 2008). Para los entrevistados,

en el mundo empresarial debe comprenderse que se presentarn obstculos y baches

que implican darse por vencido o seguir adelante. Ellos optaron por lo segundo pese al

malestar implcito(2).

Con su prctica se facilita pues luego de afrontar las primeras dificultades con buenos

resultados, las dems se hacen menos angustiantes. Dos entrevistados tuvieron modelos

familiares de quienes aprendieron del mundo de negocios, y vieron cmo sus padres o

abuelos superaron quiebras financieras. Al parecer, los resultados y la propia disposicin


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proporcionan garantas incipientes. No es casual la relacin perseverancia-autoestima

presentada en el anterior fragmento.

A este respecto es relevante mencionar dos condiciones adicionales: la confianza, como

respeto por las capacidades de aquellos con quienes un gerente comparte su espacio de

trabajo, y la tenacidad (Urcola, 2010, pgs. 181-185), como la profunda conviccin de

poder desarrollar proyectos, incluso contra opiniones ajenas(3).

Este fragmento denota la confianza generada por la actitud de ayudar a otros, incluyendo

clientes. Contrario al sentido comn de obtener el mximo beneficio, los entrevistados

coincidieron en mostrarse colaboradores con quienes estn a su alrededor: colegas,

estudiantes, profesores, clientes, gobierno. Ellos proyectan cierta transparencia quepermite relacionarse laboralmente a largo plazo. Adems, es difcil motivar a quien no

confa.

Respecto a la tenacidad, mltiples ejemplos en las entrevistas son recurrentes(4). No es

empearse en misiones imposibles sino de la destreza para conectar recursos y

proyectar su potencia. En algunos casos, eso requiri convencer a colaboradores para

que siguieran sus ideas, comportamiento vinculado a la motivacin como sugiere Urcola

(2010, pg. 419). Los tres gerentes mencionaron ancdotas en ese sentido, por lo que latenacidad puede entenderse como escudo detrs del cual se abrigan quienes no la

tienen, de ah que sigan y confen en su portador.

En definitiva, la motivacin propia, y a otros es imprescindible para un gerente de xito.

Sin embargo, como se entiende en el sector es singular al referirse a la colaboracin con

las personas que comparten sus labores (Urcola, 2010, pg. 158), o como lo mencion

una entrevistada(5). Atributos de liderazgo, perseverancia, tenacidad, y confianza estn

interrelacionados para soportar una motivacin colaborativa.

El vnculo entre motivacin y competencias conductuales es profundizado en el Anexo D.


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Desarrollo del trabajo 37

3.1.2 Consolidacin de equipos de trabajo

En el sector existen mltiples posibilidades implicando que quien gerencia una empresa

enfrenta esta necesidad. Esta categora se refiere a procesos implcitos para estabilizar

personas convergentes en el trabajo, siempre que respondan a proyecciones especficasde cada caso. Seleccionar integrantes, monitorear sus trabajos, y excluir del equipo

cuando no responde a las expectativas son actividades cotidianas de esta labor.

En las entrevistas se encontraron dos niveles de equipos de trabajo:

El sistema:

Son las relaciones a establecer dentro de la organizacin, casi todas encabezadas por elgerente o su delegado. Esta nocin implica la subdivisin de responsabilidades y el

engranaje de todos sus subcomponentes para actuar coordinadamente (Publicaciones

Vrtice S.L., 2008, pg.24) (6).

La coordinacin de equipos requiere habilidad para observar globalmente cada actividad

particular, y tambin comunicar a cada miembro su lugar especfico en el engranaje

(Publicaciones Vrtice S.L., 2008, pg.12). Esto es importante porque los entrevistados

recalcaron las capacidades y posibilidades de cada uno de sus colaboradores, msconsiderando que tales equipos se conforman por personas de distintos niveles de

formacin acadmica, experiencias, y formas de entender el mundo: profesionales,

campesinos, estudiantes, profesores, etc. La rigurosidad en este caso tiene buenos

resultados(7).

La comunicacin, consolida estos equipos. Sobre esto debe resaltarse su carcter de

doble va porque como se lee en el fragmento de esta entrevista, no solo existe claridad

en cmo se dirige el gerente a sus colaboradores, sino tambin que este les escuche. Enlas tres entrevistas esta actividad fue recurrente. Escuchar a otro significa tratar de

entender el mundo como si tuviese razn, implicando reconocer saberes y capacidades

que escapan a los conocimientos propios. En ltimas, el equipo de trabajo entendido

como sistema requiere reconocer que en l circulan personas y saberes.


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Las redes:

Involucran relaciones que la empresa establece o estimula con otras del mismo sector,

similar a lo expuesto en el caso francs por Pia-Stranger (2010). Aqu encontramos una

distincin: Mientras dos de los entrevistados perciben la pertenencia a esas redes como

actividad favorable -incluso obligatoria-(8, 9), el restante contrariamente mencion su

desinters(10).

Para entender la distincin es viable pensar que el beneficio se observa a largo plazo; no

es la reunin misma la beneficiosa sino las alianzas que pueden activarse a futuro

(Pia-Stranger, 2010). Tambin se destaca que estos dos ltimos entrevistados

coinciden sobre las falencias de entidades gubernamentales suplidas gracias su propiaexperiencia empresaria; as ayudan a estos actores.

Adicionalmente, las alianzas establecidas con otras organizaciones trascienden lo

nacional. Considerando la situacin cientfico-tecnolgica local y la estrechez de su

biotecnologa cosmtica empresarial, no extraa que gerentes busquen y sean buscados

por socios internacionales. Estas relaciones iban construyndose desde la formacin

postgrados en el exterior- y por desempeo profesional en asuntos especficos.

Los dos niveles de consolidacin de equipos de trabajo muestran una funcin doble

gerencial: la atencin de lo que sucede dentro de sus organizaciones y

concomitantemente de aquello que sucede afuera, en su campo ms amplio de trabajo.

Finalmente se encuentra como comportamiento fundamental la mediacin entre

miembros, referida a la pericia para construir acuerdos incluso entre posturas opuestas

(Publicaciones Vrtice S.L., 2008, pgs. 81-85). En varias porciones, los gerentes

describieron situaciones donde afrontaron problemas entre participantes de sus equipos.Con distintos estilos comentaron que trataban de solucionarlos lo mejor posible, siempre

asegurando acuerdos(11).

Los gerentes otorgaron un papel preponderante porque entienden la mediacin como el

panorama ms fino que garantiza un buen trabajo en equipo. En todo caso, para ser


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mediadores se requiere del reconocimiento otorgado por otros miembros, construido

paulatinamente.

En sumatoria, consolidar equipos constituy otra cualidad fundamental que implic la

capacidad de observar aquello ocurrente dentro y fuera de la organizacin, respetando

las capacidades y posibilidades de cada uno de los miembros, y conductas sociales

como la mediacin y la claridad en la comunicacin de doble va, soportes para esta

labor.

3.1.3 Objetivos como faros de navegacin

Se destaca la metfora del barco para explicar la historia y desarrollo de las actividades

profesionales(12,13). El contexto indica que si un barco tiene un destino definido, laactividad laboral tambin debe tenerlo.

Para los entrevistados, el destino lo conforman los objetivos trazados: proyectos

definidos, asesoras, alianzas, la misma organizacin. En todas sus funciones existe y se

tiene presente un objetivo perseguido que marca la ruta garantizndose

mayoritariamente el sentido de las acciones ms puntuales y reconocer la importancia de

su actuar, de la misma forma que lo expresado por Huerta y Rodrguez (2006) y

Madrigal, Delgado y Gmez (2009) para las competencias de liderazgo y por Alles (2009)y Castellanos (2007) al indicar los comportamientos asociados al dinamismo y

adaptabilidad. Por tanto, otra habilidad expresada repetidamente fue la observacin del

cumplimiento de objetivos trazados(14,15).

Segn estos fragmentos los objetivos de trabajo constituyen tambin sitios de amparo

ante la confusin y dificultad; son salvavidas, de all que perderlos pareciese perderlo

todo. A este respecto se aade que las entrevistadas tambin coincidieron en que

tomaron decisiones concretas en dos situaciones: cuando algo est desviado(correccin), y cuando deben reformularse (cambios). Entindase la primera como las

acciones para preservar el funcionamiento de los equipos de trabajo, manteniendo o

aumentando su eficiencia, preparndose contra consecuencias negativas (Castellanos,

2002, pg. 115; Huerta y Rodrguez, 2006, pgs. 117-127, Madrigal, Delgado y Gmez,


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2009, pgs. 8, 122; Villanueva y Casas, 2010, pg. 128) para as cumplir los objetivos

(16).

Resalta de esto que la gerente se muestra como no indispensable, interpretndose como

la participacin en las reglas de juego, aplicadas a todos.

Adicionalmente est el cambio, entendido como la estrategia que facilita adaptarse y

anticipndose ante entornos organizacionales o sectoriales mutaciones surgidas en el

tiempo, extenuantes, retadoras e incrementalmente inestables (Alles, 2009, pgs. 136,

230, Romero, 2001, citado en Castellanos, 2002, pg. 102,115; 2007, pgs. 91-92) (17).

Como se observa, quien pertenezca al equipo de trabajo, y entienda su objetivo, debedemostrar capacidad para cambiar si las circunstancias lo requieren, de lo contrario se

percibe como cristalizado en el tiempo, transformndose en obstculo. Los gerentes se

refirieron a las nociones de cambio respecto al sector productivo, y de sus capacidades

biotecnolgicas. As, las acciones de correccin y cambio constituyen comportamientos

para continuar navegando hacia los objetivos propuestos.

3.1.4 Educacin, garanta de xito

En las expresiones de los entrevistados, la educacin se entiende como:

Producto de la formacin acadmico-cientfica especializada.

Actividades ms o menos formales de capacitacin.

Es notable la formacin postgradual de los tres gerentes quienes alcanzaron estndares

acadmicos en la esfera biotecnolgica. Es decir, un gerente en este campo tiene que

saber sobre dicho nivel formativo, pero no significa conocer absolutamente todo al ser

bastante amplio, complejo y multidisciplinario el concepto, implicando as ms aprender

a aprender mediante la prctica recurrente de la lgica cientfica, empresarial y

evaluando de las experiencias propias los desempeos para mejorar su actuar y el de la

organizacin (Alles, 2004, pg. 131) (18). Esta des-jerarquizacin de saberes se not en


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todas las entrevistas hasta extremos no comunes donde la educacin fundamenta otras

acciones(19).

Los entrevistados resaltaron en sus respuestas a la educacin como vehculo garanta

del xito en procesos productivos y empresariales, tanto como para calificarlo de cualidad

completamente natural. Sobre la capacitacin, o actividades educativas no formales, se

encontr que en las tres organizaciones se realizan iniciativas bajo esa orientacin,

participando desde los empleados -no solo aquellos que tienen un ttulo universitario-

segn las necesidades, hasta algunos clientes que requieren conocer aspectos poco

valorados pero definitivos: patentes, derechos de autor, legislacin sobre sistemas de

confidencialidad.

Ligada a lo educativo, se hall la valoracin de la informacin, referida al reconocimiento

otorgado por el gerente al conjunto de saberes, adelantos, experiencias, entre otras

concernientes con sus actividades productivas. Abarca diferentes fuentes, desde los

conocimientos de cultivadores hasta los encontrados en publicaciones cientficas

(Castellanos, 2002, pgs. 5, 64). Involucra las acciones de reconocerlos, saber

seleccionarlos, compartirlos, articularlos, aplicarlos y resguardarlos(20).

Tambin la educacin constituye una garanta para valorar aspectos intangibles(21).

3.1.5 Contradiccin en el uso del tiempo

Corresponde a la conexin de dos formas relatadas por los entrevistados sobre el

manejo de sus labores diarias. De una parte expresaron la necesidad de resolver

problemas superficiales (aunque no menos importantes), asociados con la inmediatez,

caracterizados por requerir soluciones en el acto ante la presin por el tiempo y la

necesidad de ajustar la velocidad para responder (Alles, 2004, pg. 131; Castellanos,

2002, pgs. 5, 64; Madrigal, Delgado y Gmez, 2009, pg. 8; Villanueva y Casas, 2010,pg. 128); por otra, tomar tiempo o hacer pausas prolongadas para cavilar y tomar

decisiones fundamentales o como refugio personal (Madrigal, Delgado y Gmez, 2009).

Aunque no es clara esta diferenciacin, es interesante que los tres gerentes coincidan en

esta ltima, especialmente cuando el mundo contemporneo aprecia la inmediatez(22).


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En ese sentido, el gerente tendra la habilidad de distinguir entre situaciones que

ameritan clasificarse en uno de estos niveles, de lo contrario si por ejemplo se toman

decisiones importantes apresuradamente se ocasionaran nuevos problemas casi

siempre evitables, y tomarse tiempos peridicos para pensar sobre lo que est haciendo

fortalecindose a s mismo para afrontar las vicisitudes cotidianas. En todo caso, una de

las entrevistadas expres caractersticas de un lder(23).

3.2 Resumen de competencias clave

A partir de los comportamientos detectados en el anlisis, se establece la presencia de

los mismos en las competencias definidas en la Tabla 1-6 al contrastar la similitud

semntica entre estos, determinando as aquellas propias de gerentes del sector

investigado (Alles, 2006b, pg. 292) y organizadas en la Tabla 3-1 conforme a los

comportamientos presentes encontrados que se les relacionan.

3.3 Propuesta para desarrollar competenciasconductuales directivas del sector

En el desarrollo, el individuo transforma sus rasgos de personalidad mediante

experimentacin y reflexin, considerando mtodos promovidos por motivacionespersonales y modificaciones de conducta, entre otros, para llegar al inconsciente y as

organizar, incidir subjetivamente y cambiar las estructuras de pensamiento,

comunicacin, comportamiento y de construccin, integracin e interpretacin de afectos

y emociones que constituyen su realidad (Gutirrez, 2010, pgs. 20, 22, 100-102).

Para el desarrollo son relevantes: expresin, participacin y apropiacin personal para

informar qu necesita, ritmo, tiempo, contenidos y escenarios considerados (donde se

ejecuten los mtodos de autoformacin), pues esto sucede fomentando: participacin,toma de decisiones, cambio de actitudes, desarrollo de la creatividad, resolucin de

problemas, pensamiento abstracto y preparacin ante eventos futuros. Esta participacin,

aunque esencial, no es exclusiva ya que las directivas tambin definen las competencias

esperadas ante los objetivos empresariales;adems de requerir expertos que precisen lo


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Tabla 3-1: Competencias clave


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que se puede esperar, apoyar psicolgicamente las actividades desarrolladoras y dar un

informe final (Levy-Leboyer, 1997, pgs. 90, 92, 93;Urdaneta, 2005, pgs. 251, 254).

A partir de los comportamientos detectados en el anlisis, se establece la presencia de

los mismos en las competencias definidas en la Tabla 1-6 propuestas desde el marco

terico, determinando as aquellas propias de gerentes del sector investigado (Alles,

2006b, pg. 292), y relacionando la metodologa de desarrollo para cada caso, como

figura en la Tabla 3-2, y que se reafirman a continuacin:

3.3.1 Educacin experiencial

Este tipo de capacitacin para conductas de liderazgo y coordinacin involucra

experiencias con calidad como eje de la formacin. Deben ser continuas;es decir,venir y

llevar a otras experiencias; ser interactivas refirindose a la satisfaccin de metas y

necesidades personales; y evitarse aquellas que detienen o distorsionan otras futuras y

que no permitan reflexionar (Gutirrez, 2010, pg. 108; Pena y Borges-Andrade, 2007,

pgs. 44,45).

Como prctica est el aprendizaje mediante servicio, que es afn con la movilidad

propuesta por Levy-Leboyer (1997, pgs. 129, 133, 136, 140; Gonzlez, 2011, pg. 90)

definida como la secuencia de cargos para la formacin y su tiempo ocupado para

generar y mejorar competencias, como es el caso de pasantas en organismos no

lucrativos como puede ser el caso de Corpodib o Corpogen, o asumir funciones

exigentes con desafos importantes como es el caso de estructurar la integracin entre

eslabones constituyentes de las cadenas productivas de productos biotecnolgicos,

principalmente con el extremo relacionado con los proveedores agricultores; hacer

cambios radicales y nuevas relaciones en ambientes de alta incertidumbre y presin,

probando comportamientos nuevos sin apaciguar la iniciativa ni la autonoma por parte

de superiores. Moore (2010, pg. 5) desglosa el aprendizaje mediante servicio como una

actividad comunitaria, combinada con el estudio acadmico; con lo cual se dan

reflexiones desde la experiencia mediante ejercicios, discusiones o lecturas pblicas. Su

misin es incrementar el aprendizaje y desarrollo adems de conocer necesidades

sociales y promover el cambio social.


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Tabla 3-2: Conductas detectadas, asociacin a competencias conductuales y

metodologa propuesta de desarrollo


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Enfrentar situaciones constituye fuente de informacin modificadora de la autoimagen en

adultos mediante reflexiones accesibles y reguladas por estructuras cognitivas ya

presentes. Tambin son un apoyo educativo al contener desafos provocadores de

sentimientos de desfase ante la novedad, promoviendo tomar conductas para afrontarlas,

con lo que su concientizacin incrementa la auto-confianza, efecto no logrado en tareas

rutinarias (Levy-Leboyer, 1997, pgs. 104, 107-113, 135). Como fuentes estn:

Percepcin directa: Si al fallar se toman otras estrategias o esfuerzos incrementados

para corregirlas, la sensacin de eficacia personal se refuerza y generaliza a otros

escenarios parecidos. Tambin los desaciertos evidencian si comportamientos

responsables de xitos en unos escenarios obstaculizan otros (pg. 139).Reflexin comparativa frente a comportamientos ajenos: determina posibilidades

propias semejantes o conductas negativas similares, filtrando por experiencias

personales y categorizando por edad, sexo, formacin, entre otros. Lo apropiado es

equiparar frente a individuos cercanos, adems disminuir sesgos y despersonalizar

los comportamientos comparndose ante un mayor nmero de personas.

Influencia social: la motivacin est influenciada por las opiniones y expectativas

peridicas de personas objetivas y con credibilidad (Hernndez y Prieto, 2002, pg.

15).

Para la poblacin de estudio se propone que el futuro directivo participe activamente en

las cadenas productivas, particularmente en eslabones relacionados con proveedores de

plantas con propiedades cosmticas obtenidas por cultivo y sometidas a procesos

biotecnolgicos, como son los campesinos, amparados al plan de estudios.

3.3.2 Acciones para desarrollar perseverancia

Segn Besser (2008, pgs. 91-122), este comportamiento es impedido por la

inconformidad con la vida llevada y los consecuentes sueos por cambiarla,

desconcentrando al contemplar un ideal abstracto. Se busca que las metas proyectadas

al alcanzarse no inactiven la mente, para lo que debe trabajarse en tener impulsos


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continuos para lograr metas ms que estas mismas, continuamente estimulndose

mediante victorias tangibles parciales sucesivas.

Para perseverar se recomienda:

Armarse contra la impaciencia fruto de la inactividad ante circunstancias

opositoras.

Ejercitarse represando movimientos causados por la impaciencia ante molestias.

Hacer prevalecer el silencio frente a protestar vigorosamente y demorar cualquier

rplica inicialmente pocos minutos e incrementndolos al ir adquiriendo auto-

seguridad.

Creer en los proyectos emprendidos, examinando inicialmente los medios a

emplear.

No dejar pasar ningn da logrando algn xito, as sea pequeo.

Dosificar esfuerzos para que sean regulares, evitando aquellos magnficos e

intensos pero espordicos.

Recitar los eventos desencadenantes de sentimientos y pensamientos ante el

entrenadorpersonal (coach)para obtener una reflexin apoyada.

La supervisin de estas acciones a cargo del coach, como figura en la ltima nombrada,

es armnica con la propuesta descrita a continuacin, involucrando as una menor

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