S&OP: El proceso para la ejecucin de la estrategia de negocio Forbes Advertorial hace 5 mesesFoto: InademSales & Operation Planning o Planeacin de Ventas y Operaciones es un concepto que tiene sus inicios hace ms de dos dcadas, pero que en recientes aos ha cobrado una gran relevancia entre ejecutivos de primer nivel.Por ngel Hermida, director de operaciones oficina Sintec Monterrey Antes que otra cosa debemos responder: Qu es S&OP? Con este impulso a la marca podremos convertirnos en el lder del mercado, logrando un objetivo ms de la estrategia planteada el ao pasado, cerraba el director de mercadotecnia en su presentacin a ventas.Los vendedores se mostraban emocionados con la idea de finalmente tener las herramientas que haran que un producto ganador ocupara el liderazgo de la categora.En paralelo, en otra oficina de la misma compaa, el director de operaciones revisaba los planes de produccin e inventarios para esta marca se ven bien, los niveles de venta han sido muy regulares y esto cubrir su demanda mientras mantenemos al mismo tiempo nuestros gastos e inversiones en niveles sanos como delineamos en la estrategia.Meses despus la reunin entre las reas comerciales y operativas llegaba a un punto lgido en donde Ventas reclamaba los bajos niveles de servicio y Operaciones defenda su labor ante la falta de visibilidad de los impulsos comerciales, argumentando que incluso sabiendo lo que se quera vender, hubiera sido imposible satisfacerlo con las capacidades existentes.Suena familiar?Sales & Operation Planning o Planeacin de Ventas y Operaciones es un concepto que tiene sus inicios hace ms de dos dcadas, pero que en recientes aos ha cobrado una gran relevancia entre ejecutivos de primer nivel. Esta relevancia se debe precisamente a que este proceso promete resolver situaciones como la anterior a travs de alinear la demanda y el suministro.Sin embargo, conforme el proceso ha evolucionado, se ha entendido que su alcance es mucho ms amplio y que bien ejecutado se convierte en un proceso central a la gestin integral del negocio.Para fines de nuestra discusin vamos a definir S&OP como el proceso integral de gestin y toma de decisiones de negocio para balancear la demanda y suministro, alinear los planes comerciales, operativos y financieros con la estrategia del negocio en un horizonte de tiempo adecuado.Veamos a detalle qu es lo que esta definicin significa. El concepto clave es proceso integral de gestin y toma de decisiones de negocio, la primera pregunta que surge es qu es un proceso de gestin? Como todos sabemos (al menos intuitivamente) un proceso de gestin es: El que seguimos para hacer que una empresa asigne sus recursos y ejecute diariamente acciones que sean consistentes con los planes y objetivos. El que facilita la toma de decisiones que marca el rumbo de dichas acciones.Por ejemplo, decidimos qu es ms importante entre dos posibilidades para inversin y, como consecuencia de esa priorizacin, las acciones que el personal realiza (qu produzco, qu vendo, qu embarco, a quin embarco, etc.) se ajustan a dichas prioridades. Un elemento crucial en ese proceso son las mtricas a las que se les da seguimiento, que son las que finalmente rigen el comportamiento de las personas (de ah viene el dicho de administracin Dime qu me mides y te dir cmo me comporto).Tambin, decimos que es integral porque el proceso de S&OP no es exclusivo a la cadena de suministro, sino que incluye a las otras reas que se relacionan con la demanda (las ventas) y la satisfaccin de dicha demanda, adems del rea financiera que participa en la evaluacin de los planes.El siguiente elemento de la definicin balancear la demanda y suministro, alinear los planes operativos y financieros con la estrategia del negocio nos dice que S&OP claramente tiene una fuerte influencia en la Cadena, pero subordinado al entendimiento de que lo que busca es alinear a participantes clave de la organizacin a la estrategia y objetivos definidos.Finalmente, la ltima parte de la definicin en un horizonte de tiempo adecuado, se entiende a travs de una aclaracin de qu es adecuado; explicarlo tiene dos elementos: Los planes que el S&OP genera son tcticos y no operativos, es decir, nos sirven para tomar decisiones de mediano plazo (1-12 meses) y no operativos (1-4 semanas). El segundo elemento es relativo a cada empresa, dicho horizonte debe estar acotado por la utilidad de la informacin generada. Por ejemplo, en una industria como la banca de inversin donde las influencias externas a la compaa son tantas y tan voltiles, es poco prctico un plan a 12 meses; igualmente, tampoco sirve un horizonte de 1-3 meses si mi producto es fabricado en China y toma 12 semanas en llegar despus de colocar un pedido.Es as, entonces, que el S&OP se convierte en el vehculo para ejecutar la estrategia, asegurando en el corto y mediano plazo tener tanto metas consistentes con los objetivos de la empresa como una toma de decisiones alineada a las prioridades marcadas por la planeacin estratgica y anual.Por qu es relevante tener un proceso de S&OP?Una vez teniendo claridad de la definicin del proceso resulta ms sencillo entender por qu es tan relevante. Es imperativo para una empresa contar con la informacin comn a todas las reas y al nivel de detalle adecuado para soportar la toma de decisiones para las necesidades de negocio que caen en el horizonte adecuado.Por ejemplo, decisiones como programacin de mantenimientos de capacidades de produccin, compras a proveedores que tienen largos tiempos de entrega, definicin del tamao requerido de cuadrillas, son ejemplos de las decisiones que el S&OP resuelve.Los requerimientos que no resuelve son los que estn fuera de los lmites de dicho horizonte, por ejemplo, la decisin de si abrir o no una nueva ubicacin de produccin o almacenamiento no se soluciona con el S&OP, est ms all del horizonte; igualmente, la decisin de qu producir en los siguientes das tampoco se soluciona porque est antes del inicio del horizonte de tiempo.Una vez que estas decisiones estn soportadas con la informacin adecuada, el proceso tambin toma como entrada la gua estratgica y la evaluacin financiera de alternativas de decisin que llevarn a la empresa a lograr sus objetivos. Sin embargo, el S&OP no slo obtiene su importancia de la informacin que genera, sino que la simple ejecucin de sus pasos trae beneficios importantes.El ms relevante es el flujo de comunicacin estndar y abierta entre todos los participantes relevantes para la consecucin de los objetivos de la empresa. Una investigacin de AMR Research sobre S&OP1, concluy que compaas que no tienen fuertes prcticas de S&OP toman de cuatro a seis meses ms para entender cambios en la demanda, ajustar portafolios y responder con estrategias de inventario adecuadas. En estos tiempos en que la capacidad de reaccin es vital, este intervalo de tiempo hace la diferencia entre las empresas exitosas y las que fracasan.En qu consiste el proceso y qu nos entrega?

El proceso cruza a toda la organizacin en su operacin y tiene en trminos generales los siguientes pasos:

Como se observa, la participacin de la alta direccin en el proceso es muy relevante debido a la toma de decisiones de alto nivel que conlleva y que a su vez demanda claridad total de las prioridades estratgicas del negocio:

Como en la ejecucin de cualquier otro proceso de gestin, los beneficios del S&OP son ms claros en elementos de la coordinacin del trabajo colectivo, los cuales terminan impactando fuertemente en los resultados del negocio. Dichos beneficios son: Mejora en el trabajo en equipo. Mejora en la comunicacin, creando un canal institucional a travs del responsable de la coordinacin del proceso. Mejores procesos de toma de decisiones. El proceso de decisin se hace con mejor informacin con menos esfuerzo y en menos tiempo. Mejor control Al tener un tablero de indicadores que atraviesa a las reas operativas e incluye las mediciones de resultado de negocio. Mejor coordinacin, el manejo de informacin nica y un canal formal de comunicacin impactan positivamente la coordinacin de la empresa. Visibilidad hacia el futuro. El propsito del ejercicio de planeacin es proyectar los riesgos y oportunidades del negocio hacia un futuro de mediano plazo, logrando disparar discusiones relevantes para promover la proactividad y evitar caer en slo ser reactivos.Al final, un proceso bien ejecutado impactar el negocio a travs de mejoras en:Ingresos Reducir venta perdida por agotamientos. Reasignacin de inversiones promocionales e incrementar su rentabilidad.Rentabilidad La combinacin de crecimiento en ingresos y la reduccin de gastos minimizando mermas, ineficiencias, urgencias, etc.Flujo de Efectivo Mantener niveles de inventario saludables.Nivel de Servicio Crear el entendimiento comn de la demanda que las capacidades existentes podrn satisfacer.Cul es su relacin con otros procesos de negocio?GestinLas empresas sin embargo siempre han tenido procesos de gestin que involucran a todas las reas del negocio. Los ms comunes son los relacionados a la planeacin financiera del negocio y su seguimiento en forma de revisiones de negocio peridicas (usualmente mensuales) y revisiones trimestrales para ajustar el plan conforme transcurre la realidad. Cmo se relaciona el S&OP con estos procesos? El S&OP viene a completar estos procesos en varias maneras:1. Agreganivel de detalle.Usualmente los procesos de planeacin anual y la revisin trimestral son procesos liderados por un ente central de planeacin en donde en mayor o menor medida se trabaja con las diferentes reas. Por su parte, el S&OP surge de las reas operativas en donde se usa un nivel de detalle mayor para lograr tomar las decisiones (es decir, gestionar). Esto es relevante porque modelos que simplifican demasiado pueden guiar a toma de decisiones equivocadas.2. Genera una visin futuracomndel negocio partiendo de la operacin.La informacin de demanda y suministro generada y manejada por el S&OP es, por definicin, producto de las reas que directamente ejecutan e influencian la operacin, por lo que la perspectiva comn construida es ms robusta.3. Un S&OP bien realizado terminahabilitandolos procesos deplaneacin y presupuestoanual.Los procesos de generacin de informacin alimentan a los otros procesos de planeacin, asegurando continuidad de la visin comn, con prioridades y supuestos consistentes a los diferentes niveles de planeacin y asignacin de recursos. Un ejemplo puede ser el plan de promociones al comercio o los lanzamientos de nuevos productos que se mantienen alineados con las capacidades de suministro.4. Mantiene un seguimiento coherente del negocio.Los elementos monitoreados en el S&OP son un superconjunto de los que se monitorean en la planeacin financiera.Cul es su relacin con otros procesos de negocio?La operacin diariaUno de los principales retos que enfrentan las empresas que usan S&OP consiste en cmo ligarlo con la operacin diaria. Una metfora adecuada para la comparacin del S&OP y la ejecucin es la de un equipo deportivo; el S&OP es la preparacin previa al partido a travs de armar el equipo con los jugadores requeridos (las capacidades) y establecer las estrategias adecuadas (el cmo buscaremos el desarrollo del juego), la ejecucin es el partido que ser planteado con base en lo definido en el S&OP pero requerir de la capacidad de reaccionar a la realidad que se vaya desenvolviendo y, sobre todo, a la capacidad de ajustar adecuadamente; entre mejor preparacin se tenga, el partido se desarrollar ms apegado a la estrategia definida y variaciones menores sern bien resueltas por las capacidades creadas.Para el caso de una empresa y su operacin, generar esa capacidad de reaccin alineada al plan de S&OP requiere asegurar que: Los tomadores de decisiones en la operacin conocen el plan producido por S&OP, sus supuestos y prioridades. Ventas enfoca sus esfuerzos para cumplir con la demanda lo mejor posible. Se use en las revisiones semanales operativas en conjunto con la demanda real recibida.Estos simples pasos de comunicar, usarlo como gua y monitorearlo en la operacin son los que forman el vnculo entre la planeacin tctica del S&OP y la operacin diaria, que es donde finalmente se obtienen los resultados buscados.Factores crticos de xito para su implementacinPor supuesto, el primer paso para asegurar el xito de la implementacin de S&OP (al igual que cualquier otro nuevo modo de trabajo) consiste en tener todos los elementos del proceso.Aunque sea obvia esta afirmacin, en nuestra experiencia no est de ms repetirlos: actividades claramente definidas y calendarizadas, participacin interfuncional, informacin de entrada bien validada, responsabilidades bien identificadas, ejecucin de acuerdo al calendario (el estar cambiando las fechas de entrega o de reuniones slo da la impresin de falta de prioridad), reuniones con una agenda claramente estructurada, indicadores del proceso y tecnologa que lo habilite adecuadamente.Adicionalmente, S&OP tiene elementos sin los cuales el proceso estar condenado a no llenar las expectativas y a no cumplir los objetivos: Alinear sistemas de medicin y recompensa.S&OP necesita el respaldo e involucramiento por igual de Ventas, Mercadotecnia y Operaciones, esto slo puede lograrse si existe una real alineacin de los objetivos de todos los participantes con responsabilidades compartidas de los mismos indicadores. Silos en la organizacin generan barrerasque estancan el funcionamiento del proceso, generando el tpico caso de ptimos locales que entregan un subptimo total. Los indicadores a los que el proceso toca deben pasar por medir la asertividad del pronstico, monitorear el inventario, revisar el cumplimiento del ingreso y la rentabilidad, y evaluar el servicio al cliente; as, los sistemas de recompensa deben girar alrededor de estos elementos para todos los participantes. Facultar a los participantes para tomar decisiones.A travs del proceso, varios actores relevantes de la operacin interactuarn y colaborarn para llegar a recomendaciones en base a la informacin disponible, si posteriormente las decisiones son revertidas de manera cotidiana, el proceso perder inercia ya que se ver como un ejercicio intil.En contraparte, es importante tambin cuidar que los participantes son los del nivel adecuado para tener la perspectiva completa de negocio que permita una buena toma de decisiones. Implementar de acuerdo al nivel de madurez adecuado.Como muestra la Figura 2, un proceso de S&OP en una organizacin requiere de una maduracin en los que cada etapa consolida elementos que van permitiendo obtener mejores resultados y, sobre todo, mejor colaboracin y mejores decisiones.Una implementacin, por ende, debe tener muy en cuenta las capacidades de colaboracin, disponibilidad de informacin y herramientas tecnolgicas con las que la organizacin cuenta para que puedan fijarse objetivos realistas y alcanzables. Una vez implementado y estabilizado un proceso con el adecuado nivel de madurez, se debe continuar con su evolucin y mejoramiento. Involucramiento de la alta gerencia.Este factor crtico de xito tan comn para muchas otras iniciativas es vital para S&OP. Para lograr convertirlo en un proceso de gestin del negocio formal, estable y permanente en la organizacin, la alta gerencia tiene que estar convencida de la informacin que genera, puesto en otras palabras, si para revisar el avance de negocio se utilizan otros nmeros diferentes a lo generado en el S&OP, se le est restando relevancia al proceso y, por ende, minando su xito. Responsable del proceso dedicado.Al revisar en qu consiste el proceso, vimos que el Coordinador de S&OP participa en todos los pasos, dicha participacin no se limita a recopilar informacin, sino que demanda una interaccin dinmica y una discusin inteligente con todas las reas involucradas. Esto lo que implica es que la posicin debe ser ocupada por una persona con buen entendimiento de la operacin tanto comercial como logstica y un buen sentido de negocio para poder ser realmente un canal de comunicacin interfuncional y poder involucrar oportunamente a los responsables adecuados en diferentes momentos del proceso.Es de igual relevancia sealar que el seguimiento a la correcta ejecucin del proceso demandar la dedicacin completa del responsable, al menos por un periodo de estabilizacin, despus del que podr asignar tiempo a planear los pasos para continuar evolucionando el proceso para crecer su valor agregado; distraerlo con otras responsabilidades ajenas al proceso definitivamente mermar la calidad de la implementacin y maduracin del proceso.Finalmente, el elemento ms importante para el xito de S&OP es la gestin del cambio, asegurar que la gran cantidad de personas en la organizacin que generan informacin para el proceso, lo ejecutan y luego se rigen por la informacin generada vean el valor que genera para la compaa y lo asuman como una elemento central a su trabajo es, sin duda, la diferencia entre los que cosechan los beneficios del S&OP y los que se desgastan tratando de hacerlo funcionar.En conclusinS&OP es un proceso que atraviesa a toda las reas de la operacin de una compaa y que bien implementado permite un funcionamiento ms gil y ms fluido de la empresa, convirtindose en el vehculo para la ejecucin de la estrategia.Los beneficios que se pueden esperar son en ingresos, rentabilidad, flujo de efectivo y servicio a clientes, adems de una mejora importante en la comunicacin y coordinacin entre reas. Sin embargo, la implementacin adecuada del proceso requiere de un proceso de maduracin en donde los diferentes elementos del proceso van evolucionando con el tiempo y, sobre todo, requiere de un fuerte componente de gestin del cambio y alineacin de la medicin y recompensa de la gente.