Documento reservado Informe técnico RP/1981-83/1/5.2/01 HONDURAS

Cooperación técnica con los Estados Miembros para mejorar la administración de sus sistemas de educación

Situación actual de la administración de la educación y estrategias para su mejoramiento

por Antonio Manzur

N.° de serie: FMR/ED/EPP /82 /112

Organización de las Naciones Unidas | J1 para la Educación, la Ciencia y ^ = . la Cultura

París, 1 9 8 2

H O N D U R A S

SITUATION ACTUAL DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN Y ESTRATEGIAS PARA SU MEJORAMIENTO

por Antonio Manzur

Informe preparado para el Gobierno de Honduras por la•Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (Unesco)

U N E S C O

Informe técnico RP/1981-83/1/5.2/01 FMR/ED/EPP/82/112 (Ma nziir ) 30 de abril de 1982

© Unesco 1982 Printed in France

INDICE

Página

INTRODUCCIÓN 1

Situación actual de la administración pública en Honduras 1

La problemática en la administración del sistema educativo. Aspecto legal 2

Apreciaciones por nivel 5

Primer nivel

Análisis de situación 5

Conclusiones parciales 6

Segundo nivel

Análisis de situación 7

Conclusiones parciales 10

Tercer nivel

Análisis de situación 11

Conclusiones parciales 12

Conclusiones principales para los tres niveles 12

Conclusiones, recomendaciones y sugerencias para la implementación de una estrategia global de mejoramiento cualitativo de la administración de la educación de Honduras 13

Medida estratégica integral ns 1 13

Medida estratégica integral ns 2 13

Medida estratégica integral ns 3 14

Medida estratégica integral ns 4 14

Medida estratégica integral ns 5 15

Introducción

1. En el marco del Plan y Presupuesto Aprobados para 1981-1983 en materia de ac­ciones de apoyo a los Estados Miembros para el mejoramiento de la administra­

ción de la educación, Objetivo 5.2, Subtema 1/5.2/01, párrafo 1163, y a solicitud del Gobierno de Honduras, Unesco dispuso la misión del consultor para colaborar con el Ministerio de Educación, particularmente en los siguientes aspectos:

i) Analizar la situación actual de la administración de la educación en el país, en sus distintos niveles y modalidades;

ii) Proponer acciones de mejoramiento en dicho campo, poniendo especial énfa­sis en la organización y administración de la enseñanza secundaria.

2. La misión se llevó a cabo entre el 6 y el 21 de junio de 1981. El Señor Minis­tro de Educación, al inicio de la misión, solicitó al consultor, adicionalmente,

el desarrollo de acciones específicas conducentes a la revitalización de la supervi­sión, especialmente de- la educación media y de la educación técnica. En atención a la solicitud oficial, sin desmedro de los propósitos formalmente establecidos para la misión y en un marco de complementariedad, se organizó y cumplió con una Jornada de Trabajo sobre análisis del sistema educativo nacional, ubicación y rol de la su­pervisión en el sistema, ejecutada durante ocho días en jornadas diarias promedio de dos horas y trabajo grupai permanente durante todo el periodo, con participación de 30 supervisores de los diferentes niveles. (Ver Anexo I).

3. La misión se desarrolló en coordinación con el Proyecto PNUD/Unesco/RLA/79/062 y correspondió a uno de los aspectos estratégicos señalados en el informe"Unesco,

Honduras: Perspectivas de desarrollo educativo"!). Asimismo, constituyó una res­puesta inicial a la Recomendación de Quito para mejorar el rendimiento y la calidad de los sistemas educativos a través de la realización de las reformas necesarias2).

4. Durante la realización de la misión, el consultor sostuvo entrevistas con auto­ridades y especialistas nacionales así como con el personal internacional que

contribuyó al desarrollo de la misma. (Ver Anexo III).

Situación actual de la administración pública en Honduras

5. Una reforma administrativa se está llevando a cabo en Honduras, pues existe con­ciencia que los problemas administrativos representan y pueden constituir se­

rios obstáculos para la ejecución de los programas de desarrollo del país.

6. A este respecto, el consultor ha identificado algunas áreas críticas que la re­forma administrativa en curso debería atender en forma prioritaria:

1) Distribución limitada EFM/106, Unesco, París, diciembre 1980.. 2) Reunión regional intergubernamental sobre los objetivos, las estrategias y las

modalidades de acción de un proyecto principal en la esfera de la educación en la región de América Latina y del Caribe. Quito, 6-10 de abril de 1981: "Re­flexiones y sugerencias relativas al Proyecto Principal de Educación en América Latina y el Caribe. Unesco, ED.81/PROMEDLAC/3. Parte II, Subcapítulo a ) , iii), página 23, punto 83.

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i) Aspectos organizativos:

Parece faltar, en ciertos casos, una adecuada organización que permita al Gobierno Central ejercer un apropiado control y mantener unidad de direc­ción en materia administrativa;

ii) Mecanismos de coordinación;

- Se observa además la ausencia de mecanismos de coordinación efectiva en­tre los componentes de los distintos servicios, lo que añadido ala " , ausencia de unidad de dirección, crea un cierto desajuste en las acciones que los distintos organismos y servicios administrativos llevan a cabo;

- Se observa, asimismo, una excesiva centralización administrativa, par­ticularmente en el proceso de toma de decisiones, el cual por lo gene­ral se realiza en la capital de la República y en los niveles superio­res de la administración;

- Parecería que la sectorialización, que en sí misma debiera constituir el ámbito político para una interacción funcional, es considerada en la práctica como un ámbito meramente administrativo; hecho que no satisfa­ce el objetivo de su creación, es decir, servir de criterio fundamental para la formulación de programas vinculados a un conjunto de organismos que los llevan a cabo orientados por una política homogénea a nivel de Secretaría de Estado.

- Se tiene la impresión de que no existe un sistema administrativo institu­cionalizado, pues en la práctica se dan conjuntos de elementos que actúan sin la necesaria coordinación.

üi) Distribución de competencias entre el Gobierno Central y los órganos públicos descentralizados

En materia administrativa, parecería que la distribución de competencias entre el Gobierno Central y los organismos públicos descentralizados es un tanto difusa y que no responde a una clara distinción de los respectivos roles: la función propiamente dicha de Gobierno, en el primer caso, la producción de bienes y ejecución de servicios, en el segundo caso.

7. Parece oportuno sugerir a los funcionarios encargados de estudiar y proponer me­didas para la reforma administrativa en curso que tengan en cuenta las carencias

que se han observado durante el desarrollo de la presente misión.

La problemática en la administración del sistema educativo. Aspecto legal

8. El cuerpo básico de leyes que regula la educación en Honduras, y especialmente el sistema administrativo de la misma, se caracteriza por una serie de normas

que concentran las decisiones de toda índole (decisiones de política y/o decisiones operacionales) en las instancias superiores de la jerarquía nacional. Tal procedi­miento crea situaciones que, en la práctica, resultan de una considerable lentitud.

9. Para ilustrar este aserto, se tomará como ejemplo el caso del proceso de nombra­miento del personal.

10. El trámite seguido para un nombramiento dé personal administrativo o docentel) del sector educación -graficado en el Anexo II- es típico. Tal trámite pasa por

1) En el trámite del personal docente interviene la Comisión Nacional y/o Departa­mental de Concursos y Escalafón del Magisterio en reemplazo del Servicio Civil. El esquema básico es, en esencia, el mismo.

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un excesivo número de oficinas desde el centro educativo y luego dentro del Ministe­rio de Educación. La mayoría de ellas cumple una misma función, es decir la de re­visar. Continúa el trámite al interior del Ministerio de Educación a través de la Dirección de Servicio Civil, hasta llegar a la Presidencia de la República. Con la decisión máxima del Jefe de Estado retorna a través de otras dependencias tales como la Dirección General de Presupuesto, la Contraloría General de la República, la Con­taduría General y Administración General del Ministerio de Hacienda y Crédito Públi­co. En el trámite se han adoptado decisiones escalonadas de quien -según la norma-recluta, selecciona y propone; del Director General correspondiente; del Señor Mi­nistro y de S.E. el Presidente de la República. El trámite entre los diversos puntos de decisión refleja la aspiración de un apropiado control mediante la participación del mayor número de dependencias. De esa manera, la instancia, impone al trámite su sello personal: revisa, devuelve, retiene o da curso.

11. No cabe duda que la función de control constituye un principio fundamental para una administración eficaz.

12. Sin embargo, vale la pena señalar que un número importante de dichas instancias dentro del mismo sistema y en la misma línea de trámite genera una cadena en la

que una instancia de control controla a la otra instancia, lo que hace que se pierde de vista la finalidad del servicio con la consiguiente burocratización.

13. Una medida concreta y viable para- evitar esta práctica y para fortalecer las nor­mas básicas consistiría en delimitar funciones de una manera clara y precisa y

en racionalizar en el más breve plazo algunos procedimientos estratégicos, es decir, aquellos que están directamente vinculados con los usuarios y protagonistas de la ac­tividad educativa (particularmente los docentes), tales como nombramientos, licencias, salarios, compras, pagos, etc. Tal medida contribuiría a superar un cierto clima de desaliento personal que podría surgir entre los funcionarios de la administración del sector y permitiría, además, disminuir una cierta ineficiência que se atribuye, con razón, al aparato administrativo actual.

14. En esta materia, la racionalización sugerida con base en los estudios realizados in situ durante la misión, puede ser iniciada sin requerir mayores cambios en las

disposiciones legales. Pero no debería perderse de vista que tal racionalización cons­tituye sólo un paso preliminar en la tarea mayor de crear condiciones adecuadas al me­joramiento del sistema, hecho que necesita de manera impostergable la revisión inte­gral del cuerpo legal del Sector. Ello permitiría reducir sustancialmente este tipo de centralismo administrativo, el cual quita tiempo a las instancias más estratégicas de la jerarquía administrativa para dedicarse a otras acciones técnicas más sustantivas.

15. La Ley Orgánica de Educación^) determina la estructura del sistema educativo, es­tablece sus dos componentes fundamentales (escolar y extraescolar) y señala los

niveles correspondientes (preescolar, primaria, media y magisterial).

16. La concepción global de la educación, su nueva función en el desarrollo general del país, los roles complementarios que han generado el dinamismo social y los

enfoques educativos no formales, así como el significativo número de cambios introdu­cidos en el sistema con el propósito de producir mejoramientos parciales, han desac­tualizado en ciertos casos y han rebasado, la mayoría de las veces, la funcionalidad de la Ley Orgánica. Esto se evidencia en las diferencias que se pueden observar en­tre la estructura básica establecida por la Ley y la que en realidad existe en el sector.

17. Sin embargo, resulta útil señalar que la propia Ley permite un cierto margen de adecuación estructural. Por ejemplo, establece que el Ministerio de Educación

1) Decreto ns 79, (Capítulo IV) del Congreso Nacional, de 14 de noviembre de 1966.

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"podrá constar de los siguientes departamentos ejecutivos" (enumera 9 departamentos) D y deja abierta toda posibilidad de estructuración de unidades administrativas por eliminación, integraaión, creación, etc. Además, la connotación de ejecutivos que concede a estos departamentos2) es de gran importancia, pues permite definir la na­turaleza de las funciones que deben cumplir y constituye una base legal importante para el trabajo por Proyectos.

18. Al mismo tiempo la Ley Orgánica de Educación propicia explicitamente determina­dos mecanismos de coordinación. No otra cosa significa, por ejemplo, que en

el Consejo Nacional de Educación se integre un representante del Consejo Superior de Planificación Económica (CONSUPLANE) y un representante de la Universidad Nacional Autónoma de Honduras (UNAH)3) .

19. Por otra parte, el Reglamento General de Educación Media, tanto a nivel de las Direcciones Generales como de los Centros Educativos, contiene disposiciones

que permiten la adopción de formas de organización, inclusive mediante la creación de nuevas acciones "cuando las necesidades del servicio lo exijan"^)¿

Dicho Reglamento concede facultad al Director General para revisar las leyes, proponer reformas y solicitar la aprobación de nuevas en tanto conduzcan al mejora­miento de la Educación Media5) y especifica el sentido de la coordinación con la Ofi­cina de Planeamiento Integral de la Educación^), con los niveles primarios y superio­res para procurar la correspondiente articulación) y con instituciones externas al sistema para promover mecanismos de información e innovaciÓn8).

20. Sin embargo conviene señalar que no existe, a nivel de este dispositivo legal, un diseño concreto de organización de los Centros Educativos de Educación Media,

aunque el Reglamento establece la creación o funcionamiento de algunas unidades como el Consejo General de Profesores, los Centros de Profesores, la Asociación de Padres de Familia, el Consejo Técnico y otros y dispone que su organización corresponde al Directorjlel Establecimiento quien, además, debe "organizar el funcionamiento docen­te y demás actividades del servicio escolar"9) y "elaborar o revisar el Reglamento Interno del Plantel"10).

21. El personal del Ministerio de Educación y de los Centros Educativos está regu­lado por diferentes regímenes legales: el del Servicio Civil y el del Escalafón

Magisterial. Los docentes están regidos por el Escalafón. El Director, el Subdirec­tor y el resto del personal administrativo de los establecimientos están adscritos al Servicio Civil.

Se trata de dos regímenes que condicionan diferentes status, estipulan distintos procedimientos de reclutamiento y nombramientos e incluso diferentes prerrogativas en la percepción de aumentos de remuneración y otros. Cabe señalar que, en la prác­tica, existen algunas situaciones confusas en la nomenclatura y en las funciones de los cargos.

22. Aceptando los márgenes de funcionalidad a que da lugar la Ley Orgánica de Educa­ción, se puede concluir que: i) este cuerpo básico legal requiere una revisión

1) Título V. Capítulo único. 2) Las actuales direcciones generales. 3) Artículo 62. 4) Capítulo III de la Organización Media. Artículo 12. 5) Artículo 44, inciso f. 6) Artículo 44, inciso j. 7) Artículo 44, inciso i. 8) Artículo 44, inciso c. 9) Artículo 78. 10) Artículo 145.

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integral si se desea desarrollar o fortalecer una política global eficaz de descon­centración y/o descentralización administrativa; ii) el mejoramiento de la adminis­tración del sistema educativo constituye una tarea urgente; iii) existe, desde el punto de vista legal, la posibilidad de contribuir a revitalizar el funcionamiento de dicho sistema utilizando con espíritu de iniciativa y sentido de liderazgo los márgenes funcionales ya señalados que permite la actual legislación y que no son uti­lizados por los funcionarios respectivos; iv) se deben adoptar también medidas de racionalización de procedimientos estratégicos. La consideración de medidas como las aquí expuestas permitiría crear un marco de referencia útil para las adecuaciones fu­turas de la administración de la educación al sistema educacional en su conjunto.

Apreciaciones por nivel

23. Para los efectos del presente informe, se ha considerado la clasificación conven­cional de la organización del sistema educativo de Honduras en tres niveles. Se

desarrolla en cada uno de éstos un análisis de la situación actual y se formulan con­clusiones parciales por cada nivel.

Primer nivel

Análisis de situación

24. Las unidades de "primer nivel" en la actual estructura del Ministerio de Educa­ción son: la Secretaría de Estado, las Subsecretarías Técnica y Administrativa,

la Dirección General de Planeamiento y Reforma Educativa, las Direcciones Generales de Media, Técnica, Primaria, etc. y el Consejo Superior de Educación.

25. En el trabajo de estas unidades se observa fundamentalmente indefinición de fun­ciones; falta de coordinación y verticalidad y cumplimiento de roles de distin­

ta naturaleza técnica. Así resulta que una misma unidad cumple funciones de política sectorial, de normatividad, de apoyo administrativo y de operación.

26. La Dirección General de Planeamiento y Reforma Educativa parece concentrar algu­nos ámbitos funcionales típicos del primer nivel de organización, además de otros

que resultan congruentes con el carácter ejecutivo de las direcciones generales del área técnica. Es decir, cubre las áreas de investigación, informática y programación -propias del primer nivel- pero también se ocupa de otras como las de currículo y asis­tencia técnica. Por otra parte, dicha Dirección General asume funciones ejecutivas como la dirección de algunos proyectos financiados por fuentes externas, como es el caso de los Proyectos de Mapa Escolar y Nuclearización Educativa.

27. Las acciones de coordinación técnica de la Dirección General de Planeamiento y Reforma Educativa son débiles o inexistentes. Al interior del sistema, para los

efectos de la información estadística y de la formulación del plan operativo, se ob­serva la existencia de un flujo de información de abajo hacia arriba. No se advierte, sin embargo, una acción efectiva de esta Dirección General tendiente a difundir y con­solidar la planificación en todos los niveles administrativos del sistema. Al exte­rior la coordinación de esta unidad está formalmente establecida con el Consejo Supe­rior de Planificación Económica (CONSUPLANEt, pero ésta es igualmente débil y requiere mayor funcionalidad.

28. El ámbito funcional financiero está.ausente en la estructura de este primer ni­vel. Tal carencia requiere una solución preferencial, pues este mecanismo cons­

tituye un campo de análisis e información que va evaluando las fuentes financieras del sector y sus necesidades futuras, buscando nuevas fuentes, analizando costos y señalando estándares de rendimiento en la ejecución presupuestaria. Sin este tipo de información, el planeamiento y las decisiones fundamentales son inoperantes. Otro

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flujo de información imprescindible para la investigación, el planeamiento y el pro­ceso de toma de decisiones atingentes a este primer nivel es el de la información científica y tecnológica en materia educativa, la cual alimenta la investigación y la innovación en este campo. Esta fuente de información puede estar institucionali­zada dentro o fuera de la estructura del Ministerio pero, en todo caso, al servicio de éste y directa o intimamente ligada a la Dirección General de Planeami ento y de Reforma Educativa, así como a las otras direcciones generales de este nivel. A este respecto, y como una sugerencia posible, se podría pensar en la estructuración de un Centro de Documentación e Información Educativa, que tendría por objeto concentrar con el mayor dinamismo deseable las mayores y mejores publicaciones en innovación edu­cativa, y que debería tener una cobertura de servicio nacional e internacional. Una opción que sería conveniente estudiar sería su ubicación en el Centro Superior del Profesorado.

29. La Unidad de Currículo de la Dirección de Planeamiento y Reforma Educativa pue­de responder a la necesidad de realizar planeamiento en aspectos cualitativos

de la actividad educativa o de apoyar las acciones de Reforma Educativa que fueron incorporadas. Sin embargo, parece útil y práctico que esta unidad sea esencialmente un Servicio Técnico común a todos los niveles, con directa incidencia en las direc­ciones generales del ámbito técnico. Por ahora no parece aconsejable que cada una de las direcciones generales tenga una Unidad de Currículo que funcione en forma se­parada. Un tal esquema sería costoso y poco funcional, por la duplicidad de accio­nes que conlleva y por la escasez de personal calificado. En la estructura actual, la Unidad de Currículo podría tener una ubicación más importante si se la incorpora a la Subsecretaría Técnica. Resulta claro que una sugerencia'de esta naturaleza só­lo podría ser decidida si se procede a un análisis más profundo, avalado por un plan­teamiento integral del problema.

30. Conclusiones parciales

a) Se sugiere que las decisiones básicas del denominado primer nivel sean prepara­das y apoyadas a través de la Dirección de Planeamiento y Reforma Educativa.

b) Para ello esta Dirección necesita recibir flujos de información técnica proce­dentes de diferentes ámbitos funcionales que pueden estar institucionalizados en la propia estructura del Ministerio o al exterior de la estructura.

c) Dichos ámbitos funcionales básicos son:

- Ámbito de la Investigación (curricular, tecnológica, psicosocial, etc.).

- Ámbito del Análisis de la Realidad Nacional e Internacional en materia de educación.

- Ámbito Financiero. .

d) La institucionalización de estos ámbitos debe ser objeto de un planteamiento in­tegral a nivel de todo el sistemal).

e) Se sugiere adoptar medidas inmediatas que vayan creando las condiciones para el montaje de un Centro Nacional de Documentación e Información, para otorgar a la Unidad de Currículo la condición de Servicio Técnico común y para instituciona­lizar la Investigación Educativa (posiblemente mediante la estructuración de un Centro Nacional de Investigación Educativa que podría integrar el Centro Nacio­nal de Documentación e Información arriba mencionado con.el area.de Investiga­ción Educacional).

1) Un estudio en mayor profundidad de este aspecto.no fue posible, debido a la duración de esta Consultoria.

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f) La preparación del personal necesario es prioritaria en todos los casos ya se­ñalados .'

g) Sería preciso eliminar los acentuados aislamientos y consolidar la horizontali­dad de los procesos del planeamiento con el fin de establecer núcleos pluriper-sonales de análisis y de asesoramiento que funcionen con regularidad y eficien­cia. Un núcleo pluripersonal de Estudio y Asesoramiento podría estar integrado por todos los directores generales de las Areas Administrativas y Técnicas quie­nes, coordinados por el Director General de Planeamiento, analizarían y elabora­rían las alternativas básicas de decisión a ser sometidas al Señor Ministro de Educación.

Segundo nivel

Análisis de situación

31. El segundo nivel se identifica aquí con las direcciones generales del Ministerio, excepto la de Planeamiento y Reforma Educativa. Es el Director General quien ac­

túa en el primer nivel, no la Dirección General a su cargo. Esta es, por ley, "eje­cutiva" y no corresponde al ámbito del nivel anterior. El Director General resulta entonces el nexo clave entre ambos niveles; tal rol, en realidad, no se da sino a título individual y de acuerdo a su específica área funcional.

Las direcciones generales constituyen órganos administrativos estratégicos. Conforman un núcleo que, por lo menos técnicamente, programa y decide sobre aspectos administrativos, presupuestarios y técnicos. Sin embargo, tales decisiones no son terminales y prosiguen el flujo del trámite centralizado.

32. El Director General está investido legalmente de ciertas facultades de decisión que, si se aplican con liderazgo y competencia, pueden imprimir un nuevo ritmo •

a la actividad administrativa del sector. El mejoramiento cualitativo del sistema, que es meta prioritaria, dependerá en gran medida de los dos aspectos ya mencionados.

33. Desde enero de 1981 están en funcionamiento dos direcciones generales por des­doblamiento de una Dirección General anterior. Ellas son la Dirección General

de Educación Media y la Dirección General de Educación Técnica. Este desdoblamiento tiende a perfeccionarse legal y organizativamente para el ejercicio 1982. Se está procediendo a consultas técnicas acerca del Proyecto de Reglamento General de Educa­ción Técnica que define la organización, las funciones y la cobertura del área. Si. este Proyecto es aprobado, se superaría asimismo la situación especial que se pre­senta ahora en todo establecimiento educativo que tiene Ciclo Común y Ciclo Diversi­ficado con algunas ramas técnicas. Actualmente, dichos ciclos dependen de la Direc­ción General de Educación Media y las ramas técnicas están bajo la jurisdicción de la Dirección General de Educación Técnica. Por el momento, urge una medida transi­toria que resuelva tal bicefalía, a todas luces inconveniente. Se observa que la organización de la' Dirección General de Educación Media y de la Dirección General de Educación Técnica es dispar. No existe un marco legal que regule por ahora la Di­rección General de Educación Técnica. La Dirección General de Educación Media, des­de el punto de vista presupuestario, tiene una configuración diferente de la que es­tá funcionando, debido al desdoblamiento más arriba mencionado y que, en materia de presupuesto, se debe clarificar en 1982. Mientras tanto, un solo Presupuesto sirve a ambas direcciones generales.

34. Se observa además que las secciones que tiene cada una de las direcciones gene­rales, están establecidas con criterios, convencionales que no responden por sí

solas al rol ejecutivo que deben ejercer (vg. acciones de administración, tramita­ción de expedientes, gastos e inversiones, secretariado, coordinación técnica, educa­ción para el hogar, educación agropecuaria, educación industrial).

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35. La práctica administrativa demuestra que las direcciones generales de este tipo requieren estar preparadas para brindar servicio técnico no burocrático a los

establecimientos educacionales. Tal servicio técnico no debe traducirse solamente en términos de conocimientos de comercio, de educación para el hogar o de educación industrial; tales servicios se deben dar apoyo técnico, primordialmente, en térmi­nos de estructura curricular, tecnología educativa, producción de material didáctico, evaluación, etc. Los equipos profesionales de la Dirección General deberían cubrir prioritariamente estos últimos ámbitos.

36. Las direcciones generales están vinculadas a los.establecimientos educativos di­rectamente a través del Director, y también a través del supervisor. . Hay tan­

tos tipos de supervisores como tipos de Dirección General: existen supervisores de educación media, supervisores de educación técnica, etc. El problema es que desde el punto de vista de recursos humanos, su número es insuficiente debido a la canti­dad de establecimientos y de asignaturas que cada supervisor tiene que atender. Di­chos supervisores se ven limitados en su función técnica por la carga de trámites bu­rocráticos de que deben ocuparse.

37. Por otra parte, la labor de los directores de los establecimientos y la de los supervisores se hace más complicada debido a una cierta desinformación en mate­

ria de decisiones adoptadas a un nivel superior. Tal desinformación provoca una sen­sación de inseguridad en el cumplimiento de las funciones que deben desempeñar. Los supervisores están organizados conforme al ámbito de su„respectiva especialidad y se­gún el mismo criterio convencional en base al cual han sido estructuradas las seccio­nes de la Dirección General.

38. Parecería necesario proceder a una organización de las funciones de este perso­nal por medio de una readecuación de los campos verticales existentes, identifi­

cando líneas comunes de especialización, como por ejemplo la estructura curricular, los sistemas administrativos y de organización, el desarrollo de objetivos, la eva­luación, la tecnología educativa, la producción de material didáctico, etc.

39. Una combinación.funcional del criterio vertical y del criterio horizontal pro­vocaría una movilización al interior de las direcciones generales; haría des­

tacar las áreas comunes de actividad y de servicios que deben encarar juntas (líneas transversales horizontales); perfilaría servicios específicos de asistencia técnica e innovación dirigidos a los establecimientos educacionales; pondría énfasis en la actividad técnica, especialmente en lo que respecta a las secciones de planeamiento; y resaltaría la fecunda labor de la supervisión como dinamizadora del sistema.

40. La Supervisión sería para la Dirección General el medio técnico que permitiría cerciorarse que el sistema esté funcionando en dirección a sus objetivos. Pa­

ra ello, debería observar, verificar, medir, evaluar, identificar desviaciones, ana­lizar sus causas, elaborar las alternativas de solución, informar a los centros de decisión que corresponda y, luego, verificar la acción correctiva, en un circuito dinámico de acción-análisis-evaluación-información-decisión-acción. Por otra parte, la supervisión ejercería una función de asistencia técnica de carácter promocional e innovador, sobre todo a través de su intervención en la programación y ejecución de las acciones correctivas. Resulta necesario señalar que, para ello, la supervi­sión requiere de un personal especializado y con una visión global del sistema edu­cativo.

41. Las apreciaciones sobre las dos direcciones generales de enseñanza media y téc­nica son, en lo esencial, aplicables a tedas las direcciones generales.

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42. La Dirección General de Educación primaria, sin embargo, requiere de análisis adicionales por su volumen y, sobre todo, porque en su ámbito, aunque en algu­

nos casos no exclusivamente, se están dando tres situaciones especiales:

- En materia de administración de la educación se han establecido, en todo el país, dieciocho supervisores departamentales, que podrían transformarse en el embrión de la desconcentración y/o descentralización. Parecería útil con­solidar esas unidades, previa evaluación, definiendo su rol (teniendo presen­tes las dos funciones básicas que se señalaron para la supervisión de educa­ción media y técnica), enfatizando de una manera específica el poder de deci­sión que se les otorga, y asegurando su conexión técnica y de mando tanto con los establecimientos educativos como con las direcciones generales. Por otra parte se debe estudiar cuidadosamente la posibilidad de ampliar la cobertura de dichas unidades de supervisión, de modo que sus actividades se amplíen a otros organismos educativos de su jurisdicción, cualesquiera que sea el nivel y la modalidad.

- Se halla en experimentación el proceso de reforma educativa que plantea un ciclo básico común dé nueve grados distribuidos 3-3-3. La aplicación del pri­mer tramo (3 grados) está por culminar. No cabe duda de que un ciclo básico de estas características condicionará la estructura del sistema educativo. Se trata de que las estructuras que se vayan adoptando posean tal flexibili­dad o capacidad de autorregulación que no se generen colapsos.

- Existen varios proyectos en educación a cargo del Departamento de Cooperación Técnica Internacional del CONSUPLANE, como los de Mapa Educativo, Nucleariza-ción, el Proyecto de Mejoramiento de la Educación Rural en Honduras -MERH-(el cual cubre 10 de los 18 departamentos de la República, con 202 docentes y 10.000 alumnos) y el PRONAEEH o Programa Nacional de Educación Extraexcolar de Honduras.

43. El Proyecto Mapa Educativo, por ejemplo, pretende contribuir a mejorar la admi­nistración de la educación y uno de sus objetivos fundamentales es la introduc­

ción gradual de reformas administrativas.

44. La ubicación de los Proyectos en la estructura del sistema es de vital importan­cia para el ordenamiento administrativo. Los Proyectos son unidades típicas de

ejecución con relativa autonomía técnica, administrativa y financiera. Por tanto, deben estar dependiendo del nivel ejecutivo y actuando en el tercer nivel de opera­ciones. Como por lo general dichos Proyectos rebasan el ámbito funcional de una Di­rección General actual, su alternativa de ubicación estará dependiendo directamente de la Subsecretaría Técnica o de la Dirección General de Planeamiento, pero actuando como unidad operativa en el tercer nivel, en coordinación con las direcciones genera­les a cuyo ámbito competen. En aquellos casos en que un Proyecto corresponda a la jurisdicción de una sola Dirección General, dicho Proyecto debería estar bajo el con­trol de la misma.

45. Las direcciones generales requieren, pues, estar preparadas no sólo para asumir el liderazgo de la administración de los establecimientos educativos de su ámbi­

to, sino además para ejercer control sobre Proyectos cuya identificación, formulación y programación puedan depender primariamente del órgano de planeamiento pero cuya eje­cución competa al segundo y al tercer nivel. En sentido estricto, el rol del órgano de planeamiento sectorial consistiría en realizar una modalidad de planificación que permita que sus técnicos identifiquen, formulen y programen en coordinación con el personal técnico (profesionales, supervisores, directores, etc.) de las direcciones generales correspondientes.

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46. Las Oficinas de la Administración Central constituyen otro cuello de botella pa­ra el funcionamiento básico del sistema. Dichas oficinas merecen una revisión

profunda y generalizada.

47. Se observa que la infraestructura educativa (construcción, equipamiento, mobi­liario) está atendida en este área por una unidad administrativa convencional.

Conclusiones parciales

a) En el segundo nivel, las direcciones generales del ámbito llamado técnico, cons­tituyen un punto estratégico de la organización por la concentración de procesos administrativos, presupuéstales y técnicos que proceden tanto del primer nivel como de los establecimientos educativos, es decir, del tercer nivel. Los direc­tores centrales, al asumir en forma generalizada, intensiva y coordinada, una acción sistemática de liderazgo, estarían generando condiciones de cambio e in­crementando la eficiencia y la eficacia del sistema. Tanto entre las diversas direcciones generales como al interior de cada una de ellas se debe procurar con significativa intensidad el funcionamiento de grupos técnicos (núcleos pluriper-sonales de estudio y asesoramiento) integrados por quienes ejercen las direccio­nes o las jefaturas de departamento o de sección para cumplir cooperativamente el planeamiento integrado de los distintos niveles de formación, definiendo lue­go las responsabilidades orgánicas e individuales de la ejecución.

b) Al interior de cada Dirección General, especialmente en las de media, técnica y primaria, y en el campo de la formación docente, se debe efectuar un agrupamien-to funcional de campos de actividad mediante un diseño transversal de áreas de especialización, tales como estructura curricular, diseño de instrucción, obje­tivos y evaluación, tecnologías para la producción de textos y de material di­dáctico, etc. Así se diluirían gradualmente los aislamientos verticales al in­terior de cada Dirección General; además, se identificarían líneas transversa­les de especialización común entre una y otra Dirección General.

Este criterio es válido también para la supervisión, la que además debe asumir su doble rol en la realimentación permanente del sistema (observando, midiendo, evaluando, analizando, elaborando alternativas de solución, informando, hasta la adopción de la decisión que genere la acción correctiva) y como elemento pro­motor e innovador cuya acción se realizaría preferentemente en la programación y ejecución de las acciones correctivas.

c) El nivel de las direcciones generales, sobre todo de primaria, media y técnica, ha de prever y debe prepararse para liderar una estructura de operación en la que los centros educativos, las unidades orgánicas que se creen y los proyectos constituyan las células a través de las cuales adquiera vigencia y se haga rea­lidad la verdadera experiencia educativa, que constituye en sí el más valioso producto del sistema.

d) Los procedimientos administrativos vigentes deben ser radicalmente revisados, conforme a una clara política de desconcentración que requiere ser formulada. Habrá de clarificarse el rol de la desconcentración y habrán de revisarse total­mente sus normas y procedimientos. . Un intenso esfuerzo racionalizador debería ser desplegado, dando prioridad a los procedimientos que terminen en servicios, bienes o facilidades directamente vinculados a la labor de los establecimientos educativos, de los docentes y de la supervisión y poniendo énfasis en el rol esencial de habilitación de recursos en la calidad, cantidad y opor­tunidad deseable para la operación del sistema total. Aquella parte del pro­cedimiento que entorpezca esta habilitación, esencial a la vida normal del sistema, habría de ser racionalmente eliminada o modificada.

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e) La infraestructura educativa (construcción, mobiliario, equipamiento) debe ser objeto de un cuidadoso trabajo de investigación y de planeamiento. Se requiere desarrollar programaciones arquitectónicas típicas de alta funcionalidad educa­tiva y susceptibles de ser generalizadas a todo el país con el objeto de abara­tar costos. Asimismo, se puede desarrollar investigación acerca de prototipos de mobiliario escolar y módulos de equipamiento. Así, la administración educa­tiva encontrará un factor más que contribuya a crear condiciones para el mejo­ramiento de la educación nacional.

f) Ninguno de estos planteamientos debe ser considerado aisladamente. Por otra parte ninguno sería realizable si no se organiza en forma prioritaria la capa­citación del personal. En la parte final del informe se planteará nuevamente esta prioridad de prioridades.

Tercer nivel

Análisis de situación

48. El establecimiento educativo aparece como la unidad donde se realiza la expe­riencia esencial del proceso educativo. El Director del Plantel tiene la deli­

cada responsabilidad de dirigir este crisol de experiencias pedagógicas. Sin embar­go, dicho funcionario carece de la.delegación de autoridad necesaria para asegurar un normal funcionamiento del establecimiento. Es él quien debe organizar y dirigir a su personal, pero las decisiones vitales de personal, (nombramientos, licencias, reemplazos, etc.) están centralizadas en la capital de la República. La compra de materiales y el pago de personal están igualmente centralizados en la capital, a los más altos niveles de la jerarquía del Gobierno Central.

49. Para el Director de Plantel y para los docentes, el centralismo constituye fre­cuentemente un problema agobiante y a veces insoluble. Así, regularmente, el

administrador del centro educativo o el propio Director deben viajar cada mes desde lugares lejanos a la capital a tramitar las remuneraciones mensuales, muchas veces recurriendo a su propio peculio.

50. Se da asimismo el caso de Directores de planteles educacionales que deben orga­nizar el centro educativo a su cargo sin haber recibido la preparación adecuada.

En otras ocasiones, este funcionario debe asumir los gastos rutinarios de funciona­miento sin conocer el presupuesto.

51. En general, los Directores desarrollan sus actividades en condiciones muy dis­tantes del mínimo aceptable.

52. Son éstos algunos de los complejos aspectos que la administración de la educa­ción, en el nivel crucial de operación, debe encarar.

53. Por otra parte, se puede observar que los procesos de coordinación entre los centros educativos son prácticamente inexistentes. Cada Director lucha por su

institución sin advertir, a veces, que en una misma localidad o en un mismo ámbito geográfico los esfuerzos coordinados e integrados de los establecimientos educacio­nales existentes podrían facilitar el logro de mejores soluciones. A este respecto el Mapa Escolar y la Nuclearización podrían contribuir a fortalecer estos nexos de coordinación o de integración, saludables a la eficiencia del sistema.

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54. Conclusiones parciales

a) La atención, la preocupación y los esfuerzos del primer y segundo nivel deben estar dirigidos a facilitar y a crear las condiciones óptimas en el tercer nivel, o sea, en los establecimientos educativos de toda índole. Esta proposición no debiera quedar en la mera intención. Por el contrario, habrá que hacer esfuer­zos para lograr su concreción, de modo que las adecuaciones y los mejoramientos en otros niveles se hagan de tal manera que sus resultados puedan traducirse en la creación o provisión de servicios y/o facilidades para la mejor realización de las experiencias formativas.

b) Por otra parte, se hace imprescindible conferir a los Directores de Estableci­mientos Educativos una adecuada delegación de autoridad para que puedan tomar decisiones en aquellos aspectos que afectan directa o inmediatamente al funcio­namiento normal de la institución.

c) A todo nivel, la formación, capacitación y especialización del personal, en un marco no convencional de enfoques y acciones, debe considerarse prioritaria.

Conclusiones principales para los tres niveles

55. Con carácter de conclusiones principales para los tres niveles y para todo el sector de la educación, se puede señalar lo siguiente:

i) El potencial humano que se desea tener no resulta exclusivamente de pro­gramas de entrenamiento dirigidos únicamente al desarrollo y/o cambio de habilidades. Se requiere además revisar las motivaciones, reflexionar sobre los roles y los aspectos institucionales; estudiar nuevos enfoques conceptuales o actualizar los vigentes en relación a las orientaciones esenciales de la institución; analizar sus perspectivas a mediano y lar­go plazo; tener presente el nivel de compromiso personal y el comporta­miento institucional, a fin de encarar racionalmente nuevas orientaciones y/o para hacer una nueva evaluación de aquellas que rigen tales niveles.

ii) El entrenamiento debe comprender programas orientados a contribuir a un cambio de actitudes y de perspectiva y que no dejen de lado una bien lle­vada línea de información.

iii) No todos los niveles y áreas de la organización requieren en la misma pro­porción programas dirigidos a la modificación de actitudes y de perspecti­vas. Igualmente, no todas las personas requieren un entrenamiento de un mismo tipo. De ahí la necesidad de identificar las estrategias convenien­tes a los cambios que se postulan y de identificar grupos de cargos que, por su carácter relativamente homogéneo, puedan ser objeto de entrenamien­to simultáneo.

iv) Un entrenamiento apropiadamente diseñado involucra una selección de estra­tegias que permitan su éxito. Este dependerá en último término de una adecuada consideración de las características organizacionales de la pobla­ción-meta.

v) El diseño de un proyecto integral de formación y entrenamiento para el me­joramiento y desarrollo del sistema en todos sus niveles podría ser el paso inmediato prioritario. Paralelamente a la ejecución de dicho proyecto se deben desarrollar en forma orgánica las otras líneas estratégicas de acción administrativa, pero siempre enmarcadas en una estrategia global de mejora­miento del sistema educativo.

- 13 -

Conclusiones, recomendaciones y sugerencias para la lmplementación de una estrategia global de mejoramiento cualitativo de la administración de la educación de Honduras

56. Habida cuenta de la situación actual de la administración de la educación de Honduras y con el fin de promover su mejoramiento, sobre la base de los proble­

mas que el consultor pudo observar en el curso de su misión se presenta a continua­ción una serie de recomendaciones y sugerencias cuyo objetivo fundamental consiste en colaborar con las autoridades nacionales en el desarrollo y mejoramiento.del sis­tema educativo en su conjunto, mediante el reacondicionamiento o creación de instan­cias y modalidades de formación que permitan obtener una mayor eficacia del proceso admini s trativo.

57. Por razones de orden metodológico, las recomendaciones y sugerencias se presen­tan bajo cinco tipos de medidas estratégicas integrales para cuya concreción

se proponen, en cada caso, actividades estratégicas especificas parciales.

58. Medida estratégica integral ne 1

Institucionalización de los ámbitos funcionales básicos del área de planeamien­to de la educación, específicamente en los campos de:

i) la investigación,

ii) el análisis de la realidad nacional e internacional,

iii) los aspectos financieros.

59. Con el fin de promover, actualizar, adaptar y poner en práctica los rubros men­cionados, se sugiere a las autoridades nacionales la puesta en marcha dé las

siguientes actividades estratégicas específicas:

i) Organización de un Centro Nacional de Documentación e Información en mate­ria de educación*'.

ii) Constitución y especialización de un equipo interdisciplinario de investi­gación aplicada en materia de educación.

iii) Incorporación de un analista financiero de alta calificación para reforzar el trabajo del área de planeamiento de la educación del Ministerio del Ramo.

60. Medida estratégica integral ng 2

Propiciar una acción, más dinámica y horizontal del trabajo en todos los niveles estratégicos de la estructura del Ministerio de Educación mediante:

- La creación de equipos de planeamiento, de asesoramiento. y/o de toma de deci­siones integrados por los funcionarios que corresponda, tanto al interior de cada Dirección General como de las diferentes Direcciones Generales.

61. Con el propósito de lograr estos objetivos, se sugiere a las autoridades nacio­nales el estudio y eventual puesta en aplicación de las siguientes actividades:

1) Se sugiere a este respecto la ubicación de este centro en la Escuela Superior del Profesorado.

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- Constitución de equipos técnicos de estudio, planeamiento y asesoramiento a los siguientes niveles:

i) nivel del Ministerio de Educación (equipo integrado por todos los Directores Generales);

ii) nivel de Direcciones Generales (equipo integrado por los Directores Generales);

iii) nivel de cada Dirección General (equipos presididos por los Directores Generales respectivos e integrados por los Jefes de Departamento);

iv) nivel de una ciudad o zona rural determinada, tomando como base el Mapa Escolar y/o la Nuclearización (equipos integrados por los Direc­tores de los establecimientos de educación media y técnica, por el Supervisor Departamental y por los delegados de zona urbana o rural designados por los directores de otros establecimientos).

Medida estratégica integral ns 3

62. Renovar el enfoque organizativo de las Direcciones Generales de Educación Pri­maria, Media, Técnica, etc., identificando aquellos ámbitos funcionales de tipo

transversal que cubren aspectos como la estructura curricular, la tecnología educa­tiva, la producción de material didáctico, la evaluación, etc.*).

63. Con el proposito de lograr este objetivo, se sugiere a las autoridades naciona­les el estudio y eventual puesta en aplicación de las siguientes actividades:

- Proceder a una redistribución y especialización del personal profesional, incluyendo a los supervisores, sobre la base de los ámbitos de tipo trans­versal que se señalan en esta medida estratégica.

- Generar e incentivar un impulso significativo de liderazgo en cada Director General con el objeto de transformarlo en el primer elemento dinamizador del área a su cargo.

- Movilizar los establecimientos educativos, a través de la labor de los supervisores.

- Fortalecer los lazos y relaciones funcionales entre los establecimientos educativos.

- Promover e incentivar acciones de liderazgo en los directores de centros educativos o de otras unidades operacionales de base.

Medida estratégica integral ne 4

64. Revisar íntegramente el cuerpo legal vigente por el que se rige la administra­ción del sector educación y/o hacer esfuerzos para la dictación de nuevas le­

yes que permitan un mejoramiento del funcionamiento del sistema educativo2).

1) A este respecto, se considera útil no perder de vista que esta medida estraté­gica constituye una etapa previa para la reestructuración integral del sistema educativo que podría precisar de una asesoría técnica y de una eventual contri­bución financiera de la cooperación internacional.

2) Se considera que la promulgación de nuevas leyes tiene que ser entendida como parte de una labor multisectorial e integral.

- 15 -

65. Con el propósito de lograr este objetivo, y habida cuenta de la función que la ley otorga al equipo de directores generales, se sugiere a las autoridades na­

cionales las siguientes actividades:

- proceder a una revisión de las leyes vigentes;

- proponer nuevas leyes o la modificación de las que ya existen para permitir los mejoramientos propuestos en la administración del sistema educativo;

- racionalizar, dentro de una política definida de desconcentración administra­tiva, aquellos procedimientos de cuya ejecución eficiente dependa el apoyo y servicio a los establecimientos educativos y a los docentes*).

Medida estratégica integral ns 5

66. Diseñar y poner en pronta ejecución un Programa Integral de Educación y Entre­namiento para el Desarrollo Institucional del Ministerio de Educación y de los

Establecimientos Educacionales. Con el propósito de lograr este objetivo2), se su­gieren las siguientes áreas prioritarias de acción:

- Investigación educacional.

- Estudios y acciones para mejorar la administración, el planeamiento y la su­pervisión escolar, poniendo énfasis en el análisis y en la puesta en práctica de nuevas técnicas de liderazgo.

- Identificación y creación de áreas funcionales de tipo transversal tales como la estructura curricular, la tecnología educacional, la elaboración de mate­rial didáctico, la evaluación, etc.

- Administración, organización y supervisión de establecimientos educacionales y mantenimiento de la planta física.

- Identificación, formulación, elaboración, ejecución y evaluación de proyectos de educación que comprendan tanto el sistema formal como el no formal, en una perspectiva sectorial y multisectorial.

1) (Compras, pagos, nombramientos, licencias, etc.). 2) Con el eventual concurso de la cooperación internacional.

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ANEXO I

JORNADA COMPLEMENTARIA DE TRABAJO CON SUPERVISORES DE DIFERENTES NIVELES DEL MINISTERIO DE EDUCACIÓN

I. TEMA: Análisis del Sistema Educativo Nacional; Ubicación y Rol de la Supervi-visión en el Sistema.

II. PARTICIPANTES: Total . 3±

a) Jefes de Supervisión 03 03

b)

O

Supervisores Educación Primaria " " Media " " Técnica

. " " Normal

Asistentes Técnicos Educación Media " " Educ. Técnica " " Educ. Normal " " Bibliotecas

escolares

01 11 07 03

03 03 01

02

22

09

III. DURACIÓN: Martes 9 de junio de 1981 Jueves 28 de junio de 1981

IV. METODOLOGIA DE TRABAJO:

A. EXPOSICIONES DEL CONSULTOR:

Martes 9 "La Óptica de sistemas y la ubicación y rol de la supervisión"

Miércoles 10 "Modelos Sistémicos de Organización:

Los subsistemas básicos en una Organización"

Viernes 12 "Modelos Sistémicos de Organización:

Modelo A. Organización por Proyectos"

Lunes 13 "Modelos Sistémicos de Organización:

Modelo B: Organización para una Institución Educativa de nivel superior"

Martes 14 "Modelos Sistémicos de Organización:

Mócelo C: Organización a nivel de área geográfica y/o centro educativo".

B. TRABAJO GRUPAL

Organizados en siete grupos, a continuación de cada expresión del Consultor, los Supervisores procedieron a desarrollar dos líneas de trabajo:

a) Búsqueda de información, procesamiento y determinación de problemática en cada uno de los siete aspectos principales en que se sistematizó el sector educación.

b) Estudio y análisis de los documentos informativos distribuidos y de las exposiciones del Consultor.

c) Elaboración, exposición de todos los grupos y presentación de los informes de área.

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V. DOCUMENTOS DISTRIBUIDOS:

1. La Optica de Sistemas en la Administración de la Educación.

2. Factores o hechos que deben tenerse en cuenta para introducir un ciclo básico.

3. Los Subsistemas Básicos en una Organización:

"Modelo A". Organización por Proyectos.

4. "Modelo B". Modelo de Organización, Sistémica para una Sustitución de Educación (Nivel Superior).

5. "Modelo C". Organización Sistémica a nivel de Area Geográfica y/o Centro Educativo.

6. Comentarios acerca de la naturaleza del planeamiento educativo.

Autor: A. Mansur B.

Esta página corresponde al Anexo: Jornada Puntos V.

VI. RESULTADOS: A juicio de la autoevaluación realizada por.los participantes:

1. Han "salido" del ámbito específico de la supervisión, han logrado el cono­cimiento integral, preliminar del Sistema Educativo y se han vinculado con funcionarios de las distintas dependencias del Ministerio, inclusive entre los supervisores de los niveles de media, técnica, normal, primaria y asis­tentes técnicos.

2. Han quedado movilizados en la inquietud por el conocimiento sistemático del Sector Educación.

3. Han clasificado la ubicación y rol de la supervisión en el proceso adminis­trativo y, específicamente en la administración educativa.

Lista de Participantes

Amanda Suazo Antonio Betanco Beatriz Adela Medina Benjamín Izaguírre Bertha Amanda Pavón Carlos Alberto Cambar Carmelina Arias Celia Pavón de Maldona Consuelo Murcia de Zelaya Daysi Caledonio de Guerrero Dante Lazzaroni Dalia Arriaga Delmy de López Doris Gutiérrez de Hernández Eleonora Quesada de Montalvo Eusébio Madrid Federico Valdez Irma Hernández de Zacapa José A. Agurcia

Asistente técnico Supervisor Técnica Sist. Educ. I Técnico Sist. Educ. II Supervisora Supervisor Supervisora Supervisora Jefe Supervisión Supervisora Técnico Sist. Educ. I Supervisora Supervisora Supervisora Supervisora Supervisor Supervisor Asistente Técnico Supervisor

E. E. E. E. E. E. E. E. E. E. E. E. E. E. E. E. E. E. E.

Media Técnica Técnica .Técnica Técnica Técnica Primaria Media Media Técnica Técnica Media Normal Normal Media Media Técnica Media Técnica

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José Antonio Vides José Arnulfo Guillen José Pablo Manzanares Josefina Figueroa R. Julia Elia Alvarado Leticia de Pérez Luis Armando Guerra María Elena de Santamaría María Elena de Torres María Luisa de Reyes María A. López Osmín 0. Tovar Rafael Sánchez Rebeca de Carias René Perdomo

Supervisor Supervisor Jefe Supervisión Supervisora Supervisora Asistente Técnico

E. E. E. E. E. E.

Asistente Téc. Bibliotecas Esc. Supervisora E. Asistente Téc. Bibliotecas Esc.

Media Técnica Técnica Media Media Normal

Media

Asistente Técnico Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Jefe Sección Secretariado

E. E. E. E. E. E.

Media Media Media Media Normal Técnica

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ANEXO II

MINISTERIO DE "EDUCACIÓN PUBLICA

FLUJOGRAMA DE UNA ACCIÓN DE PERSONAL ACTUAL

(NOMBRAMIENTO DE PERSONAL REGULADO POR LA LEY DE SERVICIO CIVIL)

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ÄNEXO

PERSONAS ENTREVISTADAS

I. AUTORIDADES Y ESPECIALISTAS NACIONALES

Prof. Amílcar.RIVERA CALDERÓN Sr. Reynaldo NARVAEZ GONZALEZ Sr. Omar ROUSSEL Sr. Rubén VALDEZ Sr. José Antonio PERDOMO F. Sr. Eduardo CASTRO POZANTES

Srta. Lidia OSÓRIO PAVÓN Sr. Roberto IZAGUIRRE Sr. Gilberto PINTO Srta. Olga MÉNDEZ ROMERO

Prof. Gladys FAJARDO FERRARI

Prof. Carlos GARCIA Prof. David RAMOS Dr. Juan ALMENDAREZ

Sr. Benjamín LACAYO Sr. Hernán LOPEZ ZALAYA

Sr. Ernesto QUINTANO Sr. Luis R. BARAHONA Sra. Reyna de MARADIAGA

Sra. Teresa de MONDRAGON

Ing. Carlos LORENZANA

II. PERSONAL INTERNACIONAL

Sr. Jacobo SIMONSEN Sr. Rubén MAIDANA Sr. Eduardo GUERRERO Sr. Juan CHONG

III. VISITA

III

Ministro de Educación, a.i. Director General Educación Técnica Director General Educación Media Director General de Planificación Viceministro Administrativo Administrador General del Ministerio de Educación

Jefe Oficina Personal Subdirector Educación Técnica Gerente, Proyecto Mapa Educativo Asistente del Gerente, Proyecto Mapa Educativo

Directora Centro Educativo San Pedro

Director Centro Educativo San Pedro Director Centro Educativo San Pedro Rector de la Universidad Nacional. Autónoma de Honduras (UNAH)

Coordinador, Dirección de Docencia Asistente de Planificación y Programación Curricular

Programa dé Investigación Pedagógica Programa de Evaluación Académica Asistente, Prog. Formación y Actualización Pedagógica

Coordinadora Académica de la Dirección de Docencia

Director Ejecutivo del Instituto Nacional de Formación Profesional (INFOP)

Oficial de Programación del PNUD Unesco CONSUPLANE Unesco PRONAEEH Unesco Proyecto PNUD/Unesco/RLA/79/062

A la ciudad de San Pedro Sula para analizar el sistema administrativo desde la perspectiva departamental.