1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)[10]Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en unaestructurapiramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba.Fisiolgicas,seguridad, sociales, estima, autorrealizacin).Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel inferior esta satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas.AutorrealizacinAutoexpresin, independencia, competencia, oportunidad.

EstimaReconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento,prestigio.

SocialesCompaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajoenequipo.

SeguridadSeguridad,estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar los riesgos.

FisiolgicasAlimento,vestido,confort, instinto de conservacin.

2. Teora del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)[11]Las teoras de la motivacin desarrolladas por Maslow y por Herzberg presentan puntos de coincidencia que permiten elaborar un cuadro ms amplio y rico sobre el comportamiento humano. Los factores higinicos de Herzberg se refieren a las necesidades primarias de Maslow (necesidades fisiolgicas y necesidades de seguridad, principalmente, aunque incluyen algunas de tipo de social), mientras que los factores motivacionales se refieren a las llamadas necesidades secundarias (necesidades de estima y de autorrealizacin).Cuando Frederick Herzberg investigo las fuentes de la motivacin descubri una dicotoma que todava hoy intriga (y desconcierta) a los gerentes: las cosas que motivan causan satisfaccin a las personas en el trabajo son de tipo diferentes a las que causan insatisfaccin. Frederick Herzberg; formul la teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas.Factores higinicos o factores extrnsecos, es el ambiente que rodea a las personas y como desempear su trabajo. Estos estn fuera del control de las personas. Principales factores higinicos; salario, los beneficios sociales, tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas fsicas de la empresa, reglamentos internos, etc.Herzberg, destaca que slo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en la motivacin de las personas, el trabajo es una situacin desagradable y para lograr que las personas trabajen ms, se puede premiar e incentivar salarialmente, sea, se incentiva a la persona a cambio de trabajo.Segn la investigacin de Herzberg cuando los factores higinicos son ptimos evita la insatisfaccin de los empleados, y cuando los factores higinicos son psimos provocan insatisfaccin. Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor pero no mejora la salud. Por estar relacionados con la insatisfaccin, Herzberg los llama factores de insatisfaccin.Factores motivacionales o factores intrnsecos, estos factores estn bajo el control del individuo (persona) ya que se relaciona con lo que l hace y desempea. Los factores materiales involucran sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealizacin que desempea en su trabajo. Las tareas y cargos son diseados para atender a los principios de eficiencia y de economa, suspendiendo oportunidades de creatividad de las personas. Esto hace perder el significado psicolgico del individuo, el desinters provoca la desmotivacin ya que la empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar.Segn Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas son mucho ms profundos y estables cuando son ptimos. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin del individuo Herzberg los llama factores de satisfaccin.Tambin destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional de las personas estn desligados y son distintos de los factores de la insatisfaccin. Para l el opuesto de la satisfaccin profesional no sera la insatisfaccin sino ninguna satisfaccinFactores de satisfaccin y factores de insatisfaccinEn otros trminos, la teora de los dos factores de Herzberg afirma que: La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempea: son factores motivacionales o de satisfaccin. La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higinicos o de satisfaccin.Para proporcionar motivacin en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento de tareas, tambin llamado enriquecimiento del cargo, el cual consiste en la sustitucin de las tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms complejas, que ofrezcan condiciones de desafo y satisfaccin personal, para as con el empleado contine con su crecimiento personal.FACTORES MOTIVACIONALES(De satisfaccin)FACTORES HIGIENICOS(De insatisfaccin)

Contenido del cargo (cmo se siente el Individuo en relacin con su CARGO)Contexto del cargo (Cmo se siente el Individuo en relacin con su EMPRESA).

1. El trabajo en s.2. Realizacin.3. Reconocimiento.4. Progreso profesional.5. Responsabilidad.1. Las condiciones de trabajo.2. Administracin de la empresa.3. Salario.4. Relaciones con el supervisor.5. Beneficios y servicios sociales.

Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideracin y autorrealizacin) (Leidecker y Hall, 1989)[12].Factores HiginicosFactores motivadores

- Factores econmicos: Sueldos, salarios, prestaciones.- Condiciones fsicas del trabajo: Iluminacin y temperatura adecuadas, entorno fsicoseguro.- Seguridad: Privilegios de antigedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, polticas y procedimientos de la organizacin.- Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los de ms compaeros.- Status: Ttulos de los puestos, oficinas propias, privilegios.- Control tcnico.- Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente.- Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor.- Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmacin de que se ha realizado un trabajo importante.- Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes.- Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplen el puesto y brinden un mayor control del mismo.

Tomado deKeith Davis, Human Behavior of Work: HumanRelations and OrganizationalBehavior, New York, McGraw Hill, 1979Teora de los factores motivacionales e higinicos de Herzberg aplicado al desarrollo de las empresas La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempea: son factores motivacionales o de satisfaccin. La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higinicos o de satisfaccinPara proporcionar motivacin en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento de tareas, tambin llamado enriquecimiento del cargo, el cual consiste en la sustitucin de las tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms complejas, que ofrezcan condiciones de desafo y satisfaccin personal, para as con el empleado contine con su crecimiento personal.Algunos posibles efectos del enriquecimiento del cargoEfectos deseablesEfectos indeseables

* Aumento de la motivacin* Aumento de la ansiedad

*Aumento de la productividad* Aumento del conflicto

*Enriquecimiento* Sentimiento de explotacin

*Reduccin del ausentismo del cargo* Reduccin de las relaciones interpersonales

3. Teora de McClelland (McClelland, 1989)[14]

McClellandenfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin:

-Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin -Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica. -Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, elcontactocon los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

4. Teora X y Teora Y de McGregor (McGregor, 1966)[15]

Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. Lateora Xsupone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las responsabilidades. Lateora Ysupone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso lateora Zque hace incidencia en la participacin en la organizacin (Grensing, 1989)[16]Hiptesis XHiptesis Y

- La gente no quiere trabajar.- La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida.- La gente tiene poca creatividad.- La motivacin funciona solo a los niveles fisiolgicos y de seguridad.- La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar.- Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente.- La gente prefiere autonoma.- Todos somos creativos en potencia- La motivacin ocurre en todos los niveles- Gente Motivada puede autodirigirse

5. Teora de las Expectativas.

El autor mas destacado de esta teora esVroom(Vroom, 1964)[17], pero ha sido completada porPorter-Lawler (Porter y Lawler, 1968)[18]. Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor (Pinder, 1985)[19]. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20]. Los puntos ms destacados de la teora son (Galbraith, 1977)[21]:

- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito.- El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia.- La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena?- La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto.- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea.- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas.- La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.

Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.

Algunas de las consecuencias pueden ser:

- La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.

Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.

Otros conceptos de la teora de las expectativasIncentivoDefinicinConsecuencias

Las normasNormas que regulan la conducta de los miembros de la organizacinContribuyen a que se cumpla estrictamente con la tarea.

Inventivos GeneralesSueldos y SalariosSon aliciente para la incorporacin y permanencia

Incentivos individuales y de grupoFomentar el esfuerzo por encima del mnimo.

LiderazgoIniciacin a la estructura (orientar definir y organizar el trabajo).Consideracin (Apreciar el trabajo, relaciones personales, etc.)Puede influir en la permanencia en la organizacin

Aceptacin del grupoSe deben tener en cuenta:La cohesin.Coincidencia con las normas del grupo.Valoracin del grupoInfluye en el cumplimiento estricto, en el esfuerzo por encima del mnimo

Implicacin en la tarea e identificacin con los objetivosImplicacin: Identificacin con el trabajo.Identificacin: Grado en que la persona a interiorizado los objetivos de la organizacin.Influye en la permanencia, esfuerzo por encima del mnimo

Adaptado a partir deRodrguez Porras, Jos Mara: El factor humano en la empresa, Ediciones Deusto, Bilbao 2000

6. Teora ERC de Alderfer.

Esta muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones bsicas:

-Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de seguridad.-Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.-Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

7. Teora de Fijacin de metas de Locke (Locke, 1969)[22]

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985)[23]:

- Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.- Movilizan la energa y el esfuerzo.- Aumentan la persistencia.- Ayuda a la elaboracin de estrategias.

Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especificas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros (Becker, 1978)[24].

8. Teora de la Equidad de Stancey Adams.

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems.

Consecuencias para el voluntariado.

Cmo podemos aumentar la motivacin del voluntariado en la tarea? Se trata de que la tarea en s produzca ms motivacin, haciendo la tarea ms interesante para la persona. Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985)[25]:

- El equipamiento, la motivacin para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atraccin del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado.- La divisin y combinacin de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos.- La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios ms motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecucin de objetivos parciales que puedan dar la sensacin de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre todo informacin constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecucin de los objetivos parciales.

Un aspecto fundamental, es la definicin de los objetivos de la organizacin y como pueden contribuir a su consecucin los voluntarios. Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organizacin, pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben como su trabajo contribuye a su logro. Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de evaluacin y seguimiento existen y fcil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.

Las recompensas y el adecuado reconocimiento tambin son un importante elemento motivador. Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto. Si los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rpidamente desmotivacin en los grupos.

El feedback sobre el trabajo desarrollado, tambin se configura como un importante elemento motivador. Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se esta haciendo mal, como se podra mejorar el rendimiento, etc. Sin duda, uno de los factores que producen mas desmotivacin es no conocer si esestn haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas. Y lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse.Factores que favorecen la motivacinFactores que dificultan la motivacin

- Clara comprensin y conocimiento del trabajo a desarrollar.- Proporcionar recompensas y alabanzas.- Facilitar tareas que incrementan el desafo, la responsabilidad y la libertad.-Animar y favorecer la creatividad.- Involucrar a los voluntarios en la solucin de los problemas.- Ayudar al desarrollo de habilidades personales.- Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye al logro de los objetivos de la organizacin.- Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo del trabajo.- Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas eficazmente.- Fuerte critica hacia el trabajo.- Escasa definicin del trabajo a desarrollar y de sus objetivos.- Supervisn de las tareas no adecuada.- No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas.- Adoptar decisiones unilaterales.- No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas.- Ocultar la verdad.- No dar elogios por el trabajo bien realizado.- Asignar trabajos aburridos o tediosos.- Falta explicita de reconocimientos.- Ausencia de comunicacin entre los diferentes niveles.- Sentimiento de no formar parte del equipo..

Adaptado deOldham, G: The motivational strategies used by supervisors: Relationships to effectiveness indicators. Organizational Behaviour and Human Perfomance, n 15, 1976Notas

[10] MASLOW, A. H. "Motivacin y personalidad", Sagitario 1954[11] HERZBERG, F, MAUSNER, B Y SNYDERMAN, B.: "The motivation to work", John Wiley, Nueva York, 1967[12] LEIDECKER, JOEL K. Y HALL, JAMES J.: "Motivacin: buenateora, pobreaplicacin" en A. Dale Timpe Plaza y Janes, Barcelona 1989.[13] ENGEL, P. Y RIEDMANN, W. "Casos sobre motivacin y direccin de personal". Deusto, Bilbao 1987.[14] McCLELLAN, D.C.: "Estudio de la motivacin Humana", Madrid Narcea 1989.[15] McGREGOR, DOUGLAS, "The human side of Enterprise" en MIT Press, Cambridge, 1966[16] GRENSING, LING: "Motivar sin dinero: Mas fcil de lo que parece", en A. Dale Timpe, Plaza y Janes. Barcelona 1989.[17] VROOM, V: "Work and Motivation" John Wiley and Sons, Nueva York, 1964[18] PORTER, LYMAN W y LAWLER, EDUARD E: "Managerial Attitudes and Perfomance" Richard D. Irwin, Hommewood, 1968.[19] PINDER, CRAIG C.: "Beliefs, expected values, and volunteer work behavior" en Larry F More Vancouver Volunteer Centre, Canada 1985.[20] LAREDO: "Motivacin y Satisfaccin", http://www.teclaredo.edu.mx/unidad2/unidad2.htm[21] GALBRAITH, J.: "Organization Design" Addison-Wesley Mass 1977.[22] LOCKE, E. A.: Purpose without consciousness: A contradiction .Psycgological Reports 1969, 21, 991-1009.[23] LOCKE, E. A. Y LATHAM, G. P.;The application of goal setting to sports en Journal of Sport Psychology, 1985 7, 205-222.[24] BECKER, L. J.: Joint effect of feedback and goal setting on performance A field study of residential energy conservation 1978, Journal of Applied Psychology, 63, 428-433

BIBLIOGRAFIA

Ludwing von Bertalanffy, 1952, Problems of Life, John Wiley & Sons, Inc., New York.Daniel y Kaham Robert, 1978, The Social Psychology of Organizations, John Wiley & Sons, Inc. 2da Edicin, New York.

Kast Fremont y Rosenzweig James, 2007, Administracin en las Organizaciones: Enfoque de sistemas y de contingencias, Editorial McGraw-Hill, Cuarta Edicin

Berrien Kenneth, 1976, A General Systems Approach to Organizations, Rand McNally College Publishing Company, Chicago.