Sin título de diapositiva · entrevista el método de recogida ... intercambio de informaciÓn,...

LA IDENTIFCACIÓN, SELECCIÓN Y DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS A TRAVÉS DEL ANÁLISIS

DE PUESTOS DE TRABAJO

1.LA IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

2.LAS FASES DEL APT

2.1.Identificación del puesto

2.2.Búsqueda y obtención de la información necesaria

2.3.Descripción y especificación

3.EL APT EN BASE A COMPETENCIAS

3.1.Identificación de las competencias

3.2.Selección y definición de las competencias

4. UTILIDADES DEL APT EN BASE A COMPETENCIAS

1.La importancia del Análisis de los Puestos de Trabajo

ConocimientosHabilidadesActitudes

PersonalidadInteresesDeseos

CARACTERÍSTICAS

REQUISITOS

ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

TÉCNICA DE RECURSOS HUMANOS QUE, DE FORMA

SINTÉTICA, ESTRUCTURADA Y CLARA, RECOGE LA

INFORMACIÓN BÁSICA DE UN PUESTO DE TRABAJO (tareas,

requisitos y contexto) EN UNA ORGANIZACIÓN

DETERMINADA.

1.La importancia del Análisis de los Puestos de Trabajo

COMPARAR Y CLASIFICAR PUESTOS, FACILITANDO LA EQUIDAD

DE LAS COMPENSACIONES.

RECLUTAR, SELECCIONAR Y CONTRATAR PERSONAL.

CAPACITAR, ENTRENAR Y DESARROLLAR PERSONAL.

DEFINIR RENDIMIENTOS ESTÁNDAR, PERMITIENDO

EVALUACIONES CORRECTAS.

PLANES DE CARRERA.

VENTAJAS

ANÁLISIS DE PUESTOS

1.La importancia del APT

Reclutamiento y Selección

Formación

Compensaciones

Desempeño

Carreras

2. Las fases del Análisis de Puestos de Trabajo

IDENTIFICACIÓN (Inventario de Puestos)

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN

BÚSQUEDA Y OBTENCIÓN DE LAINFORMACIÓN NECESARIA

ORGANIGRAMA

Elemento de confusión y discusión.

No usar categorías contractuales

Construir una nueva terminología

Facilita la sistematización, simplifica las comunicaciones. El sistema más utilizado es el decimal.

Relación de todos los puestos con sus respectivas denominaciones, código, nombre del empleado y cualificación.

IDENTIFICACIÓN (Inventario de Puestos)


OBSERVACIÓNDIRECTA

Aplicable a tareas repetitivas, rutinarias y con fuerte

contenido manual

OBSERVACIÓN DIRECTA Y DINÁMICA DE

LOS TITULARES DE LOS PUESTOS EN PLENO

EJERCICIO DE SUS FUNCIONES Y

ANOTACIÓN DE LOS PUNTOS CLAVE

RESULTANTES EN UNA HOJA DE ANÁLISIS.

- Elimina exageraciones ya que se observa la realidad.

- El observador suele ser capaz de recordar y describir cualificada, ordenada y sistemáticamente sus observaciones.

- Inadecuada para tareas con fuerte contenido mental y que implican largo período de tiempo.

- Coste relativamente elevado: tiempo.

- No permite recoger información sobre la dificultad o importancia de las tareas.


CUESTIONARIOSuelen ser muy diferentes

ya que deben adaptarsea las personas que tienenque cumplimentarlos y de

su finalidad

SE SOLICITA AL TITULAR DEL PUESTO (O

SUPERIOR) QUE CUMPLIMENTE UN

CUESTIONARIO, EXPONIENDO POR

ESCRITO TODAS LAS INDICACIONES

POSIBLES SOBRE EL PUESTO, SU

CONTENIDO Y SUS CARACTERÍSTICAS.

- Permite la colaboración del trabajador.

- El titular del puesto es quien mejor conoce las características del puesto.

- Fácil e inmediata disponibilidad cuando son muchos los PT de naturaleza rutinaria a analizar.

- No requiere inversión de tiempo ni de esfuerzo en su cumplimentación.

- Es probable que el titular del puesto se sienta inclinado a distorsionar la descripción de su trabajo.

- Quien ocupa el puesto puede no estar suficientemente preparado psicológica, educativa y emocionalmente para hacer una descripción exacta de sus deberes.

- Escasez de contacto personal.

- Elaboración del cuestionario.


ENTREVISTAEl método de recogidade datos más poderoso

SUPONE UNA INTERACCIÓN, CON

INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN,

ENTRE UNA O MÁS PERSONAS,

LLAMADAS ENTREVISTADORES, Y UNA O

MÁS, LLAMADAS ENTREVISTADOS.

- Se obtienen datos relativos alpuesto a través de las personasque mejor lo conocen.

-Existe la posibilidad de discutir yaclarar dudas.

- Las informaciones, por lo general,son más amplias.

- Una entrevista mal dirigida puede conducir a reacciones negativas del personal.

- Pérdida de tiempo cuando el analista no está suficientemente preparado.

- Parece muy sencilla de realizar y el analista corre el riesgo de no prepararla convenientemente.

- Resulta bastante costosa.


MÉTODO DE LOS INCIDENTES

CRÍTICOS

REGISTRAR COMPORTAMIENTOS

DESTACABLES, TANTO EN SENTIDO

POSITIVO COMO NEGATIVO, EN EL

PUESTO DE TRABAJO.

“CUADRÍCULA DEKELLY”

PRECISA LAS CUALIDADES

REQUERIDAS PARA ASEGURAR UN

BUEN DESEMPEÑO DE LAS TAREAS.

Conocimiento de

Informática

Trabajo en equipo

Responsabilidad

Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3

X

X

X

X

MÉTODOSMIXTOS

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN

DESCRIBE DE FORMA IMPERSONAL EL CONTENIDO DEL PUESTO EN SUS

DIVERSOS ASPECTOS:

FINALIDAD: servicio esperado o contribución específica a los objetivos.

FUNCIÓN: combinación de actividades o tareas que conlleva el puesto.

ACTIVIDADES: lo que debe hacer la persona que ocupa el puesto.

TAREAS: operaciones elementales que hay que efectuar.

DESARROLLA LAS EXIGENCIAS QUE HAN DE TENER LOS

TITULARES DE LOS PUESTOS PARA TENER ÉXITO EN EL MISMO.

3. El Análisis de Puestos en base a Competencias

ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE COMPETENCIAS

Conocer qué tareas,

obligaciones y

responsabilidades se requieren para

desempeñar bien el

puesto.

Conocer cuáles son

las competencias

necesarias para ser exitoso en el puesto.

3. El Análisis de Puestos en base a Competencias

IDENTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS (Inventario Global o Mapa de Competencias)

SELECCIÓN Y DEFINICIÓN DE LASCOMPETENCIAS (Diccionario, directorio,catálogo, inventario o perfil de competencias)


3.1. Identificación de las Competencias

Habilidades

(SABER HACER)

Conocimientos

(SABER)

Actitudes

(SABER SER Y ESTAR)

Intereses (QUERER)

Personalidad (SER)



•NINGÚN PUESTO TIENE UN CONTENIDO FIJO EN EL TIEMPO

•UN MISMO PUESTO PUEDE SER OCUPADO DE MANERA

DIFERENTE POR DISTINTOS INDIVIDUOS

•DESCONFIAR DE LAS DENOMINACIONES

•COMPLEJIDAD Y DIVERSIDAD DE LAS MISIONES DEL PUESTO



ENTREVISTA “FOCALIZADA”

Método de recogida de informaciónmuy valioso pero también

muy cuestionable

BÚSQUEDA DE EVIDENCIAS

SITUACIONALES DEL PASADO

VINCULADAS CON LAS

COMPETENCIAS. NO SE

REALIZAN PREGUNTAS DIRECTAS.

- Definir objetivos y preparar las preguntas.

- Seguir un orden, respetando la estructura prevista y cerrar.

- Valorar la información registrada limitándose a lo recogido.

Debe optimizarse

dotándola de un formato

adecuado y reduciendo

los errores de

percepción del

entrevistador


VENTAJAS INCONVENIENTES

Proporciona una visión en

profundidad de los retos que se

plantean en el puesto y las

competencias que se necesitan

para superarlos.

Alto grado de validez.

Los datos recogidos son subjetivos; lo que

hace que la información recogida puede no

ser fiable, pero una muestra amplia reduce

el problema.

Consume grandes cantidades de tiempo y

recursos humanos.

Requiere un alto grado de habilidad

analítica y experiencia en el análisis de

competencias para deducir las

competencias necesarias.

Los datos pueden no tener una aceptación

amplia debido al pequeño número de

personas incluidas en la entrevista.

Se centra en los factores de éxito pasados y

actuales, que pueden ser diferentes de los

comportamientos necesarios para el futuro.

Fuente: Sastre y Aguilar (2003, p.380).

ENTREVISTA “FOCALIZADA”



PANELES DEEXPERTOS

5-10 trabajadoresexperimentados

GRUPO DE DIRECTIVOS BUENOS

CONOCEDORES DE LOS PT A

ANALIZAR, PERSONA DE RR.HH. Y

PERSONAS CON CLARA VISIÓN

DE FUTURO DENTRO DE LA

ORGANIZACIÓN.

VENTAJAS INCONVENIENTES Mayor aceptación al involucrar

a diversos miembros de la

organización.

Puede centrarse en la

identificación de competencias

futuras.

Bajo coste relativo.

Validez moderada.

Fuente: Sastre y Aguilar (2003, p.380).



EVALUACIÓN EN CENTROS

(test, pruebas, entrevistas)con distintos observadores

CREAR SITUACIONES QUE

SIMULEN LA REALIDAD LABORAL

EN QUE SE HA DE DESENVOLVER

EL INDIVIDUO.



COMPETENCIAS IDENTIFICADAS:

•ADECUADAS AL NEGOCIO: que tengan una influencia

directa, tanto positiva como negativa, en el éxito de la

empresa.

•ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA: considerar

situación, necesidades y posibles deficiencias actuales,así

como planes de desarrollo o evolución.

•OPERATIVAS, CODIFICABLES Y MANEJABLES: escala de

medición clara y sencilla.

•EXHAUSTIVA: tener en cuenta todo los aspectos

importantes (para la organización y los individuos) y

prescindir de lo superfluo o sin importancia.

3.2. Selección y definición de las Competencias


•SELECCIÓN COMPETENCIAS (10-15)

•DEFINICIÓN COMPETENCIAS SELECCIONADAS:

Competencias umbral, esenciales o de punto inicial

Competencias diferenciadoras o diferenciales

Competencias genéricas o “blandas”

Competencias técnicas o “duras”

•DEFINICIÓN DE GRADOS con carácter general o

mediante escala con distintos niveles.



•DEFINICIÓN clara y uniforme para cada una de

las competencias.

•DISCRIMINANTE: que cada conocimiento,

habilidad y comportamiento se corresponda con

un nivel concreto.

•INCLUIR EJEMPLOS: elementos objetivos en los

que basar los juicios y las apreciaciones.



•SELECCIÓN: Nº ADECUADO PARA REFLEJAR TODAS

LAS TAREAS SIN DIFICULTAR SU TRATAMIENTO Y GESTIÓN

•DEFINICIÓN: INDEPENDIENTES O QUE SUS

CONTENIDOS NO SE SOLAPEN.



•ESFUERZO INICIAL importante (tiempo y

recursos económicos y materiales)

•FALTA COMPROMISO DIRECTIVOS: pueden

generar expectativas vagas e irreales que

carecen de medidas objetivas y

cuantificables.

4. Utilidades del APT en base a Competencias

•VALORACIÓN PT: permite una comparación más

adecuada con el resto de puestos.

•SELECCIÓN DE PERSONAL: aumenta la probabilidad de

éxito en la elección del candidato más adecuado.

•FORMACIÓN: favorece la identificación de las carencias

formativas.

•DESARROLLO CARRERA: ayuda a establecer propuestas

de adquisición y desarrollo de competencias.

•EVALUACIÓN DESEMPEÑO: mide aspectos relevantes en

la correcta ejecución del trabajo, no sólo resultados.

•RETRIBUCIÓN: resulta muy útil para poder ligar el salario aldesempeño.

•PREVENCIÓN RIESGOS LABORALES: imprescindible para

fomentar actitudes adecuadas.

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