tica en la seguridad Privada

Objetivo: Resaltar la importancia de los temas ticos y morales que el personal de seguridad privada debe tener en consideracin en el desarrollo de sus funciones, as como demostrar el correcto trato a las personas y la actitud solidaria y de respeto que deber primar en el desenvolvimiento de sus labores.

1. La moral y la tica: concepto. Dimensiones humanas

ticaConjunto de normas que un sujeto ha esclarecido y adoptado en su propia mentalidad. Reflexin propia. Presin interna.MoralConjunto de normas que una sociedad se encarga de transmitir de generacin en generacin. Base social. Presin externa

2. Valores y tica: la legalidad, integridad, dignidad, discrecin. Concepto de obediencia

La legalidadLa legalidad, por otra parte, es la propiedad de lo legal, es decir, de aquello que cumple con la ley y que est de acuerdo con la legislacin en vigencia.La nocin de cultura de la legalidad, por lo tanto, est vinculada a los principios que las personas tienen respecto a la ley y a los organismos encargados de ejecutarla. Dichos valores se traducen en la conducta de la gente, que puede estar apegada o no a lo establecido por el orden jurdico.

Hay que establecer que los hombres y mujeres que viven en una sociedad donde se lleva a buen puerto la cultura de la legalidad apuestan por desarrollar las siguientes acciones:Se encargan de respetar las normas.Cuentan con responsabilidad tanto para respetar el conjunto de leyes como para cooperar las autoridades.Proceden a condenar y rechazar los actos que se consideran ilegales.Conocen las normas que regulan la sociedad.No menos importante es el hecho de que colaboran con las instituciones y las dependencias que se encargan de velar por la justicia.

IntegridadConsiste en obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo que se considera correcto, es decir, las acciones son coherentes con lo que se dice. Tambin se refiere a la capacidad de comunicar las intenciones, ideas y sentimientos, abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en las situaciones ms difciles.

DignidadEs el derecho que tiene cadaser humano, de ser respetado y valorado como ser individual y social, con suscaractersticasycondiciones particulares, por el solo hecho de ser persona. Cada uno de nosotros pertenecemos a una determinada raza, sexo, religin; posee unaideologa,nacionalidad, determinados rasgos fsicos (alto, bajo, rubio, moreno, delgado, robusto, etctera) un cierto coeficiente intelectual, ms o menos habilidad fsica, mucho o poco dinero, y un aspecto que puede o no coincidir con el ideal de belleza; puede padecerse algn problema de salud, que impida algunas acciones, pero en esencia todos somos iguales como sujetos de derechos, y aquellos con menores posibilidades deben ser ayudados por el Estado para que tengan igualdad de oportunidades.

DiscrecinConsiste en tener tacto para hablar, actuar y emitir opiniones sobre los dems, sobre un lugar, una organizacin, un trabajo y tambin sobre uno mismo. Est relacionada directamente con la prudencia, la sensatez y la moderacin al hablar o al actuar.

Obediencia Es la disposicin y el acto de acatar normas, rdenes, reglas ycomportamientos. La obediencia no se determina por el afecto que se pueda tener hacia la persona que autoriza, manda o pide, se concentra en realizar la tarea o cumplir el encargoque se nos encomienda, sin pedir nada a cambio.Una de las cosas que ms trabajo nos cuestan es someter nuestra voluntad a la orden de otra persona. Vivimos en una poca donde se rechaza cualquier forma de autoridad, as como las reglas o normas que todos debemos cumplir. La soberbia y el egosmo nos hacen sentir autosuficientes, superiores, sin rendir nuestro juicio y voluntad ante otros pretextando la defensa de nuestra libertad; sta es una manera de pensar errnea, es una falsa percepcin, que debemos erradicar. La obediencia permite la colaboracin y participacin, es importante para las buenas relaciones, la convivencia y el trabajo productivo.El obedecer es un acto consciente, por lo tanto, est sujeto a evaluacin y discernimiento de la persona, es decir que, la persona analiza, discrimina y valora tanto la orden as como las consecuencias que conllevan cumplir con esa orden; as que, hay que evitar caer en la obediencia ciega que algunas personas practican, y que se refiere a acatar cualquier orden, sin importar que la orden viole los derechos humanos o la dignidad de las personas. 3. La tica y la responsabilidad social. Deberes y derechos

Las empresas se han convertido en un factor de cambio e influencia social. Lo que las compaas hacen o dejan de hacer afecta de manera significativa a su entorno y a su mbito ms directo, sus propios empleados y trabajadores.La empresa es una institucin fundamental de la vida econmica y social en la que se integran los que aportan su espritu emprendedor (empresarios), los que aportan su capacidad directiva, los que aportan tecnologa y los que aportan trabajo cooperativo.La empresa tiene objetivos econmicos y sociales, externos e internos: El objetivo econmico externoes producir bienes y servicios que satisfagan necesidades de la sociedad. El objetivo econmico internoes generar el mximo valor agregado y distribuirlo equitativamente entre sus integrantes. El objetivo social externoes contribuir al desarrollo integral de la sociedad a la que sirve. El objetivo social internoes contribuir al pleno desarrollo de sus integrantes, propiciando tanto su bienestar como su desarrollo humano.Los objetivos econmicos y sociales, tanto internos como externos, estn inseparablemente unidos, por lo que la empresa debe buscar integrarlos armnicamente a su quehacer. As asegurara su existencia, aumentara su productividad y permitir el desarrollo humano de sus integrantes.La "responsabilidad social" es lograr ambos propsitos y conjugarlos de manera independiente. De acuerdo con la forma en que se interprete esta relacin se manifestara una diferente posicin en cuanto a la responsabilidad social del negocio.Laticatambin determina la forma en que una compaa maneja sus actividades financieras, sus relaciones con los proveedores y canales de distribucin.Si la nica funcin de la empresa fuera satisfacer demanda y ganar dinero por promoverlas e incrementarlas, todos los negocios, aun los ilcitos, serian validos, simplemente porque son rentables.La tica empresarial es una exigencia de la persona, cualquiera sea su trabajo. Si genuinamente se mantiene una preocupacin por los empleados proporcionndoles "dignidad y respeto", el trabajador estar feliz y motivado por producir calidad. En muchas empresas inmersas en la competitividad y falta de tiempo para todo, los trabajadores son el "recurso humano". Esto puede al menos interpretarse como sujetos que no son personas si no recursos (con todas las implicaciones ticas que esto signifique).La bsqueda de la rentabilidad no consiste en oponerse a la tica, pues existen cualidades gracias a las que se trabaja ms y mejor; y porque hay varias otras dimensiones de la vida que suponen lmites a la rentabilidad.Las consideraciones ticas suponen el elemento de racionalidad en los anlisis empresariales. La tica resulta ser una dimensin inexorable de la actividad humana y empresarial en la cual hay que desatacar las siguientes consideraciones:a) En el lenguaje tico, la dificultad para saber cundo una accin humana es buena o mala, es similar a la de preguntarse si un negocio ser bueno o malo: no tenemos seguridad, pero tenemos una idea suficiente para saber si una decisin es razonable. No basta con contar con las mejores herramientas, para pasar del anlisis a la ejecucin hay que estar convencidos, hay que prever las consecuencias y responsabilidades. Hay que asumir el riesgo.El paso del ser al deber ser conlleva riesgos. Esto es lo que bsicamente tiene en comn la tica y los negocios.b) El esfuerzo y el xito, los conceptos que normalmente se manejan en el mundo empresarial tienen connotaciones intangibles y diversas segn el concepto que cada uno tiene, por lo tanto no se pueden juzgar como verdaderos o convenientes desde la perspectiva de lo cuantificable.c) En la medida que consideremos la realidad laboral desde el punto de vista de una necesidad dignificante del ser humano, miraremos al trabajo bajo un profundo sentido de solidaridad.Trabajo y empleo no es lo mismo.d) La tica empresarial no es un valor aadido la tica es un valor intrnseco de toda actividad econmica y empresarial, ya que cualquier actividad empresarial incluye al ser humano. La tica es una exigencia que se hace ms significativa mientras mayor es la complejidad social. Si la tica se encuentra inserta en toda actividad empresarial, no puede ser considerada como un Valor Agregado sino como un Valor Componente.Las empresas debieran ser conformadas por propsitos responsables dirigidos a la consecucin de valores ticos para con la comunidad y los empleados. La actividad empresarial de una organizacin afecta a muchos y diversos grupos constituyentes.Se exige de ella una actitud responsable para con dicha comunidad, ya que su comportamiento le repercute directa o indirectamente. Ser responsable significa dirigir la empresa midiendo el impacto de su actuacin en estos grupos, respetando sus derechos e intereses legtimos. Se requiere evitar el engao y la desinformacin.La honestidad requiere de la rectitud y sinceridad con la informacin demandada por la comunidad. Las seales que entrega una empresa afectan muchas personas, que confiando en la informacin, toman decisiones que a su vez afectan a otros. La comunidad confiar en estas seales en la medida que sean honestas.Adems, la confianza necesita del reconocimiento de compromisos implcitos en las promesas. La competencia leal y la consecucin por la calidad real son parte de la confianza. Su quebrantamiento perjudica directamente a las personas.Se debe poner especial atencin en tratar de actuar justamente tanto en el otorgamiento de oportunidades al interior de la empresa, como frente a todos aquellos grupos que tienen relacin directa o indirecta con el quehacer de la organizacin.Se debe tambin evitar someterse a influencias impropias, favoritismos basados en intereses personales o presentar conductas que afecten la integridad de los ejecutivos.Los gerentes deben tratar de asegurar que sus empleados no caigan en este tipo de influencias. Actuar con integridad supone un comportamiento leal frente a las obligaciones y tareas que se deben emprender, en el marco de la confianza depositada al empleado. En su ms completo sentido, se debe actuar conforme a las convicciones a los requerimientos morales, aunque presuponga un costo.El respeto, significa reconocer que los individuos sostienen relaciones fuera de la empresa, poseen autonoma, privacidad, dignidad, derechos y necesidades.En un plano superficial, es relativamente fcil juzgar si una prctica empresarial es correcta e incorrecta en trminos de tica. Lo complejo, en particular cuando las normas convencionales no son aplicadas, consiste en comprender los conceptos y las tcnicas de la toma de decisiones ticas para poder establecer juicios de orden moral ms adecuados.Por tanto,el comportamiento del profesional de la administracin de empresas basado en valores, beneficia a toda la sociedad, a la empresa y a la economa en la cual se encuentra inserta la empresa. Los principios forman la base de la confianza y cooperacin; tambin contribuyen a la moral de los empleados. Es especialmente importante el sentido de orgullo por parte de los empleados en su productividad y actitud general, cuando visualizan pertenecer a una organizacin que define los valores ticos como un estilo de vida.

4. Servicio al cliente. Compromiso social. Valoracin y servicio del entorno

La Atencin Proceso cognitivo en el cual dirigimos nuestra concentracin hacia estmulos que consideramos importantes y relevantes y dejamos de lado aquellos que no.

La Escucha ActivaEsfuerzo consciente por or y comprender las palabras de los dems, y adems es la capacidad desaber leer los sentimientos o pensamientosque subyacen a lo que est diciendo.

En el proceso de comunicacin intervienen 2 importantes tipos de lenguaje:

Lenguaje verbal: que son las palabras, sonidos vocales, tono, velocidad, ritmo, fluidez, vocabulario, etc.Lenguaje no verbal: tales como la posicin corporal, gestos faciales, manos, brazos, piernas, contacto visual, movimientos, ademanes, etc.Ambos tipos de lenguaje influyen fuertemente en el emisor como en el receptor y van a activar o desactivar determinados sentimientos, emociones y reacciones en las personas.

Comunicarse con eficaciaSi queremos relacionarnos con los dems, es esencial que nos comuniquemos con claridad y eficacia, tanto en los negocios como en la vida privada. De hecho, la mala comunicacin puede convertir en personas difciles a las que no lo son y, por supuesto, con seguir que las que ya lo son empeoren.

Por comunicacin quiero decir el modo en que hablamos y escuchamos a los dems. Cuando se pregunta a las personas si prefieren la comunicacin verbal a la escrita, la mayora prefieren la primera, especialmente en lo que concierne a los sentimientos o cuando se trata de dar instrucciones. Puesto que existe una interaccin con la otra persona, tenemos la oportunidad de comentar cualquier punto que no quede claro. Se pueden hacer preguntas importantes o pedir que se repita algo que no se ha entendido bien. Si una explicacin oral puede ir acompaada una demostracin prctica, tanto mejor.

Tambin puede ser una buena frmula acompaar una explicacin verbal de instrucciones escritas; de este modo, el receptor tiene algo a lo que remitir- se si surge algn problema. Sin embargo, la comunicacin escrita por s sola no basta, puesto que muchas personas leen las cosas de modo superficial y no estudian realmente el documento. Es decir, lo hojean, buscan las palabras clave, pero posiblemente pasan por alto algunos de los puntos ms importantes, que pueden ser los que verdaderamente marquen la diferencia a la hora de reaccionar ante el documento.

En las reuniones formales siempre es mejor pedir informes verbales. Los papeles pasan de una persona a otra, rara vez se leen y casi nunca se estudian.La comunicacin verbal es un proceso interactivo que requiere dos talentos bsicos: transmitir informacin y obtener una respuesta. No basta con decir lo que se quiere y marcharse dando por hecho que se ha comprendido y digerido bien. Insistir en una respuesta del oyente le confirmar que la informacin se ha recibido y comprendido correctamente.

Recuerde el juego que muchos de nosotros jugbamos de pequeos; se le daban varios nombres pero el ms popular era el juego de los disparates. Varios participantes estn de pie en una cola y el primero susurra una frase al odo de su compaero. ste susurrar a quien tiene ms cerca lo que cree haber odo y as hasta llegar al ltimo de la fila. Cuando el ltimo ha recibido el mensaje, lo repite en voz alta. No recuerdo un solo caso en que la frase final fuera idntica a la primera.

Este juego puede resultar divertido para los nios, pero si usted es un director que est dando instrucciones a su personal (se supone que desea se pongan en prctica) y especialmente si le pide a alguien que se responsabilice de comunicar a los dems, puede que no resulte tan gracioso descubrir que se han tergiversado por el camino. Son varias las causas que pueden provocar un malentendido o la ruptura de la comunicacin. Por supuesto, el problema puede venir de la misma persona que da la informacin; quiz no ha vocalizado bien, ha hablado en jerga o tiene un acento que al receptor le cuesta entender. O tal vez el receptor est nervioso o distrado por algn motivo.

Si A desea comunicar algo a B, hay varios elementos que forman parte del proceso:. Lo que A cree que dice.. Lo que A dice realmente.. Lo que B cree que ha escuchado.. Lo que B ha odo realmente.. Lo que B responde realmente.. Lo que A cree que ha odo decir a B.

Puesto que en cualquiera de las etapas menciona das puede haber una ruptura, el margen de posibles malentendidos es enorme, hasta en las comunicaciones ms simples. De cada uno de nosotros depende hacer todo lo posible para perfeccionar nuestra forma de transmitir y nuestras tcnicas de escuchar. No obstante, aunque no seamos tan perfectos como desearamos, provocar una respuesta en el oyente puede ayudarnos a descubrir aquello que no se ha en tendido y a corregirlo (con ms preguntas y respuestas que demuestren que en verdad se ha entendido), antes de que se convierta en un obstculo que nos har malgastar tiempo y esfuerzos y perder la paciencia.

Cmo transmitir el mensajeExisten tres componentes para la transmisin de un mensaje. Le sorprender descubrir que tan slo un 7 % de la comprensin se basa en las palabras que utiliza. El 13 % se basa en la voz, la expresin, la entonacin, etc., y el 80 % en el lenguaje corporal. Con esto puede hacerse una idea de lo importante que es que estos tres elementos no comuniquen mensajes contradictorios, ya que, de ser as, el oyente quedar totalmente confundido.

Si al encontrarse con un amigo y preguntarle cmo se encuentra su respuesta fuera: Bien... hum... creo que bien, dicho con un ritmo lento y dubitativo, qu entendera usted con el mensaje que le est transmitiendo? Creera en sus palabras, que decan que estaba bien, o debido a su tono de voz y forma de expresin pensara que quiz no fuera cierto?Aun cuando el orador est transmitiendo un mensaje coherente, se puede encontrar con varias barre ras que impida la buena comunicacin. Entre stas se incluyen las siguientes: La falta de concentracin: puede que el oyente tenga una capacidad de concentracin limitada y que usted haya olvidado tenerlo en cuenta. Por otra par te, a lo mejor se encuentra en un momento de saturacin o tiene algo muy importante en mente, lo que en cualquiera de ambos casos reducira su capacidad de concentracin en lo que le est diciendo. La falta de conocimiento respecto a lo que le est diciendo: a lo mejor, es una persona nueva en el trabajo, o quizs usted piensa que ya le haba hablado del asunto cuando en realidad no ha sido as. Puesto que el proceso de aprendizaje no slo implica recibir nueva informacin sino ser capaz de relacionarla con los conocimientos anteriores, si la persona carece de ellos (sea cual fuere la causa) el proceso de asimilacin no puede tener lugar y por consiguiente el oyen te no puede aprender lo que est intentando ensearle. La ansiedad o el estrs: todos sabemos que el exceso de estrs puede hacer que se nos quede la mente en blanco, de modo que si la persona a la que nos estamos dirigiendo est muy nerviosa o si est preocupada respecto a lo que cree que va a decirle, le resultar ms difcil asimilar lo que usted desea transmitir. La incomodidad: el oyente puede sufrir algn tipo de malestar fsico, desde dolor de muelas hasta dolor de pies, y probablemente esto distraer su atencin. Esta circunstancia puede dificultar cualquier intento que haga de asimilar lo que usted le es diciendo. Prejuicios y opiniones: ya hemos visto de qu modo las personas y los acontecimientos que marcan nuestra infancia pueden predisponemos a seguir ciertos patrones de pensamiento o de conducta. La persona con la que est hablando tiene sus prejuicios y opiniones propias. Puede que usted desee que haga algo que ella no quiere hacer; puede estar convencida (con razn o sin ella) de que no es capaz de hacer lo que le pide. Todo esto influir en su receptividad a sus palabras.

5. Identificacin con su rol y con su empresa

Es fcil percibir como se repite con insistencia la necesidad de poseer un personal comprometido con la empresa para alcanzar metas y objetivos. Usualmente es tema obligado en charlas, cursos y talleres destacar el compromiso como requisito indispensable en la formacin de equipos de alto desempeo, organizaciones exitosas y ptimos modelos de gestin.

El compromiso es observado como una manera incondicional de afrontar los retos que tanto los procesos como la administracin exigen al capital humano, as como la mxima expresin del vnculo entre patronos y empleados. Parece no advertirse el verdadero significado de tan comn palabra, lo que se traduce en una paradoja de la administracin contempornea.

Lo anterior nos lleva, entonces, a formularnos varias interrogantes: Deseamos tener un personal que labore por una obligacin contrada con la empresa? Se trata de administrar personas que nos den su palabra para alcanzar el xito? Queremos que nuestra gente empee su fe para el logro de los objetivos de la organizacin? O, simplemente, que trabaje bien porque nos lo ha prometido antes y durante su contratacin.

El compromiso surge de la antigua practica (an presente) del contrato psicolgico con el empleado, orientado a crear fidelidad por agradecimiento y dependencia y no por cohesin e identificacin. Es preocupante observar cmo se habla del compromiso sin detenerse un instante a observar lo que se est verdaderamente exigiendo al personal, lo que ello encierra en su contenido y, ms an, que se avale tal requisito como una prctica plausible en la gerencia actual.

Comprometerse es obligarse. Cuando el trabajo se realiza por obligacin existe presin, desmotivacin y es factible la ausencia de calidad. La respuesta no est en el compromiso, est en la identificacin. Uno de los elementos ms importantes atribuidos al liderazgo es precisamente que el lder logra tal identificacin con sus seguidores que stos le ofrecen lealtad y fidelidad prcticamente sin exigir otra cosa que no sea el beneficio mutuo, y ste principio es el que debe regir a las organizaciones.

Las personas no desean sentirse obligadas a realizar la tarea, el trabajo ya es bastante exigente como para que exista una sensacin adicional que comprometa al esfuerzo que se realiza, sin embargo, cuando el empleado est identificado con la tarea y con la entidad para quien la cumple, sta le resulta placentera, la creatividad alcanza altos niveles y los resultados son superiores a los esperados.

Es fcil diferenciar a aquellos trabajadores que se sienten comprometidos o identificados con la empresa, aunque se trate de decir que en la practica ambos trminos significan lo mismo, he aqu algunas de las diferencias: Los trabajadores comprometidos estn ante la expectativa de ofertas de trabajo, ya sea a travs de medios impresos o electrnicos, cumplen estrictamente el horario de trabajo y lo exceden cuando el jefe se los propone.

Aunque conocen y manejan la calidad tienden a no agregar valor al proceso, salvo que se les exija, pues su tarea consiste en dar respuesta a los requerimientos tal y como se le sealan. No evitan el trabajo, pero no se ofrecen a hacerlo. Tienden a ofrecer expresiones en tercera persona cuando se refieren a la empresa donde trabajan, tratando de no vincularse con ella totalmente.

Destacan los errores, son capaces de percibirlos, pero no ofrecen soluciones. Son empleados promedio, destacan por la exactitud de su trabajo y la constancia, pero pocas veces por el impulso a los cambios y a las mejoras.

Al hablar de la organizacin se refieren a las gratificaciones y ayudas que de ella han obtenido como motivacin para continuar laborando. Ahora bien, los empleados identificados con la empresa la sienten parte de s.

Estn en constante bsqueda de la calidad y de mejoras en los procesos, conocen y se involucran en todas aquellas reas y actividades en donde puedan agregar valor. Piensan en el futuro y se sienten responsables de ayudar a construirlo.

El tiempo es un factor secundario, sin caer en la adiccin por el trabajo, administran y controlan el tiempo de acuerdo a las prioridades. Observan los cambios como una forma de renovarse, por lo que si no observan su presencia lo promueven.

Hablan de la empresa con sentido de propiedad, se observan como parte del equipo, fomentan el liderazgo y lo asumen de acuerdo al caso. Usualmente destacan porque van ms all de lo requerido, saben que el xito de la empresa depende de la energa que se imprima a sus procesos.Dicho en otras palabras, las personas comprometidas sienten que deben cumplir con su trabajo, internalizndolo como un sacrificio ineludible y necesario, saben que tienen que hacerlo porque no poseen otro recurso y ello es suficiente razn para cumplir con la tarea. Los empleados identificados con la empresa quieren relacionarse con el proceso, para ellos el trabajo no es una obligacin sino un aporte, una manera de contribuir con el xito.

Es muy comn observar como las empresas hacen alarde de sus valores, misin y visin, exponindolas a sus clientes con la finalidad de expresar la orientacin y la base moral que poseen.

Cuando el talento humano observa que tales declaraciones coinciden con sus expectativas, que no son solo un estandarte para impulsar las ventas, sino que en realidad existe una profunda conviccin, ste suele compararlo con sus valores y sus metas, busca la coincidencia entre cada una de ellas y es all precisamente donde nace la identificacin.

En la medida que las organizaciones ofrezcan a su capital humano un equilibro que logre el beneficio comn el compromiso ir desapareciendo, las personas no se vern obligadas a realizar la tarea, ni se requerir personal alguno que experimente ese sentimiento. Las empresas habrn de luchar porque el individuo ms que comprometido se sienta identificado con ellas, las adopte de tal manera que realice su labor a gusto y con optimismo, sabiendo que en cada paso est agregando valor al proceso.

6. Las obligaciones de su cargo: la responsabilidad en su cumplimiento

Ser responsable significa ser capaz de responder y saber actuar ante diferentes disyuntivas que se presentan.

En el trabajo, la responsabilidad es esencial, por un lado la personal y, por otro, la impuesta por una autoridad. Por qu es necesaria esta virtud para el cumplimiento de un trabajo? Es sencillo, mientras ms responsable es una persona su desempeo es mayor y los resultados se concretan en pro de un objetivo comn. La responsabilidad se aprende en la medida en que se asimila el trabajo como virtud.As, para algunos ser responsable es sinnimo de llevar una carga pesada en la vida; en cambio, una persona que tiene bien asimilado el concepto encontrar sus propias motivaciones para cumplir con sus compromisos.

La responsabilidad es tu debilidad o fortaleza? La responsabilidad con que una persona se desempea en un trabajo es su carta de presentacin ante la empresa, sta incluye su capacidad para lograr metas, administrar el tiempo, sus actividades y tener una idea clara sobre su rendimiento.

Cuando se detecta que el nivel de respuesta no es el ptimo, se recomienda reflexionar dnde parte esta deficiencia: de un concepto errneo, una experiencia personal previa, falta de motivacin; debido a una opinin negativa sobre el desempeo o, simplemente, del manejo inapropiado de las emociones.Cuando la persona se hace consciente de qu est creando interferencias para la consecucin adecuada de sus metas, puede trabajar en ello para convertir su debilidad en una fortaleza.

Declogo de una persona responsable: 1. Cumple con sus promesas y compromisos no porque le sean impuestas sino por la conciencia de hacerlo.2. Respeta sus tiempos: llega a la hora prevista y cumple con sus entregas. 3. Se apega a las normas con humildad, porque est consciente que su trabajo es tan importante como el de los dems en el cumplimiento de un objetivo.4. Comprende que su xito o fracaso estn relacionados con su capacidad de respuesta. Asume las consecuencias de sus actos.5. Persevera para cumplir con el deber que se le asign con calidad.6. Busca responsabilidades mayores y se impone metas. 7. Encuentra sus propias motivaciones y se alegra de que su contribucin sea significativa.8. Slo acepta el trabajo que puede realizar. Delega responsabilidades slo en funcin de que el objetivo se concrete.9. Sabe que las excusas y explicaciones son innecesarias y daan su imagen. 10. Se impone disciplina.

7. Sentido de pertenencia

Es sentirse conectado y aceptado dentro de la propia familia, la comunidad, los compaeros, el trabajo e incluso la nacin. Es importante para el desarrollo saludable de las personas y para combatir los problemas de comportamiento y depresin. As mismo, tambin se refiere a la conciencia de formar parte de grupos en los que se adquieren referencias y modelos que repercuten en las caractersticas personales de un individuo.En estos grupos, las personas desarrollan lazos afectivos, se saben valoradas y comparten un conjunto de tradiciones, un pasado comn, pautas de comportamiento, valores y smbolos patrios que contribuyen al desarrollo de compromisos en proyectos comunes.

8. Honradez profesional

Est enmarcada dentro de la tica profesional. Significa actuar con justicia, con imparcialidad, a cumplir compromisos contrados, a hacer uso de los recursos con equidad y a defender a una causa justa. La honradez profesional impide engaar al beneficiario o al cliente y a buscar las mejores posibilidades de solucin para cada problema.9. Tino y criterio

Consiste en ser moderado en todos los actos, en la aplicacin de normas y polticas de la organizacin, sabiendo discernir lo bueno y lo malo para uno mismo, para los dems y para la organizacin. Las personas que han logrado desarrollar estas capacidades, son personas que piensan, reflexionan, se informan, hablan y actan de maneraserena y acertada (sentido comn); o al menos a las que no cometen imprudencias negligentes a la hora de reflexionar y actuar en consecuencia. Son sensatas, cuerdas, prudentes, razonables, lcidas. Son capaces de evaluar las cosas con la debida profundidad, van a lo esencial descartando lo superfluo y reducen la complejidad aparente de los problemas con equilibrio.

10. Motivacin adecuada

Cuando pensamos en la motivacin es habitual reducir este concepto a las ganas de hacer algo. Pero esto nos deja una visin muy reducida de todo lo que abarca la motivacin y los aspectos sobre los que se pueden trabajar.

Por un lado podemos acudir a unas de las definiciones ms utilizadas en el campo terico al hablar de motivacin:

Conjunto de procesos implicados en la activacin, direccin y persistencia de la conducta.

La importancia de esta definicin radica en que las tres palabras principales, por si solas, tienen una gran relevancia y conllevan un trabajo diferentes para optimizarlas. Veamos la definicin por partes:

Por un lado podemos revisar qu impulsa a una persona a iniciar una actividad (activacin), aunque esta no est del todo definida: Qu me impulsa a hacer deporte? Por qu motivo? Con que metas?

En segundo lugar es importante analizar porque elegimos una u otra actividad (direccin): Por la presencia de amigos? Por qu no puedo en otro horario? Por qu me siento bien llevando a cabo la actividad?

Por ltimo, una parte esencial en la motivacin es el anlisis de los aspectos que hacen a las personas permanecer en una actividad o abandonarla (persistencia). La motivacin es la variable fundamental en la adherencia a un programa de actividad fsica o deporte determinado.

Por lo tanto no se trata solamente de pensar lo motivado que estoy para hacer algo, sino que podemos hacernos preguntas ms ajustadas a la parte de la motivacin que est implicada en nuestras ganas o desganas por hacer una actividad.

Adems, en la motivacin juega un papel muy importante la parte cualitativa. Veamos un ejemplo. Un entrenador considera que sus clientes estn muy motivados por la actividad porque la asistencia es muy alta. Sin duda, todos tienen motivos para ir pues asisten. Pero desde el punto de vista de una motivacin lo ms saludable y efectiva posible podemos preguntarnos Por qu asisten? Cmo se motivan para ir? Tienen metas concretas a conseguir? Han planificado correctamente la consecucin de ests metas en caso de tenerlas?

Es aqu donde reside en ocasiones la clave para una correcta motivacin. En este sentido, me gustara compartir con vosotros un enfoque planteado por Andreas y Andreas en 1991, en el que se define algunos de los estilos motivacionales ineficientes que las personas utilizamos para motivarnos a hacer algo. Nos vamos a centrar por tanto en la primera parte de la definicin: iniciar una actividad (activacin)

Para ello, hemos de pensar ms all de hacer o no una actividad. Nos situaremos antes una actividad que hemos de hacer sin ms remedio. Como segunda premisa, pensemos en una actividad que incluye al menos una parte que no me gusta. Por ejemplo, me gusta ir a la clase de aerobic pero me cuesta salir de casa a la hora necesaria. Me gusta mi trabajo pero me cuesta madrugar. Me gusta entrenar, pero me cuesta los das de fro. Me gusta el deporte pero me cuestan los inicios para ponerme en forma. Podramos acudir a muchos ms ejemplos pero tal vez ya estn llegando a tu mente sin necesidad de describirlos.

Por lo tanto hemos de centrarnos en tareas o actividades que hacemos, pero con una motivacin no del todo eficiente. No buscamos en este caso realizar la accin (puesto que voy a trabajar o a entrenar) sino motivarnos mejor y ms sanamente.

Veamos de manera separada los cuatro estilos motivacionales ineficientes comentados anteriormente.

Estos estilos no son mutuamente excluyentes sino que una persona puede utilizar algunos de ellos e incluso los cuatro. Estos patrones no se refieren al contenido sino que las personas los utilizan de manera automtica independientemente de la actividad a realizar y el contenido de la misma. Segn Jara (2006), esta referencia al proceso ms que al contenido es lo que permite directamente aplicar estos estilos en cualquier contexto.

Motivacin por evitacinAlgunas personas se motivan para hacer una actividad poco grata (por ejemplo, madrugar para ir a clase) pensando en las consecuencias negativas que ocurriran si no hacen algo (por ejemplo, sino asisto). Sin embargo, pensar en cosas negativas es desagradable y generalmente no hace que la gente se motive con rapidez. Un estilo motivacional negativo puede ser muy eficaz para algunas personas y algunas tareas; en algunas situaciones es muy til pensar en aquello que conviene evitar. Sin embargo, si alguien se motiva slo pensando en qu evitar, an cuando logre realizar las tareas, es probable que experimente mucha tensin y sensaciones desagradables. Por otra parte, cuando uno se concentra en lo que est evitando, tal vez no se d cuenta de que puede estar dirigindose a algo peor.

Motivacin imperativaEl motivador dictador se motiva dndose rdenes mentalmente con un tono de voz spero y desagradable. A menudo suenan dentro de su cabeza palabras similares a tengo que, debera , o debes. Al igual que cuando ordenamos algo a los dems y experimentan una resistencia espontnea aun a sabiendas de que se les pide algo conveniente, cuando aplicamos este tipo de autoinstrucciones en nuestro dilogo interno experimentamos una resistencia y desagrado para hacer la tarea, sea cual sea esta. Es importante que utilicemos un tono y volumen adecuado en nuestro autodilogo.Motivacin por representacin anticipada de la accinMucha gente piensa cmo es hacer una actividad (hacer un ejercicio muy duro) en lugar de verla ya realizada (pensar que he terminado el ejercicio). El problema de esta estrategia es que resulta muy til para motivarse a hacer actividades agradables, pero la motivacin se hace muy difcil para todo lo que no sea inherentemente agradable. Cuando nos enfrentamos a una tarea con partes menos motivantes, es importante conectar lo ms rpidamente posible con el beneficio que obtengo al llevarla a cabo.

Muchas acciones tienen costes y beneficios. Hemos de tener presente los objetivos de cada accin para superar mejor la fase menos motivante

Motivacin abrumadoraCuando alguien se siente abrumado, generalmente se muestra incapaz de comenzar una tarea y tiende a posponerla. Si un estudiante piensa en todos los temas que le quedan hasta el examen, probablemente se sentir ante una cantidad de trabajo enorme y agotador. A veces vemos algo tan grande que no sabemos por donde empezar, y motivarse resulta muy difcil.

Las metas a largo plazo han de ir acompaadas de metas a corto plazo que nos transmitan el avance diario

Andreas y Andreas indican que para algunas personas, el solo hecho de saber qu cosa que hace no funciona y qu tipo de estilo motivacional funcionara con mayor eficacia, es suficiente para reproducir un cambio. Sin embargo, en no pocas ocasiones se necesita atravesar por una cuidadosamente guiada secuencia de ensayos de una nueva estrategia motivacional, para que esta se automatice.

11. Reforzamiento de la conducta positiva

Es una tcnica en la cual un comportamiento aumenta su probabilidad de ocurrencia a raz de un suceso que le sigue y que es valorado positivamente por la persona. Muchas conductas se mantienen porque conducen a resultados positivos. Por ejemplo, una persona contina trabajando en una empresa, pues cobra un salario. El sueldo que cobra el trabajador es lo que REFUERZA la conducta de trabajar.12. Mostrar conocimiento de relaciones pblicas en el tratamiento con el pblico

Qu hacer con alguien que expone una queja?En primer lugar, dado que estas situaciones no resultan fciles, intente estar lo ms relajado posible. Respire hondo varias veces; asegrese de relajar al mximo los hombros y las mandbulas, y de que est calmado.En un principio no es probable que sepa si la queja es justificada, si el cliente no ha entendido bien la situacin o si es que disfruta quejndose. De modo que siempre ha de empezar de la misma manera. Deje que la persona -especialmente si da muestras de agresividad- se desfogue hasta que se vaya calmando (al final, eso es lo que tendr que hacer). Si no sabe hacerlo y trata de interrumpirle para dar su versin de la historia o una explicacin, la otra persona sencilla mente se tomar un descanso para volver a empezar.Pase lo que pase, y por ms iracundo que est el afectado, procure mantener la calma. Hblele en un tono amistoso y conciliador. Si pierde los nervios no le ayudar a resolver el problema. Su lenguaje corporal ha de ser asertivo, mantenga el contacto visual, inclnese ligeramente hacia la persona con aire cordial.Escuche atentamente y demustrele que lo hace. Puede que desee tomar notas para asegurarse de que lo ha entendido todo bien. Esto no slo le har ver que usted le est tomando en serio, sino que le ayudar a no precipitarse sacando una conclusin errnea o haciendo suposiciones antes de haber odo toda la historia.Tras haber escuchado lo que tiene que decirle, muestre su empata con una respuesta positiva. Repita lo que le ha dicho e incluya una frase que ponga de manifiesto que entiende por qu est tan enfadado. Por ejemplo: Comprendo que est tan enfadado si la entrega se ha retrasado por tercera vez.Esto le servir para demostrarle que le compren de y que no cree que su actitud est injustificada.Por supuesto, tambin habr de considerar el asunto detenidamente. No puede dar por sentado que las quejas estn siempre justificadas y que la empresa ha cometido la falta, aunque en algunos casos sea evidente. Dgale que intentar averiguar lo que ha pasado y si en ese momento no puede hacer nada, dgale cundo se pondr en contacto con l y hgalo.Si enseguida se da cuenta de que es culpa de su empresa o lo descubre a raz de sus investigaciones, admtalo y disclpese. No tiene sentido intentar tapar un error o hacer ver que no ha pasado; con ello slo conseguir irritar ms a la otra persona.Nunca empiece dando excusas (es culpa ma, No fui yo quien se encarg de esto, ltimamente hemos tenido muchos problemas, etctera). En ese momento a la persona que se est quejando no le importa de quin sea la culpa; desde su perspectiva, usted representa a la empresa. Si le dice que recientemente han tenido muchos problemas, puede que pierda la confianza en la compaa y que se pierda un buen negocio. No malgaste el tiempo en defenderse o en echar la culpa a otro. Est fuera de lugar y el ofendido no le escuchar. Lo ms importante es hacer lo que pueda (y que vean que lo est haciendo) para arreglar las cosas.Una vez tenga claro el motivo de la queja, explique lo que piensa hacer y hgalo.Hasta una persona que normalmente tiene buenas maneras puede ponerse muy agresiva cuando ha de expresar una queja, sobre todo si no es la primera vez que las cosas van mal. No podr aclarar la situacin y empezar a resolver el problema hasta que haya aplazado sus sentimientos. Deje claro que entiende su postura y que simpatiza con ella. Aunque usted crea que est haciendo una montaa de un grano de arena, mantenga la calma y no reaccione mal. Djela hablar, puesto que as se desfogar y bajar su grado de agresividad (especialmente si ve que est tomando notas de los hechos importantes). Escchela asintiendo con la cabeza mientras habla y, cuando le llegue el momento de hablar, hgalo con calma y despacio, repitiendo los hechos para que se d cuenta de que ha entendido bien la situacin.Slo entonces podr encargarse del problema. Lo ms importante es preguntarle a la otra persona qu es lo que quiere que usted haga. Entiendo el problema, qu puedo hacer por usted? Esto es fundamental, porque cada persona puede querer cosas distintas y algunas puede que slo deseen desahogarse. Curiosamente, aunque se haya estado quejando durante mucho rato, cuando usted le hace la pregunta directa puede que realmente no sepa qu pedirle.Incluso, aunque la persona sepa exactamente lo que desea, a veces no podr complacerla. Si esto sucede, ofrzcale la alternativa que ms se ajuste a las circunstancias. Suele ser una buena tctica ofrecer dos sugerencias y dar a elegir. Esto puede hacerle sentir de nuevo que est al frente de la situacin.Quizs el error fuera realmente suyo. De ser as, lo nico que puede hacer es admitirlo, disculparse y preguntar qu es lo que puede hacer para enmendar la situacin. No se moleste en dar excusas como: Estoy muy agobiado..., mi secretaria ha estado fuera durante una semana,.., tengo un terrible dolor de cabeza. . ..Esto solamente le har parecer dbil e incompetente. A menos que la persona que se est quejando sea especialmente difcil (en cuyo caso nada le satisfar), comprender y aceptar que todos los se res humanos cometen errores. Es ms probable que responda positivamente a un reconocimiento sincero y al deseo de arreglar las cosas que a una larga lista de excusas que puede o no creer.Si realmente no se puede rectificar el asunto del modo en que desea, intente utilizar la tcnica del disco rayado. Por ejemplo: Lo comprendo pero no puedo hacer excepciones, puede que no sea lo que la otra persona desea or; de hecho, cabe la posibilidad de que al principio no le escuche y contine vociferando. Si es necesario, puede repetir pausadamente la misma frase varias veces hasta que se calme. Luego, busque otra solucin.Cuando la persona es realmente muy conflictiva y lo que en realidad busca es pelea, no le siga el juego reaccionando como ella quiere. Sin embargo, esto no significa que haya de estar a la defensiva o tener una actitud pasiva. Esto no har ms que reforzar su postura y aumentar su agresividad. Aunque usted crea que la queja es totalmente injustificada, trate de buscar algn punto de coincidencia. Ello dificultar al ofendido seguir con su tono agresivo; cmo se puede gritar a alguien que le est dando la razn?Si realmente se encuentra fuera de su alcance ofrecer una solucin, intente retrasar la accin para tener tiempo de indagar y saber lo que ha de hacer. Comunquele que se pondr en contacto con ella lo antes posible; por supuesto, tendr que cumplir su palabra.