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52 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Xavier GilbertProfesor de Estrategia en el IMD de Lausanne y titular de la ctedra LEGO de Dinmica Empresarial Internacional.

Siete principios para el xitode las iniciativas estratgicas

SIETE PRINCIPIOS PARA EL XITO DE LAS INICIATIVAS ESTRATGICAS

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M s de lo mismo es lo que mejor sabemos ha-cer. Y dedicamos una gran cantidad de ener-ga a hacerlo cada vez mejor. Esa terminante observa-cin por parte de un alto directivo fue seguida de un lar-go y re exivo silencio. Todos sabemos que los cemente-rios empresariales estn llenos de compaas que si-guen haciendo ms de lo mismo, cada vez mejor.

Con el n de evitar este destino, muchas empresas lanzan iniciativas estratgicas para lograr que todo el mundo centre su atencin en unas pocas prioridades que de nirn la futura competitividad. Imponer un mo-delo de negocio transformado, abordar la necesidad de un mercado emergente con una premisa radicalmente diferente, o lanzar un concepto de producto/servicio in-novador son ejemplos de cmo romper con la obsesin de ms de lo mismo.

No obstante, la mala noticia es que la tasa de xito de las iniciativas estratgicas no es demasiado impresio-nante. Las estimaciones varan, pero, por lo general, pa-rece que slo una de cada tres tiene xito. De hecho, las iniciativas estratgicas suponen un gran reto para las organizaciones e cientes y exigentes, por los siguientes motivos:

Se despliegan entre departamentos independientes: se supone que deben tener impacto en diferentes de-partamentos y que requieren recursos de ellos. Las organizaciones e cientes no estn diseadas para es-to y lograr el respaldo de la gente requiere un esfuer-zo especial.

Su destino es incierto: con el paso del tiempo, es ine-vitable que el contexto cambie y ser necesario que la iniciativa estratgica evolucione para mantener el im-pacto deseado. A las organizaciones e cientes no les gusta la incertidumbre, por lo que tienen que apren-der sobre la marcha.

Lograr el apoyo de la gente y aprender sobre la mar-cha altera de forma signi cativa los hbitos de las orga-nizaciones e cientes. Sin embargo, se es el estilo que implica la ejecucin de las iniciativas estratgicas.

Existen siete perspectivas prcticas que pueden ayu-dar a mantener este estilo a lo largo de todo el proceso de ejecucin de sus iniciativas estratgicas e incremen-tar as las posibilidades de xito.

1. Permanecer centradoSus iniciativas estratgicas se suman a la apretada agen-da de los departamentos. Es necesario que disponga de evidencias convincentes que ayuden a centrar la ejecu-

cin de su estrategia, en lugar de dispersarla con otra gran idea. Para crear esta orientacin en la ejecucin, es necesario priorizar las iniciativas estratgicas que me-jor combinen un elevado impacto estratgico con una incertidumbre razonable:

Por lo general, el impacto se mide por los bene cios econmicos que se esperan de la iniciativa. Sin em-bargo; esto muestra el tamao del impacto, no su ca-lidad. Muchas de las llamadas iniciativas estratgi-cas pertenecen, de hecho, a la categora de ms de lo mismo. Usted quiere mostrar que su iniciativa es-tratgica a anza su futura competitividad. Por des-gracia, la bsqueda de la e ciencia no fomenta la pre-paracin para el futuro.

La incertidumbre viene impuesta por la bsqueda de un elevado nivel de impacto en un contexto en cam-bio constante. Uno podra decir que si el resultado fuera seguro, no necesitara una iniciativa estratgi-ca. El antdoto para la incertidumbre es aprender: se

Lograr el apoyo de la gentey aprender sobre la marcha altera de forma signi cativa

los hbitos de las organizaciones e cientes

Las iniciativas estratgicas suponen un gran reto para las organizaciones e cientes y exigentes, pero tambin permiten obtener lo mejor de las personas de la empresa.



puede descomponer su iniciativa en un programa de mdulos de aprendizaje realistas?

Seleccionar las pocas iniciativas estratgicas en las que centrar la atencin de la organizacin lo cual im-plica despriorizar algunas de las actividades actuales requiere direccin y criterio ejecutivo. Esto no es su -ciente para lograr que algo se haga realidad, pero sin proporcionar este punto central continuamente, no ocu-rrir nada en absoluto.

2. Contar con el mejor equipo posible para la tareaEn una organizacin e ciente estructurada en departa-mentos, esto es prcticamente una misin imposible. Se supone que ninguna organizacin de este tipo man-tendr ocioso a algunos de sus mejores profesionales. La seleccin de los equipos de iniciativas estratgicas sigue siendo amenazada por algunos problemas, por lo que es necesario tener en cuenta las siguientes cues-tiones:

La seleccin del equipo debe recibir tanta atencin co-mo cualquier otro puesto clave, aplicando slidos pro-cesos de sucesin y de gestin del talento. Los depar-tamentos aislados siempre tienen una buena razn para conservar a sus mejores profesionales para ellos. Sin embargo, sus mejores colaboradores deberan seguir haciendo ms de lo mismo o, en cambio, de-

beran centrarse en impulsar las iniciativas estratgi-cas? Ser asignado a una iniciativa estratgica debe su-poner un verdadero avance en la carrera profesional, no un parntesis.

Las iniciativas estratgicas requieren un patrocinador de alto nivel que tome las decisiones necesarias para navegar en aguas desconocidas. Asegrese de que es-te patrocinador tiene un inters personal en el xito de la iniciativa, as como experiencia en tratar con los diferentes departamentos. Muchos altos directivos

llegan a sus puestos gracias al xito en el seno de un departamento, con un modo de pensar limitado. Ase-grese igualmente de que el patrocinador dispone del tiempo necesario para llevar a cabo la tarea: re-quiere mucho ms que comprobar de vez en cuando los instrumentos.

A la hora de asignar los miembros al equipo de la ini-ciativa, debe especi carse de forma explcita lo que ya no harn ms a partir de ese momento. Si no se cam-bia nada en su trabajo base, es evidente que la inicia-tiva no funcionar. Por ejemplo, en muchos casos, si el lder del equipo no dedica su tiempo exclusivamen-te a la iniciativa, no se puede esperar que sta tenga xito.

Es importante veri car que los indicadores clave de rendimiento de cada uno de los miembros del equipo en sus trabajos base no se resentirn del xito de la iniciativa estratgica. Suele ser habitual, por ejemplo, en iniciativas de venta cruzada, o cuando determina-das actividades de los departamentos se reagrupan en una nueva unidad de negocio con el n de impul-sar su desarrollo.

3. Ejecucin en secuencias inteligentesLas iniciativas estratgicas serias no se pueden llevar a cabo en unas pocas semanas: una iniciativa de tres aos no constituye ninguna excepcin. Las organiza-ciones que se centran en el ms de lo mismo tienen xito a la hora de lograr objetivos a corto plazo, pero no saben cmo orientarse en el largo plazo. No obs-tante, los compromisos incondicionales con los logros a largo plazo pocas veces cumplen sus promesas. En primer lugar, los cambios en el contexto, como los movimientos de la competencia, dejarn rpidamen-te obsoletas las iniciativas estratgicas y las converti-rn en anacrnicas antes incluso de que se lleven a la prctica:

Descomponer la ejecucin en una secuencia provi-sional de etapas cortas de tres a seis meses (algunas empresas sostienen que no debera durar ms de tres meses). Concntrese de forma continua en su aprendizaje ms reciente para con rmar de forma progresiva su destino nal y el camino hasta all.

Adquirir el conocimiento crtico lo antes posible. Si no es factible, es mejor descubrirlo lo antes posible y abandonar o modi car la iniciativa.

Asegurarse de que cada etapa de la ejecucin propor-ciona resultados tangibles, como clientes con poder adquisitivo y ahorro de costes. Esto proporciona una


Es necesario priorizarlas iniciativas estratgicas que mejor combinen un elevado impacto estratgico con una

incertidumbre razonable


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prueba ms convincente del concepto que intentar simplemente cumplir ms promesas.

Mantener abiertas las opciones. Decida slo lo que es necesario decidir ahora. Y observe todo lo dems pa-ra tomar decisiones mejores y ms fundamentadas a su debido tiempo.

4. Re exionar sobre las etapas siguientes, con todo detallePodra llamarlo repaso mental, igual que los atletas de alto nivel repasan su recorrido mentalmente. Antes de pasar a la accin, re exione sobre lo que debe y puede pasar con el n de estar preparado para ello.

Las organizaciones centradas en hacer ms de lo mis-mo no estn preparadas para el repaso mental, ya que realmente no lo necesitan. Sin embargo, en un contex-to en constante evolucin, esperar a encontrarse frente al obstculo para pensar en opciones es demasiado tar-de. La improvisacin asume el control, seguida rpida-mente de la confusin.

Los equipos de iniciativas estratgicas deben conver-tir el repaso mental en algo habitual, colaborando con su patrocinador como socio de reserva. Tenga en cuen-ta los siguientes consejos a la hora de llevarlo a cabo:

Aproveche todas las oportunidades para analizar co-mo equipo quin har qu y cundo. Explore las con-tingencias. Analice las opciones. Establezca su agen-da de aprendizaje.

Analice qu recursos y capacidades deben estar dis-ponibles para las siguientes etapas. En una organi-zacin con mltiples funciones, sta es una tarea que requiere un gran volumen de operaciones, y la tendencia es por lo general eludirla y esperar lo me-jor.

Analice qu factores tendrn el mayor impacto a la ho-ra de obtener buenos resultados en las siguientes eta-pas. Qu tareas requerirn una mayor atencin por parte del equipo? Analice los riesgos de la ejecucin: adelantarse a las sorpresas es parte del estilo de vida de ejecutar iniciativas estratgicas.

5. Lograr el respaldo de la organizacinUna iniciativa estratgica dirigida de forma centraliza-da es un reto para cualquier organizacin con funcio-nes independientes, ya que todos consideran que es res-ponsabilidad de algn otro. As, la iniciativa se puede convertir fcilmente en una nueva funcin por s mis-ma, que se ejecuta de forma aislada, segn las priorida-

des tcnicas. Por tanto, deben darse las siguientes con-diciones:

Es esencial que el pleno compromiso del equipo di-rectivo con el xito de la ejecucin de la iniciativa es-tratgica sea visible en toda la organizacin. Aunque puede parecer algo obvio, en las culturas basadas en funciones aisladas es algo que no se debera dar por

sentado. Los empleados siguen mirando hacia los miembros de la direccin en busca de seales con respecto a lo importante que es la iniciativa.

Asegrese desde el principio de que cuenta con el apo-yo de los profesionales de las diferentes funciones cu-yos puestos se vern afectados por la iniciativa estra-tgica. Para empezar, es una buena idea lograr que formen parte del equipo de ejecucin. Del mismo modo, debe solicitarse su feedback desde el primer momento, con el n de garantizar que el resultado les ayuda a realizar sus actividades de una forma ms efectiva.

Asegrese de que cuenta con el respaldo de los pro-veedores de recursos necesarios para la ejecucin. Esto les permitir volver a priorizar sus otros com-promisos. Tambin se bene ciar de sus conoci-mientos para mejorar sus prximos movimientos en la ejecucin.

Preste atencin a los numerosos grupos de inters algunos de los cuales podran ser totalmente ines-perados y a los lderes de opinin que pueden faci-litar o ralentizar la ejecucin. Ignorarlos puede ser letal, pero lograr su apoyo proporcionar informacin de gran valor.

6. SeguimientoSe reconoce que el seguimiento de las actuaciones es al-go esencial, aunque por lo general desagradable. En las organizaciones basadas en el ms de lo mismo, se cen-tra necesariamente en el pasado: comprobar que lo que tena que ocurrir ha ocurrido. Esto tiene como resulta-do un interrogatorio inquisitivo, la bsqueda de culpa-

Ser asignado a una iniciativa estratgica debe suponer un

verdadero avance en la carrera profesional, no un parntesis



bles y de alguien que asuma la responsabilidad. Aqu-llos a los que se realiza un seguimiento, lo temen, mien-tras que quienes deben llevarlo a cabo no quieren ser estigmatizados como directivos descon ados que revi-san lo que hacen los dems.

A la hora de ejecutar iniciativas estratgicas, el se-guimiento consiste en todo lo contrario: se centra b-sicamente en el futuro, en qu hacer a continuacin. Preste atencin a los siguientes escenarios:

Cuando el recorrido es incierto, es necesario compro-bar en todo momento el progreso hacia el resultado deseado, repasar los siguientes movimientos y poner en marcha las medidas correctivas con la mayor ra-

pidez posible. Esto requiere una cultura de transpa-rencia en la que se comparte la informacin sobre el progreso: buscando soluciones en lugar de culpables y dando la bienvenida a los mensajeros, en lugar de matarlos.

Cuando el recorrido es provisional, es vital aprender sobre la marcha. Esto requiere frecuentes reuniones informativas formales e informales, as como una

cultura en la que est prohibido buscar excusas. Los errores bien plani cados se consideran oportuni-dades para aprender y progresar. Adems, en estos casos, los miembros del equipo dependen an ms del rendimiento de los dems. Deben cuestionarse y apoyarse mutuamente para mantener el rendimien-to total del equipo.

Cuando el recorrido es incierto, el seguimiento infor-mal del patrocinador mantenindose al tanto de la ejecucin es incluso ms importante para detectar con la su ciente antelacin las dbiles seales de los problemas emergentes.

7. Diseado para ganarLas iniciativas estratgicas se suman a los buenos resul-tados ya existentes del trabajo diario de un profesional. Por tanto, las personas tienen la posibilidad de no com-prometerse con esta carga extra; simplemente deciden con el corazn. Los argumentos perfectamente lgicos no son su cientes: sus colaboradores seguirn clavan-do la vista en usted desde el otro lado de la valla, dicien-do S, pero.

El compromiso es un estado emocional, no un pro-ceso lgico, y la energa es el resultado de este estado emocional. La implicacin es sencilla: desde el primer momento, debe permitir la experiencia emocional per-sonal que logra que una persona se comprometa. Sin embargo, en las organizaciones altamente e cientes, se deja lo menos posible a las emociones.

Las personas estn llenas de energa cuando pueden desempear papeles que les hacen sentirse de acuerdo con su contexto social: sta es una experiencia emocio-

En un contextoen constante evolucin,

esperar a encontrarse frenteal obstculo para pensar en

opciones es demasiado tarde


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nal positiva. Aunque estos papeles se pueden conside-rar innecesariamente autograti cantes en un contexto de ms de lo mismo, son de gran utilidad en un equi-po de iniciativa estratgica. Dejarles espacio da lugar a una situacin en la que todos salen ganando.

Como lder, hay algunas cosas que puede hacer para permitir una experiencia emocional positiva para los miembros de su equipo:

Todo empieza con usted. Tenga en cuenta que sus pensamientos son contagiosos por lo que no puede engaar a los miembros de su equipo si se limita a simular su propio compromiso personal. Est ver-daderamente comprometido con el xito de la inicia-tiva o espera simplemente que el equipo haga el tra-bajo mientras usted puede dedicarse a su propia agenda?

Est realmente interesado en sus colaboradores, en comprender qu constituye la base de la motivacin para cada uno de ellos? Cuando se les pregunt qu era lo que en su opinin marcaba en mayor medida una diferencia, todos los lderes efectivos con los que hablamos respondieron, sin dudar, lo mismo: Mi in-ters personal en cada uno de los miembros de mi equipo.

Est realmente dando cabida al papel social que per-mite que cada uno de los integrantes de su equipo pueda ganar? O est demasiado preocupado con su propio papel?

Es posible lograrlo!Segn nuestra experiencia, cuando una iniciativa estra-tgica fracasa es porque se ha infringido por lo menos

una de estas siete recomendaciones. Dado que consti-tuyen algo lgico por qu se las suele ignorar con tan-ta frecuencia? La ejecucin es un estilo de vida diferen-te, una cultura. La puesta en marcha de una iniciativa estratgica como si simplemente se tratara de ms de

lo mismo, sin crear una cultura de ejecucin, est abo-cada al fracaso. Sostenemos que estas siete perspecti-vas son el elemento bsico de una cultura de ejecucin. Son las prcticas diarias, basadas en creencias arraiga-das sobre el respeto que se debe a los dems seres hu-manos.

El compromiso es un estado emocional, no un proceso

lgico, y la energaes el resultado de este estado

emocional

Si desea ms informacin relacionadacon este tema, introduzca el cdigo 20785

en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

Siete principios para el xito de las iniciativas estratgicas. IMD Inter-national. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Perspectives for Managers con el ttulo It Can Be Done! Seven Insights to Give Your Strategic Initiatives a Winning Chance. Referencia n.O 3412.

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