Universidad Galileo Fissic Idea Liane Boca del Monte Lic. Jose Antonio Lorenzana

Universidad GalileoFissic IdeaLianeBoca del MonteLic. Jose Antonio LorenzanaHerramientas de negociacinGabriela Sussette Soto BerducidoIDE 10188045Fecha de Entrega 22-10-2011

S !de acuerdo!Cmo negociar sin ceder

Resumen Captulos 1 y 2I. No negocie con base en las posicionesSea que una negociacin se refiera a un contrato, a un desacuerdo familiar, o a un tratado de paz entre naciones, lo comn es que las personas negocien con base en las posiciones.Cualquier mtodo de negociacin debe juzgarse conforme a tres criterios: debe conducir a un acuerdo sensato, debe ser eficiente y debe mejorar. La discusin sobre posiciones produce acuerdos insensatosCuando se regatea con base en las posiciones, los negociadores tienden a encerrarse dentro de ellas. Mientras ms trate de convencer al otro de la imposibilidad de cambiar su posicin inicial, la del negociador, ms ser difcil ser hacerlo. Ahora tiene un inters en quedar bien en conciliar las acciones futuras con las posiciones pasadas-, haciendo que sea cada vez menos probable que un acuerdo sensato pueda conciliar los intereses originales de las partes.

La discusin sobre posiciones es ineficienteEl mtodo usual de negociacin puede producir un acuerdo, la negociacin sobre posiciones crea incentivos que retardan el acuerdo. Mientras ms extremas sean las posiciones iniciales y ms pequeas las concesiones, ms tiempo y esfuerzo se necesitarn para descubrir si un acuerdo es posible o no.La negociacin basada en posiciones se convierte en un enfrentamiento de voluntades. La tarea de disear juntos una solucin aceptable tiende a convertirse en una batalla, pues cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su posicin por medio de pura fuerza de voluntad. Con frecuencia surgen la ira y el resentimiento a medida que una parte se ve obligada a ceder ante la rgida voluntad de la otra, mientras sus propios y legtimos intereses se dejan al lado.La discusin sobre posiciones pone en peligro una relacin

Aunque es conveniente discutir el proceso de negociacin en trminos de dos personas, usted y la otra parte, la verdad es que casi toda la negociacin involucra a ms de dos personas. Mientras mayor sea el nmero de personas que participan en una negociacin, ms graves sern los inconvenientes de la negociacin basada en posiciones.Puede requerirse que todos digan s, pero que solo una diga no. Sin embargo, mil acuerdos bilaterales no son un acuerdo multilateral. Pero an ms: una vez que, con ingente esfuerzo, han llegado a ponerse de acuerdo sobre una posicin, es mucho ms difcil cambiarla.Cuando hay muchas partes, la negociacin basada en posiciones es todava peorSer amable no es la solucin

Muchas personas reconocen los altos costos de las negociaciones basadas en posiciones, especialmente para las partes y su relacin. En lugar de ponerle nfasis al propsito de la victoria, prefieren realzar la necesidad de lograr un acuerdo. La mayora de las personas creen que su seleccin de estrategias de negociacin debe estar entre estos dos estilos: el suave y el duro. El juego de negociacin suave pone de relieve la importancia de construir y de mantener una relacin. El proceso tiende a ser eficiente, a lo menos en cuanto a producir resultados rpidos. Es posible que los resultados no sean tan trgicos sino generosos.

Existe una alternativaSi no le gusta la idea de escoger entre las versiones dura y suave de la negociacin basada en posiciones, usted puede cambiar el juego. Su jugada puede contribuir a mantener las negociaciones dentro de un cierto estilo, o puede constituir una jugada que cambie el juego. Consciente o inconscientemente, todo movimiento que hacemos es parte de la negociacin sobre las reglas de procedimiento, aun cuando esos movimientos parecen referirse exclusivamente a lo esencial. La negociacin segn principios o negociacin con base a mritos, puede resumirse en cuatro puntos bsicos: Las personas, separe a las personas del problema.Los intereses, concntrese en los intereses no en las posiciones.Opciones, Genere una variedad de posibilidades antes de actuar.Criterios, Insista en que el resultado se base en un criterio objetivo.II. El mtodoTodo el mundo sabe lo difcil que es enfrentar un problema sin que surjan malentendidos entre las personas, sin que ellas se disgusten o pierdan su sensatez o ecuanimidad, y sin que tomen las cosas como ofensas personales. Separe a las personas del problema

Antes que todo, los negociadores son personasUn hecho fundamental de las negociaciones, que se olvida con facilidad en las transacciones internacionales y entre corporaciones, es que usted no est tratando con representantes abstractos de la otra parte, sino con seres humanos.Este aspecto humano de las negociaciones puede ser una gran ayuda o tambin ser desastroso. Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relacin.La relacin tiende a confundirse con el problema. Una consecuencia importante del problema de las personas en la negociacin es que la relacin entre las partes tiende a confundirse con su discusin.Las negociaciones basadas en posiciones ponen la relacin y la sustancia en conflicto. Enfocar una negociacin como una lucha de voluntades por posiciones agudiza el proceso de confusin.

Separe la relacin de los sustancial; enfrntese directamente con el problema de las personasDebatir un problema sustancial y mantener una buena relacin de trabajo no son necesariamente metas conflictivas si las partes estn comprometidas y preparadas psicolgicamente para tratar cada una separadamente sus propios y legtimos mritos. Trate los problemas de las personas directamente; no intente solucionarlos mediante concesiones sustanciales. Cuando las percepciones estn distorsionadas, busque maneras de educar. Cuando existan malentendidos, intente mejorar la comunicacin.Para orientarse en el laberinto problemtico de las personas, a veces es til pensar en trminos de tres categoras bsicas:Percepcin, emocin y comunicacin

La comprensin sobre cmo piensa la otra parte no es simplemente una actividad til que le ayudar a usted a solucionar su problema. Pngase en el lugar de otro. No deduzca sus intenciones con base a sus temores. PercepcinComente las mutuas percepciones.Busque oportunidades de ser inconsistente con sus percepciones. Haga que les interese el resultado dndoles participacin en el proceso.Quedar bien: haga que sus propuestas compaginen con sus valores.15En una negociacin, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden se ms importantes que las palabras.Primero reconozca y comprenda las emociones, las de ellos y las tuyas.Procure que las emociones se hagan explcitas y reconzcalas como legtimas.Permita que la otra parte se desahogue.No reaccione ante un estallido emocional.Use gestos simblicos.Emocin

comunicacinSin comunicacin no hay negociacin. La comunicacin nunca es fcil, ni aun entre personas que tienen muchos mritos o valores y experiencias comunes. No es pues sorprendente que haya poca comunicacin entre personas que an no se conocen bien y que pueden sospechar del otro o sentirse hostiles. Aunque usted le hable a la otra parte es forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche. Qu puede hacerse ante estos problemas?Escuche atentamente y reconozca lo que dicen.Hable con el fin de que se le entienda.Hable sobre usted mismo, no sobre ellos.Hable con un propsito.Es mejor prevenirLas tcnicas que hemos descrito para tratar los problemas de las percepciones, las emociones y la comunicacin, son por lo general tiles.Establezca una relacin de trabajo. Ayuda mucho conocer a la otra parte personalmente.Enfrntese con el problema, no con las personas. Si los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a cara, es difcil separar su relacin de la parte sustancial del problema.

Fin de la presentacin Gracias por su atencin