UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

ESCUELA UNIVERSITARIA DE POST-GRADO

MAESTRIA: GESTIN DE ALTA DIRECCIN

ASIGNATURA: NEGOCIACIN Y CONCILIACIN

CICLO: III

DRA. MARTHA ELOISA CHVEZ LAZARTE

LIMA-PERU 2004

LA PAZ NO ES LA ELIMINACIN DE LAS DIFERENCIAS SINO SIMPLEMENTE EL MANEJO CONSTRUCTIVO DE LAS MISMAS.

William Ury.

CUANDO DOS PERSONAS EN UNA ORGANIZACIN ESTN SIEMPRE DE ACUERDO, UNA DE ELLAS ES INNECESARIA

Jorge Henn-risso

LA VENTAJA COMPETITIVA DEFINITIVA

LA CAPACIDAD DE LA ORGANIZACION PARA APRENDER; Y PARA TRADUCIR RAPIDAMENTE LO APRENDIDO EN ACCION, ES LA VENTAJA COMPETITIVA DEFINITIVA...

Jack WelchPresidente de la general Electric

GERENCIA DEL SIGLO XXIIntroduccin SIGLO XXI : tendencias econmicas , polticas,sociales y demogrficas estn causando un gran impacto en la cultura organizacional. Los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y sus directivos se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos rumbos. Los pases y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.Las nuevas Competencias Gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y opera, exigiendo:

Trabajadores con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos de la organizacin. Un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizacin. Una estructura plana, gil que cree un ambiente de trabajo. Que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales.Un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el riesgo y el xito.

Crear una fuerza laboral en condiciones de cambiarLograr un amplio conocimiento de la competitividadLograr un desempeo superiorMejorar las relaciones interpersonales e institucionales.Crear una empresa participativa, en la toma de desiciones.Un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organizacin.

LAS MEGATENDENCIAS Y EL CAMBIOGLOBALIZACINECONOMICA YFINANCIERAREVOLUCIONCIENTIFICAY TECNOLOGICAPLANETARIZACIONDE LASDECISIONESPRIMICIA DE LOS SERVICIOS SOBRELA PRODUCCIONLA ERA DEL CONOCIMIENTO

FENMENO DE LAS MUTACIONES VELOCES

Quiebre del antiguo paradigma sustentador.Nuevo sistema productivo sobre la base del conocimiento.Surgimiento de un grupo de tecnologias emergentes.Globalizacin con descentralizacin sustentador.Explosivo incremento de la poblacin y las migraciones.Probable catstrofe ecolgica del planeta.Colapso de las utopias.

COMPETENCIAS GERENCIALESCOMPETENCIAS: Son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una persona en su actividad o funcin.

Las Competencias Gerenciales son un Conjunto de conocimientos, destrezas, comportamiento y aptitudes que necesita una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores gerenciales en diversas organizaciones.

Tipos de competencias:

Competencias tcnicas o de puesto: se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador en un puesto de trabajo determinado estas suelen incluir conocimientos, habilidades necesarias para desempear una tarea concreta.Competencias directivas: son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una persona en su funcin directiva. Incluye adems una dimensin estratgica y otra intratgica, y de eficacia personal.

Competencias estratgicas: es el grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad estratgica de un gerente, lder y a su relacin con el entorno externo de la empresa. Las competencias bsicas son:Visin Orientacin interfuncional.Gestin de recursos.Orientacin al usuario,clientes, etc.Red de relaciones.Negociacin

Competencias Intratgicas: es el grupo de competencia directivas que se refieren a la capacidad intratgica de un gerente, lder; es la capacidad ejecutiva y a su relacin con el entorno interno de la empresa. Sus principales competencias son:Comunicacin Direccin de personas LiderazgoDelegacinCoachingTrabajo en equipo

Competencia de eficacia personal: es el grupo de competencias directivas que se refiere a los hbitos bsicos para el propio liderazgo personal. Estas competencias potencian la eficacia de las competencias directivas (estratgicas-intratgicas). Se propone las siguientes competencias bsicas:

INICIATIVAProactividad CREATIVIDADOPTIMISMO GESTIN DEL TIEMPO Gestin personal GESTIN DE LA ATENCIN GESTIN DEL ESTRS

Desarrollo personal AUTO CRTICA AUTO CONOCIMIENTO APRENDIZAJE

Accin personal TOMA DE DECISIONES AUTOCONTROL INTELIGENCIA EMOCIONAL INTEGRIDAD

COMPETENCIAS GERENCIALES

I ) COMPETENCIA EN LA COMUNICACINEs la capacidad de transmitir e intercambiar eficazmente informacion para entenderse con los dems. La competencia en la comunicacin resulta esencial para el desempeo administrativo y comprende:

Comunicacin informal

v Promueve una comunicacin en dos sentidos: pide retroalimentacin, escucha y propicia una interaccin de toma y daca.v Est al tanto de lo que siente el otro.vCrea relaciones interpersonales slidas con la gente.

Comunicacin formal Informa a las personas sobre los hechos y activadas destacadas y las mantiene al corriente. Efecta presentaciones en pblico de gran impacto y maneja bien las preguntas. Escribe claro conciso y eficazmente, mediante una gran variedad de recursos informticos.Negociacin Negocia con eficacia funciones y recursos en defensa del equipo. Mantiene buenas relaciones e influye en los supervisores. Acta en forma decisiva y justa al manejar los conflictos.

II) COMPETENCIA PARA LA PLANEACIN Y LA ADMINISTRACINComprende decidir qu tareas hay qu realizar, determinar la manera de efectuarlas, asignar los recursos que permitan llevarlas a cabo y, luego, supervisar la evolucin para asegurarse de que se cumplan. Comprende:Recopilacin y anlisis de informacion y de resolucin de problemas.v Se supervisa la informacin y se emplea para identificar sntomas, problemas y soluciones alternas.v Se toman desiciones oportunas.v Se corren riesgos calculados y se anticipan las consecuencias.

Planeacin y organizacin de proyectos Se idean planes y programas para lograr los objetivos con eficacia.Se establecen prioridades para las tareas y se delega la responsabilidad. Se definen, obtienen y organizan los recursos necesarios para cumplir la tarea.Administracin del tiempoSe manejan varios asuntos y proyectos a la vez, pero sin tratar de abarcar demasiado. Se supervisa y atiende un programa o se modifica de ser necesario.Se trabaja con eficacia bajo presin de tiempo.

Presupuesto y Administracin Financiera Se conoce de presupuesto, flujo de efectivo, informes financieros y anuales y se usa esta informacin a menudo para tomar decisiones. Se llevan registros financieros precisos y completos.Se crea directrices presupuestales para los dems y se trabaja segn las directrices dadas por otros.

III )Competencia en el trabajo en equipoEl trabajo en equipo determina en buena parte la productividad de los integrantes de un conjunto y cuya labor es interdependiente, exige competencia el trabajo en equipo. Comprende:

Planeacin de equipos Se formulan objetivos claros que motiven a los integrantes del equipo a lograrlo. Los empleados que formarn el equipo se escogen de manera adecuada, considerando el valor de las ideas distintas y las destrezas tcnicas necesarias. Se definen las responsabilidades del equipo conjunto y se asignan tareas y responsabilidades a los integrantes en forma individual.

Creacin de un entorno de apoyo Se genera un ambiente en que se espere, reconozca, valore y recompense en trabajo en equipo eficaz. Se ayuda al equipo identificando y consiguiendo los recursos que necesita para la consecucin de sus objetivos. Se acta como capacitador, asesor y mentor, siendo paciente con los integrantes del equipo en su proceso de aprendizaje.

Manejo de las dinmicas del equipo Hay que conocer las fortalezas de los integrantes del equipo y utilizar aqullas para que logren sus objetivos en conjunto. Se hacen pblicos los conflictos y discrepancias, sirvindose de esta estrategia para mejorar el desempeo. El reconocimiento se comparte con los dems.El xito o el fracaso en cualquier empresa se causa por la actitud mental, ms an que por las capacidades mentales Walter Dill Scott

IV) Competencia en la accin estratgicaEntender la misin y los valores generales de la organizacin y asegurarse de que las acciones propias y las de quienes uno dirige estn alineadas es algo que exige competencia en la accin estratgica, comprende:Entender el mbito laboral Significa conocer el sector en que se trabaja y el momento en que los cambios, generan amenazas y oportunidades significativas. Es mantenerse informado sobre las acciones de los competidores, crecimiento de otras instituciones afines. Se analizan las tendencias generales de la institucin y sus repercusiones a futuro.

Comprender la organizacin Supone entender los intereses de los participantes. Es conocer las fortalezas y limitaciones de diversas estrategias de negocios. Es entender las diferentes competencias de la organizacin.

Adoptar acciones estratgicas Es asignar prioridades y tomar decisiones que guarden congruencia con la misin y los objetivo estratgicos de la institucin. Es establecer metas tcticas y operativas que facilite la instrumentacin de la estrategia. Establece metas tcticas y operativas que facilitan la implementacin de la estrategia. Las acciones afrontan los sentimientos...tal y como los sentimientos afrontan las accionesEarl Nightingale

V )Competencia para la globalizacinRealizar la labor administrativa de una organizacin recurriendo a recursos humanos, financieros, de informacin y materiales de diversos pases y sirviendo a mercados que abarcan diferentes culturas exige competencia para la globalizacin, que se refleja en:

Conocimientos y comprensin culturales Hay que mantenerse informado de las tendencias y los sucesos politicos, sociales y economicos que suceden alrededor del mundo. Supone reconocer el impacto de los acontecimientos mundiales en la organizacin, institucin. Exige entender, leer y hablar con fluidez mas de un idioma.

Apertura y sensibilidad culturalesv Hay que conocer la naturaleza de las diferencias nacionales, tnicas y culturales y estar abierto a examinar estas disimilitudes con sinceridad y objetividad.v Significa ser sensible a los signos culturales y ser capaz de adaptarse con rapidez a las situaciones novedosas.v Supone ajustar de manera adecuada el propio comportamiento cuando se interacta con personas con diversos antecedentes nacionales, tnicos y culturales.

VI) Competencia en el manejo personalResponsabilizarse de la propia vida dentro y fuera del trabajo exige competencia en el manejo personal. Con frecuencia, cuando las cosas no salen bien, la gente suele atribuir sus dificultades a las situaciones en que se encuentran o a los dems. Los buenos administradores no caen en esta trampa:Integridad y comportamiento tico Es tener normas personales claras que sirvan de fundamento para mantener un sentido de integridad y conducta tica. Significa contar con disposicin a aceptar los errores. Es aceptar la responsabilidad por las acciones propias.

Dinamismo y capacidad de resistencia Exige buscar la responsabilidad, ser ambicioso y estar motivado para lograr objetivos. Es trabajar duro para que las cosas se concreten.Significa perseverar ante los obstculos y recuperarse de los fracasos.

Equilibrio entre los asuntos de trabajo y la vida personal

Es encontrar un equilibrio razonable entre las actividades laborales y personales de modo que no se descuide ningn aspecto de la vida. Es cuidarse, mental y fsicamente, y servirse de escapes constructivos para dejar salir la frustracin y reducir la tensin. Significa evaluar y establecer objetivos propios en relacin con la vida y el trabajo.

Conocerse as mismo y desarrollarse Es contar con objetivos personales y profesionales claros. Supone emplear las fortalezas para obtener ventajas y al mismo tiempo buscar mejorar o compensar los puntos flacos. Es analizar, y aprender de las experiencias laborales y de la vida.

EL CAMBIO

CAPACIDAD QUE TIENEN LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES PARA ADAPTARSE A LAS EXIGENCIAS DEL MUNDO GLOBALIZADO.

Creo que lo ms importante en este mundo no es saber donde estamos sino en qu direccin nos movemosJohann Wolfgang Goethe

EL CAMBIO EN UNA ORGANIZACIN

Es el proceso de modificar el modo actual en que est organizada la institucin, para aumentar su eficacia.Es importante porque los lideres de los diversos niveles de una organizacin enfrentan el reto de cambiar su organizacin, permitiendo que sus instituciones, empresas sean ms flexibles e innovadoras.Ni las empresas ni las personas son agentes invariables en el tiempo

EL AGENTE DE CAMBIOEs un individuo de adentro o de afuera de la organizacin que trata de modificar la actual situacin de la institucin.

CULTURA DEL CAMBIO

CAMBIOS ECONMICOS

Nueva productividadNueva competitividadNueva tecnologaNueva organizacin laboralNuevas materias primasNuevos productos de calidad

CAMBIOS SOCIALESNuevos requerimientosNuevas demandasNuevas relaciones productivasNueva comunicacin Nuevos caminos a la informacinNuevas normas jurdicas

CAMBIOS EN LA EMPRESANueva visin del mundoNuevas polticas administrativas Nuevas especialidadesNueva relacin laboralNueva tecnologaNuevos sistemas de informacin Nuevos estilos de NegociacinNuevos estilos de Conciliacin y toma de Decisiones

DNDE SE PRODUCE EL VERDADERO CAMBIO?

LOS MEGA PARADIGMAS

ModernizacinCalidad del servicioEmpowerment BenchmarkingGlobalizacin Actualizacin

RESISITENCIA AL CAMBIO Malas experiencias anteriores. No aceptar la realidad, debido a esto es mejor negarla. Desconfianza, no se conocen con detalle, las consecuencias que pueda originar el cambio . Recelo de perder las cosas buenas actuales. Inseguridad personal. Necesidad de evitar la ansiedad Dependencia, es decir, la necesidad de que otra persona inicie el cambio. Miedo a lo desconocido. Falta de claridad en los objetivos.

POR QUE DEBEMOS CAMBIAR?

Los clientes, usuarios son cada vez ms exigentes. Hay mayor nmero de competidores. Aparicin de nuevos productos y servicios. Corremos el riesgo de quedar obsoletos y con el riesgo de desaparecer.

CONSECUENCIAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO.A nivel individual: Ausentismo Aumento en el ndice de y tardanzas Disminucin del rendimiento Aumento de los accidentes del trabajoA nivel grupal Huelga Boicot

CMO HACER QUE EL CAMBIO FUNCIONE

El cambio nace de la conviccin. Uso de tcnicas de posicionamiento. Conozca sus colaboradores. Comunquese estrechamente con cada grupo. Desarrolle planes. Haga que el proyecto sea bien visualizado.

Derogue prcticas tradicionales Mantenga el flujo de informacin. Logre consistencia en la informacin. La honradez es indispensable en el esfuerzo del cambio. No tema a delegar en los seguidores. Muvase con decisin entre las fronteras internas.

EL CONTEXTO

El entorno es cambiante, complejo, incierto.Los cambios involucran a todos los sectores de actividad.En la base del cambio est el desarrollo tecnolgico.Tendencia central: globalizacin de la sociedad y la economa.Redefinicin de valores y cambio de paradigmas.Asistimos, a un veloz cambio global transformativo.

Goza con castillos de arena, a quien por temor a que se derrumben ni siquiera los forma

MARCELINO OLIVARES O.

El Poder en los Procesos de Cambio

INTRODUCCIN Los cambios socioeconmicos, la globalizacin de los mercados y la incorporacin dela s tecnologa de la comunicacin han propiciado , en los ltimos aos, un cambio substancial en la estructura delas organizaciones y en los sistemas de gestin.

Las relaciones de poder articuladas a dichas estructuras, y los roles desempeados por sus miembros, resultan afectados por los cambios que se van produciendo en el entorno organizacional.

La dinmica del poder y los procesos de influencia,asi como las coaliciones que se van configurando en defensa de sus intereses de grupo, tienen una gran incidencia en los procesos de cambio.

Las fuerzas de poder pueden actuar dificultando o estimulando dicho proceso de cambio, con el objeto de mantener o aumentar sus relaciones de poder o status dentro de la organizacion.

EL PODER El poder es la capacidad de A para conseguir que B, haga algo, deje de hacer algo que no lo hara de otro modo.

El poder es un potencial, surge de una relacin de dependencia, y en un determinado marco social.

El poder es la influencia potencial del lder en los seguidores

Cualidad de dominar voluntades.

FUENTES DE PODERPoder Formal o de Posicin

Poder Informal o Personal

Proviene de la alta direccin y se delega en forma descendente en la cadena de mando.Ord Acton: El poder corronpe y el poder absoluto corrompe absolutamenteDeriva del seguidor con base en el comportamiento del lder. Los lderes carismticos cuentan con poder personal, los seguidores deben acceder a la influencia rectora de los administradores para que la organizacin sea exitosa.

Poder De Experto

La competencia es un medio con el cual las personas llegan a controlar informacin especializada. Los que dominan informacin especializada manipulan a los demsPoder de Oportunidad

No es necesario ocupar una posicin formal dentro de un grupo u organizacin para poder tener acceso a informacin importante, o lograr influencia coercitiva. A menudo encontrase en el lugar y momento oportuno puede brindar la ocasin para ejercer el poder.

MODALIDADES DE PODERPoder InformacionalPoder Coercitivopoder basado en que la informacin que desean los dems la posee quien detenta el poder.autoridad que consiste en castigar y negar recompensas para influir a fin de lograr la sumisin de alguien.

Poder Legtimoautoridad basada en el poder por posicin concebida a quien lo ostenta por su sitio en la organizacin.Poder Expertoautoridad basada en la destreza y el conocimiento de quien la ostenta.Poder de Recompensapoder basado en la capacidad de quien lo ostenta de influir en los dems ofrecindoles algo de valor para ellos

Poder por Conexinautoridad proveniente de la relacin con personas influyentes.Poder de Referenteautoridad basada en la relacin personal con los dems.Ser dueo del poder es como ser una dama. Si tienes que decirles a las personas que lo eres, entonces no lo eresMargaret Thatcher

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO POLTICO INSTITUCIONALFactores individuales: Alto autocontrol Locus interno de control Alto maquiavelismo Inversin organizacional Alternativas percibidas del puesto Expectativas de xito

Factores Organizacionales:

Reasignacin de Recursos Oportunidades de promocin Baja confianza Ambigedad de los puestos Evaluacin del desempeo poco claro Recompensa de suma cero Toma democrtica de soluciones Presin por altos desempeos Alta direccin sirven a sus intereses

Ante los procesos de cambio entre los que se encuentran inmersos las organizaciones, el poder es un instrumento empleado por los diferentes grupos de inters, par dirigir e influir sobre dichos procesos.

Entre las consecuencias de las relaciones de poder en las organizaciones destacan: el acatamiento, compromiso y conflicto.Las sociedades no mueren vctimas de suscontradicciones, sino de su incapacidad pararesolverlas.Octavio Paz

PresinIntercambioPersuasin RacionalTcticas de CoalicinIntereses Personales (amistad)AdulacinRecurrir a aspiracionesLegitimacin

ConsultaLa NegociacinAsertividadAutoridad superiorSancionesChantajeRazn

TCTICAS DE PODERSon las conductas manifiestas mediante las cuales se operacionalizan las bases del poder.

TEORIA DE CONFLICTOSEl xito o el fracaso en cualquier empresa se causa por la actitud mental, ms an que por las capacidades mentales.Walter Dill Scott

PREJUICIO FRENTE AL CONFLICTO:PERCEPCIN COMN NEGATIVA

ENFRENTAMIENTOPELEADISPUTAPLEITOCONTROVERSIALITISDIVERGENCIALITIGIO

Conflicto es una consecuencia natural de la diversidad que implica vivir en sociedad

AFIRMACIONES SOBRE EL CONFLICTOEl conflicto es inevitableEl conflicto constituye el motor del cambio socialEl conflicto social requiere una pluralidad de actores El conflicto es necesario para la humanidad.El conflicto viene generado por la incompatibilidad de intereses entre grupos humanos.El efecto contraproducente del conflicto es la violenciaEl aumento de las tensiones entre las partes dirige al conflicto a la fase de escalada.El conflicto mejora la eficacia organizacional y de grupo

DEFINICIN Y NATURALEZA DEL CONFLICTOCONFLICTOLa pugna entre dos o ms personas que perciben diferencias incompatibles entre ellos y ven amenazados sus recursos, necesidades psicolgicas y/o valoresLas acciones afrontan los sentimientos... Tal y como los sentimientos afrontan las acciones.Earl Nightingale

Conflicto es una situacin en la que (un actor, persona, comunidad, Estado, etc) se encuentra en oposicin consiente con otro actor , del mismo o de diferente rango, a partir del momento en que persiguen objetivos incompatibles, lo que los conduce a una oposicin, enfrentamiento o lucha.(1)

La mayora de hombres gasta ms tiempo y energas en hablar de los problemas que en afrontarlosHenry Ford

1 Aron, Raymond. Paz y guerra entre las naciones. Alz (95)

Conflicto: es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra ha afectado negativamente algo que le interesa a la primera

El conflicto es una oposicin entre grupos e individuos por la posesin de bienes escasos o la realizacin de valores mutuamente incompatibles. (2)

El conflicto es una lucha por los valores, por los bienes escasos, la potencia y el estatus, la lucha en la que el objetivo de los antagonistas es el neutralizar, perjudicar o eliminar el contrario. (3)

2-3 Duroselle, J.B Historia universal contempornea. Uni (82)

Los conflictos oponen a uno o a varios Estados o unidades polticas, en un choque de voluntades contradictorias.El conflicto consiste en un enfrentamiento o choque intencional entre dos seres o grupos de la misma especie, que manifiestan una intencin hostil, un respeto a los otros, generalmente en relacin a un derecho, y que para mantener, afirmar o restablecer el derecho intentan romper la resistencia del otro, eventualmente recurriendo a la violencia, la cual puede, si se presenta el caso, tender a la eliminacin fsica del otro. (1)

(1) Sociologa del Conflicto. Julien Freund. Madrid,1993.

FUENTES DE CONFLICTO La gente desconoce lo que se espera de ella Existencia de polticas y normas ambiguas Comunicacin insuficiente Existen conflictos de jerarqua. Incompatibilidad o desacuerdo en los valores, metas, actitudes o aspectos ticos Uso de los recursos, econmicos, tiempo, personal o equipos Uso del poder. Cambios a nivel ejecutivo o operativo.

Recursos compartidos. Diferencia de metas y objetivos. Interdependencia de las actividades de trabajo. Diferencia en valores y percepciones. Estilos individuales. Ambigedades organizacionales. Existencia de conductas internas y/o externas incompatibles subjetivamente. Intencionalidad de perjudicar al otro o atribucin de tal intencionalidad. Utilizacin directa o indirecta del poder. Ineficacia normativa.

PERSONALIDADPautas de pensamiento, percepcin y comportamiento relativamente fijas y estables, profundamente enraizadas en cada sujeto.

La personalidad es el trmino con el que se suele designar lo que de nico, de singular tiene un individuo, las caractersticas que lo distinguen de los dems.

TEORIAS DE LA PERSONALIDADPsicoanlisis: Los procesos del inconsciente dirigen gran parte del comportamiento de las personas. (S.Freud)

Conductista: El comportamiento humano principalmente determinado por sus consecuencias, un comportamiento que provoca algo positivo, tiende a repetirse; un comportamiento que provoca algo negativo la probabilidad de repetirse ser menor.(Skiner)

FORMACIN Y DESARROLLOHerencia y ambiente interactan para formar la personalidad de cada sujeto.Desde el momento de la concepcin la herencia gentica y las variables ambientales dependientes de las condiciones de su vida intrauterina y de su nacimiento.La herencia gentica, al menos parcialmente, est ligada a la inteligencia, el temperamento y predisposicin para algunos tipos de trastornos mentales. En las influencias ambientales, no solo es relevante el hecho en s, sino tambin cundo ocurre. (Erickson)

Las experiencias de un nio en su entorno familiar, son cruciales, especialmente la forma en que sean satisfechas sus necesidades bsicas y el modelo de educacin que se siga, pueden dejar una huella duradera en la personalidad.

Las tradiciones culturales cumplen tambin un papel en el desarrollo de la personalidad (Margaret Mead Tribus de Guinea)

La personalidad puede variar segn las distintas situaciones a las que se enfrenta, dependiendo del grado de intensidad de el estimulo.

CONSTITUCIN Y PERSONALIDADTemperamento; Peculiaridad e intensidad de los afectos psquicos y de la estructura dominante del humor y motivacin. Se considera como gentico y tambin intervienen el sistema linftico, as como la accin endocrina de ciertas hormonas.Temperamento ciclotmico Constitucin pcnicaTemperamento esquizotmico Constitucin leptosmicaTemperamento viscoso Constitucin atltica

Los trastornos de la personalidad pueden se afecciones duraderas, que se pueden caracterizar por la falta de flexibilidad o inadaptacin al entorno, que ocasionan frecuentes problemas laborales y sociales, y generan molestias y daos a la propia persona y a los dems.

T. Paranoide se caracteriza por sensibilidad excesiva, incapacidad para perdonar agravios, predisposicin a rencores persistentes, suspicacia, sentido combativo tenaz de los propios derechos al margen de la realidad, celos patolgicos, sentirse excesivamente importante, preocupacin por conspiraciones sin fundamento.T. Esquizoide se caracteriza por anhedonia, frialdad emocional, incapacidad para expresar sentimientos, respuesta pobre a los elogios, actividades solitarias, reserva, preferencia por devaneos fantsticos, ausencia de relaciones personales intimas y de mutua confianza, comportamiento excntrico.

T. Disocial se caracteriza por cruel despreocupacin por los sentimientos de los dems, persistente irresponsabilidad, incapacidad para mantener relaciones personales duraderas, baja tolerancia a la frustracin, incapacidad para sentir culpa y culpar a los dems, racionalizaciones verosmiles del comportamiento conflictivo.T. de inestabilidad emocional marcada predisposicin a actuar de un modo impulsivo, animo inestable y caprichoso, es frecuente que intensos arrebatos de ira que conduzcan a actitudes violentas o explosivas, no aceptan las crticas.

T. Histrinico tendencia a la representacin de un papel, teatralidad, exageracin de las emociones, sugestibilidad, fcil de dejarse influir, bsqueda de ser apreciado por los dems, comportamiento y deseo inapropiado de seducir, preocupacin excesiva por el aspecto fsico. T. Anancstico falta de decisin, dudas y precauciones excesivas, profunda inseguridad personal, excesivo en detalles, reglas, Etc. perfeccionismo, rectitud y escrupulosidad excesivas, pedantera y convencionalismo, rigidez , la irrupcin no deseada e insistente de pensamientos o impulsos.

T. Ansioso sentimientos profundos de tensin emocional y temor, preocupacin por ser un fracasado, ser criticado o rechazado en sociedad, resistencia a entablar relaciones personales, restriccin del estilo de vida, por su seguridad fsica, evitacin de actividades que impliquen contactos personales ntimos.T. Dependiente fomentar que otras personas asuman responsabilidades importantes de su propia vida, sumisin, resistencia a hacer peticiones, miedos exagerados de ser capaz de cuidarse a si mismo, temor a ser abandonado, capacidad limitada para tomar decisiones.

TEORAS SOBRE LOS CONFLICTOSESCUELA BIOLGICALos conflictos son innatos en todas las sociedades animalesEl factor determinante es el instinto de agresin y de competicin.ESCUELAPSICOSOCIOLGICAEl conflicto es una consecuencia de la mala percepcin, de una comunicacin pobre y de procesos inconscientes.Lo importante es el comportamiento humanoTeora de las Frustraciones, Percepcin, Estereotpos,Negociacin, DecisonesPone el acento en la naturaleza psquica del ser humano como fuente de conflicto

ESCUELA ESTRUCTURA-LISTAEl conflicto se origina en la naturaleza de ciertas sociedades y en su estructuracin.EL conflicto por incompatibilidad de intereses y objetivosPone el acento en la estructura social a nivel nacional o internacional,tienen una existencia objetiva

El individuo, presionado por los distintos grupos sociales a los que pertenece, experimenta conflictos personales. La socializacin del nio se tiende a considerar un conflicto entre el individuo y la sociedad.Los conflictos entre grupos y los fenmenos asociados como los prejuicios y la violencia.Parece ser que los individuos asumen una identidad grupal, aunque esta sea arbitraria y la pertenencia a un grupo carezca en absoluto de significado, comportndose en forma competitiva con los dems simplemente por pertenecer a un grupo diferente del suyo.

Ralf Gustav Dahrendorf (1929 ) cientfico alemn, nacionalizado ingls, estudioso de la sociologa de los conflictos opina:

El cambio social va aparejado con procesos conflictivos.Los conflictos son inevitables y necesarios para el cambio social, por lo que no hay que cuestionarse su desaparicin, sino encontrar las formas para una solucin razonable y productiva.El conflicto igual que la teora del dominio y el rol social son fenmenos universales.

CONFLICTO

Diferencias en cuanto a Diferencias en la necesidades, apreciacin de motivos, objetivos y valores palabras, acciones y situaciones.

CONFLICTO

Discordancia en las No disposicin para expectativas trabajar en equipo de los resultados colaborar o asumir compromisos

CONFLICTOEstructuraRelacinRecursosescasosNecesidadesValoresHechosFUENTES DEL CONFLICTO

Conflictos puntos de vista Tradicional: -Innecesario -Perjudicial

Actual: -Inevitable -Necesario

FACTORES PSICOLGICOS DEL CONFLICTO Percepcin: manera personal de dar significado a lo captado por los sentidos. Conciencia: momento en que somos capaces sintonizar con la realidad presenta.Inteligencia: capacidad global de entender, comprender y resolver situaciones nuevas. Pensamiento: accin y efecto de la mente humana.Emocin: estado afectivo intenso y breve.Sentimiento: estado afectivo intenso y duradero.Actitud: tendencia emotiva de enfrentarse en determinada forma a las personas, situaciones y cosas.Comunicacin: compartir lo que somos, ms que lo que tenemos o parecemos. Conducta: actividad humana visible con significado.

Tipos de conflicto

Funcional: -Apoya las metas del equipo y mejora su desempeo.

Disfuncional: - Perjudica el desempeo del equipo

Niveles del conflicto1.-Conflicto intrapersonal: Ocurre dentro de la persona en forma de conflicto de metas,,cognoscitivas o afectivas,. Se desata cuando la conducta de una persona desemboca en resultados mutuamente excluyentes, como tensiones y frustraciones. Conflicto acercamiento acercamiento:tiene que elegir emtre dos o ms alternativas, cada una de las cuales promete un resultado positivo. -Conflicto evasin evasin: debe seleccionar entre dos o ms alternativas y todas muestran un resultado negativo. -Conflicto acercamiento- evasin: decidir si lleva a cab que ofrecer tanto resultados positivos como negativos.

Disonancia cognoscitiva: Ocurre cuando las personas reconocen inconsistencias en sus propias opiniones y/o comportamientos.Tendencias neurticas: Son mecanismos irracionales de la personalidad, se utilizan con frecuencia de manera inconsciente y crean conflictos internos.Violencia en el lugar de trabajo: Conflictos intrapersonales graves, sin resolverse en el interior de los empleados, clientes, usuarios, etc.

2.- Conflicto interpersonal: Incluye a dos o ms personas que perciben que sus actitudes, conducta o metas preferidas son antagnicas. Muchos de ellos basan en cierto tipo de conflicto de funciones o ambigedad de stas.Conflicto de roles, se refiere a una persona receptora que percibe mensajes y presiones incompatibles de los emisores de stas. Los hay:-conflictos de roles intraemisores-conflictos de roles interemisores-conflicto persona - rol

Ambigedad de roles: Es la incertidumbre o la carencia de claridad que rodea las expectativas sobre un rol individual. Una ambigedad de roles grave ocasiona estrs y desata comportamientos posteriores de encubrimiento que muchas veces incluyen: Accin agresiva (robo) y comunicacin hostil, retiro y acercamiento al emisor o emisores para intentar una solucin conjunta al problema.

3.- Conflicto intragrupos: Incluye choques entre algunos, o todos los integrantes del grupo, afecta la efectividad del grupo. Son los casos entre propietarios y fundadores.

4.- Conflictos intergrupos: Se refiere a la oposicin y los choques entre grupos o equipos. Ocurre en las relaciones sindicato-empresa. Pueden ser:A.-Conflicto vertical, se da entre empleados de niveles diferentes.B.-Conflicto horizontal, se entre empleados del mismo nivel jerrquico .Ocurre cuando cada departamento o equipo lucha solo por sus propias metas sin tomar en consideracin los de otros departamentos o equipos.

4.- Conflictos intergrupos:

C.- Conflicto lnea-servicio (staff) cuando los gerentes de lnea piensan que el personal de staff reduce su autoridad sobre los trabajadores, en tanto que su responsabilidad por resultados permanece sin cambios.

D.-Conflictos con base en la diversidad: Son los conflictos ms difciles por su diversidad, y se relacionan con raza, sexo, etnia y religin. Incluyen los cinco niveles de conflicto: intra e interpersonal, intra e intergrupos e interorganizacional. 5.-Conflicto interorganizacional: Se refiere al que se da entre organizaciones.

CLASIFICACIN DE LOS CONFLICTOSConducta conflictiva (huelgas, motines, colapsoso organizacionales, conflictos interdepartamentales e inter- organizacionales, inconformismo del personal) Conflicto de relacin: afecta a la fluidez y eficacia de relaciones. Conflicto estratgico: creados deliberadamente para obligar a la organizacin a redistribuir la autoridad, los recursos y responsabilidades funcionales.

Conflicto verdico: existe objetivamente y es percibido con precisin Conflicto contingente: se funda en una determinada circunstancias. Estas se podran reorganizar,despareciendo el conflicto, pero las partes en litigio no conocen la alternativa. Conflicto desplazado: los contendientes discuten sobre un tema que es consecuencia del verdadero. Se sabe pero se evita ubicndolo en otra parte.

Conflicto mal atribuido: existe un error en la identificacin del contendiente debido normalmente a que se yerra el verdadero tema objeto del conflicto. Conflicto latente: es aquel que debiendo ocurrir no ocurre porque ha siso reprimido,desplazado, mal atribuido o dejado de existir psicolgicamente Conflicto falso: conflicto que no tiene ninguna base objetiva. Supone siempre una distorsin dela percepcin o una mala comprensin.

Agravio Reclamar No reclamarRechazoSolucinParcial Total Transaccin Conflicto SURGIMIENTO DEL CONFLICTO

ESTRUCTURA DEL CONFLICTOPROCESOPERSONAS PROBLEMAI.- Las personas: Las emociones y los sentimientos. Las necesidades humanas de explicarse, justificarse, desahogarse, tener respeto y dignidad. Las percepciones del problema. Como le ha afectado lo ocurrido.

II.- Proceso: El proceso que el conflicto ha seguido hasta ahora. La necesidad de un proceso que parezca justo a todos los involucrados. La comunicacin y el lenguaje con que se expresan. Lo que se necesita para establecer un dilogo constructivo.III.- Problema: Los intereses y necesidades de cada uno. Las diferencias esenciales de cada uno. Las diferencias de cada uno sobre el procedimiento a seguir.

Represin Destruccin RepeticinEscalada DesescaladaLatenciaConfrontacinNegociacin Bsqueda de solucionesAcuerdosMovilizacinde fuerzas Movilizacin de aliadosSolidaridad / presinSimetraAsimetraFLUJOGRAMA DEL CONFLICTO

MANEJO DEL CONFLICTO Estimularlo: Traer gente de fueraIr contra la corrienteReestructurar la organizacinFomentar la competenciaEscoger gerentes adecuados Reducirlo:Proporcionarles metas superioresUnirlos frente a un enemigo comn

Resolverlo: Dominacin y supresin: reprimen el conflicto forzar, suavizar, evitar, decisiones por mayoraSolucin integrada del problema consenso, confrontacin y uso de metas superiores

DINAMICA Y CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO Aumenta la cohesin Surgen lideres Percepciones distorsionadas Aumentan los estereotipos negativos Se eligen representantes fuertes Se desarrollan puntos ciegos

ACTITUDES CONFLICTIVAS

EMOCIONES

33 34 36 38 40 41

PERCEPCIONES