Selecciones de Relaciones Públicas III

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"Selecciones de Relaciones Públicas III" 1ra edición Libro Digital PDF Editor: Consejo Profesional de Relaciones Públicas de la República Argentina - ADUGREP ISBN: 978-879-26106-4-7

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RESUMEN DE CONTENIDOS

PRÓLOGO

Lic. Mariano Bronenberg

GESTIÓN VINCULAR: EL CASO CUENCA MATANZA-RIACHUELO Relationship management: the case Matanza-Riachuelo Basin

Dr. Marcelo Baró Dr. Alberto Terlato

1

PENSANDO LA EJECUCIÓN ESTRATÉGICA DE LAS RELACIONES PÚBLICAS Lic. Leandro Clavero

2

DIVERSIDAD GENERACIONAL ¿Qué tener en cuenta a la hora de establecer estrategias para la gestión de la comunicación

interna en las organizaciones? Lic. Di Norcia

3

TÁCTICAS DE RELACIONES PÚBLICAS Lic. Natalia Ficicchia

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GOBIERNO CORPORATIVO & GESTIÓN DE LA REPUTACIÓN Una asignatura pendiente para el DIRCOM

Autor: Daniela Guerrero

5

NUEVAS TECNOLOGÍAS Y COMUNICACIÓN POLÍTICA: ¿Hacia una transformación de las formas de comunicación política?

Lic. Carina Mas

6

El ABC DE LA COMUNICACIÓN POLITICA Mg. Marisa Ester Ruiz

7

PLANIFICAR: LA FORMA EFECTIVA DE HACER RELACIONES PÚBLICAS Lic. Victoria Sanchez Peña

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RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA “MITO O REALIDAD”:

Una mirada desde su legalidad

Lic. Magalí Zapata

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Capítulo 2

PENSANDO LA EJECUCIÓN ESTRATÉGICA

DE LAS RELACIONES PÚBLICAS

Lic. Leandro Clavero

INTRODUCCIÓN

“La Mejor Forma de Predecir el Futuro es Creándolo” Peter Drucker

“El futuro ya no es lo que solía ser”

Paul Valéry La última de las frases que anteceden expresa un cambio en la percepción del devenir del tiempo. Según Alvin Toffler, en El Shock del Futuro, en tiempos pasados, el presente avanzaba según patrones que eran fácilmente identificables. Los cambios no llegaban a percibirse durante la vida de una persona. Esto comenzó a cambiar a partir de la Revolución Industrial.

Hoy en día, las variadas formas de interacción social, la enorme cantidad de fuerzas que luchan por mayor poder; el creciente número de actores con mayor participación e influencia global, regional y /o local; el incremento del nivel educacional de la población mundial y muchos otros factores, que antes no existían o eran incipientes, han generado cambios en el desarrollo de los cambios.

Las variables a analizar para determinar cuáles serán las que primen en el futuro son incontables. Esto hace imposible hacer un pronóstico medianamente aproximado de cómo serán los tiempos por venir.

Por tanto, se plantean incontables desafíos para todo el mundo. Quienes principalmente se ven afectados son las organizaciones. Ellas persiguen objetivos que sólo podrían alcanzar en algún punto del futuro, nunca en el presente.

La única herramienta (metodológica y conceptual) con la que se cuenta para hacer frente a este enorme desafío es la “Gestión Estratégica” de la organización en su conjunto.

La gestión estratégica es el proceso que le puede llegar a permitir a cualquier organización abrirse paso frente a todo aquello que se interpone entre ella y sus metas. A su vez, es una herramienta que le posibilita crear el futuro más próximo al que aspira.

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Dentro de este proceso, las Relaciones Públicas ocupan un rol importante. No importa si es una organización con o sin fines de lucro, si es privada o pública, si es local o mundial, la gestión de las relaciones con sus públicos cobra un rol central.

El presente trabajo pretende describir la ubicación de esta profesión en la estrategia organizacional y cómo es su metodología de trabajo.

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1. ENTENDER ESO LLAMADO “ESTRATEGIA”

“No hay ningún viento favorable para el que no sabe a qué puerto se dirige”

Séneca

“Cuando el objetivo te parezca difícil, no cambies de objetivo; busca un nuevo camino para llegar”

Confucio La estrategia como disciplina comienza con Tzu Sun quien escribe El Arte de la Guerra en el año 4.000 a.C. En ese entonces, estaba vinculada con el mundo bélico. El autor comienza esa obra diciendo: “La guerra es de vital importancia para el Estado; es el dominio de la vida o la muerte; el camino hacia la supervivencia o la pérdida del imperio” (Tzu; 2005:9) Haciendo algunas modificaciones, esta cita tiene plena vigencia veinticinco siglos después. Cambiando “Guerra” por “Estrategia” y “Estado” por “Cualquier Organización”, hemos aggiornado esa frase fundacional de la disciplina que comenzamos a describir. Como expresábamos más arriba, los cambios se producen rápidamente y las organizaciones afrontan desafíos nuevos en forma constante y éstos les generan inestabilidad y las ponen en jaque. Según Marcelo Manucci, “El final de las certezas es el principio de la estrategia” (Manucci, 2007:3). Es en ese punto, frente a la incertidumbre y la complejidad del entorno, donde comienza el proceso que le permitirá a la organización definir un camino que vincule su presente con un futuro incierto, construir un puente entre su realidad y sus sueños, es decir, que las “Estrategias sirven para unir dos puntos” (Gahan Gandolfo, 2005:28). Aquí es útil recurrir a la división entre la “organización objeto” y la “organización sujeto” (Schvarstein, 2003:49-50) y animarnos a completarla un poco. Las fuerzas que existen en el marco-entorno y en el entorno competitivo de una organización pueden ayudar o atentar contra ellas y sus objetivos. Aquellas organizaciones que no posean estrategias se vuelven maleables por ese entorno, se transforman en un “objeto” que es pensado y modificado desde afuera. “No tener estrategias condena a ser esclavos de los planes de otros” (Cleri, 2007:88)

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En contraposición, el convertirse en artífice de su propio destino, actuar sobre el entorno según las propias expectativas y no sólo responder a él, es lo que permite hablar de “Organización Sujeto”. La organización objeto es reactiva, se remite a responder como pueda. La organización sujeto es proactiva, se prepara para responder ante los cambios y crea sus alternativas, se acomoda para no correrse del camino que fijo para llegar a sus objetivos. La organización objeto se esfuerza por sobrevivir, seguir existiendo, que las fuerzas que la rodean no la sobrepasen. La organización sujeto busca vivir, aprender y crecer, aspira a utilizar las fuerzas circundantes a favor de sus propósitos.

En síntesis, el fin último de la estrategia es “aproximarse a las condiciones más favorables” para la organización (Kenichi, 1990:13) y se basa en “el comportamiento proactivo del constructor que se anticipa a los hechos para erigir un futuro de acuerdo con sus propias ambiciones” (Cleri, 2007:83).

Yendo un poco al grano

Hasta el momento hemos hablado vagamente de lo que es la estrategia. Llegó la hora de ser un poco más concretos y definir lo que entendemos por este proceso:

“Estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo y permite conseguir ventajas para la organización a través de la configuración de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los stakeholders” (Johnson & Scholes; 2001:10)

Ahora desglosemos un poco esta conceptualización.

1. ¿Qué es la estrategia? “…Es la dirección y alcance de una organización a largo plazo…” 2. ¿Qué posibilita? “…conseguir ventajas para la organización…” 3. ¿Cómo lo hace? “…a través de la configuración de recursos en un entorno

cambiante…” 4. ¿Qué busca? “…hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las

expectativas de los stakeholders…”

En función de esta definición, podemos sostener que el fin de la estrategia es complacer a los mercados y satisfacer a los stakeholders. De lo primero se encarga Marketing y de lo segundo Relaciones Públicas.

Para ello, la organización debería definir una situación ideal a largo plazo en donde depositar sus sueños. Luego, debería tratar de entender lo mejor posible el entorno y saber con qué recursos cuentan para operar sobre él.

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Entendiendo la situación y entendiéndose, la organización puede determinar la dirección para llegar a sus objetivos. Finalmente, se realiza la configuración de recursos necesaria para lograr una posición que le brinde ventajas para llegar a sus metas.

2.1 IDENTIDAD ORGANIZACIONAL

La identidad es el ser de algo, su esencia (Villafañe, 1999:17). Constituye aquello que lo hace única y, como tal, la diferencia de las demás cosas que existen.

Podría definirse a la identidad como “el proceso por el que algo se contrasta con la realidad” (Rey Lennon & Bartoli Piñero, 2008:84)

Por tanto, cuando hablamos de identidad organizacional nos referimos al Ser de una organización. Como ente complejo, ella puede ser analizadas desde múltiples áreas y perspectivas. Una de ellas, es la filosofía.

Aristóteles, allá por el siglo V a.C. definía como “el saber que se ocupa teoréticamente16 del ente en tanto ente y de las propiedades que como tal le son propias” (Carpio, 1995:7) a la filosofía.

16 Teoréticamente: dedicado a conocer

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Estas premisas nos permiten pensar en una Filosofía Organizacional, que podríamos defirnir en los siguientes términos: el estudio que se ocupa teoréticamente del ser de la organización en tanto organización y de las propiedades que como tal, le son propias.

Será entonces, mediante la reflexión que podemos llegar a conocer la identidad. Se trata pues, de descubrir y determinar:

- ¿Qué es la organización? - ¿Por qué está en este mundo? (Misión) - ¿Cuál es el fin al que tiende? (Visión) - ¿Cuál es su función en la Sociedad? (Rol Social)17 - ¿Cuáles son las guías que han de regirle? (Valores)

Muchos han dicho que la filosofía es un saber inútil puesto que siempre vuelve sobre los mismos temas y que no hay certezas ni consensos. No entraremos en discusiones que exceden el marco de este trabajo, pero podemos afirmar que la “filosofía organizacional” tiene un rol vital y estratégico para las organizaciones.

Si la identidad, se define en un proceso de contrastación con el entorno…HOUSTON TENEMOS UN PROBLEMA: como decíamos antes, el contexto muta en forma permanente.

Estas circunstancias obligan a repensar la identidad. Si bien no se puede ni se debe modificar la esencia de la organización todo el tiempo, se requieren revisiones periódicas.

La identidad debe ser concebida en forma dinámica. Aunque posea algunos atributos inmutables, posee otros que son cambiantes e influyen sobre los primeros, no modificándolos, sino reinterpretando el sentido que la organización le otorga (Villafañe, 1999:18)

Esta revisión puede traer diversas consecuencias; dejar las cosas como están, hacer cambios (graduales) o dejar intacta la identidad y hacer modificaciones a la forma de insertarse en la sociedad.

Desde otro ángulo, pero en sintonía con lo que hasta aquí dijimos, “La identidad se define objetivamente como ubicación en un mundo determinado y puede asumírsela subjetivamente sólo junto con ese mundo” (Becker y otros). Esto implica comunicación e interacción con ese entorno y sus partes.

Parándonos en esta perspectiva, “la comunicación aparece como un fenómeno relacional en el que los interactúantes, la situación y los comportamientos interactúan estrechamente entre ellos, formando un sistema circular de acciones y reacciones” (Marc y otros, 1992:20).

En función de esa interacción entre los actores surge una identificación de una posición determinada en relación con uno/os y otro/s y con una serie de obligaciones y expectativas en función de dicha posición (Capriotti Pero, 1999:40).

17 En muchos casos, coincide con la Misión

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Por tanto, hablamos de que la identidad se descubre a través de la interacción y la comunicación con otros. Éstas se dan en un sistema y cada organización tiene un rol que cumplir en ese sistema en función del status que tenga en él.

En síntesis, tener identidad significa adjudicarnos un lugar específico en este mundo (Beckger y otros) y esa adjudicación sólo es posible a través de la comunicación con los stakeholders.

2.2 LOS STAKEHOLDERS

“No sólo vivimos en un mismo mundo, sino que participamos cada uno en el ser del otro”

Berger y Luckman

“Nuestros pensamientos, nuestras palabras y nuestros actos son hilos de la red que tendemos a nuestro alrededor”

Deepack Choopra En la Antigua Grecia surge el teatro. Allí se celebraban jornadas dedicadas a ese arte. Mientras se representaban las diferentes escenas, un grupo de personas estaban atentas a todo lo que ocurría en el escenario.

Esos espectadores deseaban una buena performance de los actores. Ese buen desempeño derivaba en beneficios para ellos, ya que, le generaba placer ver un buen trabajo.

Los actores, por su parte, estaban interesados en el goce del público. Si bien su objetivo principal era venerar a los dioses, un público contento podía derivar en un premio o terminar en el abucheo.

Las organizaciones no representan escenas para venerar a los dioses, pero son actores (sociales). Su objetivo no es generar beneficio a todo aquel que les vea hacer su labor, pero su atención puede derivar en un premio (consecución de sus objetivos) o en el abucheo (rechazo y entorpecimiento hacia sus metas). El público sólo se interesa por los actores, en tanto y en cuanto, ello pueda brindarle algún beneficio o malestar.

Esta es una buena manera de comenzar a entender qué son los stakeholders18 que comentábamos más arriba. Para aclarar un poco más este concepto, veamos algunas definiciones:

18 Si bien existen diferencias, para el presente trabajo emplearemos los conceptos de “públicos”, “stakeholders” y “grupos

de interés” en forma indistinta.

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“El término inglés stakeholders se refiere a aquellas personas o grupos de personas que se ven afectadas o se podrían ver afectadas por las operaciones de una organización o empresa” (Accountability, 2006:10).

“Los stakeholders son aquellos individuos o grupos cuyos objetivos dependen de lo que haga la organización de los que, a su vez, depende la organización” (Johnson & Scholes, 2001:193)

Aunque similares, estas definiciones son bastantes distintas por poner el acento en dos cuestiones sumamente diferentes. La primera, se centra en las consecuencias o posibles consecuencias que pueden tener las acciones de una organización sobre “los interesados”.

La segunda, en cambio, hace hincapié en la dependencia para la consecución de los objetivos. Pero aquí la atención no se centra en una de las partes, sino en la mutua dependencia.

2.3 LA MUTUA DEPENDENCIA

Desde la óptica que aquí estamos desarrollando, existen ciertas personas o grupos que pueden afectar a una organización o ser afectados por el accionar de ella y que pueden ayudar o complicar el logro de los objetivos que la organización tienen o que ésta puede hacer lo mismo con sus públicos.

Esta interdependencia establece que aquello que la organización haga (o deje de hacer) para alcanzar sus objetivos puede encontrar resistencia o apoyo, puede estar en sintonía o chocar con los objetivos de otros.

Esto se debe a que las organizaciones son sistemas, insertos en otros sistemas y en interacción con otros sistemas. Pero ¿qué es un sistema?

“Sistema significa totalidad de partes conectadas entre sí en forma de una red interactiva” (Costa, 2001:105) de esta manera, si alguno de estos elementos sufre alguna modificación afecta la relación entre los otros elementos (Marc y Otros, 1992:39).

Este concepto de re interactiva nos servirá aquí, y más adelante, cuando analicemos las características del entorno.

Para entender un poco más esta idea de sistema, pensemos en el refrán “todo tiene que ver con todo”, la acción que ejecuta una parte del todo, repercute en el resto.

Se genera así una interacción constante, donde la acción de una de las partes genera alguna alteración en el sistema que lleva a que cada subsistema se adapte a la nueva situación volviendo a generar nuevas alteraciones.

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“La interacción es lo que le permite a la organización crear y mantener vínculos con el entorno, gestionar espacios de significación y ser operativos en la realidad emergente” (Manucci, 2007:5).

Cada subsistema interactúa con sus partes y con el entorno conformado por otros subsistemas. Los puntos en los que interactúan, aquello que los une, es lo que Manucci llama Realidad Emergente.

Este autor sostiene que el “objetivo de la estrategia es gestionar realidades compartidas a través de una estructura de significación que le permita a la organización mantener vínculos con los diferentes sectores de la sociedad” (Manucci, 2007:5).

Más adelante, en su explicación agrega: “en la realidad emergente, la estrategia como interfaz está basada en dos principios: el desarrollo de vínculos y la gestión dinámica de vínculos” (Manucci, 2007:7) sabiendo que cada decisión que se toma afecta esa dinámica en su conjunto o en alguna de sus partes.

En otras palabras, se trata de reconocer, potenciar y fortalecer las relaciones con sus públicos.

Toda acción que ejecuta una organización tiene incidencia sobre alguno de sus grupos de interés. Pero dentro de lo que son las realidades emergentes sobre las que debe basarse toda estrategia, encontramos realidades objetivas y realidades subjetivas.

Corresponde al Management de la organización el manejo de las realidades y a las Relaciones Públicas el manejo de las percepciones (Rey Lennon & Bartoli Piñero, 2008:109).

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2. LAS RELACIONES PÚBLICAS COMO PROCESO

Los públicos son el objeto específico de las Relaciones Públicas y su objetivo fundamental, diagnosticar las relaciones de las organizaciones con sus públicos por medio de políticas y estrategias que atiendan a sus necesidades de relación (Matilla Serrano, 2007:209). Esta es la conclusión a la que se arribó durante el XV Congreso Brasileño de Relaciones Públicas de 1998.

Sobre esta idea hay un consenso bastante amplio. Pero esto nos dice poco acerca de lo que son las Relaciones Públicas. Hay tantas conceptualizaciones sobre esta disciplina como profesionales que la practican. Cada una pone el foco en cuestiones diferentes.

Para nuestros fines, tomaremos dos:

"La dirección y la gestión de la comunicación entre una organización y sus públicos" (Grunig & HUnt, 2003:52)

"The art and social science of analyzing trends, predicting their consecuences, counceling organizational leaders and implementing planned of action wich will seerve both the organization and the public interest" (Newson, Vanslyke & Kruckeberg, 2004:16)

La primera de estas conceptualizaciones, muestra de manera clara y concreta que se trata de un proceso de comunicación que pone el eje en dos puntos: la organización y sus stakeholders.

Siempre hay relación con sus públicos ya sea natural o estratégicamente. Como decíamos más arriba, a cada paso que da una organización se cruza con uno o varios stakeholders. La organización puede dejar que las cosas como el destino lo decida o tomar las riendas.

Las Relaciones Públicas se basan en la gestión de esas relaciones trata de dirigirlas hacia los objetivos organizacionales.

En la segunda de las definiciones, vemos que esa gestión de relaciones tiene dos aristas que le dan origen. Por un lado, tiene una rama artística que busca creatividad e innovación en su accionar. Por el otro lado, tiene un origen científico.

Se emplean los conocimientos provenientes de las Ciencias Sociales para entender los contextos en los que se mueven las organizaciones y operar sobre ellos. Además "intentan solucionar de manera sistemática, los problemas y utilizan continuamente las respuestas a esos problemas para construir teorías" (Grunig y otros, 2003)

Por su origen científico y estratégico, las Relaciones Públicas se basan en un proceso metodológico de planeación. Obviamente, como en toda disciplina social, no priman los consensos sobre cómo debe ser este proceso. Nosotros tomaremos un modelo clásico y que muestra el fundamento del resto de los modelos de planteamiento estratégico, ya sea, en comunicación o en cualquier otro rubro.

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El modelo del que hablamos es el propuesto por John E, Marston en su libro Modern Public Relations publicado en 1979 (Grunig y Otros, 2003:183). Para este autor, las Relaciones Públicas se basan en cuatro pasos conocidos bajo la fórmula RACE (Grunig y Otors, 2003:183; Wilcox y Otros, 2001:7; Palencia-Lefler Ors, 2008:44):

1. Reserch

2. Action (Planificación)

3. Comunication

4. Evaluation

Cada uno de estos ítems puede, a su vez, desglosarse en un conjunto más amplio de pasos. Es precisamente, en el desglose que se haga de cada uno donde radican las diferencias entre los distintos modelos de planificación.

En las siguientes páginas nos abocaremos en profundizar cada una de las partes que componen este modelo.

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3.1 INVESTIGACIÓN

El primero de los pasos en la gestión estratégica de las relaciones con los stakeholders es la comprensión de las circunstancias que rodean las interacciones de la organización. Esto se debe a que "el análisis es el punto crucial de arranque del pensamiento estratégico" (Kenichi, 1990:13)

Es importante reconocer que las realidades emergentes que envuelven a las organizaciones nunca se desarrollan en un "vacío social" sino que SIEMPRE se enmarcan dentro de un contexto que tiene incidencia directa en las relaciones (Marc, y otros, 1992:39)

Uno de los principales problemas que afrontan las Relaciones Públicas como disciplina es la falta de rigor científico en su accionar. "Public Relations is practiced more as creative art than as an applied social and behavioral science" (Broom y otros, 1990:6).

Pero esta problemática tiene solución, "The public relations practioner funcioning as an applied social and behavioral scientist will rely upon de proper use of research to help in the problem solving process" (Broom, y otros, 1990:6).

Por otro lado, el rival más grande con el que se enfrenta cualquier estrategia es la propia incertidumbre de cómo ha de ser el devenir de los acontecimientos (Manucci, 2007:8). Precisamente, el objetivo de la investigación consiste en reducir dicha incertidumbre, o expresado en otras palabras "ampliar el margen de certidumbre para los directivos de la organización" (Rey Lennon y otros, 2008:34)

El biólogo inglés, Charles Darwin, sostenía que "la observación realista de todo lo que nos rodea es una fuente inagotable de inspiración y sabiduría. Las especies más exitosas son aquellas que perciben los cambios que se producen en el ambiente y replantean sus condiciones para asegurar su futuro desarrollo y supervivencia" (Gahan Gandolfo, 2005:49).

Con la intención de comprender de lo que estamos hablando, es bueno pensar en el entorno como un "campo de fuerzas, un campo de tensiones" (Costa, 1999:38). Las diferentes fuerzas políticas, económicas, sociales y tecnológicas que se mueven en el contexto en el que vive la organización inciden de manera directa sobre ella, su futuro y, por ende, sobre su estrategia.

Para definir el camino que hemos de transitar para alcanzar las metas organizacionales se requiere "analizar las circunstancias o los escenarios actuales y su probable evolución futura" (Gandolfo, 2005:38). O expresado en forma más concreta, con la investigación del entorno se pretenden abordar dos facetas: la foto actual y la proyección de futuro (Cleri 2007:103).

Esas dos caras de las que hablamos se necesitan mutuamente puesto que "la definición del presente determina la visión del futuro y viceversa" (Manucci, 2007:14).

Mediante una comprensión de cómo es la tensión de fuerzas presente en el contexto y de su evolución sumado a una posterior confrontación de objetivos organizacionales, se pueden

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descubrir cuáles serán las principales trabas que se interpondrán en el camino. Al detectar dichas limitaciones se amplía enormemente la posibilidad de reducirlas (Cleri, 2007:105).

Es en este punto donde se vincula la faceta artística de las Relaciones Públicas. La comprensión de TODO acerca de la naturaleza de una problemática constituye la principal vía para el descubrimiento de soluciones creativas (Kenichi, 1990:17).

La implementación de la investigación en el proceso de las Relaciones Públicas permite (Wilcox, y otros, 2001:130-131): generar credibilidad ante la dirección de la organización, definir audiencias y segmentos de públicos clave, formular las correctas estrategias y los mensajes apropiados.

Vale aclarar que cuando nos referimos a Investigar qué sucede y qué sucederá, hablamos de ESCUCHAR aquello que se dice y aquello que pasa.

Finalmente, es importante reconocer como sostienen Scott Cutlip y Allen Center "Research is the foundation of effective Public Relations" (Broom y Otros, 1990:5).

3.2 PLANIFICACIÓN

Tras la investigación, la organización habrá obtenido una enorme cantidad de datos que convertirá en información siempre y cuando reconozca de qué manera afectan a la organización.

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Cuando se logra saber cómo utilizar esa información en beneficio de los propios intereses, estamos frente al conocimiento.

Ambos procesos involucran la discriminación entre aquello que sirve, aquello que no sirve y los grises que encontramos entre los extremos. Para esa diferenciación suele emplearse una herramienta metodológica y conceptual denominada FODA.

Este instrumento de filtrado consiste en la detección de cuatro aspectos clave y la ubicación en cada aspecto de los datos detectados. Estos aspectos que mencionábamos son: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.

Básicamente es el resumen de los factores internos y externos pero de una manera que permita vislumbrar posibles estrategias a adoptar.

Con la clara delimitación de la situación presente y de aquello que puede ocurrir, la organización está en condiciones de definir cuáles de todos sus públicos son clave para alcanzar sus objetivos. En función de ello, se deberán diseñar las estrategias para lograr que los públicos tengan la visión de la organización que ella requiere que tengan o que actúen en la forma que sea más convenientes para ella.

En función de todo l anterior, deberán fijarse los objetivos generales de Relaciones Públicas que, finalmente se desglosarán en objetivos dirigidos a los públicos específicos que han sido determinados en el análisis anterior.

"El futuro es un punto donde la organización coloca el sentido de su existencia" (Manucci, 2007:21). Podemos ver los objetivos como los sueños de la organización, el lugar al que aspira llegar en el futuro y los que dan sentido a su accionar.

Una vez que hayamos hecho todo lo anterior y teniéndolo en mente, s el momento de definir las estrategias. Como sostuviéramos al comienzo de este trabajo llega la hora en la que hay que diseñar el puente entre la realidad del presente y los sueños del futuro.

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En Relaciones Públicas, estrategia significa definir las formas en que ha de ser la comunicación/relaciones con los stakeholders, los ejes de esa comunicación/relación y los mensajes que se requieren transmitir.

Pero como toda construcción, el puente de la estrategia requiere de "ladrillos". En este caso, hablamos de las tácticas que han de realizarse y que permitirán la edificación del tan anhelado sueño. La elección de las tácticas y su diseño deberán basarse en las decisiones estratégicas que comentamos en el párrafo anterior.

En síntesis, la definición de cada táctica deberá considerar el público al que va dirigida, los objetivos generales y específicos de Relaciones Públicas y las estrategias planteadas.

Una vez que todo lo anterior esté definido, recién ahí llega el momento de la planificación propiamente dicha.

La planificación adquiere sentido sólo si se considera un conjunto amplio de problemas interdependientes y "se caracteriza por una actitud de compromiso, basada en la anticipación, la finalización y la voluntad" (Strategor, 1995:372).

Esta última cita, no hace más que reflejar lo que hasta aquí hemos sostenido. Todo el proceso que describimos (y que seguiremos haciendo) se basa en la voluntad de definir y de crear los objetivos (fines) de la organización, anticiparse a los sucesos que la afecten y un firme compromiso con el mismo proceso.

La planificación busca ordenar y enmarcar en un espacio y un tiempo determinado todas las acciones que se ejecutarán. Es decir se determina el espectro temporal que abarcará el desarrollo de las campañas de comunicación, la programación de las diferentes actividades y la definición del calendario (Wilcox y otros, 2001:163-164).

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El último de los pasos de la planificación es la elaboración del presupuesto, lo cual consiste en la determinación de la inversión que requiere cada táctica, cada campaña y la estrategia en su conjunto.

Es en este momento donde también se definen los mecanismos de control y evaluación sobre los que luego hablaremos.

Como conclusión, podemos sostener que el plan de acción definido en esta etapa "nos dirá qué, quién, dónde y cuándo se habrá de hacer cada cosa" (Gahan Gandolfo, 2005:124) y nos permite la creación de "un sistema objetivo de evaluación de los resultados" (Gahan Gandolfo, 2005:128).

3.3 COMUNICACIÓN

Esta fase del proceso recibe este nombre debido a que es e ella donde finalmente se da la comunicación intencional entre la organización y los públicos seleccionados como clave.

Pero si debiéramos buscar otra denominación para esta etapa, sin duda, sería "Ejecución y Control". Esto se debe a que es el momento en que se realiza todo aquello que fue decidido durante la etapa de planificación. Pero para asegurar la correcta implementación de las estrategias trazadas se requiere de un permanente monitoreo y control de las tácticas definidas previamente.

Para comprender de lo que estamos hablando, son interesantes las palabras del escritor Edgar Allan Poe cuando dice "la prudencia siempre debiera contar con lo imprevisto" (Rey Lennon, y otros, 2008:21) o la famosa Ley de Murphy "si algo puede salir mal, saldrá mal".

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"La estrategia es una materia incierta que introduce la táctica y los medios de acción que se conjugan con lo aleatorio" (Costa, 1999:33) o dicho en otros términos, las organizaciones se encuentran con imprevistos en forma constante (Cleri, 2007:106).

Esto se debe a que la aplicación de la estrategia organizacional interactúa con un conjunto de fenómenos que generan nuevas formas de vida en todo momento" (Manucci, 2007:9).

Esto conduce inevitablemente, se generen diferencias entre aquello que fue planeado y lo que realmente ocurrió. El control estratégico permite la detección del gap que se genera y brinda la posibilidad de diseñar estrategias emergentes que compensan esa parte de la estrategia proyectada que no se cumplió (Mintzberg y otros, 1999:26).

Para lograrlo "Hay que establecer normas, vigilar el desempeño y corregir las desviaciones" (Cleri, 2007:17). Para determinar esas normas se debe especificar qué significa que algo se ejecute bien.

"Una acción eficaz es una acción que a) consigue realizar sus fines, b) con los medios disponibles, c) en el tiempo previsto y d) sin efectos secundarios negativos" (Costa, 1999:34).

Si alguna de estas cuatro variables no se da, estamos frente a un desvío que, como tal, debe ser enmendado.

¿Qué sentido tendría si después de todo el trabajo que demanda la investigación y la planificación, dejamos que las cosas se den como se den?

3.4 EVALUACIÓN

Hemos llegado a la última de las etapas del proceso estratégico de las Relaciones Públicas. En esta fase nuevamente debemos investigar.

Si observamos la Ilustración 3, notaremos que el proceso que describimos es cíclico, es decir, comienza donde termina. Los resultados que se obtengan a través de la evaluación servirán para la próxima investigación que se realice.

El propósito de la cuarta fase es "la valoración sistemática de un programa sus resultados" (Wilcox y otros, 2001:203). "We are talking about an orderly evaluation of your progress in attaining the specific objectives of our Public Relations Plan" (Watson y Otros, 2007:22).

Básicamente, Durante la evaluación is done to measure program impact or effectiveness with respect to goals and objectives" (Broom y otros, 1990:18).

Aquí el resultado final, es la contrastación entre lo que se pretendió lograr y lo que a fin de cuentas se logró.

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La evaluación permite aprender qué salió mal y por qué y poder justificar ante la dirección de la organización la inversión que han hecho en el programa de Relaciones Públicas.

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3. BIBLIOGRAFÍA

Accountabulity. 2006. El compromiso con los stakeholders: Manual para la práctica de las relaciones con los grupos de interés. IARSE. Descargado en Enero de 2006

Beckger y Luckman. La sociedad como realidad subjetiva. La construcción social de la Realidad.

Broom, Glen M. y Dozier,, David M. 1990. Using Research in Public Relations: Applications to Program Management. United States of America: Prentice Hall, 1990

Capriotti Peri, Paul. 1999. Planificación Estratégica de la Imagen Corporativa. Barcelona: Ariel Comunicación, 1999. ISBN 84-344-1275-6

Carpio, Adolfo P. 1995. Principios de Filosofía: Una introducción a su problemática. Buenos Aires: Glauco, 1995. ISBN 950-9115-00

Cleri, Carlos. 2007. El Libro de las PYMES. Buenos Aires: Granica, 2007. ISBN 950-641-500-6

Costa, Joan. 1999. La Comunicación en Acción: Informe sobre la nueva cultura de la gestión. Barcelona: Paidos, 1999

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