INSTITUTO UNIVERSITARIAPOLITÉCNICO GRAN COLOMBIANO

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

ANALISIS ESTRATEGICO SECTORIALPRIMERA ENTREGA

PRESENTADO POR

TOLEDO AGUILAR JAISSON ANDRESTORRES ROMERO JENNIFER PAOLA

GONZALEZ QUICENO JUAN RAULUSECHE NIÑO JALIDA ASTRID

PROCESO ESTRATEGICOGRUPO 004

PRESENTADO A:Olga Patricia Castro Álvarez

BOGOTÁ D.C. JUNIO 20 DE 2015

INTRODUCCIÓN

La importancia del sector agrícola hace necesario enfocar las iniciativas para incrementar

la actividad económica por esto el presente proyecto investigativo se desarrolla con la

finalidad de identificar los elementos del entornó que inciden en el desarrollo estratégico

del sector de agroindustria, específicamente para el subsector de carne bovina.

El análisis sectorial se pretende establecer el nivel de impacto de la rivalidad. En este

punto es Dable señalar que, el catálogo de empresas en el sector es muy amplio, no

obstante la información financiera de las mismas es de acceso limitado, por eso se le

realiza el análisis algunas de ellas, en la cadena productiva de la carne bovina para

efectuar las conclusiones derivadas del análisis cualitativo de las matrices MEFE, MEFI y

MPC, en aras de apuntar a los objetivos.

1. ANALISIS SECTORIALFUERZA

COMPETITIVACONCLUSIONES

Rivalidad

La informalidad del sector ha significado para la empresa un alto impacto, a nivel regional la penetración de sus productos, que realmente se consideran como subproductos de carne bovina, ha tenido que sortear con amenazas como el precio y la calidad de los competidores. Sin embargo, la trayectoria de las marcas propias como lo son Rica ® y Cunit ® (Alimentos Cárnicos S.A.S) y Zenú ® (Industria Alimentaria Zenú S.A.S), respectivamente, han hecho que la curva de experiencia sea el factor fundamental que los mantenga como líderes en segmentos de mercado por estratificación. No sucede lo mismo con mercados internacionales debido a la baja diversificación en el portafolio exportador de Colombia.Teniendo en cuenta que la cadena de la carne bovina en Colombia se caracteriza por una compleja interacción entre sus eslabones, la alta informalidad ha generado un nivel de impacto alto para éstas empresas, que se inicia desde el eslabón primario de la cría y engorde de los animales, hasta la comercialización de productos, razón por la cual se constituye como la principal amenaza para estas organizaciones que integran hacia adelante al sector ganadero en la cadena cárnica, mediante dos frentes de trabajo claramente definidos, a diferencia de Alimentos Cárnicos S.A.S e Industria Alimentaria Zenú S.A.S, el proceso de servicios (maquila) y el de comercialización de productos procesados.

Poder de negociación con los

proveedores

La baja integración y la alta intermediación en la cadena productiva, han generado un alto impacto en la relación con los proveedores quienes compiten con precio y calidad, pero que en determinadas épocas del año, se ofertan según la disponibilidad de ganado, debido a que éstas empresas no potencializan su producción desde la cría del ganado, de manera específica.Estas organizaciones se basan en la eficiencia productiva, en el logro de la competitividad y en la orientación a los mercados, desde la perspectiva de la responsabilidad hacia el consumidor y la sociedad, pero sobre todo, de los intereses del productor ganadero como primer nivel de la cadena cárnica, es posible establecer que el nivel de impacto es bajo, considerando que en el eslabón de producción se concentra la oferta de ganado en pie y carne en canal. Sin obviar que se debe reducir al máximo posible la cantidad de intermediarios antes del eslabón industrial. Las exigencias del mercado muchas veces no son percibidas por el productor, y si el eslabón industrial no retroalimenta a sus productores,

difícilmente habrá un encuentro de intereses entre rentabilidad y calidad. También si productores y los siguientes eslabones formalizan sus relaciones, se facilitaría el mejoramiento de estándares y reduciría la intermediación en pro de mayor rentabilidad.

Poder de negociación con los

compradores

Las estadísticas indican que la demanda de la carne bovina es elástica así, al incrementarse el precio en un 1%, se espera que la cantidad demandada disminuya entre un 1% y un 1,4%, en éste orden de ideas éstas empresas trabajan para convertir la ganadería en un sistema de producción de alta productividad, rentabilidad económica y desarrollo social. De lo que se concluye que el nivel de impacto de esta fuerza es alto, aunque el sector ha realizado algunas campañas de concientización para aumentar el consumo de carne, pero se requieren esfuerzos adicionales en este sentido. El sector primario debe motivar a los eslabones correspondientes a realizar campañas de capacitación en manipulación y de promoción en el consumo. No obstante, respecto de mercados internacionales es necesario articular políticas de internacionalización con enfoque combinado de calidad y precio.

Sustitutos

Los bajos precios del pollo han propiciado su consumo interno por alto precio comparado con el pollo que a su vez cumple la misma función dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor final, por lo que el nivel de ésta fuerza es alto para las empresas, aun cuando estudios señalan que el mercado nacional, según los estimados promedio de consumo per cápita mundial, todavía tendría un porcentaje de crecimiento de consumo de proteínas en Colombia.

Nuevos competidores

Teniendo en cuenta el decreto 1036 de 1991 y el decreto 1500 de 2007, los mataderos o plantas de beneficio deben cumplir con una serie de requisitos sanitarios y ambientales que restringen el acceso al mercado de sacrificio y faenados, respecto de todos los productos de la cadena de la carne bovina, por lo anterior, si un usuario, propietario o comercializador de ganado en pie, desea acceder a los subproductos resultantes del proceso de sacrificio o faenado, sólo pueden acceder al servicio en mataderos clase I y clase II. Del estudio de los instrumentos legales de la materia, se puede establecer que ya no habrá diferenciación de tipo en las plantas de sacrificio, lo que conlleva a una amplia inversión de capital para los vigentes y una barrera de entrada más compleja para las nuevas empresas. Esta modernización es beneficiosa para el consumidor elevando la calidad de los productos, pero conlleva altos costos en inversión de equipos y modernización de las plantas.

Si bien dentro del sector se presentan las anteriores barreras de entrada analizadas, se tiene que el nivel de impacto es medio pues los nuevos competidores ampliamente

informales, pretenden ingresar al mercado con productos similares, pero que no gozan del reconocimiento y curva de experiencia de las marcas. Respecto de los competidores ya establecidos, la diferenciación de los productos representa un nivel de impacto alto, pero que no afecta de manera negativa la participación en el mercado de éstas empresas.

2. MATRICES DEL SUBSECTOR

2.1 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS – MEFE

FACTORES EXTERNOS CLAVES VALOR

CLASIFICACION

VALOR PONDERAD

OOPORTUNIDADES

F1 Capitalización. 0,05 3 0,15

F2

Potencial de crecimiento del mercado interno 0,07 3 0,21

F3 Conocimiento de las TICS 0,04 4 0,03

F4

Zonas francas (Importación de Tecnología) 0,06 4 0,24

F5

Consolidación de políticas de protección a la libre competencia 0,09 4 0,36

F6 Exportación (Mercados nuevos). 0,1 1 0,1

F7

Modernización de los procesos productivos a través de la implementación de buenas prácticas.

0,03 4 0,12

AMENAZASF1 Poder de negociación 0,1 4 0,12

F2

Competencia creciente con países líderes en ganadería (Mercosur, EE. UU.)

0,1 2 0,2

F3 Ingreso per cápita 0,03 4 0,4

F4 Entrada de nuevos competidores 0,09 3 0,27

F5 Precios de la competencia 0,05 3 0,15

F6 Elevada intermediación 0,1 3 0,3

F7

Diseño e implementación de instrumentos de políticas no focalizados

0,09 2 0,18

regionalmente

Conclusión. El estudio de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría externa indicó que la empresa Alimentos Cárnicos S.A.S, a 2013 número 1 en ventas en el sector 2, tiene un entorno favorable, debido a que su calificación es de 2,83, por encima del promedio, significando esto una respuesta positiva de la empresa a lasoportunidades y amenazas evaluadas en el entorno en el que desarrolla su actividad.

2.2 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS – MEFI

FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR

CLASIFICACION

VALOR PONDERAD

OFORTALEZAS INTERNAS

F1 Procesos automatizados 0,04 4 0,16F2 Calidad del producto 0,05 4 0,4F3 Productos competitivos (Tecnología) 0,06 4 0,24F4 Competitividad 0,06 4 0,2F5 Margen EBIT (11,71%) 0,05 4 0,12F6 Rentabilidad sobre Activo total (15,21%) 0,05 4 0,2F7 Rentabilidad sobre el Patrimonio (5,06%) 0,05 4 0,16

F8 Posicionamiento de la organización frente a los competidores 0,06 4 0,24

F9 Orientación estratégica 0,04 2 0,12F10 Infraestructura física 0,03 3 0,15

DEBILIDADES INTERNASF1 Baja oferta de co-productos 0,05 1 0,15F2 Baja oferta de subproductos 0,05 3 0,09F3 Baja oferta de servicios 0,05 1 0,2F4 Relaciones con los proveedores 0,03 3 0,09

F5 Costo de readecuación y modernización de maquinaria 0,05 2 0,2

F6 Bajo número de personal competente con experiencia 0,07 3 0,18

F7 Incentivos y las recompensas de la organización 0,04 2 0,09

F8 Motivación de los trabajadores 0,07 3 0,3

F9 Diseño de políticas de crédito y cobranza destinadas a microempresarios. 0,03 3 0,09

F10 Publicidad y comunicación. 0,07 3 0,1

Conclusión. El estudio de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna (Anexo A) índico que Alimentos Cárnicos, tiene un factor interno favorable, debido a que su calificación es de 3,09, por encima del promedio, significando que las fortalezas son mayores que las debilidades, así mismo, este resultado revela que la empresa es fuerte internamente pero tiene aspectos por mejorar para solidificarse en mayor proporción

ALIMENTOS CARNICOS

S.A.S.FRIOGAN S.A.

INDUSTRIA DE ALIMENTOS ZENÚ

S.A.S.N°

FACTORES CLAVE DE ÉXITO

VALOR

CALIFICACIÓN

PUNTAJE

CALIFICACIÓN

PUNTAJE

CALIFICACIÓN

PUNTAJE

1Participación en el subsector 0,05 3 0,15 4 0,2 3 0,15

2

Innovación por medio de tecnología 0,05 4 0,5 4 0,2 3 0,15

3Orientación estratégica 0,05 3 0,15 3 0,15 2 0,1

4

Oferta de coproductos y subproductos 0,1 3 0,3 4 0,4 3 0,3

5Precios competitivos 0,13 3 0,93 4 0,52 3 0,39

6 Publicidad 0,09 3 0,27 2 0,18 4 0,36

7Calidad del producto 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4

8 Alta competitividad 0,2 3 0,6 4 0,8 3 0,69 Posición financiera 0,14 4 0,56 3 0,42 1 0,1410

Exportación hacia mercados nuevos 0,09 1 0,09 1 0,09 1 0,09

3. CONCLUSIONES: Los factores críticos del éxito con los que se comparó las

empresas, reúnen en sí mismo tanto factores externos del macro entornó, como

internos del entorno del mercado.

Se evidencio:

• La empresa líder en ventas en el mercado la posición financiera es superior (4,0),

en comparación con las empresas de la matriz, sin embargo, concentrándose su

mayor debilidad en la exportación hacia nuevos mercados (1,0).

• Tratándose de Friogán S.A se encuentra que es superior en cuanto a precios

competitivos (4,0), situándose como la segunda empresa más fuerte del sector con

una puntuación de 3,36, en el entendido de Frigoríficos Ganaderos de Colombia –

Friogan, esta fusión trae consigo una mayor competitividad en el mercado y en

busca de una mejor integración en los mercados.

• Finalmente, la Industria de Alimentos Zenú S.A resultó la empresa más débil del

sector, conservando superioridad respecto de la publicidad (4,0) en comparación

con las demás empresas analizadas en la matriz.

CONCLUSIONES GENERALES

La carne de bovina ocupa un lugar importante en la economía mundial, siendo que

la producción y consumo de este tipo de carne ha mantenido un comportamiento

estable; donde Colombia cuenta con el cuarto hato ganadero más grande de

América Latina que cuenta con un inventario bovino de 24,8 millones de cabezas,

es el cuarto productor de carne de bovino en la región. No obstante el análisis

sectorial arroja un resultado mayoritariamente alto en un 90% respecto de las 5

fuerzas competitivas de Porter, lo cual evidencia un sector amenazado pero con

amplias oportunidades a partir del fortalecimiento de la actividad ganadera hacia la

modernización.

La empresa Alimentos Cárnicos S.A.S, a 2013 número 1 en ventas en el sector,

tiene un entorno externo favorable, debido a que su calificación es de 2,83, por

encima del promedio, significando esto una respuesta positiva de la empresa a las

oportunidades y amenazas evaluadas en el entorno en el que desarrolla su

actividad.

Respecto de las empresas que integran el sector se logró establecer que la

participación en el subsector de Friogán S.A es superior; El proceso de innovación

tecnológica de los productos es superior tanto para Alimentos Cárnicos S.A.S y

Friogán S.A; La orientación estratégica en Alimentos Cárnicos S.A.S y Friogán

S.A es buena; La oferta de coproductos y subproductos en Friogán S.A es

superior;La publicidad es superior en la Industria de Alimentos Zenú S.A; La

calidad del producto es superior en las dos

empresas analizadas; Friogán es una empresa altamente competitivas; Alimentos

Cárnicos S.A.S ostenta una posición financiera superior.

BIBLIOGRAFIA

CEGA y FEDEGAN – Fondo Nacional del Ganado. (1999). El Mercado urbano de la carne. Bogotá D.C.

Departamento de Agricultura de los Estados Unidos, USDA, Foreign Agricultural Service (FAS). Recuperado en: www.fas.usda.gov.

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Frigoríficos Ganaderos de Colombia – Friogan. (2014). Historia. Recuperado en www.friogan.co

Revista Semana. (2014). Las 1000 empresas más grandes de Colombia. Frigoríficos Ganaderos de Colombia – Friogan. (2014). Historia.

Recuperado en www.friogan.co