Secretaria dʼAdministració i Funció Pública rrhh_3.pdfun lloc de treball. Aquesta guia es...

© 2011, Departament de Governació i Relacions InstitucionalsSecretaria dʼAdministració i Funció Pública© 2011, Escola dʼAdministració Pública de CatalunyaPrimera edició: juliol de 2011Dipòsit legal: B-27442-2011Composició: Maria Balsells

Tots els articles dʼaquest butlletí estan subjectes a llicència CreativeCommons Reconeixement-NoComercial-SenseObraDerivada 3.0 Espanya(http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/es/legalcode.ca). Estàpermès de reproduir-los, distribuir-los i fer-ne comunicació pública, sempreque es faci sense afany de lucre i seʼn reconegui explícitament els autors iles autores, i lʼEscola com a editora de la publicació.

Índex

1. Introducció................................................................................................................................ 5

2. L’entrevista de selecció. Aspectes bàsics............................................................ 72.1. Característiques de l’entrevista .................................................................... 7

2.1.1. Definició ........................................................................................................ 72.1.2. Requisits bàsics de l’entrevista: fiabilitat i validesa........ 82.1.3. Avantatges i limitacions de l’entrevista ............................ 10

2.2. El rol de l’entrevistador/a .............................................................................. 12

3. L’entrevista de selecció per competències.................................................... 153.1. Fases .................................................................................................................................. 163.2. Estructura .................................................................................................................... 203.3. L’àmbit comunicatiu .......................................................................................... 323.4. Tècniques per afavorir l’obtenció d’informació ........................ 333.5. Metodologia d’avaluació ................................................................................ 37

4. Conclusions .......................................................................................................................... 43

Annex 1. Esquema executiu de les fases de l’entrevista de selecció

per competències .............................................................................................................. 442. Exemple de registre d’avaluació .......................................................................... 45

1

Guia de l’entrevista de selecció per competències | 5

Introducció

L’entrevista està considerada com un dels instruments més útils pera la selecció de personal. La seva utilitat s’estén però a molts altres pro-cessos de gestió de recursos humans, en els quals avaluar les perso-nes és necessari. La detecció de necessitats formatives, l’avaluació del’acompliment d’aquestes, la detecció de potencials per a la promo-ció, l’avaluació de riscos laborals, etc., en són diversos exemples. Enel context organitzatiu de l’Administració de la Generalitat de Cata-lunya també hi trobem diversos supòsits, alguns més formals i d’altresmenys normativitzats, en què l’entrevista adopta un paper important:en la provisió de llocs de treball –provisional i/o definitiva–; en algunsprocessos de selecció, tant en el marc d’un concurs oposició com enocasió de substitució provisional de vacants o en contractes de reforç,o en l’aplicació de diversos protocols com els del tractament i la pre-venció de l'assetjament psicològic i/o sexual, entre d’altres.

Malgrat l’ús que se’n fa en el nostre context, tant per persones ex-pertes com per aquelles que no en són tant, l’entrevista acostuma aser un dels instruments menys coneguts i, per tant, emprats pitjor. So-vint, moltes de les persones que es veuen amb la necessitat de posar-la en pràctica no disposen dels coneixements i destreses necessaris pera obtenir-ne resultats suficientment fiables i que permetin adoptar ju-dicis vàlids, per exemple, respecte a les persones candidates a ocuparun lloc de treball.

Aquesta guia es presenta amb l’objectiu de millorar l’aplicació del’entrevista quan es duu a terme amb la finalitat d’un procés selec-tiu. La guia pretén constituir-se en una eina de referència i consultaper a aquelles persones que han de dur a terme aquest tipusd’entrevistes, ja sigui com una activitat ocasional o com una activi-tat ordinària del seu lloc de treball.

En primer lloc, s’exposen una sèrie d’aspectes conceptuals i tècnicsbàsics, identificant les variables o factors que poden facilitar la presa

de decisions sobre l’oportunitat d’utilitzar l’entrevista i, alhora, d’aquellsque cal tenir en compte per aplicar-la; en aquest apartat, també,s’analitza el rol de la persona que la condueix. En segon lloc,s’aprofundeix en un dels tipus d’entrevista més emprats en l’àmbit dela gestió dels recursos humans: l’entrevista de selecció per compe-tències. Se n’analitzen les característiques i s’ofereixen pautes per alseu disseny i registre; s’aporten tècniques per a millorar l’obtenciód’informació i s’identifiquen elements que poden influir en la sevavaloració.

La guia dóna continuïtat a la Guia per a l’avaluació de competènciesdels càrrecs de comandament de la Generalitat de Catalunya de laCol·lecció Eines per als recursos humans, número 61, que estableix lametodologia bàsica a emprar en un procés d’avaluació de competèn-cies de comandament i inclou, entre els diversos instruments bàsicsper a avaluar competències, l’entrevista.

Afavorir-ne un ús responsable i rigorós permetrà dur a terme una mi-llor predicció de la futura adequació d’una persona a un lloc de tre-ball en el nostre context.

6 | Guia de l’entrevista de selecció per competències

1. Guia núm. 6, Col·lecció Eines per als recursos humans, -en endavant-.

L’entrevista de selecció. Aspectes bàsics

2.1. Característiques de l’entrevista

2.1.1. DefinicióL’entrevista de selecció és un procés de comunicació interpersonal en-tre un/a o diversos/es entrevistadors/es i una persona candidata, queha de respondre a l’objectiu d’identificar l’adequació de les diferentspersones candidates a un lloc de treball. L’entrevista de selecció ha deseguir una estructura prèviament determinada, per tant, no es potproduir espontàniament, s’ha de planificar, i ha de girar al voltant detemes rellevants per donar resposta a aquest objectiu.

Una entrevista no és ni una conversa informal, ni un tràmit, ni un mo-nòleg, ni un intercanvi d’impressions, ni un acte espontani, ni uninterrogatori.

Aquest procés comunicatiu es construeix segons una relació asimè-trica, on l’entrevistador/a controla i guia l’entrevista. Durant aquestprocés comunicatiu la persona que condueix l’entrevista informa so-bre les característiques del lloc de treball i del marc organitzatiu ons’ubica i, d’altra banda, recull aquella informació sobre la persona can-didata que li permeti avaluar les seves possibilitats de desenvolupar lafeina correctament i pronosticar-ne l’adequació als requeriments dellloc de treball.


2

Amb caràcter previ a la realització de l’entrevista cal:• Conèixer el perfil del lloc de treball• Planificar l’entrevista i dissenyar-ne l’estructura• Elaborar el guió

�

No obstant això, a banda de la importància de la planificació prè-via, i tal com veurem més endavant, cal saber gestionar bé altres as-pectes que hi intervenen, com ara l’establiment o determinació delsrols, l’aplicació de tècniques d’extracció d’informació, etc.

2.1.2. Requisits bàsics de l’entrevista: fiabilitat i validesaA l’hora d’escollir l’entrevista com a sistema d’avaluació cal fer-hopartint d’uns criteris de qualitat i metodològics que facilitin el con-trol sobre les dades obtingudes, com ara la fiabilitat i la validesa.

Sovint l’entrevista ha estat qüestionada precisament tenint en comp-te aquests criteris; no obstant això, en els darrers anys, múltiples es-tudis evidencien que es tracta d’un instrument que, ben utilitzat, dó-na suficients garanties. No obstant això, cal tenir en compte que ésrecomanable que formi part d’un procés integrat amb d’altres mè-todes d’avaluació que permetin complementar les dades obtingudes.Aquesta qüestió es treballa en profunditat a la Guia núm. 6, Col·leccióEines per als recursos humans, apartat 3.2, sobre l’elecció del sistemad’avaluació i les proves situacionals.

El grau de fiabilitat evidencia la consistència i manteniment dels re-sultats obtinguts en aplicar un instrument, ja sigui per un mateix ava-luador en diferents moments o per diferents avaluadors de manera si-multània. Per tant, hem d’entendre que si s’apliqués la tècnicad’entrevista a un mateix subjecte, si ha estat ben confeccionada i lespersones entrevistadores disposen de suficient entrenament, ens hade conduir a l’obtenció de resultats similars, amb independència del’entrevistador/a que la dugui a terme.


La fiabilitat fa referència a la precisió de les mesuresobtingudes a partir de l’aplicació d’un instrument, té a veureamb l’exactitud de l’instrument o de la mesura.

�

A l’hora d’aplicar la tècnica d’entrevista, obtindrem un major grau defiabilitat si...

• No fem preguntes aïllades, totes han d’estar relacionades amb unàmbit d’exploració.

• Evitem preguntes ambigües i excessivament genèriques, que po-den donar lloc a respostes poc precises o bé descontextualitzades.

• Preguntem per esdeveniments, fets concrets o indicadors observa-bles de la conducta que volíem explorar. Els fets sempre infor-men de manera més fiable que les opinions; i, alhora, es redueix lapossibilitat d’ocultar o bé falsejar la informació.

Una entrevista serà vàlida si, de les preguntes que formulem, en po-dem obtenir informació que ens permeti valorar l’adequació de la per-sona candidata al lloc de treball a ocupar.

Aconseguirem que l’entrevista disposi d’un major grau de validesa si...

• Informem la persona entrevistada sobre l’objectiu i el contingut del’entrevista, i li donem l’oportunitat de fer aclariments.

• Emprem un llenguatge senzill i comprensible.• Fem preguntes relatives a intervals temporals o esdeveniments con-

crets.• Donem sempre a la persona entrevistada la possibilitat de validar

la informació que ens ha aportat, per disminuir els errors de re-gistre o interpretació de respostes.


La validesa fa referència al grau amb què un instrumentmesura allò que pretén mesurar.

�

2.1.3. Avantatges i limitacions de l’entrevistaA l’hora de decidir l’oportunitat de l’ús de l’entrevista com a instru-ment de selecció cal tenir en compte les qüestions següents:

• Els recursos organitzatius: nombre d’entrevistadors/es, temps ne-cessari i disponible per dur-la a terme, espais, entre d’altres.

• L’encaix d’aquesta en el disseny del procés: integració amb les pro-ves que componen el procés, moment en què es durà a terme.

• Altres qüestions com, per exemple, el nombre de candidats del pro-cés i terminis, etc.


Són molts els avantatges de l’entrevista en un procés de se-lecció, dels quals volem destacar:

• Possibilita l’obtenció d’una gran quantitat de dades rellevants i sig-nificatives, en relativament poc temps.

• L’entrevistador/a pot obtenir la informació de primera mà, atès queés el mateix candidat qui proporciona les dades. Possibilita a la per-sona entrevistada l’oportunitat d’argumentar i complementar la in-formació aportada, així com resoldre dubtes.

• Permet aprofundir en el coneixement del candidat a través del’exploració d’aspectes difícilment mesurables i observables a tra-vés d’altres tècniques.

• Es tracta d’una eina versàtil i flexible, sobretot pel que fa a la sevaestructura i guió, que ens permet reajustar-la en funció de les res-postes del subjecte, podent aprofundir, així, en les àrees clau.

• Permet contrastar els resultats obtinguts en d’altres proves del pro-cés selectiu, la qual cosa facilita la integració de tots els resultats delprocés i la presa de decisions.


D’altra banda, també caldrà valorar les seves limitacions i/oprincipals dificultats:

• Implica una inversió considerable de recursos humans i temps:– A nivell d’organització i programació de la prova (preparació del

lloc on durem a terme la prova, disposició de recursos humansper dur-la a terme).

– A nivell de preparació i aplicació de l’instrument en sí mateix(temps necessari per a la seva preparació, realització i anàlisi dela informació).

• Requereix d’una adequada capacitació i experiència per part de lapersona que la posarà en pràctica.

• És un instrument que es pot veure afectat per la desitjabilitat so-cial i/o el falsejament o ocultació de la informació, fets que po-den restar validesa a la informació obtinguda.

• Dificultats en la integració de tota la informació rebuda: verbal ino verbal; i per discriminar la informació rellevant de la irrellevant.

• Influència dels errors o desviacions típics en l’observació i l’avaluació,que es deuen principalment a problemes perceptius o interpreta-tius, tal com es descriu en propers apartats.

La desitjabilitat social fa referència a la tendència de lapersona candidata al lloc de treball a respondre-ho totatribuint-se valoracions o qualitats personals que considerafavorables en relació amb el lloc de treball i a la cultura del’organització, i obviant-ne aquelles que no ho són.

�

2.2. El rol de l’entrevistador/a

L’entrevistador/a és qui condueix l’entrevista, per tant és qui defini-rà la situació i les normes de funcionament d’aquesta, i qui partici-parà en la presa de decisions.

Aquest rol el poden portar a terme dues o més persones simultània-ment. En aquest cas, cal determinar prèviament qui assumirà la con-ducció de l‘entrevista.

És del tot recomanable seguir un procés de preparació tècnica espe-cífica per entrevistar correctament. Ara bé, de manera introductòria,es poden donar orientacions bàsiques sobre com procedir i quina ac-titud mostrar.

Com ha de procedir l’entrevistador?

• Actuar segons un pla: l’entrevistador/a ha de conèixer perfectamentl’objectiu, l’estructura i el guió de l’entrevista. Totes les pregunteshan d’estar orientades vers una finalitat.

• L’entrevistador/a ha de preparar l’entrevista amb caràcter previ, perla qual cosa hauria de conèixer la informació de què es disposi (cu-rrículum, resultats d’altres proves, etc.) a fi de decidir els àmbitsque vol explorar amb major profunditat o els aclariments que hau-rà de demanar.

• Planificar l’entrevista tenint en compte:– Criteris de temps: l’entrevista té una durada determinada, al

llarg de la qual cal preveure una distribució adequada dels tempsper poder explorar tots els àmbits previstos.

– La gestió dels factors situacionals: cal tenir en compte tant elsfactors ambientals (soroll, llum, espai), com els personals (fati-ga, concentració, etc.), i els interpersonals (distància interper-sonal entrevistador/a - persona entrevistada).


• Garantir la confidencialitat: cal deixar clar a la persona entrevista-da que la informació s’utilitzarà exclusivament amb la finalitat i enel context del procés de selecció.

• Respectar el temps pregunta-resposta: després de realitzar una pre-gunta, l’entrevistador/a ha de donar temps perquè la persona en-trevistada pugui respondre abans de prosseguir amb la següent.

• Assegurar la comprensió verbal de la persona entrevistada: cal em-prar un vocabulari comprensible, formular preguntes clares i con-cises, i ajustar el registre lingüístic al nivell de comprensió de la per-sona entrevistada.

• Actuar de manera observadora, rigorosa i metòdica: ha de mostrarcapacitat per procedir amb cura, amb deteniment i concentració,tot observant i prestant especial atenció als detalls, fets que li hande permetre identificar, estudiar i definir les evidències comporta-mentals manifestades pel subjecte entrevistat.

• Garantir el màxim l’objectivitat: cal que sigui conscient dels errorso desviacions que es deriven de la tasca d’observació i avaluació,així com dels propis prejudicis, i eviti la seva influència en la va-loració. El fet d’enregistrar la informació al llarg de l’entrevista con-tribueix a objectivar-la, a analitzar-la amb neutralitat, i facilita lapresa de decisions –fet que desenvoluparem més endavant–.


L’entrenament i l’expertesa de l’entrevistador/a correlacionenpositivament amb la qualitat i utilitat dels resultats obtingutsen una entrevista.

�

Quina actitud ha de mostrar?

• Motivadora: és important que estimuli la persona entrevistada acooperar en el desenvolupament de l’entrevista; ha de saber gene-rar un clima relacional positiu, donant-li confiança i seguretat.

• Flexible i adaptable: ha de poder reajustar i adequar el guió prefi-xat a les respostes i discurs de la persona entrevistada, reconduintl’entrevista vers els objectius prèviament establerts.

• Empàtica: ha de mostrar disposició d’escolta activa, respecte i aten-ció vers el subjecte entrevistat. Ha d’establir una distància emo-cional suficient per comprendre les posicions de la persona entre-vistada, sense que les hagi de compartir. Per tant, ni ha de mostrarexcessiva distància, fet que podria generar resistències innecessà-ries i baixa col·laboració per part de la persona entrevistada, ni had’identificar-se amb la persona entrevistada, ja que aquest fet po-dria provocar en l’entrevistador/a problemes per mantenir el rol iels objectius.

• Assertiva: l’entrevistador/a ha d’actuar segons els seus objectius.Reconduirà –sempre de manera respectuosa– el discurs de la per-sona entrevistada, en cas que aquest es desviï de la finalitat de lapregunta.


L’entrevista de seleccióper competències

En aquest apartat de la Guia s’exposa l’eix a partir del qual dissenyar,elaborar i aplicar l’entrevista de selecció per competències.2

L’entrevista de selecció per competències consisteix en una entrevis-ta semiestructurada, focalitzada en l’obtenció d’exemples de com-portament de la vida laboral (i, si escau, acadèmica i/o personal) re-lacionats amb les competències clau en el desenvolupament d’un llocde treball. Es basa en l’anàlisi de les conductes que es van donar en elpassat de la persona entrevistada davant de situacions crítiques o re-llevants, susceptibles de ser emprades com a predictores dels seus com-portaments futurs en el treball.

Aquest tipus d’entrevista es basa en la idea que el fet de conèixer comalgú s’ha comportat davant de determinades situacions laborals (allòque va pensar, va dir i va fer) fa possible pronosticar com actuarà si estroba davant d’una situació similar en un futur. Això no vol dir que elfet que no trobem exemples de comportament en el passat signifiquiuna falta de capacitat de la persona entrevistada en dur-los a terme. Potser que una competència determinada no hagi estat mai requerida enla seva trajectòria laboral i, d’altra banda, cal valorar les aptituds de lapersona candidata en l’aprenentatge de noves competències.


3

2. Amb caràcter previ a aquest apartat, és recomanable haver dut a terme una lecturasobre els conceptes vinculats a la gestió per competències; aspectes que s’han treballaten anteriors guies de la Col·lecció d’Eines per als recursos humans (en concret, en elsnúmeros 1 i 6).

«El millor predictor de la conducta futura és la conductapassada»

�

Exemples de preguntes:

«Faciliti’ns un exemple d’una situació laboral (projecte, reunióde treball, etc.) on vostè hagi hagut de treballar en equip...– Quin era l’objectiu? Quin resultat se n’havia d’obtenir? – Com es van coordinar? Com es van distribuir les responsabi-

litats? Qui va assumir el lideratge? Quin rol va adoptar vostè?– Com es van anar prenent les decisions? Com es van resoldre

les discrepàncies?– Quin resultat es va assolir? Amb què hi va contribuir vos-

tè? Qui va emportar-se el major reconeixement?

3.1. Fases

Qualsevol entrevista es realitza seguint una sèrie de fases. A nivell ge-nèric, l’aplicació de l’entrevista n’implica tres (inicial, de desenvolu-pament i de tancament), a més cal afegir-ne una de prèvia a la sevaimplementació (preparació o fase prèvia) i una altra amb caràcter pos-terior (l’avaluació).

Vegem, ara, en què consisteix cadascuna d’aquestes fases i quines sónles variables o factors que hi intervenen.

Fase prèviaMalgrat que no es tracti pròpiament d’una fase de l’entrevista, es trac-ta d’un pas previ imprescindible per garantir-ne l’èxit. Una inade-quada planificació i preparació pot tenir com a conseqüència limitarla informació que se n’obtingui, aquesta pot resultar escassa, insufi-cient, o no congruent amb l’objectiu, la qual cosa dificultarà l’avaluaciói consegüent presa de decisions.

En la fase prèvia a l’entrevista és important establir-ne els objectius.Per fer-ho cal tenir presents els aspectes següents:


– Coneixement del lloc a ocupar: perfil competencial, funcions, tas-ques, equip amb el qual es treballarà, principals dificultats, recur-sos que gestionarà, indicadors de bon acompliment, etc. De lescompetències recollides en la descripció del lloc de treball (DLT),serà clau determinar quines seran objecte de l’entrevista.3

– Coneixement de les competències a avaluar.4

– Anàlisi de les dades prèvies del candidat: trajectòria formativa i pro-fessional, mèrits, resultats d’altres proves que s’hagin dut a terme,etc. L’anàlisi d’aquestes dades ens permetrà saber en quins puntshem d’aprofundir.

– Preparació del guió d’entrevista.

A més a més, a l’hora de planificar l’entrevista, haurem de tenir encompte diferents aspectes com ara el seu encaix en el sistema d’avaluaciódissenyat –desenvolupat en la Guia núm. 6, Col·lecció Eines per als re-cursos humans–, el temps que considerem necessari per a la seva rea-lització i la gestió dels factors situacionals –comentats anteriorment–.

Fase inicialConsisteix en l’inici de la interacció entre la persona entrevistada il’entrevistador/a. En aquest moment, s’estableixen els rols, es defineixl’estil del procés comunicatiu i s’especifiquen els objectius; accions,totes elles, determinants per a un desenvolupament efectiu del’entrevista. Són necessàries les actuacions següents:

– Recepció de la persona candidata.– Presentació de l’entrevistador/a (o entrevistadors/es) i de

l’organització.– Crear un ambient que faciliti la comunicació. És recomanable fer

algun comentari o pregunta distesa que ajudi a «trencar el gel».– Informació dels aspectes bàsics del lloc de treball que cal cobrir.

Cal mesurar el tipus d’informació que li fem arribar, atès que aques-


3, 4. Una font de referència són les Guies núm. 1 i 2 de la Col·lecció Eines per als recur-sos humans.

ta pot condicionar les seves respostes i augmentar-ne la desitjabi-litat social.

– Informar de l’objectiu, l’estructura i la durada aproximada del’entrevista.

– Explicar que durant l’entrevista s’aniran prenent notes5, ambl’objectiu de no oblidar la informació que pugui ser rellevant en lapresa de decisions final. Tot i que no és habitual en el nostre con-text, en cas que s’opti per enregistrar l’entrevista, es demanaràautorització a la persona entrevistada. Cal tenir en compte, però,que l’ús d’instruments pot provocar certes distorsions o reactànciaen la persona entrevistada, que un/a entrevistador/a experimen-tat/da neutralitzarà en els primers minuts.

Fase de desenvolupamentConsisteix en el nucli de l’entrevista, per això és la fase més extensa.

En aquesta fase els temps comunicatius s’inverteixen: la persona en-trevistada és qui ha d’ocupar la major part del temps parlant il’entrevistador/a ha d’adoptar un rol d’observador-participant, man-tenint sempre el control dels temps i de l’execució de l’entrevista.

S’aconsella introduir aquesta fase amb preguntes obertes i generalsper, posteriorment, passar a formular-ne de més específiques: l’objectiués que l’entrevistador/a aconsegueixi evidències comportamentals deles competències que s’estan avaluant.

És en aquesta fase on l’entrenament de la persona entrevistadoraadquireix especial rellevància, atesa la multiplicitat de tasques que hade realitzar en un temps relativament breu: atendre, enregistrar tantla comunicació verbal com la no verbal, aprofundir quan sorgeixindubtes, quan escaigui donar l’oportunitat a la persona entrevistada


5. És convenient prendre notes dels diferents components comunicatius de l’entrevista,per la qual cosa no només enregistrarem allò que ens diu la persona entrevistada, sinótambé prendrem nota de com ho diu.

de formular preguntes, així com, al llarg del desenvolupament del’entrevista, verbalitzar síntesis parcials del que la persona entrevis-tada va dient. Un bon instrument de registre facilitarà la tasca que hade dur a terme l’entrevistador/a en aquesta fase, aspecte en el qualaprofundirem posteriorment.

Fase de tancamentÉs el moment en què es conclou la interacció. Les intervencions del’entrevistador/a s’orienten a:

– Oferir a la persona entrevistada la possibilitat de preguntar aquellsdubtes que tingui. Una pregunta freqüent en aquesta darrera fase és la relacionadaamb les accions que es derivaran de l’entrevista i el moment a par-tir del qual es coneixerà el resultat del procés de selecció.

– Donar-li la possibilitat de completar la informació aportada.6

– Acomiadar-lo, tot agraint-li la col·laboració.

Fase d’avaluacióAmb la finalització de l’entrevista es dóna pas a la darrera fase:l’avaluació.

En aquesta fase els/les entrevistadors/es processen de manera integralla informació obtinguda en el transcurs de l’entrevista, tot orientant-la a la presa de decisions. En conseqüència, identifiquen i classifiquentotes les evidències comportamentals que es relacionen amb el per-fil (competències, subcompetències i nivells), les classifiquen en puntsforts i febles del candidat, en relació amb cadascuna de les compe-tències, i les valoren.

S’aconsella que en finalitzar l’entrevista, i abans de prosseguir amb lanova tasca, com a mínim dediquem un temps a acabar d’anotar allò


6. Aquesta fase també s’anomena postentrevista o apèndix de l’entrevista.

que hem memoritzat al llarg de l’entrevista i no hem considerat opor-tú anotar en el moment en què s’aportava.

Disposar d’un instrument de valoració homogeni per a tots els can-didats, ens permetrà determinar millor el grau d’ajust de cada candi-dat al perfil i contrastar punts forts i febles dels diversos candidats delprocés. En l’apartat 3.5 aprofundirem sobre els aspectes metodolò-gics vinculats a l’avaluació.

3.2. Estructura

L’estructura de l’entrevista i el seu contingut varia en funció del per-fil del lloc de treball a avaluar; per aquest motiu, a l’hora de definir-la, és totalment necessari alinear i adequar el conjunt d’àmbits a ex-plorar amb el perfil del lloc de treball a ocupar. Tan sols d’aquestamanera construirem un instrument útil i vàlid, que ens permeti pre-dir el comportament o desenvolupament laboral de la persona en-trevistada per a aquell lloc de treball concret.

En conseqüència, en la seva configuració, esdevé imprescindible co-nèixer el perfil del lloc de treball: contingut funcional, entorn orga-nitzatiu, impacte i, sobretot, el perfil professional, amb els correspo-nents coneixements bàsics i especialitzats, l’experiència necessària i elperfil competencial. En relació amb aquest darrer aspecte, a més a mésde conèixer el perfil competencial, cal determinar quines són les com-petències crítiques en el desenvolupament del lloc o, dit d’una altramanera, aquelles que necessàriament cal dominar. Un cop haguem de-cidit les àrees o àmbits d’exploració, podrem orientar-nos a escollir i


Com més gran sigui el grau d’ajust de l’estructura i guió del’entrevista al perfil del lloc de treball a avaluar, major serà lavalidesa predictiva de l’instrument.

�

elaborar les preguntes que formaran part del guió de l’entrevista. L’especificitat o grau d’ajust necessari de l’instrument fa que no siguipossible disposar d’una estructura d’entrevista -i corresponent guió-estandarditzats. No obstant això, distingim unes àrees d’exploracióde caire més genèric o transversal (formació, trajectòria professional),que també trobarem en d’altres tipus d’entrevistes de selecció, i unesaltres de més específiques, directament relacionades amb l’organització(com ara l’adaptabilitat al context organitzatiu) i amb les compe-tències a explorar per a aquell lloc de treball en concret. En l’annex 1es facilita un esquema executiu de les fases de l’entrevista de seleccióper competències.

Amb tot, disposarem d’una pauta o guió semiestructurat, que ens aju-darà a...

– Assegurar que tots els entrevistats tinguin una entrevista similar,explorant els mateixos àmbits o àrees temàtiques a partir de pre-guntes similars.


ÀREES D’EXPLORACIÓ

1. Formació

2. Trajectòria professional

3. Adaptabilitat al context organitzatiu

4. Competències

Per exemple:

• Direcció i desenvolupament de persones

• Comunicació, persuasió i influència

– Assegurar que els/les entrevistadors/es emprin un esquema homo-geni i un llenguatge comú, per la qual cosa, si ho desitgen, podendistribuir-se les preguntes (tot i que és aconsellable que sigui unaúnica persona qui condueixi la pràctica totalitat de l’entrevista).Així mateix, cal esmentar que aquest factor ajuda a augmentar lafiabilitat entre avaluadors.

– Prendre decisions amb un major grau d’objectivitat, atès que lesrespostes es poden comparar directament amb els comportamentsesperats.

No obstant això, caldrà procedir amb cura i no transformar l’entrevistaen un qüestionari o un interrogatori. Caldrà que siguem capaços deconvertir el guió en una pauta suficientment flexible per adaptar-nosa aquells aspectes que sorgeixen de manera imprevista i n’alteren laseqüència prefixada. En aquest cas, i si són rellevants per a l’objectiud’avaluació, haurem d’aprofundir en la seva exploració.

Com elaborar el guió d’entrevista?Un cop determinades les àrees d’exploració de l’entrevista, cal elabo-rar el guió de preguntes que ens guiarà en el seu desenvolupament.Per facilitar aquesta tasca d’elaboració, tot seguit es presenten una re-lació de possibles preguntes genèriques7 relacionades amb cadascundels àmbits d’exploració. Aquest recull de preguntes genèric ens hade permetre, en primer lloc, escollir aquelles preguntes rellevants peral perfil del lloc de treball a ocupar i, en segon lloc, adequar-les a lescaracterístiques o particularitats del lloc.

a) FormacióÀmbits a explorar: estudis i formació assolida (formació de base i con-tinuada; formació en l’àmbit de l’Administració pública), canvis enl’itinerari formatiu, aprenentatges adquirits per altres vies.


7. El redactat de les preguntes que es presenten no es contextualitza o relaciona direc-tament amb cap lloc de treball concret.


• Expliqui’ns quins estudis va realitzar i per què els va esco-llir?

• Repetiria l’elecció si tornés a començar els seus estudis? Perquè?

• En quin àmbit formatiu s’ha acabat especialitzant? Per què?• Quin tipus d’activitats ha realitzat en els darrers anys per mi-

llorar la seva formació?• De la seva trajectòria formativa, quina formació considera re-

llevant o bé destacaria per al desenvolupament de les funcionsd’aquest lloc de treball?

• Quins són els seus coneixements en l’àmbit de l’Administració pú-blica?

• S’ha plantejat donar continuïtat o ampliar la seva formacióamb algun tipus d’activitat formativa? Quina? Per què?

• En quines àrees considera que hauria de continuar formant-se o especialitzar-se per donar resposta als requeriments dellloc de treball pel qual opta?

• Del seu itinerari formatiu, se’n desprenen molts canvis...a quèsón deguts?

• Pel que fa a la formació complementària, en quins congres-sos, seminaris o jornades ha participat? Què el va motivar arealitzar-los?

• Veiem que des de l’any X no ha dut a terme cap activitat for-mativa, ens podria explicar els motius?

b) Trajectòria professionalÀmbits a explorar: trajectòria professional, últimes experiències la-borals, nivells de responsabilitat desenvolupats i de rendiment asso-lits; recollint indicis sobre en quins s’incidirà quan s’entri en detall enl’exploració de les competències.



• Centrem-nos en la seva darrera experiència laboral. Pensi enun dia que fos representatiu d’allò que feia habitualment, ex-pliqui’ns en què va consistir.

• En els darrers llocs de treball ocupats, quines han estat les se-ves funcions i responsabilitats?

• En quins llocs de treball ha desenvolupat funcions similars ales del lloc de treball pel qual opta?

• En cas que hagi dut a terme tasques de comandament, expli-qui’ns les característiques dels equips amb què ha comptat.

• Quins han estat els projectes més importants en què ha tre-ballat? Quins objectius ha hagut d’assolir? Qui ha establertaquests objectius? Qui n’ha fet el seguiment? Quin nivelld’assoliment ha aconseguit?

• Quins han estat els assoliments més importants de l’últimafeina? De quins factors ha depès assolir els objectius; o bé,quins han estat els factors d’èxit?

• En cas que hagi estat molt de temps en un lloc de treball,quins són els factors que l’han motivat a continuar al lloc?D’altra banda, què l’ha empès a canviar de lloc de treball?

• Quins són els objectius professionals que es planteja assoliren el futur lloc de treball?

• L’experiència adquirida en el darrer o darrers llocs de tre-ball, en què pensa que li serà útil per al lloc a què opta?

• En quines activitats o tasques considera que es desenvolupamillor? En quines considera que té mancances? Per què?

c) Adaptabilitat al context organitzatiuÀmbits a explorar: potencial d’adaptació als diferents entorns, equipsi comandaments, autoconeixement i reconeixement de fortaleses i de-bilitats, així com la motivació pel lloc nou. L’exploració de les possi-bilitats d’adaptació al lloc es pot fer a l’inici i/o al final de l’entrevista.



• Què en sap de la nostra organització / departament?• Què li interessa del departament / organització al qual per-

tany el nou lloc de treball; què pensa que li pot aportar? • D’altra banda, què pot aportar vostè al lloc de treball? En qui-

nes activitats o tasques considera que es desenvolupa millor?Quins són els punts forts que considera que el poden situarde manera avantatjosa respecte d’altres candidats? Quins as-pectes considera que ha de potenciar o canviar?

• Amb quin tipus d’organització de les que vostè coneix, s’hasentit més còmode? Per què?

• Pensi en els diferents caps amb qui ha treballat. Quin estil decomandament tenia aquell/a que considera que ha contribuïta augmentar el seu potencial com a treballador? Per què? Ambquin tipus de comandament el seu rendiment ha estat per so-ta de les seves possibilitats? Per què?

• Pensi en els diferents equips amb els quals ha treballat. Ambquin tipus d’equips ha treballat millor? Amb quins d’aquestsel seu rendiment ha estat per sota de les seves possibilitats?Per què?

• Pensi en els diferents col·laboradors amb els quals ha treba-llat. Amb quin tipus de col·laboradors ha treballat millor?Amb quins el seu rendiment ha estat per sota de les seves pos-sibilitats? Per què?

• Quins són els objectius professionals que es planteja assoliren el futur lloc de treball?

• Quins són els aspectes que més valora a la feina?


d) CompetènciesL’estratègia d’exploració de les competències s’orienta a l’obtenciód’evidències comportamentals per part de la persona entrevistada.8

Per tal d’aconseguir aquestes proves de comportament, cal explorarsituacions -centrades en darreres experiències i el més properes en eltemps- que requereixen haver posat en pràctica determinades com-petències per part de la persona entrevistada. Preguntes obertes comara les iniciades per «què, qui, quin, amb qui, com, quan, quant, on,per què» són les que ens permeten obtenir major informació de la per-sona entrevistada, alhora que ens permeten dirigir i focalitzar les se-ves respostes, fent que no es perdi en generalitzacions i narri el queva succeir i com ho va viure. Fixeu-vos que és una estratègiad’exploració basada en la tècnica de l’incident crític. En aquest sentit,cal recordar que ...


Un incident crític és qualsevol esdeveniment rellevant ques’ha hagut d’afrontar en la història de l’ocupació del lloc detreball i que s’ha considerat «decisiu».Mitjançant l’anàlisi dels incidents crítics podrem identificarquins són els elements que en el passat han contribuït a unabona resolució de problemes concrets i quins elements vanimpedir l’èxit o van conduir al fracàs en la resposta.

�

8. Un tipus específic d’entrevista emprat per a l’obtenció d’evidències comportamentalsés la tècnica d’entrevista dirigida o estructurada «Behavioral Event Interview» (BEI).


• Què va desencadenar l’incident? Per què va passar l’incident?• Qui hi va estar involucrat?• Com va afrontar l’incident?• Quin va ser el seu paper? què va pensar? què va fer? com ho

va fer? quan ho va fer? per què ho va fer així?• Quin resultat va obtenir?• Si tornés a passar, què modificaria?


Les evidències comportamentals de la persona entrevistadanomés seran vàlides si:• Explica la pròpia actuació en primera persona del singular

(no fent referència a allò que s’acostuma a fer o es fa endeterminades unitats organitzatives, sinó allò que ha fet).En cas que no ho exposi parlant en primera persona, lisol·licitarem específicament per tal de poder atribuir lesevidències comportamentals a la persona entrevistada.

• Parla en passat (perquè ha viscut la situació), i no ho fa demanera hipotètica (allò que faria si...) o en termes defreqüència (allò que fa habitualment o normalment...).

• Narra la situació amb un fil conductor i, si aprofundim enels detalls (accions clares i específiques com ara diàlegs,etc.; o bé demanem que ens detalli amb claredat els rols deles persones que van intervenir en la situació), els explicaamb un discurs coherent, sense canvis en tot allò relatiu ala modulació de la veu, la postura corporal i l’expressiófacial -més enllà del que és acord amb el que expressa-.

• Aporta evidències comportamentals per cadascuna de lescompetències i en situacions diverses; el fet de poderdisposar de manifestacions comportamentals vinculades amés d’una situació ens permet confirmar que compta ambla competència.

�

Malgrat que l’entrevista ens permet explorar un gran repertori de com-petències, amb caràcter previ a l’entrevista, caldrà decidir quines compe-tències del perfil és pertinent explorar a través d’aquest instrument.

A continuació es presenten dues de les competències que també hanservit de base als exemples que s’ofereixen en les guies precedents núm.2 i núm. 6 de la col·lecció Eines per a recursos humans: direcció idesenvolupament de les persones i «comunicació, persuasió i in-fluència», vinculades a l’exercici del comandament.9

• Direcció i desenvolupament de personesCapacitat per dirigir equips i aconseguir que les aportacions d’aquestscontribueixin a la consecució de resultats per part de l’organització.

Àmbits a explorar: direcció de persones, lideratge i desenvolupamentde les persones.


• Expliqui’ns una situació en la qual hagi hagut de dirigir unequip...– Com va transmetre el projecte i els resultats a assolir?– Com era l’equip amb què comptava? Com va assignar res-

ponsabilitats? Què va delegar? Per què?– Quines dificultats van sorgir (intra-equip, entre-equips)?

Com les va gestionar?– Com va fer el seguiment dels resultats?


9. A l’espai de la intranet adreçat a les unitats de recursos humans dels departaments,s’amplia el recull d’exemples de preguntes relacionades amb les onze competències pro-fessionals definides amb caràcter previ a la guia núm. 1 de la col·lecció Guia Eines perals recursos humans.

– Va reconèixer la tasca i/o resultat d’algun membre de l’equip?Com ho va fer?

– Va haver d’intervenir davant d’errors per part d’algun mem-bre de l’equip? Com ho va fer?

– Va haver de negar alguna petició d’algun dels seuscol·laboradors? Quina? Per què? Com ho va fer?

– Què modificaria del seu comportament en aquesta situa-ció?

• En cas que en aquests moments dirigeixi un equip de treball...quines característiques té el seu equip de treball? Descrigui’sa vostè mateix com a conductor del grup.

• Quina estratègia empra per a aconseguir que els seus subor-dinats acceptin les seves idees o els objectius de la unitat? Po-si’ns un exemple.

• Descrigui’ns la darrera reunió de treball...Com se la va pre-parar? Què va fer després de la reunió? Amb quina freqüèn-cia es reuneix amb els seus col·laboradors? Quan serà la pro-pera reunió? De quins factors depèn la periodicitat de lesreunions?

• Descrigui una situació on hagi hagut d’incorporar uncol·laborador o un membre d’un equip.

• Expliqui’ns un model de lideratge que vostè valori i amb elqual s’identifiqui.

• Doni’ns un exemple d’assoliment reeixit concret i destacat enla seva gestió com a líder.

• Ha hagut de liderar equips sobre els quals no tenia ascendènciajeràrquica? Com ho va fer? Expliqui’ns una situació.

• Expliqui’ns una situació en la qual vostè hagi donat consellso ofert ajut a algun col·laborador.

• Ha establert plans d’acció per desenvolupar les àrees de mi-llora dels seus col·laboradors? Exemplifiqui’ns-ho amb un cas.Com ho ha fet? Fins a quin punt ha participat en el seu desen-volupament? Com ho ha fet?


• Alguna vegada ha hagut de corregir un subordinat? Quina erala situació? Com la va gestionar?

• Ha avaluat l’acompliment de l’equip? Pensi en una situacióviscuda en la darrera feina que ho exemplifiqui. Amb quinaperiodicitat? Amb quin objectiu? Quins procediments ha em-prat per a avaluar els seus subordinats?

• Pensi en una situació en què vostè hagi decidit implementarels suggeriments dels seus col·laboradors en la seva unitat. Dequina forma els ho ha reconegut? Quins resultats ha obtin-gut?

• Comunicació, persuasió i influènciaCapacitat per transmetre un missatge de manera estructurada, emprantun llenguatge que estigui d’acord amb la situació i la persona destina-tària. Cal que l’emissor adapti el seu discurs a l’interlocutor per aconse-guir un major impacte. Capacitat per emetre les comunicacions escritesimplícites en l’exercici de les seves funcions.

Àmbits a explorar: persuasió, comunicació interna i comunicació ex-terna. Aquesta competència també es valorarà a partir de l’anàlisi de:el contingut que transmet i com el transmet; el nivell lingüístic i ladiversitat de vocabulari; la forma d’expressar-se (to de veu, rapidesa,modulació de la veu, gestió dels silencis); la comunicació no verbal(posició corporal i proximitat respecte a l’interlocutor, gestos, movi-ments repetitius, moviments oculars); i la capacitat per captar l’atenciódels interlocutors, entre d’altres.



• Pensi en una presentació oral que recordi haver dut a terme.Expliqui’ns...Com la va organitzar? Quin tipus de recursos vaemprar per fer la presentació? Davant de quin tipus d’auditori?Quin tipus de preguntes li va adreçar l’auditori? Quins ele-ments va haver de gestionar per mantenir l’atenció de l‘auditori?Quins són per a vostè els elements més importants d’una pre-sentació efectiva? Si la tornés a repetir, què canviaria?

• Pensi en l’experiència més difícil que recorda en comunicació es-crita. Expliqui’ns...Quins aspectes va tenir en compte? Per què?Quin impacte va tenir? Quin feedback va rebre dels receptors delmissatge?

• Quin format de comunicació prefereix, l’oral o l’escrit? Quind’aquests considera que esdevé més important en el seu tre-ball? De quins factors depèn l’elecció d’un o l’altre? En quinpensa que és més hàbil? Per què?

• Expliqui’ns una situació que li hagi requerit posar en pràcti-ca estratègies especials de comunicació per gestionar una si-tuació difícil (p.ex. un interlocutor oposicionista o «difí-cil»). Quin rol va adoptar? Quins elements comunicatius vahaver de gestionar? En què va basar l’argumentació? Quin vaser el resultat? Quines van ser les claus que el van dur al seuèxit/fracàs?

• Expliqui’ns una situació en què hagi hagut de gestionar lesobjeccions a les seves idees fetes pel seu superior o pels com-panys.

• Com expressa els sentiments de gratitud o de disgust en l’àmbitlaboral? Posi’ns un exemple de cadascun d’ells.

• Expliqui’ns alguna situació en la qual hagi aconseguit con-vèncer a algú respecte a una idea seva. Com ho va fer? Quinva ser el resultat? Quines van ser les claus que el van dur alseu èxit/fracàs?


3.3. L’àmbit comunicatiu

La definició d’entrevista fa al·lusió directa a un dels aspectes sense elqual esdevé impossible la seva aplicació: el comunicatiu. La comuni-cació ens permet intercanviar informació, expressar idees, transme-tre emocions, entendre’ns, dirigir-nos als altres, fer preguntes, etc.

En l’anàlisi de l’esfera comunicativa s’identifiquen tres componentsbàsics: el verbal, el vocal o paraverbal i el no verbal. No obstant ai-xò, molt sovint només centrem l’atenció en el component verbal,deixant de banda els altres dos components que, amb notable dife-rència, ens proporcionen més informació que el primer. Per tant, siel que pretenem és optimitzar l’ús de l’entrevista, caldrà que elsdos agents implicats, i sobretot l’entrevistador/a, prenguin cons-ciència de la importància de la dimensió comunicativa, entesa demanera holística i integradora. En el cas de l’entrevistador/a, serà ne-cessari que aprengui a identificar i interpretar els diferents compo-nents, a fi d’arribar a valoracions completes i amb un grau de fiabi-litat i precisió adequat.

Pel que fa el primer component, el verbal, és el que fa referència a allòque es diu; és el que ens permet expressar-nos, formular preguntes iargumentar. Tanmateix, expressar allò que es vol dir no sempre és fà-cil, i encara menys en situació de tensió, com ara una entrevista de se-lecció; per la qual cosa, a l’hora de valorar el subjecte entrevistat, serànecessari analitzar l’evolució d’aquest component al llarg de l’entrevista.

El component vocal o paraverbal fa referència a tot allò que acom-panya el missatge verbal, a «com es diu el missatge». Per tant, fac-tors com ara el volum, el to de veu, la fluïdesa de la parla, la veloci-tat o la prosòdia, la pronunciació i els silencis –entre d’altres– són elsque ajuden a modular el missatge verbal i l’enriquiran o empobriran.

Finalment, el component no verbal fa referència al llenguatge gestuali corporal, a tot allò amb què el nostre cos complementa el missatge


comunicatiu (postura, gestos, mirada, expressió corporal). Múltiplesestudis posen de manifest que aquest component és el predominanten una interacció cara a cara malgrat que, de manera contradictòria,sigui el que acostuma a tenir-se menys en compte.

En l’entrevista, bona part de la relació que s’estableix amb la personaentrevistada ve definida pels aspectes no verbals de la comunicació. Enconseqüència, és important tenir clar que el mateix entrevistador/a co-munica coses a través d’aquests aspectes no verbals i, per tant, cal queels tingui controlats. D’altra banda, aquests aspectes han de ser obser-vats amb objectivitat en la persona entrevistada, perquè aporten infor-mació complementària que, a més, no pot ser distorsionada.

A l’hora d’analitzar la dimensió comunicativa en l’entrevista, cal te-nir en compte que aquesta es veu influenciada per factors com ara va-lors i creences, aspectes educatius, socials i culturals, i l’estat emo-cional, entre d’altres.

3.4. Tècniques per afavorir l’obtenció d’informació

El fet d’haver preparat amb antelació l’entrevista i haver interiorit-zat un guió no esdevé una garantia d’èxit en si mateix. La multipli-citat de factors o variables que conflueixen en l’entrevista fan que ca-dascuna esdevingui única i diferenciada i que, per tant, s’hi generinmúltiples situacions problemàtiques que l’entrevistador/a ha de po-der solucionar, sempre amb la finalitat d’aconseguir el màximd’informació possible envers l’objectiu pel qual s’ha definit l’entrevista.D’aquestes variables considerem oportú destacar: el perfil a selec-cionar, el de l’entrevistador/a i el de la persona entrevistada, el graud’adaptació d’aquest darrer a l’entrevista i la dimensió comunicativa-com ara el tipus de respostes que ens dóna el candidat-.

L’entrevistador/a disposa de múltiples estratègies comunicativesd’intervenció que l’ajudaran a respondre adequadament a aquestes si-tuacions problemàtiques i a aprofundir en el coneixement del candi-


dat. Entre aquestes intervencions, l’emprada amb més freqüència ésla interrogació o pregunta; no obstant això, trobem altres tipusd’intervencions, com ara l’ús del silenci o la postentrevista, entred’altres, que també faciliten l’extracció d’informació.

Pel que fa a les preguntes, és rellevant que l’entrevistador/a coneguiquin tipus de preguntes l’ajudaran a fer front a les diferents situacionsplantejades i quines li dificultaran o interferiran en la tasca; solsd’aquesta manera aconseguirem optimitzar-ne l’ús i contribuirem aevitar que es trobi en situacions en què es comprometi l’assolimentde l’objectiu. Així, doncs, distingirem entre:


Preguntes a fer:

• Obertes: permeten que la persona entrevistada s’expressi lliu-rement sobre el tema plantejat, no el limiten ni indueixen lesseves respostes i acostumen a donar lloc a respostes àmplies. Cal ser conscient que el seu ús pot desviar el curs de l’entrevista,per tant, l’entrevistador/a ha de mostrar capacitat per recon-duir l’entrevista vers els objectius plantejats !

• Pertinents: s’orienten directament als àmbits a avaluar en re-lació amb l’objectiu. S’aconsella no formular aquest tipus depreguntes fins que es tingui la convicció que la persona en-trevistada està disposada a facilitar, amb exactitud, la infor-mació desitjada.Compte en no transformar l’entrevista en quelcom massa rí-gid, dirigit, tipus interrogatori !

• Extensives: tenen la finalitat que la persona entrevistada ampliïla informació respecte a una resposta o informació prèvia queresulta escassa. Cal confrontar la necessitat d’ampliació d’informació –fet quees relaciona amb l’objectiu de l’entrevista– vers el temps quehi haurem de dedicar !

En termes generals, en les preguntes esdevé més útil emprar pluralsque singulars (ex. «quines tasques de la darrera feina li agradaven més?»).


Preguntes a evitar:

• Hipotètiques: plantegen a la persona entrevistada situacions hi-potètiques o imaginàries per tal que les resolgui (s’acostumen aplantejar emprant el temps verbal condicional). Aquestes preguntes sols esdevenen útils per a avaluar coneixe-ments aplicats -sobretot tècnics- (p. ex. «com faries un quadrede comandament») però no esdevenen gens útils per a avaluarel comportament real del subjecte, atès que el subjecte pot re-

• D’aclariment: aporten nova informació sobre alguna infor-mació prèvia incompleta o confusa; són útils per demanar se-qüències detallades de successos.Cal efectuar aquestes preguntes de la manera més neutra pos-sible, a fi de no fer massa evident allò que ens ha cridat l’atencióde la persona entrevistada !

• De sondeig: permeten obtenir més informació de la persona en-trevistada i aprofundir en el tema. Es caracteritzen per ser sen-zilles i curtes.Cal mesurar-ne l’ús, atès que l’entrevista es pot sobrecarregarde massa «per què» i convertir-se en un interrogatori !

• Ecos: es caracteritzen pel fet que repeteixen una part de la fra-se que ha dit la persona entrevistada –sovint la darrera part–,amb to interrogatiu, per tal que expliqui el fet amb més de-tall o profunditat.Són útils per persones entrevistades parques en paraules. Aten-ció: el seu abús pot provocar en la persona entrevistada incer-tesa, desconcert i inseguretat, alhora que pot afectar la imat-ge de professionalitat de l’entrevistador/a, en el sentit que potsemblar que no ha preparat l’entrevista !

Deixant de banda les interrogacions o preguntes, com dèiem,l’entrevistador/a pot posar en pràctica altres estratègies que l’ajudarana extreure informació, vegem-les:

Exemples:

L’ús del silenci: esdevé molt útil per a obligar la persona en-trevistada a reflexionar sobre la seva última resposta. La ges-tió adequada del silenci per part de l’entrevistador/a (pausaamb mirada interrogativa, saber mantenir-lo el temps sufi-cient per tal de donar espai per tal que la persona pugui pen-sar i reflexionar la resposta) és de gran utilitat per ampliar in-formació.

�


latar que reaccionaria i resoldria la situació d’una manera di-ferent a com realment ho faria.Poden ser útils només quan no es troben elements objectius enla trajectòria ni laboral ni personal del subjecte que ens per-metin avaluar sobre fets concrets.

Exemple: «Què has fet en una situació determinada (viscuda)» i no...«Què faries si et trobessis en una situació determinada (potserel subjecte no l’ha viscuda»)

• Tancades: es poden respondre només amb una única paraula,normalment «sí» o «no».

• Múltiples: formular diverses preguntes d’una sola vegada. So-vint s’acaba utilitzant quan l’entrevistador/a no respecta el tempsde resposta.

• Inductores de resposta: se suggereix la resposta esperada en la ma-teixa pregunta, el subjecte té clar què s’espera que respongui.

X

�

L’ús de l’escolta activa: consisteix a donar senyals, sovint noverbals i vocals (gestos, sorolls...), per a mostrar assentimenti demanar continuïtat en el discurs de la persona entrevista-da, així com per a requerir-li que s’estengui més.La recapitulació: consisteix a proposar al candidat que faci unasíntesi del que ha manifestat amb anterioritat. La facilitació d’alternatives de resposta: consisteix a donar di-verses alternatives de resposta, d’atracció equivalent (a fi deno crear una tendència de resposta), deixant sempre obertauna possibilitat d’alternativa. Es tracta d’una intervenció moltútil per ajudar la persona entrevistada a superar els bloqueigs.

Exemple: «Quan es va trobar en la situació X, què va fer?». Blo-queig. «Va expressar el seu parer al seu cap, va optar per deixarpassar uns dies abans de comentar-li, va pensar parlar-ho ambels companys abans d’enfrontar-s’hi directament, o com va afron-tar la situació?»

3.5. Metodologia d’avaluació

L’avaluació de l’entrevista és el procés a partir del qual, després delprocessament de tota la informació obtinguda, s’arriba a una deci-sió respecte al nivell que la persona candidata a ocupar el lloc detreball presenta en cadascuna de les competències avaluades.

El procés implica una metodologia pròpia fonamentada en l’observació,l’enregistrament, la categorització i la valoració dels comportamentsi/o respostes de les persones entrevistades a l’hora de resoldre les qües-tions plantejades.

�

�

�


La metodologia d’avaluació es compondrà de les fases següents:

– Observació directa de les accions i comportaments que exe-cuta la persona avaluada.

– Registre de conductes (i/o respostes).– Categorització de les actuacions en uns estàndards de valo-

ració.– Avaluació per a la presa de decisió final, tenint en compte

totes les proves realitzades.

Enregistrar la informació esdevé una acció necessària perquèl’entrevistador/a disposi de les evidències comportamentals que, pos-teriorment, haurà de categoritzar i avaluar.

Amb caràcter previ a la realització de l’entrevista, caldrà quel’entrevistador/a conegui amb precisió les qüestions següents:– Les competències que es volen avaluar, així com el nivell de domi-

ni exigit pel perfil i les evidències comportamentals que l’identifiquen– Els instruments de registre– Els criteris d’avaluació– Les dificultats de l’observació i l’avaluació: coneixement sobre quins

són els biaixos, principalment perceptius o interpretatius, que po-den interferir en aquest procés, amb l’objectiu de detectar-los, mi-nimitzar-los i evitar-los.10


10. En aquest sentit, és recomanable haver dut a terme una lectura de l’apartat 3.5Avaluació. Dificultats de l’observació i l’avaluació, de la Guia núm. 6 de la Col·lecciód’Eines per als recursos humans.

Per tant, qui avalua...

Ha de:• Enregistrar totes les observacions que va obtenint de la per-

sona entrevistada, sense refiar-se de la memòria.• Discriminar les conductes, evitant puntuar automàticament

la puntuació intermèdia.

No ha de:• Fer judicis precipitats.• Fer valoracions apriorístiques sobre alguna de les persones a

les quals ha de valorar.• Deixar-se portar per les primeres impressions.• Valorar a partir d’un únic comportament, per important que

sembli.

Amb tot, es posa de manifest la importància que suposa quel’entrevistador/a tingui un entrenament previ sobre aquesta metodo-logia i sigui molt conscient de les dificultats més comunes que es tro-barà en el procés d’avaluació per tal d’evitar cometre errors.

El registre d’avaluacióLa metodologia de l’entrevista de selecció per competències, basadaen la recollida d’indicadors observables del comportament, fa que l’úsdel registre d’avaluació sigui indispensable.


Un mètode sistemàtic de recollida d’informació ens permetràgestionar, simultàniament, l’àmplia i complexa informacióobtinguda al llarg de l’entrevista.

�

El registre d’avaluació ens ha de permetre:– recollir la informació de forma homogènia i sistematitzada;– classificar els comportaments segons les competències claus a ava-

luar;– classificar-los també tenint en compte els diferents nivells o cate-

gories d’avaluació;– identificar els punts forts i febles de la persona candidata;– fer comparacions tant amb el perfil preestablert com entre els per-

fils de les diverses persones entrevistades;– prendre decisions de manera objectiva.

A continuació s’exemplifiquen diferents escales d’avaluació. Així ma-teix, a l’annex 2 es facilita un exemple íntegre de registre d’avaluació.

Exemples d’escales d’avaluació:

Exemple 1


L’ús d’un registre d’avaluació ens ajudarà a assegurarl’objectivitat del procés i a conferir-li major solidesa.�

ANÀLISI DE PROBLEMES I PRESA DE DECISIONSCapacitat per analitzar la situació demanera objectiva, explorar-ne les causesi cercar possibles alternatives de solució,per tal de triar la més adequada d’acordamb la situació, les possibilitatsd’implementació, les conseqüències quese’n derivin i els riscos associats.

Def

icie

nt

Mol

t alt

1 2 3 4 5

Exemple 2


ANÀLISI DE PROBLEMES I PRESADE DECISIONSCapacitat per analitzar lasituació de manera objecti-va, explorar-ne les causes icercar possibles alternativesde solució, per tal de triarla més adequada d’acordamb la situació, les possibi-litats d’implementació, lesconseqüències que se’n deri-vin i els riscos associats.

Capacitat d’anàlisi: ca-pacitat per analitzar les si-tuacions de manera ob-jectiva, explorar-ne lescauses i, davant de situa-cions problemàtiques, cer-car alternatives possiblesde solució.

Presa de decisions: ca-pacitat per decidir o triarl’opció més adequadad’acord amb la situació, lespossibilitats d’implemen-tació, les conseqüènciesque se’n puguin derivar iels riscos associats.

No

iden

tific

ada

Def

icie

nt

Insu

ficie

nt

Sufic

ient

Alt

Mol

t alt


AN

ÀLI

SI D

E P

RO

BLE

MES

I P

RES

A D

E D

ECIS

ION

SC

apac

itat p

er a

nalit

zar

la si

tuac

ió d

e m

aner

a ob

ject

iva,

exp

lora

r-ne

les c

ause

s i c

erca

r po

ssibl

es a

ltern

ativ

es d

e so

luci

ó, p

er ta

l de

tria

r la

més

ade

quad

ad’

acor

d am

b la

situ

ació

, les

pos

sibili

tats

d’im

plem

enta

ció,

les c

onse

qüèn

cies

que

se’n

der

ivin

i els

risc

os a

ssoci

ats.

Def

inic

ió

SubcompetènciaCapacitat d’anàlisi

SubcompetènciaPresa de decisions

Capacitat per analitzar les situacionsde manera objectiva, explorar-ne les

causes i, davant de situacionsproblemàtiques, cercar alternatives

possibles de solució.

Capacitat per decidir o escollir l’opció més adequada d’acordamb la situació, les possibilitats d’implementació, les

conseqüències que se’n puguin derivar i els riscos associats.

Niv

ell i

nsuf

icie

nt (

1-2)

• N

o id

entif

ica

els p

robl

e-m

es q

uotid

ians

en

el se

uàm

bit d

’act

uaci

ó.

• No

anali

tza l

es si

tuac

ions

que h

a de g

estio

nar i

/o re

-so

ldre

, ni i

dent

ifica

les

caus

es d

els p

robl

emes

. • N

o id

entif

ica

els f

acto

rsde

risc

ass

ocia

ts a

les s

i-tu

acio

ns.

• Vac

il·la

a l’h

ora d

e dec

idir

en à

mbi

ts d

e la

seva

res-

pons

abili

tat.

Con

sulta

as-

pect

es

del

seu

àmbi

td’

actu

ació

per

què

no sa

pqu

è ha

de

deci

dir.

• S’in

hibe

ix a l

’hor

a de d

eci-

dir e

ls as

sum

ptes

que

li co

-rre

spon

en, e

ls po

spos

a o el

sde

riva.

• Pre

n de

cisio

ns d

e man

era

impr

ovisa

da i/

o pr

ecip

ita-

da,

sens

e an

alitz

ar s

ufi-

cien

tmen

t la

situa

ció,

les

possi

bles

solu

cions

i les

con-

seqü

ènci

es q

ue e

s pod

ende

rivar

de l

a dec

isió

adop

-ta

da.

• Pre

n de

cisio

ns a

ssum

int

risco

s inn

eces

saris

.• L

es so

luci

ons q

ue ad

opta

no e

sdev

enen

lògi

ques

,pr

agm

àtiq

ues i

real

istes

.

• Ide

ntifi

ca el

s pro

blem

es q

uo-

tidia

ns

en

el

seu

àmbi

td’

actu

ació

, per

ò m

ostr

a di

fi-cu

ltats

per

a d

eter

min

ar-n

ele

s cau

ses.

• Ana

litza

de

man

era

insu

fi-ci

ent

o su

pèrf

lua

les

situa

-ci

ons q

ue h

a de g

estio

nar i

/ore

sold

re. N

o de

tect

a to

ts e

lsfa

ctor

s de

risc

asso

ciat

s a le

ssit

uaci

ons.

• En

ocas

ions

re

lativ

it-za

/mag

nific

a el

s pro

blem

es,

mos

tran

t difi

culta

ts p

er d

e-te

rmin

ar e

ls el

emen

ts c

rític

squ

e co

nfig

uren

la si

tuac

ió.

• En

ocas

ions

, es m

ostra

dub

i-ta

tiu a

l’ho

ra d

e de

cidi

r en

àmbi

ts de

la se

va re

spon

sabi

-lit

at.

• En

ocas

ions

, pre

n de

cisio

nsde

man

era

prec

ipita

da se

nse

valo

rar-

ne le

s con

seqü

ènci

es.

• Afro

nta e

ls pr

oble

mes

quo

ti-di

ans,

dona

nt re

spos

tes e

fec-

tives

de m

aner

a més

o m

enys

imm

edia

ta, p

er e

vita

r que

el

proc

és s’

atur

i.• M

ostr

a ce

rtes

difi

culta

ts p

era

pren

dre

deci

sions

dav

ant

prob

lemes

exce

pcio

nals

o di

-fíc

ils.

• Dav

ant d

e situ

acio

ns am

b in

-ce

rtesa

, dec

idei

x as

sum

int a

l-gu

n ris

c que

no

sem

pre h

a va-

lora

t prè

viam

ent.

• N

orm

alm

ent,

les s

eves

dec

i-sio

ns só

n lò

giqu

es i

cohe

rent

s.

• Ana

litza

les s

ituac

ions

pro

-bl

emàt

ique

s ide

ntifi

cant

-ne

les c

ause

s, el

s pos

sible

s esc

e-na

ris.

• Cer

ca in

form

ació

i la

con

-tra

sta p

er d

efin

ir la

mill

or so

-lu

ció.

• Ana

litza

els p

ossib

les ri

scos

de

port

ar a

term

e un

pla d

’acc

iói a

valu

a les

cons

eqüè

ncies

que

se’n

pod

en d

eriv

ar.

• En

la r

ecer

ca d

e so

luci

ons,

anal

itza

quin

a és

la m

és in

-di

cada

a cu

rt i

mitj

à te

rmin

i,id

entif

icant

-ne a

vant

atge

s i in

-co

nven

ient

s.

• A l’

hora

de p

rend

re d

ecisi

ons,

actu

a de

man

era

segu

ra i

re-

solu

tiva.

• D

avan

t de

situa

cion

s exc

ep-

cion

als o

difí

cils

les s

eves

de-

cisio

ns só

n àg

ils i

s’aju

sten

ale

s co

ndic

ions

d’im

plem

enta

ció.

• Dav

ant d

e situ

acio

ns p

robl

e-m

àtiq

ues t

é en

com

pte

solu

-ci

ons

que

trad

icio

nalm

ent

han

resu

ltat e

fect

ives

i ta

mbé

nove

s man

eres

de

reso

ldre

lasit

uació

, tot

dec

idin

t-se p

er la

més

efe

ctiv

a.

• A l’

hora

de p

rend

re d

ecisi

ons,

té e

n co

mpt

e co

m a

ques

tes

afec

tara

n al

tres

recu

rsos

, al-

tres p

erso

nes i

altr

es à

rees

.•

Les s

oluc

ions

que

ado

pta

es-

deve

nen

prag

màt

ique

s i re

a-lis

tes.

• M

ostr

a un

a ac

titud

ant

icip

ativ

a.

• M

ostr

a un

a el

evad

a ca

paci

tat p

er d

iscer

nir

entre

els

elem

ents

d’un

a sit

uaci

ó.• D

etec

ta le

s situ

acio

ns p

robl

emàt

ique

s i i

n-cid

èncie

s en

la se

va u

nita

t i le

s cor

rege

ix ab

ans

que s

’agre

ugin

.• Q

uan

pres

enta

una

pro

post

a, s

empr

el’a

com

pany

a de p

lans a

ltern

atiu

s, ha

vent

-ne

iden

tific

at e

ls po

ssib

les p

erill

s per

a la

via

-bi

litat

del

pro

ject

e.

• Dav

ant d

e sit

uaci

ons n

oves

que

no

es re

so-

len

amb

solu

cion

s tra

dici

onal

s, le

s ana

litza

i hi p

lant

eja

solu

cion

s dife

rent

s.• V

isual

itza

els p

robl

emes

i le

s situ

acio

ns d

esde

dife

rent

s pun

ts de

vist

a, en

tre el

s qua

ls es

troba

la v

isió

dels

dife

rent

s age

nts i

mpl

icat

s.

• Dav

ant d

e situ

acio

ns am

b in

cert

esa,

exce

p-ci

onal

s o

críti

ques

ce

rca

alte

rnat

ives

d’ac

tuac

ió, m

ostr

a ca

paci

tat d

e de

cisió

rà-

pida

i en

cert

ada,

i és

con

scie

nt d

els r

iscos

que

s’ass

umei

xen.

• D

ispos

a de

crit

eris

de d

ecisi

ó op

ortu

ns b

a-sa

ts en

l’an

àlisi

de l

a situ

ació

, del

s obj

ectiu

squ

e s’h

an d

’ass

olir,

de

les c

onse

qüèn

cies

acu

rt/m

itjà i

llar

g te

rmin

i que

se’n

pod

en d

e-riv

ar i

de l’

impa

cte s

obre

els d

ifere

nts a

gent

sim

plic

ats.

• Té

en c

ompt

e co

m le

s dec

ision

s afe

ctar

anal

tres

recu

rsos

, altr

es p

erso

nes i

altr

es à

re-

es.

• Fa e

l seg

uim

ent d

e les

dec

ision

s pre

ses i

ava-

lua

si ca

l mod

ifica

r alg

un a

spec

te.

• Té

en c

ompt

e so

luci

ons t

radi

cion

alm

ent

efec

tives

per

ò s’o

rient

a a im

pulsa

r-ne d

e no-

ves q

ue re

sulti

n m

és e

ficie

nts.

Niv

ell b

aix

(4-3

)N

ivel

l mit

jà (5

-7)

Niv

ell a

lt (8

-10)

Exem

ple

3

Conclusions

Actualment hi ha un ampli consens en considerar vital per a les or-ganitzacions que els processos de selecció de personal es facin ambeficiència i eficàcia. Prendre decisions sobre la idoneïtat d’una perso-na a ocupar un determinat lloc de treball és un procés d’un impac-te tan gran que fa imprescindible que es faci amb garanties. Aquestesgaranties han de protegir tant a les persones candidates a ocupar unlloc de treball com a l’organització que ha d’incorporar un nou efec-tiu. Això exigeix que les persones responsables d’aquesta activitat tin-guin la formació tècnica necessària per a desenvolupar-la.

La tècnica de l’entrevista és de les més utilitzades en els processos deselecció de personal, per aquest motiu s’ha considerat necessari ofe-rir una guia de referència en el nostre context, amb els conceptesbàsics així com les qüestions que qualsevol professional ha de tenirpresent quan decideix d’utilitzar aquest instrument.

Malgrat que l’objectiu final ha de ser la professionalització i espe-cialització de les àrees de recursos humans des d’un punt de vista glo-bal, entenem que l’aplicació de tècniques concretes, com ara les ba-sades en el model de gestió per competències, es pot dur a termeper persones formades i entrenades sota la supervisió experta.

La guia s’ha concebut amb l’objectiu de facilitar la introducció a latècnica d’entrevista a les persones que l’hagin d’utilitzar i com a puntde partida d’una formació més específica. El recorregut pels diferentsapartats de la guia ha de permetre aplicar-la amb més seguretat imillors condicions de fiabilitat i validesa. És del tot recomanable, pe-rò, seguir un entrenament pràctic així com conèixer els contingutsaportats per les guies anteriors d’aquesta col·lecció, que situen ellector en el context més ampli dels processos de selecció basats en elmodel de gestió per competències.

Guia de l’entrevista de selecció per competències | 43Guia de l’entrevista de selecció per competències | 43

4


Anne

x 1.

Es

quem

a ex

ecut

iu d

e le

s fas

es d

e l’e

ntre

vist

a de

sele

cció

per

com

petè

ncie

s

Prep

arac

ió o

fase

prè

via

Obj

ectiu

: es

tabl

imen

tde

ls ob

jectiu

s i p

lanifi

ca-

ció

de l’

entre

vista

.

• C

oneix

emen

t del

lloc

a ocu

par,

d’ac

ord

amb

la i

nfor

mac

ió d

e la

DLT

: per

fil c

ompe

-te

ncial

, fun

cions

, etc

.•

Con

eixe

men

t de

les

com

petè

ncie

s a a

va-

luar

.•

Ana

litza

r le

s da

des

prèv

ies d

el c

andi

dat:

trajec

tòria

form

ativ

a-pr

ofes

siona

l, m

èrits

,re

sulta

ts d’

altre

s pro

-ve

s, et

c.•

Inte

grar

l’en

trev

ista

en

el

siste

ma

d’av

aluac

ió d

issen

yat.

• Pr

epar

ar e

l gui

ó de

l’ent

revi

sta.

• Pl

anifi

car l

’entre

vista

sego

ns e

ls cr

iteris

de

tem

ps i

la g

estió

del

sfa

ctor

s situ

acio

nals.

Fase

inic

ial

Inic

i de l

a in

tera

cció

en-

tre la

per

sona

entre

vista

-da

i l’e

ntre

vista

dora

. O

bjec

tiu:

esta

blim

ent

dels

rols,

def

inic

ió d

el’e

stil

del p

rocé

s com

u-ni

catiu

i es

pecif

icació

dels

obje

ctiu

s de

l’ent

revi

sta.

• Re

cepc

ió d

e la p

erso

-na

can

dida

ta.

• Pr

esen

taci

ó de

l’ent

revi

stad

or/a

o

entre

vista

dors

/es i

de

l’org

anitz

ació

.•

Cre

ar u

n am

bien

tqu

e fa

cilit

i la

com

u-ni

caci

ó («

tren

car

elge

l»).

• In

form

ar so

bre e

ls as

-pe

ctes

bàs

ics d

el ll

ocde

treb

all q

ue ca

l co-

brir.

• In

form

ar

del’o

bjec

tiu, l

’estru

ctur

ai

la d

urad

a ap

roxi

-m

ada d

e l’en

trevi

sta.

• In

form

ar

sobr

e el

mèt

ode

d’en

regi

stra

men

t de

l’ent

revi

sta

(ano

ta-

cion

s...).

Fase

de

dese

nvol

upam

ent

Nuc

li de

l’en

trevi

sta.

Obj

ectiu

: con

èixe

r el c

andi

dat e

nto

t allò

nec

essa

ri pe

r al d

esen

vo-

lupa

men

t del

lloc d

e tre

ball

i aco

n-se

guir

evid

ènci

es c

ompo

rtam

en-

tals

de le

s com

petè

ncies

que

s’es

tan

aval

uant

.

• S’

acon

sella

intr

odui

r aqu

esta

fase

am

b pr

egun

tes o

bert

es i

gene

rals

per,

post

erio

rmen

t,pa

ssar

a fo

rmul

ar-n

e de

més

espe

cífiq

ues.

• M

ultip

licita

t de t

asqu

es q

ue la

pers

ona

entr

evist

ador

a ha

de

real

itzar

en u

n te

mps

rela

tiva-

men

t bre

u:–

Obs

erva

ri en

Reg

istr

arta

ntla

com

unic

ació

ver

bal c

omla

no

verb

al,

apro

fund

irqu

an so

rgei

xin

dubt

es.

–Q

uan

esca

igui

, do

nar

l’opo

rtuni

tat a

la p

erso

na en

-tr

evist

ada

de fo

rmul

ar p

re-

gunt

es.

–Al

llar

g de

l’en

trev

ista,

ver

-ba

litza

r sín

tesis

par

cial

s del

que

l’ent

revi

stat v

a di

ent.

• L’

entr

evist

ador

ha

d’ad

opta

run

rol d

’obs

erva

dor-

part

ici-

pant

, m

ante

nint

sem

pre

elco

ntro

l de

ls te

mps

i

del’e

xecu

ció

de l’

entr

evist

a.

Fase

de

tanc

amen

tO

bjec

tiu: c

oncl

ou-

re la

inte

racc

ió.

• O

ferir

a la

per

-so

na en

trevi

sta-

da la

pos

sibili

-ta

t de p

regu

ntar

aque

lls d

ubte

squ

e tin

gui,

així

com

don

ar-li

lapo

ssib

ilita

t de

com

plet

ar la

in-

form

ació

apo

r-ta

da.

• A

com

iada

r-lo

,to

t agr

aint

-li la

col·l

abor

ació

.

Fase

d’a

valu

ació

Obj

ectiu

: pro

cess

ar d

em

aner

a in

tegr

al la

in-

form

ació

obt

ingu

da e

nel

tr

ansc

urs

del’e

ntre

vist

a, to

t orie

n-ta

nt-la

a la

pre

sa d

e de-

cisio

ns.

• R

evisa

r le

s no

tes

pres

es

i ac

abar

d’an

otar

allò

que

hem

mem

oritz

at a

llla

rg d

e l’e

ntre

vist

ai n

o he

m co

nsid

erat

opor

tú a

nota

r en

elm

omen

t en

qu

ès’a

port

ava.

• Id

entif

icar

i C

ate-

gori

tzar

tote

s le

sev

idèn

cies

com

por-

tam

enta

ls qu

e es r

e-la

cion

en

amb

elpe

rfil

(com

petè

n-ci

es, s

ubco

mpe

tèn-

cies

i ni

vells

).•

Cla

ssifi

car l

a in

for-

mac

ió

en

punt

sfo

rts

i fe

bles

del

cand

idat

(en

rela

ció

amb

cada

scun

a de

les c

ompe

tènc

ies)

.•

Empl

enar

el re

gistr

ed’

Ava

luac

ió.


Anne

x 2.

Exe

mpl

e de

regi

stre

d’a

valu

ació

Ref

erèn

cia

ofer

ta/c

onvo

catò

ria:

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

Lloc

de

treb

all:

......

......

......

......

......

......

......

....

Pers

ona

entr

evis

tada

:...

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

.....D

ata:

.....

......

.. / .

......

.....

/ 201

......

..En

trev

ista

dor/

s:...

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

.Dur

ada:

......

......

......

......

......

......

......

....

ÀR

EA D

’EX

PLO

RAC

IÓ

FOR

MAC

IÓ(E

stud

is i f

orm

ació

ass

olid

a (fo

rmac

ió d

e ba

se i

cont

inua

da; f

orm

ació

en

l’àm

bit d

e l’A

dmin

istra

ció

públ

ica)

, can

vis e

n iti

nera

ri fo

rmat

iu, a

pren

enta

tges

adq

uirit

s per

altr

es v

ies)

.

TR

AJE

CT

ÒR

IA P

RO

FESS

ION

AL

(Tra

ject

òria

pro

fessi

onal

, últi

mes

expe

riènc

ies l

abor

als,

nive

lls d

e res

pons

abili

tat d

esen

volu

pats

i de r

en-

dim

ent a

ssol

its; r

ecol

lint i

ndic

is so

bre

els q

uals

s’inc

idirà

qua

n s’e

ntri

en d

etal

l en

l’exp

lora

ció

de le

sco

mpe

tènc

ies)

.

AD

AP

TAB

ILIT

AT A

L C

ON

TEX

T O

RG

AN

ITZ

ATIU

(Pot

enci

al d

’adap

taci

ó al

s dife

rent

s ent

orns

, equ

ips i

com

anda

men

ts, au

toco

neix

emen

t i re

cone

ixem

ent

de fo

rtal

eses

i de

bilit

ats,

així

com

la m

otiv

ació

pel

lloc

).

CO

MPE

TÈN

CIA

DIR

ECC

IÓ I

DES

ENV

OLU

PAM

ENT

DE

PER

SON

ESC

apac

itat p

er d

irigi

r equ

ips i

acon

segu

ir qu

e les

apor

taci

ons d

’aque

sts co

ntrib

ueix

in a

la co

nsec

ució

de

resu

ltats

per p

art d

e l‘o

rgan

itzac

ió.

CO

MU

NIC

ACIÓ

, PER

SUA

SIÓ

I I

NFL

UÈN

CIA

Cap

acita

t per

tran

smet

re u

n m

issat

ge d

e m

aner

a es

truc

tura

da, e

mpr

ant u

n lle

ngua

tge

d‘ac

ord

amb

lasit

uaci

ó i l

a pe

rson

a de

stin

atàr

ia. C

al q

ue l‘

emiss

or a

dapt

i el s

eu d

iscur

s a l‘

inte

rlocu

tor p

er a

cons

e-gu

ir un

maj

or im

pact

e. C

apac

itat p

er e

met

re le

s com

unic

acio

ns e

scrit

es im

plíc

ites e

n l’e

xerc

ici d

e le

sse

ves f

unci

ons.

AN

ÀLI

SI D

E P

RO

BLE

MES

I P

RES

A D

E D

ECIS

ION

SC

apac

itat p

er a

nalit

zar l

a sit

uaci

ó de

man

era

obje

ctiv

a, e

xplo

rar-

ne le

s cau

ses i

cer

car p

ossib

les a

lter-

nativ

es d

e so

luci

ó, p

er t

al d

e tr

iar

la m

és a

dequ

ada

d‘ac

ord

amb

la s

ituac

ió,

les

poss

ibili

tats

d‘im

plem

enta

ció,

les c

onse

qüèn

cies

que

se’n

der

ivin

i el

s risc

os a

ssoc

iats.

OR

IEN

TAC

IÓ A

LS R

ESU

LTAT

S I

OR

IEN

TAC

IÓ A

LA

QU

ALI

TAT

Cap

acita

t per

orie

ntar

la fe

ina

a l‘a

ssol

imen

t del

s obj

ectiu

s am

b la

màx

ima

qual

itat i

la m

enor

des

pesa

de re

curs

os p

ossib

le; e

n de

finiti

va, a

mb

l’efic

àcia

nec

essà

ria p

er d

onar

el m

illor

serv

ei a

la c

iuta

dani

a.

OB

SER

VAC

ION

S

VALO

RAC

IÓ

OB

SER

VAC

ION

S

Def

icie

ntM

olt a

lt1

23

45

Def

icie

ntM

olt a

lt1

23

45

Def

icie

ntM

olt a

lt1

23

45

Def

icie

ntM

olt a

lt1

23

45


VALO

RAC

IÓ G

LOB

AL

Obs

erva

cion

s:

PU

NT

S FO

RT

SP

UN

TS

FEB

LES

En a

ques

t apa

rtat

és o

port

ú re

colli

r tot

a aq

uella

info

rmac

ió re

lleva

nt o

des

taca

ble

de la

per

sona

ent

revi

stada

en

rela

ció

amb

el ll

oc a

ocu

par.

Així

mat

eix,

esd

evé

un e

spai

mol

t útil

per

reco

llir a

quel

la in

form

ació

rela

cion

ada

amb

l’ade

quac

ió d

e la

per

sona

ent

revi

stada

a la

sit

uaci

ó d’

entr

evis

tai a

mb

lave

ssan

t com

unic

ativ

a: a

pare

nça,

exp

ress

ió p

erso

nal,

actit

ud, h

abili

tats

com

unic

ativ

es i

d’in

tera

cció

, etc

.

Secretaria dʼAdministració i Funció Pública rrhh_3.pdfun lloc de treball. Aquesta guia es...

Documents

Transcript of Secretaria dʼAdministració i Funció Pública rrhh_3.pdfun lloc de treball. Aquesta guia es...