Gaceta Business

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Ruta a la innovación con lentes de contacto

mos en pensar qué factores exter-nos son los responsables de nues-tras propias carencias y limitacio-nes para la creación de rutas para

tros, en nuestra propia actividad, y nadie más conoce la solución al problema. Si no nos hacemos confiables y competentes, caere-

INTRODUCCIÓN

os encontramos en un momento en el que el negocio se desarrolla en

un entorno com-plejo y desafiante.

El profesional de la visión, si bien tiene que seguir apostando por una mejora continua en sus cono-cimientos clínicos para atender a su función de diagnóstico y pres-cripción, ahora más que nunca debe buscar las alternativas preci-sas para ver de qué modo va a en-focar el desarrollo en su vertiente empresarial.

La propia investigación de nues-tro negocio, este trabajo de intros-pección, nos llevará a que, si no tenemos la capacidad necesaria para interpretar nuestro pro-pio paradigma, busquemos en la formación empresarial, en los proveedores-partner o en los con-sultores las habilidades necesarias para dar respuesta a nuestro au-todiagnóstico, de modo que este cambio de actitud nos permita ser visionarios y podamos determinar un camino hacia nuestro propio futuro. La verdad está en noso-

N

› José Ramón Castelló Con una trayectoria de veinte años en Bausch & Lomb ocupando diferentes posiciones, como la de Key Account Manager en España y Portugal, actualmente trabaja como Director de Ventas para Iberia. Entre su experiencia laboral previa, destacan los cinco años de trabajo en Conóptica, empresa en la que llegó a ocupar la Dirección de Ventas a nivel nacional.

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OBJETIVOS

Nuestro trabajo consiste en sa-ber qué estrategia y qué objetivo nos vamos a marcar, incluyendo los parámetros referentes a qué vamos a vender –objetivos medi-bles y realistas–, a quién nos di-rigimos –conocer nuestro público objetivo– y cómo lo haremos –co-municar, persuadir y reafirmar a nuestro cliente–, para finalmente poder no solo fidelizar a nuestros pacientes, sino atraerles al mer-cado de las lentes de contacto, que es un gran desconocido para ellos. De hecho, el 80,3% se guio por el profesional de la visión.

CÓMO SE COMPORTA EL USUARIO

Uno de estos trabajos de autoa-nálisis es conocer a nuestro pro-pio usuario para que se sienta co-nocido y reconocido, ya que, en general, ha cambiado en su com-portamiento y recurre a los me-dios de comunicación de manera distinta. Así, encontramos que la televisión, la radio y la prensa escrita, con abundantes mensajes de crisis y austeridad, le llevan a comportarse por oleadas en cuan-to al consumo, debido fundamen-talmente a la influencia negativa del sensacionalismo. Por eso, el usuario tiene una percepción más racional y ve que los mensajes están cada día más mimetizados, lo que le lleva a recurrir a otras fuentes de información. De este modo, podemos observar que los medios han variado su penetra-ción en el usuario en los últimos 15 años. La televisión, después de 95 años de historia, ha pasado de 90,7 a 88,6%; la radio, con 116 años en el mercado, ha ascendido de 55 a 59,3%, y la prensa escrita ha descendido de 37,7 a 36,9%. Cuando hablamos de Internet, la evolución muestra una diferencia notable, pues, con solo 21 años de existencia, ha pasado de una cuota de penetración del 0,9 en 2007 al 43,4% actual. Por tanto, el “boca a boca electrónico” fun-

la innovación y para ser líderes de nuestra categoría. De hecho,

ser líder resulta una paradoja: es algo prescindible y desaparecerá cuando todos seamos capaces de

liderarnos a nosotros mismos. Aquellos que aceptan su

propia locura acaba-rán siendo brillan-

tes. Si se actúa bajo estos pará-metros, conse-guiremos que nuestra histo-ria personal sea comparti-da por nuestros

clientes o, inclu-so, por nuestra

competencia.

Elaborar las rutas de la innovación nos va a llevar a la diversificación en el negocio, encontrando en

el mercado de las lentes de contacto y productos ac-cesorios nuestro mejor aliado.

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tarse hasta 350 €. El precio no es la mejor herramienta para atraer usuarios, ya que el mantenimien-to continuo de los precios bajos nos puede llevar al deterioro de la imagen de marca y, además, pue-de desembocar en un perjuicio en nuestra rentabilidad, ya que, aun vendiendo las mismas unidades, vamos a ver sacrificados nuestro margen y facturación. Si bien se pueden hacer promociones, estas deben tener una caducidad en el tiempo, porque estas acciones son las más fáciles de imitar por la competencia. El consumidor está dispuesto a pagar más, siempre y cuando seamos capaces de hacer una venta de valor añadido o de producto Premium. De hecho, las lentes de contacto constituyen un producto que, además de corregir un defecto visual, tienen un com-ponente emocional para el clien-te. Debido a que mejoran su cali-dad de vida, los usuarios presen-tan un alto grado de motivación hacia al producto e identifican este precio más alto como sinóni-mo de calidad. Por lo tanto, hay que buscar gama y niveles para satisfacer la demanda de usua-rios que nos podemos encontrar. No existe un producto para todas las necesidades, sino un producto para cada necesidad.

TIPOS DE USUARIO

Cada usuario tiene unas necesi-dades particulares, de forma que encontramos diversos perfiles frente a los que no se debe com-petir ni imponer los propios crite-

rios. Al contrario: se debe empati-zar e, incluso, consentir al cliente para que se sienta satisfecho al ser entendido.

Nunca se debe ofrecer una única solución ya que, dependiendo del

en tiempos de crisis. La lente de contacto también proporciona una mejor calidad de visión y un mayor confort. En cuanto a la ca-lidad de visión, el usuario puede ver mejor incluso en condiciones de baja iluminación, y, gracias a a la aparición de nuevos e inno-vadores productos dentro de este mercado, ya puede llevarlas du-rante más horas sin que su como-didad se vea comprometida.

No obstante, en muchos estable-cimientos se cree que el usuario demanda precio. Nada más lejos de la realidad, puesto que esta variable no aparece en un lugar destacado en los sondeos. Solo el 4,7% de los mismos se guiaron por el precio en su decisión de compra. Un 2,4% abandonó sus lentes de contacto atendiendo a razones económicas. Entre los que cambiaron de marca, solo

el 11,8% lo hizo por este mismo motivo. Además, únicamente el 2,6% de los encuestados pensa-ban que el uso de lentes diarias resultaba caro. El gasto medio por usuario es de 170 €/año, pero un 21% estaría dispuesto a gas-

ciona como vehículo para que el usuario se informe, reciba la cons-tatación de que sus elecciones son correctas y se reafirme en sus cri-terios, constituyéndose como el medio elegido para propagar las buenas y malas experiencias con determinado producto o servicio. De hecho, aproximadamente el 50% de los usuarios de redes so-ciales se encuentran altamente in-fluidos por la información recibida a través de este medio en la toma de decisiones de compra. Por tanto, no podemos ver a Internet como un enemigo, pensando que es un competidor desleal, ya que solo el 0,8% de la facturación de lentes de contacto se hace por este canal, sino que tenemos que usarlo como un vehículo actual e innova-dor de promoción y comunica-ción, donde este producto puede ser susceptible de estar en boca de los usuarios.

Hay muchas personas a las que les gustaría usar lentes de contac-to por diversas razones. Las prin-cipales motivaciones son estéticas, de visión o confort o están relacio-nadas con la práctica de deportes. En estos momentos, la estética adquiere mayor relevancia y, de hecho, en otros sectores como la cosmética, hay compañías que mantienen una buena salud en el negocio o incluso crecen, mo-tivadas por la necesidad del usua-rio de sentirse bien o atractivo

El precio no es la mejor herra-mienta para atraer usuarios, ya que puede llevar a un deterioro de la imagen de marca.

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en la decisión final, siendo a veces decisivos a la hora de dar el últi-mo empujón.

› El propio profesional. La atención personalizada y la persuasión, con un gran cono-cimiento de tendencias de mer-cado en lentes de contacto y un conocimiento técnico y comercial profundo, harán que el individuo otorgue un alto valor a lo que está comprando.

› Culturales. La cultura afecta al comportamiento del individuo y exige una adaptación a las con-ductas sociales. Por esto, hay que dar mensajes claros y aliarse con la demanda del cliente.

› Grupos. Toda persona perte-nece a un grupo social, es cons-ciente de ello y actúa como el grupo espera de él, compartiendo información. De nuevo, compro-bamos la importancia de las redes sociales.

› La familia, muy importante dependiendo de la posición que ocupe nuestro usuario dentro de ella. Si no es de liderazgo, la in-fluencia es elevada.

SEGMENTOS DE OPORTUNIDAD EN NIÑOS

Quedan algunos segmentos de oportunidad que pueden ayudar a nuestro crecimiento. Tal es el caso de la adaptación de lentes de contacto en niños a los que mejoraríamos substancialmente su calidad de vida, puesto que

› Convencionales. Compran productos en etapa de madurez, son eminentemente prácticos y no tienen como opción probar nuevos productos. Principal-mente se inclinan por materia-les que han usado siempre y es complicado hacerles cambiar. En este tipo de usuario encon-tramos hidrogel convencional y soluciones de mantenimiento con formulaciones antiguas.

› Tradicionales. Más con-servadores que los anteriores, normalmente se inclinan por productos en fase de declive, no le dan demasiada importancia a la calidad, no les gustan los cambios y mantienen bastante interés por precios bajos. Suelen ser buscadores de ofertas, per-sonas que han sido usuarios de lentes de vial y/o marca blanca de hidrogel. Encontramos en este perfil un consumidor infiel.

› Ocasionales. Son consu-midores de buenas intenciones, pero se dejan llevar, no mani-fiestan una clara tendencia. Entran y salen de la categoría, no manifiestan un arraigo cons-tante al producto. Este tipo de usuario se puede ver identifica-do con el segmento de diarias.

Factores de inFluencia

Influyen en gran medida en los procesos de compra y, sobre todo,

punto de vista que adoptemos, existen dos grupos diferencia-dos de usuarios, atendiendo bien a factores propios o bien a la influencia externa.

Factores propios

› Innovador. Usuario que muestra predilección por pro-ductos con los avances tecno-lógicos más innovadores o en fase de lanzamiento para estar siempre a la última. Orientados a su cuidado personal, están comprometidos con el medio ambiente. Tienen alto poder adquisitivo y prefieren los artí-culos de marca. Para este perfil podríamos recomendar mate-riales de silicona hidrogel de última generación o el nuevo hipergel, así como las últimas formulaciones de soluciones de mantenimiento más acordes con la fisiología del ojo.

› Evolucionado. Usuario que adquiere productos en fase de crecimiento, productos no in-novadores, pero sí novedosos. No se arriesga como en el caso anterior hasta que está consta-tada la eficacia del bien a ad-quirir. Son personas con bue-na formación y con un nivel de vida medio-alto. Suelen ser usuarios de lentes de silicona hidrogel convencional y tienen preferencia por productos de marca.

La diversificación en el negocio puede hacer que los segmentos más desarrollados sirvan de palanca para aquellos que lo están menos.

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En España hay 2,5 millones de usuarios de lentes de contacto. ¿Puede seguir creciendo esta cifra?

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LA VENTA CRUZADA

La diversificación en el negocio puede hacer que los segmentos más desarrollados sirvan de pa-lanca para aquellos que lo están menos, como es el caso de las lentes de contacto, un segmen-to que representa una media del 15% en el total de facturación y que está creciendo en torno a un 4,7% en el último año. Hay mu-chos consumidores que eligen las lentes de contacto como primera opción para su corrección visual. Por tanto, las gafas pueden ser complemento de estas, o vice-versa en aquellos usuarios que hacen un uso ocasional de ellas y consideran las gafas como el principal elemento de corrección. Además, la venta cruzada ayuda a fomentar la fidelización de los clientes, porque estos nos perci-ben más como asesores que como vendedores y, por otra parte, con-seguimos la satisfacción plena, de modo que será difícil que vayan a la competencia si tienen su nece-sidad periódica o de futuro resuel-ta en nuestro establecimiento.

GESTIÓN DE LA CATEGORÍA

Para poder responder a todas estas necesidades de mercado, el profesional de la visión debe rea-lizar una gestión adecuada de la categoría de lentes de contacto. Desarrollada con el objetivo de planificar las estrategias del seg-mento de la contactología que

van a desempeñar mejor sus ac-tividades deportivas, de juego, etc. Ganan en autoestima por una mejora estética, y tanto ellos como sus padres pueden ser bue-nos impulsores del boca a boca y generar un negocio con el que no contábamos. De nuevo, hay materiales muy evolucionados como el hipergel o el hidrogel si-licona de última generación que mejoran la calidad de visión y la oxigenación del ojo.

SEGMENTOS DE OPORTUNIDAD EN ADULTOS ENTRANDO EN LA MADUREZ

Hoy en día, una persona de 45 a 55 años es diferente a una per-sona de esa misma edad de hace 30 años. La llamada generación del Baby Boom (personas naci-das en los años 60 y principios de los 70) tiene más resistencia al envejecimiento, y esto hace que los hábitos de vida hayan cam-biado y que se tenga un ritmo de vida diferente, mucho más dinámico. Así, vemos que hacen uso de productos para el cuida-do personal, para la práctica de deportes o para la mejora de las relaciones personales y sociales. Además, estos usuarios son los primeros adaptados en lentes de contacto hidrofílicas que al llegar a la temprana madurez quieren seguir utilizándolas, y qué mejor que recurrir a las lentes multifo-cales, también más desarrolladas en los últimos años.

optimicen la satisfacción y la in-formación del consumidor, puede ser un importante motor hacia el crecimiento y la innovación.

La gestión de la categoría pasa por la implementación de importantes cambios en el negocio:

› Correcta gama de productos, in-cluyendo categorías medias y altas, no coartando la calidad del pro-ducto y atendiendo a la variedad de necesidades de nuestros clien-tes. Se recomienda el no abuso de las marcas blancas, ya que este tipo de producto no es aceptado por to-dos los usuarios. De hecho, en in-novadores o evolucionados encon-traríamos algún tipo de rechazo, y estos representan algo más del 40% del mercado. Una correcta gama de productos mejorará nues-tros resultados entre un 5 y un 7%. Tener un stock de servicio es im-portante, ya que el usuario quiere todo ya: siete de cada cada diez consumidores quieren sus lentes al momento y los tres restantes se piensan en volver si el argumento no ha sido convincente a la hora de justificar por qué no estaban disponibles sus lentes de contacto.

› Motivacional información de PLV o, dicho de otra forma, la colocación de displays en la ópti-ca, de modo que el usuario pueda identificar y mostrar interés por las lentes de contacto. Se debe renovar con relativa frecuencia, ya que en muchas ocasiones vemos publici-dad que está descolorida por el sol o el paso del tiempo y esto da una impresión de dejadez y de no estar pendiente del negocio. La correc-ta colocación de displays aumenta entre un 5 y un 10% los resultados de caja, dependiendo del interés que mostremos en esta acción.

› Ofrecer consejos de calidad, de modo que hagamos crecer la ca-tegoría. Para ello, además de ha-cerlo en el gabinete con el usuario, debemos tener al personal de ven-tas informado para atenderle en el primer contacto. Hay que en-trenar a todo el equipo con el fin

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Los artículos para esta sec-ción deberán ser enviados por correo electrónico a la dirección: ijcosta@cnoo.es

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- Ofrecer una buena imagen de marca, con reconocimiento en el usuario.

- Proveer de formación técnica de producto y comercial, de modo que el profesional de la visión encuentre otro soporte más en su mejora continua.

Si queremos llegar a ampliar y di-versificar el negocio, tenemos que adoptar estas claves de modo que creemos las rutas hacia la innova-ción y el liderazgo en la categoría. Dadas sus características, las lentes de contacto generan tráfico y fi-delización, lo que nos permite ver al usuario con mayor frecuencia y beneficio.

› La figura del proveedor juega un importante papel como alia-do y socio de nuestro negocio, siempre que sea comprometido y competente. Además, tiene que disponer de la información suficiente para asesorar al clien-te en todos los aspectos técnicos y empresariales, y ser un buen conocedor de cómo se gestiona la categoría. Trabajando bajo la premisa “ganar-ganar”, el profe-sional de la visión debe demandar al proveedor:

- Un buen margen con un precio justo basado en la calidad.

- Tener una amplia gama con productos competitivos que faci-liten dar respuesta a la demanda del consumidor.

- Investigar sobre las nuevas ten-dencias de forma visionaria y an-ticipándose al futuro con produc-tos innovadores.

- Facilitar el sell out con campañas que el profesional pueda ofrecer a sus pacientes-usuarios.

- Trabajar el PLV como elemento de apoyo al punto de venta.

de ofrecer un asesoramiento de calidad. Trabajar este apartado reporta una mejora de los benefi-cios de entre un 8 y un 12%.

› Tener bien colocado el produc-to en el espacio disponible. En el caso de las soluciones de manteni-miento, tenerlas bien clasificadas en las estanterías, de modo que demos idea de gama y variedad. Este producto no es una commodity y puede tener su propia identidad en la óptica, buscando en la va-riedad la posibilidad de atraer al mayor número de clientes. Esta acción mejora la caja diaria entre un 5 y un 10%.

› Establecer un precio correcto acorde con el servicio y el produc-to que estamos ofreciendo bajo la premisa del “mejor precio para mí”. El usuario tiene que sentir que se le ha dado una buena cali-dad a un precio justo y de forma exclusiva. Una buena fijación de precios mejora la facturación del negocio entre un 5 y un 10%.

› Trabajar la comunicación exte-rior (publicidad, buen escapara-tismo...), haciendo referencia a la categoría.

Referencias

Bibliografía

• Retailer Panel Marzo 2012. GFK.• Estudio Usuario 2012. GFK.

• El mapa del tesoro, Álex Rovira.• El líder que llevas dentro, Juanma Roca.