revista você sa - como tornar-se um lider

8/14/2019 revista voc sa - como tornar-se um lider

1/56


2/56


3/56


4/56

Traduo doLeadership Skillsoriginalmente publicada em 1997, em comum acordocom oInstitute of Personnel and Development.1997 John Adair

Direitos desta edio reservados Livraria Nobel S.A.

Rua da Balsa, 559 - 02910-000 So Paulo, SPFone: (11) 3933-2800 Fax: (11) 3931-3988e-mail: [email protected]

Coordenao editorial: Clemente Raphael MahlProduo grfica: Mirian Cunha

Reviso: Dina Beck e Creusa de Sousa MariaCapa: Joo Lino Oliveira

cones: Ceclia de P. Alves e Marcela GuimaresComposio:CompLaser Studio Grfico

Impresso: Book RJ Grfica e Editora Ltda.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Adair, JohnComo tornar-se um lder/John Adair; traduo Elke Beatriz Riedel

So Paulo: Nobel, 2000.

Ttulo original: Leadership skills.

ISBN 85-213-1000-5

1. Comunicao 2. Liderana 3. Tomada de deciso I. Ttulo.

98-0122 CDD-303.34

ndice para catlogo sistemtico:1. Liderana : Sociologia 303.34

PROIBIDA A REPRODUO

Nenhuma parte desta obra poder ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitida

por meios eletrnicos ou gravaes, sem a permisso, por escrito, do editor. Os infratoressero punidos pela Lei n 9.610/98.

Impresso no Brasil /Printed in Brazil


5/56

Sumrio

Introduo, 7

captulo 1O que voc

deve ser, 9

captulo 2O que voc

deve saber, 15

captulo 3O que voc

deve fazer, 19

captulo 4Como transformar as principais

funes de liderana em habilidade, 25

captulo 5Como desenvolver-se

enquanto lder, 49

ApndiceLista de verificao

de liderana, 53

Leiturascomplementares, 55


6/56

A Editora Nobel tem comoobjetivo publicar obras com

qualidade editorial e grfica,

consistncia de informaes,confiabilidade de traduo,

clareza de texto, impresso,acabamento e papeladequados.

Para que voc, nosso leitor,

possa expressar suassugestes, dvidas, crticas e

eventuais reclamaes, a Nobelmantm aberto um canal de

comunicao.

Entre em contato com:Central Nobel de Atendimentoao Consumidor

Fone: (11) 3933-2800

Fax: (11) 3931-3988

End.: Rua da Balsa, 559

So Paulo CEP 02910-000

Internet: www.livrarianobel.com.br


7/56

Introduo

7

Hoje em dia, as qualidades de liderana so reconhecidas univer-salmente como um elemento-chave alguns diriam o elemento-chave em administrao. Um bom administrador hoje em dia,por definio, um lder. Igualmente, um bom lder ser tambm umadministrador.

Mas como voc poder se transformar em tal lder? possveldesenvolver suas prprias habilidades como lder? Deixe-meresponder a esta ltima pergunta com um sonoro SIM. Quanto

primeira pergunta, a totalidade deste livro ser minha resposta. Ele um guia prtico e simples para qualquer pessoa que est paraassumir um papel de liderana em qualquer empresa. Mas eu esperoque ele possa ser igualmente til para aqueles que, j se encontrandonesta funo, desejem desenvolver suas habilidades bsicas deliderana. Se a liderana lhe interessa, este livro lhe dar o con juntocompleto de diretrizes para se tornar um lder eficiente.

Antes, uma palavra de precauo: ningum pode lhe ensinarliderana. Isso algo que voc deve aprender. Voc aprende

principalmente da experincia. Porm, a experincia ou a prticadevem ser iluminadas por princpios ou idias. No momento em queas centelhas fascam entre esses dois elementos, que o aprend izadoacontece. Por isso, voc dever pensar muito, relacionando o quedigo com a sua experincia medida que l e reflete sobre o assunto.Assim como tudo na vida, quanto mais voc puser em prtica essaliderana, tanto mais obter em troca.


8/56

Como tornar-se um lider

8

Deixe-me acrescentar uma exigncia ousada para este pequenolivro. Muitas vezes as pessoas discutem as d iferenas e semelhanasentre liderana e administrao. Contudo, a maioria das pessoasprticas est interessada antes de mais nada naquilo que devemfazer, e no se isso deve ser denominado de liderana ouadministrao, ou de ambas as formas. Como diz um provrbiochins: O que importa se um gato preto ou branco, contanto quecace ratos? Este o livro para tais lderes. Esta a primeira snteserealmente bem-sucedida dos conceitos de liderana e de admi-nistrao. Finalmente temos uma viso integrada singular, um focoque abrange ambas as perspectivas.


9/56

Introduo

9

captulo 1O que voc

deve ser

Vamos comear com a pergunta mais bsica de todas: por que razouma pessoa, mais que outras, emerge, ou aceita como lder dentrode um grupo? Em outras palavras, o que liderana? A razo decomear aqui que o esclarecimento da natureza e do papel daliderana o maior passo que voc pode dar em direo aodesenvolvimento de suas prprias qualidades de liderana. Noquadro abaixo, procure dar cinco respostas a esta questo:

Quadro 1O que liderana?

1.

2.

3.

4.

5.


10/56

Como tornar-se um lder

10

Uma resposta tradicional a essa pergunta que pode estar refletidano que voc escreveu no Quadro 1 que a pessoa em questopossui certas qualidades de liderana. Estes traos, como coragem ou

tenacidade, tendem a tornar essa pessoa lder em todas as circuns-tncias. So lderes naturais ou natos.Existem duas dificuldades nessa abordagem. Primeiro, se voc

comparar todas as listas de qualidades disponveis em estudos elivros sobre o assunto, voc vai notar variaes considerveis. Issono surpreendente, porque existem milhares de palavras quedescrevem personalidade e carter. Segundo; a suposio de quelderes so natos e no formados, no vai lhe ajudar muito. Lembre-

se daquele jovem cujo relatrio anual atestava que Smith ainda no um lder nato! Alm do mais, essa suposio no verdadeira.Naturalmente que diferimos em termos de nosso potencial paraliderana, mas o potencial pode e deve ser desenvolvido. Se vocrealmente trabalhar duro em relao liderana, suas qualidades iroser mais habituais ou inconscientes. Ento as pessoas iro chamarvoc de lder natural.

Algumasqualidades essenciais

Voc no pode deixar de lado questes de personalidade e carter naliderana. Existem algumas qualidades que voc tem que ter.Basicamente, voc deveria possuir, servir de exemplo, e talvez atmesmo personificar as qualidades esperadas ou requeridas em seugrupo de trabalho. Enfatizei por ser fundamental. Sem isso voc noter credibilidade. (Incidentalmente, aqui est uma das primeirasdiferenas entre lderes e administradores: este ltimo pode sernomeado sobre outros numa hierarquia, independentemente depossuir ou no, as qualidades requeridas.)


11/56

O que voc deve ser

11

Exerccio

Voc poderia pegar um papel e fazer uma lista de cinco ou seis

qualidades exigidas daqueles que trabalham em sua rea. Verifiquecom seus colegas. Tendo feito eu mesmo este exerccio muitas vezespor exemplo, com trabalhadores da produo, pessoal de vendas,enfermeiros, engenheiros, contabilistas , creio que voc no vaiachar muito difcil. Observe que palavras podem variar trabalhoduro e aplicao por exemplo mas os conceitos dos traos,qualidades ou habilidades permanecem os mesmos.

Essas qualidades lhe so necessrias para ser um lder, mas no sosuficientes para fazer com que voc seja visto como tal. Por exemplo,voc no pode ser um lder militar sem coragem. Mas existem muitossoldados com coragem que no so lderes essa uma virtudemilitar. Ento, de que outras qualidades voc precisa?

Traos genricosde liderana

Voc deve ter notado que essas qualidades esto bastante ancoradasem campos particulares. Podem at existir similaridades, mascertamente a graduao das qualidades requeridas vai variarconsideravelmente. Existem, contudo, algumas qualidades deliderana mais genricas ou transferveis, as quais voc deverreconhecer em si mesmo voc certamente as reconhecer emoutros lderes. Para economizar espao, eu as dispus em forma detabela (ver Quadro 2).


12/56


12

Quadro 2

Qualidades de liderana no sentido amplo

Entusiasmo

Integridade

Firmeza

Imparcialidade

Zelo

Humildade

Confiana

Voc consegue pensar em algum lder que no tenhaentusiasmo? muito difcil, no ?

Essa a qualidade que faz com que as pessoas acreditemem voc. E confiana essencial em todos osrelacionamentos humanos sejam profissionais oupessoais. Integridade significa tanto inteireza pessoalcomo a adeso a valores externos a voc, principalmentebondade e sinceridade.

Muitas vezes os lderes so pessoas exigentes, sendoincmodo t-los por perto, pelo fato de seus padresserem muito elevados. Eles so obstinados e persistentes.Lderes querem ser respeitados, mas no sonecessariamente populares.

Lderes eficientes tratam indivduos diferentemente, pormde forma igualitria. Eles no tm favoritos. Eles soimparciais ao darem recompensas ou penalidade pelorendimento.

A insensibilidade no leva a bons lderes. A liderana envolve

o corao, assim como a mente. Gostar do que voc faz eimportar-se com as pessoas igualmente essencial.

Uma qualidade curiosa, porm prpria dos melhoreslderes. O oposto da humildade a arrogncia. Quemdeseja trabalhar para um administrador arrogante? Ossinais de um bom lder so o desejo de ouvir as pessoas eausncia de egocentrismo.

Confiana essencial. As pessoas sentem a suapresena, e portanto o desenvolvimento de autoconfiana sempre anterior ao exerccio da liderana. Mas no sepermita que a autoconfiana seja excessiva, que oprimeiro passo no caminho para a arrogncia.

Alguns leitores podero questionar a incluso da integridade nessalista. No houve bons lderes, assim como Adolph Hitler, ao qualfaltava totalmente a integridade? Sim, existe uma til distino entre


13/56

O que voc deve ser

13

bons lderes e lderes para o bem. Se Hitler foi ou no um bom lder uma questo discutvel em alguns aspectos ele o foi, em outros nomas ele certamente no foi um lder para o bem. Porm, tudo isso um pouco acadmico. Porque a liderana que no se sustenta noalicerce da integridade no permanece: sempre vai entrar em colapso,e geralmente mais cedo do que se pensa. Por qu? Porque assim anatureza humana.

Voc pode ver que aquilo que voc , uma parte integranteimportante em sua liderana. Lembre-se do provrbio zulu, Noposso ouvir o que voc est me dizendo, porque voc est gritandocomigo. tambm um dos trs principais caminhos para subir amontanha, uma das trs coordenadas para responder quelas questes

centrais O que liderana? e Por que uma pessoa, e no outra, seimpe como lder do grupo?Agora voc pode desenvolver todas estas qualidades. Voc

pode construir sua autoconfiana, descobrir novas fontes deentusiasmo e crescer na integridade. Mas tudo isso leva tempo. melhor comear por um ou outro dos dois caminhos que sobem amontanha. Embora, tendo dito isso, eu lhe aconselharia a voltar detempos em tempos ao investimento nas qualidades. Reveja o seuprogresso quando o perfil de suas foras e fraquezas (em termos de

personalidade e carter) comearem a se desvendar e mudar po-sitivamente. Fique sempre aberto para um feedbackao que se referea esses traos, por mais doloroso que seja (eu falo de experinciaprpria!)


14/56


15/56

O que voc deve saber

15

captulo 2O que vocdeve saber

Uma outra abordagem da questo da liderana no considera tantoa idia de que existem qualidades de liderana genricas, enfocandoa idia de que liderana depende da situao. Em algumas situaes,uma pessoa pode apresentar-se como lder, em outras, no. WinstonChurchill, por exemplo, foi um grande lder em poca de guerra, masno foi to bom assim em tempos de paz.

Como vimos, a verdade um pouco mais complexa. Algumasqualidades so relacionadas a situaes, mas outras comoentusiasmo, coragem moral e perseverana so encontradas em

lderes nas mais diferentes situaes.Para mim, a maior contribuio dessa abordagem situacional

que ela enfatiza a importncia do conhecimento na vida profissional;e conhecimento est ligado a autoridade. Existem quatro formas deautoridade entre as pessoas:

nn autoridade da posio e do posto Faa isso porque eu sou ochefe!nn autoridade do conhecimento a autoridade flui para quem tem

o sabernn autoridade da personalidade na sua forma extrema, o carismann autoridade moral autoridade pessoal para pedir a outros quefaam sacrifcios

Nelson Mandela, por exemplo, possui dignidade, integridade eseduo. Pelo fato de ter suportado anos de priso, ele adquiriu a


16/56


16

autoridade moral para pedir a seus companheiros e compatriotasque aceitem dificuldades e privaes no longo caminho em direo unidade e prosperidade nacionais.

Por que os marinheiros fazem o que o capito ordena quandoo navio jogado de um lado para outro numa tempestade? Porqueeles sentem que o capito possui o conhecimento necessrio da arteda marinha e da navegao, aprofundado pela experincia de muitasoutras tempestades, para sabero que fazer. O conhecimento gera aconfiana dos outros.

Por essa razo, a aquisio do conhecimento tcnico e profissionalrealmente faz parte do seu desenvolvimento como lder. Voc est seequipando com um ingrediente essencial. Voltando ao exemplo deChurchill, em 1940 ele foi o nico ministro de gabinete com

experincia como ministro de guerra na I Guerra Mundial, algoconsideravelmente distante de sua formao e treinamento comooficial profissional, e que, como comandante de regimento, serviupor um curto tempo no front ocidental. Alm de seus talentos deoratria e carter, Churchill possua uma quantidade considervel deconhecimentos relevantes conduo de uma guerra bem mais doque seus colegas. E em terra de cego, quem tem um olho rei.

Estudo de caso: Martin Sullivan

Martin um tcnico excepcional, e ficou muito satisfeito quando foipromovido a lder da equipe. A diretora tcnica, Sally Henderson,encarregada da produo, tinha suas dvidas quanto s habilidades deMartin para tornar-se um bom gerente, porm, naquela empresa, apromoo para a funo gerencial era a nica forma de pagar um salriomelhor para pessoas como Martin, com muito tempo de casa e comexperincia tcnica.

Aps algumas semanas, o rend imento da equipe comeou a cair e ficaraqum das outras. Martin sabia todas as respostas, mas no sabia ouvir.Quando as coisas comearam a piorar, ele se transformou num tirano.

Chegou a levar s lgrimas um membro da equipe, na frente de outraspessoas.

Mas eu no consigo entender, disse Henderson para a equipe,enquanto Martin estava fora durante alguns dias para recuperar-se deuma estafa. Martin no um lder? ele com certeza conhece esta fbricade ponta a ponta, retrucou uma das pessoas da equipe. Ele realmente um expert. Contudo, no, eu no usaria a palavra lder no caso dele.Ele no um lder. Liderana algo mais do que conhecimento tcnico.


17/56

O que voc deve saber

17

Quadro 3Lista de avaliao: voc a pessoa certa para a situao?

Sim No

1 Voc sente que seus interesses, aptides (ex.:

mecnica, verbal) e temperamento so ade-

quados para o campo no qual trabalha?

2 Voc consegue identificar um campo no qual fos-

se mais provvel que voc se tornasse um lder?

3 Como voc desenvolveu a autoridade do

conhecimento? Voc fez tudo o que estava a

seu alcance nesse estgio da carreira paraadquirir o necessrio treinamento profissional ou

especializado disponvel no mercado?

algumas vezes

nunca

sempre

Sim No

4 Voc possui experincia em mais de um campo

ou em mais de uma atividade ou em mais de uma

funo?

5 Voc tem interesse em campos adjacentes e po-

tencialmente relevantes ao seu prprio campo

de trabalho?

6 Como est sua flexibilidade no seu campo de

trabalho? Voc :

Voc reagiu a mudanas situacionaiscom marcante flexibilidade; voc fazuma boa leitura das situaes, pensasobre elas e age com uma formaapropriada de liderana.

Voc se testou em duas situaes,

mas teme algumas outras; voc sesente mais feliz somente emsituaes normais e previsveis.

Voc est altamente adaptado a umdeterminado meio profissional e nosuporta mudanas. Freqentemente

o consideram rgido ou inflexvel.

Bom

Adequado

Fraco


18/56


1218

O mesmo princpio serve tambm para voc. Mas no pense que tero conhecimento tcnico ou profissional apropriado basta paraqualific-lo como lder. Repetindo, isso necessrio, mas no suficiente.

Todos os principais campos da liderana posio, conhecimento,e personalidade so importantes. Para conseguir que pessoas livrese iguais cooperem e produzam grandes resultados, voc precisa seapoiar na segunda e terceira formas de autoridade, assim como naprimeira. como uma corda de trs fieiras. No ponha peso demaisnuma fieira s.

Na primeira fase de sua carreira de lder, voc provavelmenteestar atuando num campo de trabalho claramente definido, e ter

adquirido o conhecimento profissional e tcnico necessrio. Mas,dentro do seu campo de trabalho, as situaes modificam-se o tempotodo. Quanta flexibilidade voc tem? Voc consegue, por exemplo,enfrentar tanto o crescimento quan to a retrao? A lista de avaliaoque se segue poder ajud-lo a confirmar tanto se voc est no lugarcerto como se voc est desenvolvendo a flexibilidade necessriapara permanecer no cargo em situaes diferentes incluindoalgumas imprevisveis.


19/56

O que voc deve fazer

19

captulo 3O que voc

deve fazer

Uma terceira linha de pensamento sobre liderana enfoca o grupo.Esta abordagem de grupo, como pode ser chamada, nos leva a ver aliderana em termos de funes que atendem s necessidades dogrupo: o que deve serfeito. De fato, se voc observar atentamente asquestes que envolvem a liderana, existem sempre trs elementosou variveis:

nn o lder qualidades de personalidade e carter

nn a situao em parte constante, em parte varivelnn o grupo os seguidores: suas necessidades e valores

De fato, grupos de trabalho so sempre diferentes, assim como sodiferentes os indivduos. Depois de se juntarem, logo desenvolvemumapersonalidade de grupo, de tal forma que o que funciona em umgrupo pode no funcionar em outro. Todos os grupos e organizaesso nicos.

Porm, isso somente parte da verdade. A outra parte que

grupos de trabalho assim como indivduos tm certas necessida-des em comum. Existem trs reas de necessidades coincidentes, eque so fundamentalmente relevantes, como est ilustrado naFigura 1.


20/56


20

Figura 1

Necessidades coincidentes

Organizaes e grupos de trabalho so criados porque existe uma

tarefa a ser realizada, que muito grande para ser feita por uma nicapessoa. Voc pode subir uma colina ou montanha pequena sozinho,mas no o Everest nesse caso voc precisa de uma equipe.

Porque chamar a isso de necessidade? Porque a presso fazconcentrar as foras para o cumprimento da tarefa em comum. Aspessoas podem se sentir muito frustradas se forem impedidas defaz-lo.

Necessidadede sustentao da equipe

Esta necessidade no to fcil de perceber como a necessidade detrabalho; assim como acontece com os icebergs, grande parte da vidade qualquer grupo est abaixo da superfcie. A diferena entre ambos que a necessidade de trabalho envolve coisas, e a necessidade demanuteno da equipe envolve pessoas, mas isso no nos ajudamuito.

Repetindo, melhor imaginarmos equipes que so ameaadasexteriormente por foras visando a sua desintegrao, ou interiormentepor pessoas ou idias destrutivas. Dessa forma podemos ver de quemaneira elas do prioridade manuteno da prpria unidade, indocontra as presses externas ou internas, s vezes demonstrando uma

Necessidades

individuais

Necessidade

de sustentao

da equipe

Necessidade

da tarefa


21/56


21

grande engenhosidade no processo. Muitas das regras do grupo,sejam elas escritas ou no, existem para promover essa unidade epara manter a coeso a todo custo. Aqueles que viram o barco ou

infringem padres do grupo podero contar com reaes que podemvariar da indulgncia amigvel at a fria absoluta. De formainstintiva, existe uma sensao comum de que un idos venceremos,separados perderemos, de que as relaes amigveis, desejveis porsi mesmas, tambm so meios essenciais para os objetivos do grupo.Essa necessidade de criar e promover a coeso do grupo, eu chameide necessidadede manuteno da equipe. Afinal, todos sabem o que uma equipe.

Necessidadesindividuais

Em terceiro lugar, temos a questo de que os indivduos levam aogrupo suas prprias necessidades no somente as necessidadesfsicas de alimento e abrigo, como tambm as necessidades psi-

colgicas: reconhecimento, sensao de estar fazendo algo til,status e a necessidade mais profunda de estar dando e recebendo deoutras pessoas numa realidade ocupacional. Essas necessidadesindividuais so talvez mais profundas do que muitas vezes podemosperceber.

Essas necessidades so inerentes nossa vida enquanto sereshumanos. Elas podem nos fazer sentir atrados, ou repelidos, emrelao a qualquer grupo. Subjacente a tudo isso est o fato de queas pessoas precisam umas das outras, no somente para sobreviver,como tambm para conquistar e desenvolver a personalidade. Essecrescimento ocorre numa grande variedade de atividades sociais amizade, casamento, relaes de vizinhana mas, inevitavelmente,equipes de trabalho so extremamente importantes porque a maioriadas pessoas passam a maior parte do seu tempo em tais equipes.


22/56


22

Os trs crculosinteragem

Estas trs reas de necessidade se sobrepem e influenciam uma outra. Se o trabalho em comum realizado, por exemplo, nesse casoisso levar construo da equipe e satisfao das necessidadeshumanas pessoais. Se houver falta de coeso na esfera do grupo uma falha na conservao da equipe nesse caso, o desempenho narea de tarefas ir claramente se deteriorar e a satisfao dosmembros, dos indivduos, ir se reduzir. Dessa forma, assim comovimos acima, podemos visualizar as necessidades manifestas em

grupos de trabalho na forma de trs crculos coincidentes.Quando eu demonstro o modelo em slides, ou com o retropro- jetor, geralmente represento os crculos com as cores vermelha,azul e verde, uma vez que a luz (no os pigmentos) retrata essesrefratores nessas trs cores primrias. uma maneira de sugerirque esses trs crculos formam um modelo universal. Em qualquercampo que voc esteja, em qualquer nvel de liderana lder deequipe, lder operacional ou lder estratgico existem trs coisas

nas quais voc deve pensar sempre: tarefa, equipe e indivduo.Liderana essencialmente uma atividade centrada no outro eno em si mesma.

O modelo dos trs crculos simples, mas no simplista ousuperficial. Lembrando estas trs cores primrias, podemos fazeruma analogia com o que acontece quando vemos um programa deteleviso: as imagens coloridas que se movem so feitas de pontosdessas trs cores primrias e (no caso das reas que se sobrepem)das trs cores secundrias. Somente quando nos distanciamosconsideravelmente das imagens em movimento que podemosperceber o padro subjacente desses trs crculos. claro que elesno esto sempre to bem equilibrados e claros como o modelosugere, mas, de qualquer forma, esto presentes.


23/56


23

Para uma abordagemfun cional da lideran a

O que tudo isso tem a ver com liderana? Simplesmente o seguinte:para a realizao da tarefa em comum, e para manter o trabalho deequipe, certasfunes devem ser cumpridas. E uma funo o quevocfaz, em oposio a uma qualidade, que um aspecto do que voc. Por exemplo; algum tem que definir os objetivos, fazer oplanejamento, ou manter a equipe unida se ela estiver sendoameaada por foras destrutivas.

Agora estamos em terreno firme, pois voc j pode aprender aprover as funes de liderana demandadas por tarefa, equipe e

necessidades individuais. Essa a porta de entrada para a lideranaefetiva. Alm do mais, voc pode aprender pela prtica, estudo,experincia e reflexo a executar as funes com habilidade: elasse transformaro em suas habilidades de liderana. Isso no significaque voc ir realizar todas elas o tempo todo. Mas elas sero comoferramentas afiadas, brilhantes e bem lubrificadas no seu estojo,prontas para uso imediato, assim que a necessidade surgir.

Seu papelcomo lder

Agora as coisas esto claras como cristal em relao ao seu papelcomo lder. Deixe-me explicar o uso comum, mas muitas vezes malempregado, do termopapel. Uma metfora extrada do teatro, essetermo indica a parte designada ou assumida em um drama. Num usosocial mais generalizado, um papel, em linhas gerais, pode ser

definido como uma expectativa que as pessoas tm em relao a voc.Claro, se diferentes pessoas tiverem diferentes expectativas emrelao a voc, voc poder vivenciar um conflito de papis. Vocpoder achar, por exemplo, que existe uma tenso considervel emcertos perodos de sua vida, entre as expectativas dos seus pais, a deseu(sua) parceiro(a) ou dos seus filhos.


24/56


12

Ns no esperamos que as pessoas atuem fora de seus papis nocontexto de trabalho. Por exemplo, se um policial parar seu carro,simplesmente para lhe contar uma piada que ele ouviu na televisona noite passada, a maioria de ns no iria se divertir nem um pouco.No esperamos que policiais se comportem dessa maneira.

aqui que o modelo dos trs crculos se manifesta: o que ele fazpor voc definir o papel do lder de uma forma visual. As pessoasesperam que seus lderes as ajudem a cumprir a tarefa em comum, aconstruir a sinergia do trabalho em equipe, a adaptar-se aos indivduose atender suas necessidades. Os crculos que se sobrepem, integramessas trs facetas deste papel.

De acordo com a analogia da luz, as funes de liderana so

como o espectro das cores do arco-ris, quando um raio de sol refratado atravs de um prisma (ver Figura 2).No prximo captulo, iremos explorar algumas maneiras concretas

de exercer estas funes.

nn primeiro com competnciann depois a prtica com qualidadenn atravs do autodesenvolvimento com excelncia

Figura 2Funes de liderana

O PAPEL FUNES

Definio da tarefa

Planejamento

Instruo

Controle

Avaliao

Motivao

Organizao

Apresentao deum exemplo

24

Formaoe conservao

da equipe

Desenvol-vimento

do indivduo

Realizaoda tarefa


25/56

Como transformar as principais funes de liderana em habilidade

25

captulo 4Como transformar as principais

funes de liderana em habilidade

Neste captulo, vamos considerar cada uma das oito funes deliderana, uma por vez, para ajud-lo a identificar formas de melhorexecut-las.

Lembre sempre de que devido ao fato das trs reas de tarefa,equipe e indivduo estarem to interligadas qualquer das funestender a afetar todos os trs crculos. Vamos tomar como exemplooplanejamento. primeira vista, essa parece ser somente uma fun ode tarefa. Porm, no h nada pior do que um mau plano para

fragmentar uma equipe ou frustrar um indivduo: ele atinge os trscrculos. Outro fator geral a considerar que como j disseanteriormente a liderana existe em diferentes nveis.

nn liderana de equipe voc lidera uma equipe com cerca de5 a 20 pessoas

nn liderana operacional voc lidera uma unidade significativa nafirma ou empresa, composta por umconjunto de equipes, cujos lderes se

reportam a vocnn liderana estratgica voc lidera uma empresa inteira, com atotal responsabilidade diante dos doisnveis de liderana abaixo do seu

No somente os trs crculos, mas tambm as oito funes se aplicama todos esses nveis, mas de formas diferentes. Nas breves discusses


26/56


26

que teremos a seguir sobre cada funo, algumas vezes indicareiessas diferenas, mas o foco estar no primeiro nvel o papel daliderana de equipe.

A abordagem funcional de liderana que aqui adotamos tambm chamada de liderana centrada na ao. Uma funo uma ao deum conjunto de aes relacionadas que contribuem para odesenvolvimento ou a manuteno, assim como cada parte do corpotem uma funo relacionada com o todo. Vem de uma palavra latinaque significa desempenho. s vezes utilizada de forma mais genricapara significar aquilo que denominei depapel a forma especial deatividade prpria de uma posio profissional. Voc funcionalcomo lder? Em outras palavras, voc capaz de desempenhar as

funes normais esperadas de um lder?

Definioda tarefa

Tarefa uma palavra muito genrica. Ela simplesmente significaalgo que precisa ser feito, geralmente algo que foi solicitado. Em

termos gerais, as pessoas nas equipes ou organizaes tm algumaidia sobre o que elas devem fazer, mas esse sentido geral deve sermelhor focalizado como um objetivo, que seja:

nn claronn concretonn limitado quanto ao temponn realistann desafiadornn possvel de ser avaliado

Quero dizer, com relao ao ltimo aspecto, que existe um critriode sucesso simples que vai capacitar voc e a sua equipe a saber seo objetivo foi atingido. Se o seu alvo ou meta for atingir o topo doMonte Everest, por exemplo, voc saber quando o tiver atingido.


27/56


27

Em outras reas do empreendimento humano, os critrios desucesso so bem menos bvios.

Liderana tambm tem a ver com a resposta s perguntaspor que,e o qu. Um chefe pode d izer-lhe o que fazer, como j exposto; porm,um lder vai explicar-lhe ou dizer-lhe o porqu como primeiro eimportante passo no caminho da sua livre e espon tnea colaboraoa marca distintiva de toda a verdadeira liderana. Aqui existe umasobreposio com motivao, ou com o dar a outros uma razo ouembasamentos suficientes para a ao, que iremos discutirbrevemente. Mas agora quero ficar no mbito da tarefa, e sugerir quetodos os lderes deveriam ser capazes de relacionar um objetivo aosalvos epropsitos da empresa. Em outras palavras, eles precisam sercapazes de pensar e muitas vezes falar em termos de uma srie

de direes. Quando procederem dessa forma, estaro indo doparticular para o geral, do concreto para o abstrato.

A empresa Gaia est no ramo de fabricao e venda de equ ipamentospara perfurao. Pode-se denominar isso de seu propsito, a razopela qual existe.Ela possui trs metasna sua estratgia atual: melhorara qualidade de suas perfuratrizes submarinas para leo e gs a grandeprofundidade, perfuradoras de leo e gs submarinas que melhorvendem, conseguir 40% do mercado mundial nos prximos cinco

anos (no momento elas detm 23%) e desenvolver uma srie denovos produtos para o mercado de minerao, no qual podeconseguir lucros altos. Mike Wilson um lder de equipe na fbricade Aberdeen. O objetivo fundamental de sua equipe nessa semana montar um prottipo de perfuratriz para fazer parte da proposta daempresa para negcios nos campos petrolferos das Ilhas Malvinas.At o fim da semana a perfuratriz dever ser testada em cinco dosprincipais critrios de qualidade, e um relatrio dever ser feito comos resultados. O relatrio dever ser entregue ao diretor de produoat as 18h00 d e sexta-feira.

Se voc estivesse no lugar de Mike Wilson, seria capaz de explicarporque os objetivos da semana so importantes em termos de metas daempresa. Da mesma forma, essas metas foram identificadas e fixadaspara que fossem atingidos os propsitos da corporao.

Por outro lado, voc ir responder a pergunta como. De que forma,ns, da Gaia, permaneceremos em posio de liderana de vendas e


28/56


28

produo de equipamentos para perfurao? Resposta: seguindo astrilhas amplas, porm, bem direcionadas que nossas metas indicam:melhorando a qualidade, aumentando a fatia de mercado e criandonovos produtos.

Voc pode observar que a Gaia, nesse sucinto estudo de caso, esttentando administrar as transformaes, antes de ser desa-gradavelmente surpreendida por elas. A transformao talvez seja ofator mais importante a demandar liderana, em oposio simplesadministrao. O termo lder vem do ingls leader, que por sua vezest relacionado com palavras do ingls antigo, significando caminho,jornada e viajar. uma palavra relacionada a jornada. Se voc noestiver numa jornada, no se aflija com questes de liderana concentre-se em gerenciar, administrar.

Conseqentemente, lderes de todos os n veis deveriam estimulare permanecer atentos ao senso de direo. Viso significa, lite-ralmente, enxergar para onde voc est ind o. Aliado a um pouco depensamento criativo, isso pode proporcionar um novo rumo paraum grupo ou organizao. As mudanas trazem sempre consigo anecessidade de pensar profundamente a respeito de propsitos,assim como de metas e objetivos no contexto das rpidas trans-formaes no mercado, na tecnologia e na vida econmica e social.Esse tipo de pensamento de primordial responsabilidade de lderes

estratgicos, mas, se forem sbios, eles iro envolver no processotambm os seus lderes operacionais e de equipe. Voc precisacompreender osporqusenvolvidos nos objetivos que voc solicitadoa alcanar (ver Quadro 4).

Planejamento

Planejamento significa construir uma ponte mental de onde vocest agora at onde quer estar quando tiver alcanado o objetivo. Afuno do planejamento vai ao encontro das necessidades do grupode cumprir as tarefas, mediante a resposta pergunta como. Porm,a pergunta como logo remete a: quando isso ou aquilo deveracontecer? e quem faz o qu?


29/56


29

Quadro 4

Lista de verificao: definindo a tarefa

Sim No

1. Voc conhece os objetivosde seu grupo nestemomento, para os prximos anos/meses, e seeles esto em concordncia com os de seuchefe?

2. Voc compreende totalmente as metas epropsitosmais abrangentes da empresa?

3. Voc consegue relacionar os objetivos de seu

grupo com aquelas intenes mais amplas egerais?

4. O seu atual objetivo principal suficientementeespecfico? Ele est definido em termos detempo? to concreto e tangvel quanto possvel?

5. O grupo ser capaz de, por si mesmo, saber logose voc ter sucesso ou no? O grupo recebe umrpido feedbackde resultados?

Da perspectiva da liderana, a questo central : at que ponto vocdever elaborar o plano sozinho, ou dividir a funo de planejamentocom sua equipe? Mais uma vez, temos aqui uma distino entreliderana e administrao, ao menos na forma antiga. F. W. Taylor,o fundador da administrao cientfica, popularizou a idia de queas coisas iriam melhor se houvesse uma clara distino entre trabalhode um lado como, por exemplo, elaborar meios para controle

mecnico, e funes de planejamento e controle de outro. Essasseriam prerrogativas de administradores e supervisores. Vocconcorda?

Existe uma forma proveitosa de encarar a funo de planejamentocomo um bolo que pode ser dividido em fatias de diferentespropores.


30/56


Sob o ngulo da liderana, as vantagens de locomoo para a direitana Figura 3 so considerveis. Quanto mais as pessoas tomaremparte nas decises que afetam sua vida no trabalho, tanto maisestaro motivadas a cumpri-las. Isso uma das facetas do que sedenomina empowerment.

Mas, por outro lado, voc notar que, trabalhando na sextaposio (ver Figura 3) ter perdido o controle do resultado. Aequipe poder criar um plano que, embora indo ao encontro dosrequisitos identificados, no est de acordo com o que vocmesmo faria. Voc consegue conviver com isso?

O lugar exato em que voc atuar na mobilidade do planejamentovai depender de alguns fatores, principalmente do tempo d isponvel

para o planejamento e o nvel de competncia dos membros daequipe. No existe um estilo preciso. Os melhores lderes socrentes com eles voc sabe onde est p isando e em muitos aspectoseles so previsveis. Mas quando o caso for de tomada de decises,eles so infinitamente flexveis. Portanto, um bom lder, trabalhandocom indivduos ou equipes, ir agir em diversos pontos da escaladurante o dia.

Figura 3

A flexibilidade do planejamento

O uso da autoridade por parte do lder

rea de liberdade para os membros da equipe

6. O lderdefine oslimites esolicita equipe quefaa oplaneja-mento

5. O lderapresentaproblemase aceitasugestesao fazer oplaneja-mento

4. O lderapresentaum plane-jamentoexperimentalsujeito amodificaes

3. O lderapresentaidias eestimula oquestiona-mento

1 . O lderestabeleceo planeja-mento edepois odivulga

30

2 . O ldervende oprprioplaneja-mento


31/56


Uma vez iniciados os trabalhos em relao ao planejamento, podertornar-se necessria a reviso ou adaptao, de acordo com o ditamedas cond ies ou circunstncias. Alm disso, voc dever buscar um

meio termo entre a eterna necessidade por flexibilidade medidaque as mudanas forem surgindo, e uma certa persistncia outenacidade em se fixar ao plano combinado. Certamente, concederpermisso para muitas modificaes desnecessrias ao plano podegerar confuso. Como diz um provrbio militar, Ordem contra-ordem desordem.

Instrues

Instruo ou briefing a funo de comunicar objetivos e planos equipe. Normalmente isso significa encontrar-se com os membrosda equipe instruindo-os, pessoalmente. Como todas as funes, ainstruo deve ser feita com habilidade, pois existe uma forma certade instruir um grupo e uma forma errada. De fato, a instruo fazparte de uma habilidade de comunicao muito mais ampla: a falaeficiente. Aqui temos algumas linhas de conduta:

nn Esteja preparado ensaie e pratique. Certifique-se de ter recursosvisuais com aparncia profissional mo. Um quadro vale milpalavras.nn Seja claro verifique duas vezes se o que est dizendo no vago,ambguo ou obscuro deixe esse tipo de d iscurso para os polticos!nn Seja simples reduza questes complicadas sua forma maissimples, sem, no entanto, simplificar demais. Evite a linguagem

tcnica ou jargo que o seu pblico no v entender.nn Seja animado ponha entusiasmo, confiana e humor em suamensagem. Coloque vida nela faa-a ficar excitante, desafiadora ealegre.nn Seja natural voc no precisa ser um grande orador. Sejasomente voc mesmo a sua melhor parte.

31


32/56


A instruo no somente algo que voc faz no incio de um projetoe depois esquece. Muito provavelmente, em especial se a equipe fornova ou inexperiente, voc ter de repetir o objetivo e o plano no

decorrer do trabalho. Sempre haver ocasio para repeti-la.A comunicao irm da liderana. A instruo aponta para umanica habilidade, isto , falar em pblico. Lembre-se de que ouvir idntico em importncia. Todo mundo tem algo para contribuir como plano e sua execuo: idias, sugestes ou informaes. O lderprecisa ser um bom ouvinte.

Sesses ou reunies de instruo reunies de trabalho permitem cumprir um trabalho vlido em todos os trs crculos,apontando questes genricas ligadas ao fato especfico em questo.

Quanto a tarefas, por exemplo, voc poder assumir a respon-sabilidade, dirigindo e enquadrando a situao. Um certo grau deassertividade sempre desejvel em lderes, e o grupo aceitar issoat gostar se a situao assim o exigir. Voc poder salientar aabordagem da equipe frente tarefa a cumprir, elevando assim oesprito. Voc poder atender s necessidades individuais ao ouvir aspessoas e reconhecer a contribuio daqueles que ajudam a alcanaros objetivos da reunio. Tambm poder ser uma oportunidade para

enfatizar o significado de cada contribuio individual para osucesso do empreendimento.Alguns dos exemplos mais edificantes de liderana ocorrem

quando o lder assume um grupo desmotivado e consegue dar umareviravolta no seu moral. As reunies de instruo iniciais podem sersumamente importantes nesse processo, uma vez que as primeirasimpresses so to bsicas nas relaes de trabalho como nas deamor e amizade. A impresso que voc deixar no primeiro encontropermanecer nas pessoas para sempre. Talvez a tarefa tenha que ser

discutida de forma mais genrica se o trabalho for novo para voc pouco poder ser feito alm de partilhar suas idias iniciais. Mas vocpoder compartilhar sua viso, seu esprito de deciso e sua de-terminao em mudar a atmosfera e os padres do grupo. Talvez issov demandar algumas falas firmes, e as pessoas vo esperar para verse essas falas sero sustentadas por aes igualmente firmes.

32


33/56


Quadro 5

Um rpido curso de liderana

As seis palavras mais importantes...Eu admito que cometi um erro.

As cinco palavras mais importantes...Eu estou orgulhoso de voc

As quatro palavras mais importantes...Qual sua opinio?

As trs palavras mais importantes...

Poderia, por favor

As duas palavras mais importantes...Muito obrigado

A palavra mais importante...Ns

E finalmente, a palavra menos importante...Eu.

Controle

Controle a funo que assegura que toda a energia da equipe e osrecursos disponveis, esto se mobilizando e fazendo com que ascoisas aconteam. s vezes as equipes se assemelham a engenhocasvelhas e ineficientes, com grande parte de sua energia indo para o

espao, como vapor, no fazendo nada para colaborar com o avanodesse monstro de ferro.

claro que seres humanos no so mquinas, e parte de suaenergia durante o dia ir para discusses e atividades que no serelacionam com a tarefa em comum.Dentro dos limites do bomsenso, essa perda de tempo aceitvel, mas poder vir a ser um

33


34/56


problema para uma equipe que no tenha realmente uma atitudepositiva frente tarefa em comum.

Angela Roberts foi nomeada lder de equipe numa fbrica demontagem de aparelhos de televiso, num momento particularmentedifcil. As vendas estavam caindo, reclamaes sobre a qualidadeeram abundantes, e o moral estava particularmente baixo. J noprimeiro dia de trabalho, ela observou um sintoma desse moralbaixo. Os empregados da fbrica de produtos eletrnicos na qualtrabalhava antes, faziam, em geral uma pausa de 15 minutos para ocafezinho no perodo da manh, enquanto aqui a norma era de quase45 minutos. Voc est tendo diante de voc um problema decontrole, ela disse a si mesma, e, como uma boa lder, pelo exemplo

e pela palavra logo introduziu um novo padro.

Faz parte do instinto natural dos lderes (talvez em contraposio aosadministradores) contar ao mximo com o autocon trole e a autodis-ciplina dos outros. Quanto melhor a equipe e os membros indi-viduais que a constituem, mais voc pode fazer isso. A autodisciplina a nica maneira de sermos controlados, e livres. Se o controle e adisciplina forem impostos a ns e s vezes isso se torna necessriosempre perdemos um elemento de liberdade. Entretanto, a liderana

s existe realmente entre pessoas livres e iguais, e assim,definitivamente, o autocontrole um elemento necessrio da liderana.Se isso no existe num grupo ou equipe, organizao ou comunidade,ento eles esto inadvertidamente tirando de si mesmos a opor-tunidade de vivenciar a liderana como oposio administrao.

A palavra controle vem do latim medieval contrarotulare,originalmente significando verificar as contas. Sua origem financeiranos faz lembrar que as finanas, sob diferentes formas objetivos delucro e limites de gasto so um importante meio de controle. Asequipes auto-administradas (que no so a mesma coisa que equipessem lderes!) tomam a si a responsabilidade pelo oramento paraplanejarem e controlarem seu prprio trabalho. Dentro de certoslimites, elas possuem discrio quanto utilizao dos recursos especialmente em relao ao d inheiro que lhes foi confiado paraalcanarem o objetivo combinado.

34


35/56


Um campo no conceito de administrao, e que muitas vezespassa despercebido na liderana, aqui muito importante. Admi-nistrao implica a utilizao eficiente dos recursos assim como deseu uso eficaz. Nesses tempos de recursos escassos seja o tempo daspessoas, o dinheiro e o material em todas as suas formas o usoparcimonioso ou econmico dos recursos imperativo para todosaqueles que mantm papis de liderana organizacional ou comu-nitria. Bons lderes sero administradores no sentido de que eleseconomizam cuidadosamente e gastam com boas coisas os recursosde que dispem. Eles conseguem o mximo de resultados com omnimo de recursos.

Avaliao

Como j vimos anteriormente, uma parte fundamental da definiode tarefas o estabelecimento de critrios de sucesso, pelos quaissaberemos se estamos alcanando o objetivo, ou pelo menos fazendoprogressos na sua direo em sentido geral. A avaliao, porm, muito mais ampla do que isso. Ela aquela parte do pensamento quese refere aos valores.

O sucesso tem a ver com valores, fundamentalmente com osvalores que afetam a empresa ou o indivduo. O desempenho terque ser julgado em relao a esses valores, que normalmente estoimplcitos nos propsitos da empresa. Ele vai ao encontro do crculoda necessidade de tarefa, porque as pessoas precisam saber onde secolocar em relao aos resultados finais que esto almejando.

Conseqentemente, a avaliao ou a reviso no algo que voc,como lder, v deixar para o final. Cada vez que voc fizer umcomentrio em relao ao progresso ou falta dele ou convidara equipe a considerar seus prprios critrios de sucesso com os quaisconcordaram, voc estar desempenhando a funo de avaliao.

Por ser uma funo mental de vulto, uma parte integral do pensar,valorizar ou avaliar ter um papel crucial nas tomadas de decises.Quando voc considera as possveis conseqncias de uma deciso,por exemplo, est em processo de avaliao.

35


36/56


Por que razo avaliar a equipe, ou fazer com que a equipe avaliesuas formas de trabalho em conjunto? Porque essa a principalforma de construir ou desenvolver a equipe. Nenhuma equipe

perfeita. Muitas so boas; poucas so muito boas; s bem poucas soexcelentes. Aqui vo alguns critrios ou marcas distintivas de umaequipe excelente, de alto desempenho:

nn Objetivos claros e realistas todos sabem quais so os objetivos daequipe, e qual a sua parte no plano.nn Senso de propsito compartilhadocom isso no estou pretendendodizer que todo membro da equipe saiba de cor todos os objetivos da

empresa, mas que voc vivencie o que os engenheiros chamam devetor; direo + energia.nn Utilizao otimizada de recursos todos os recursos pertencem equipe e so postos em ao de acordo com a prioridade.nn Atmosfera de abertura excelente comunicao bidirecional entrelder e membros. As pessoas podem falar abertamente, sem medo deserem considerados crticos. Tudo o que importa assegurar que asmelhores decises sejam tomadas.nn Administrao da derrota o sucesso muitas vezes encontradono limite do erro. Uma equipe de alto desempenho levantarapidamente aps uma derrota, aprende a lio e segue adiante.nn Resistncia a adversidades a prova de uma equipe de altodesempenho reside nas tempestades que abatem outras equipes,menos firmes. A verdadeira avaliao de uma equipe acontece emsituaes de transformao difceis e exigentes.

Quando o assunto trabalho de equipe, lembre-se de que muitas

vezes o sucesso gera derrota. Equipes bem-sucedidas s vezes ficamconfiantes demais, at mesmo arrogantes, e exatamente a que seinicia o processo de erros, aqueles que podem afundar a empresa. Opreo da excelncia no trabalho de equipe a eterna vigilncia.

Como lder, voc deveria ter um relacionamento com cadamembro da equipe um relacionamento apropriado, porm

36


37/56


diferenciado bem como um relacionamento com a equipe toda.Isso vai envolv-lo em conversar com/ e ouvir cada ind ivduo. As suasobservaes e conversaes podem levar voc e alguns deles a

assumir o papel de orientador e conselheiro.Se voc trabalha para uma empresa poder ter de avaliarcadamembro da equipe. Avaliar o desempenho individual de fato umaexpresso natural de liderana. Se isso for algo formalizado ousistematizado na sua empresa, voc deveria tomar medidas paraevitar que a avaliao se torne uma rotina burocrtica. O livro deTerry Gillen,Avaliao de desempenho (Nobel, So Paulo, 2000) temuma profuso de conselhos prticos para lhe oferecer a esse respeito.

Motivao

Se a comunicao irm da liderana, ento a motivao tambm o.Motivao vem do verbo latino mover. Existe, claro, umavariedade de formas de mobilizar pessoas: voc pode amea-lascom punies de diversas formas, ou induzi-las por recompensasfinanceiras. Embora essa forma de motivao seja considerada partetanto da liderana como da administrao, no caracterstica destaltima.

Eu sei que uma das coisas que se espera dos lderes motivarpessoas por uma combinao de recompensas e ameaas o truqueda cenoura e da vara. Um pensamento bem recente sugere que eue voc nos motivemos em grande parte por meio da resposta anecessidades interiores. Como lder, voc deve compreender essasnecessidades nos indivduos, e como operam, para poder trabalhar

com a ndole da natureza humana, e no contra ela.Nesse campo, assim como em outros, til conhecer um esquema.

Aqui, o conceito de hierarquia de necessidades de A. H. Maslow ainda vlido. Ele sugeriu que as necessidades individuais vm dispostasem ordem de importncia: a mais forte na base e a mais fraca (porm,mais distintivamente humana) no topo.

37


38/56


Figura 4

A hierarquia das necessidades

Fisiologia

Segurana

SocialEstima

Auto-realizao

Crescimento

Realizao

Desenvol-

vimento

pessoal

Amor-prprio

Realizao

Status

Reconhe-

cimento

Pertencer a

um grupo

Aceitao

Vida social

Amizade e

Amor

Segurana

Proteo

do perigo

Fome

Sede

Sono

A hierarqu iadas necessidades

nn Fisiologia nossas necessidades de alimento, abrigo, calor,satisfao sexual, e outras funes corporais.nn Segurana a necessidade de estar livre de perigos fsicos e anecessidade de segurana fsica, mental e emocional.nn Social a necessidade de amor e de estar relacionado a algum,de se sentir parte de um grupo ou organizao, de pertencer ou deestar com algum. Est implcita a necessidade de dar e receber amor,de compartilhar e de fazer parte de uma famlia.nn Estima essas necessidades se encontram em duas categoriasestreitamente correlacionadas: auto-estima, e a estima dos outros. A

primeira inclui nossa necessidade de auto-respeito, de sentir valorpessoal, adequao e competncia. A segunda envolve nossa ne-cessidade de respeito, louvor, reconhecimento e status aos olhosdos outros.nn Auto-realizao a necessidade de realizar o mximo, dedesenvolver os prprios talentos ou o potencial em toda sua extenso.

38


39/56


Maslow aborda dois pontos interessantes. Primeiro; se uma denossas necessidades mais forte estiver sendo ameaada, nsdesceremos correndo os degraus da hierarquia para defend-la. Voc

no vai se preocupar com status (veja em estima), por exemplo, seestiver passando fome (veja em fisiolgica). Portanto, se vocestiver ameaando a segurana das pessoas por suas modificaespropostas, ento como lder voc dever contar com uma reao dedefesa violenta. Em segundo lugar, uma necessidade satisfeita prade motivar. Quando uma rea de necessidade atendida, as pessoasenvolvidas se do conta de uma outra srie de necessidades em seuinterior. Estas, por sua vez, comeam a motiv-las.

Existe, obviamente, muita coisa nessa teoria. Quando, em particular,

as necessidades fisiolgicas e de segurana tiverem sido satisfeitas,elas no nos movero mais to intensamente. At que ponto esseprincpio se estende na escala ascendente da hierarquia, umaquesto a ser discutida.

A teoria de Maslow e outras abordagens baseadas nela so, euacho, somente meias verdades. Cinqenta por cento de nossasmotivaes vm do nosso interior, medida que o padro nico denossas necessidades se espraia dentro de ns e nos aponta certasdirees. Porm, os outros cinqenta por cento vm de fora, e

especialmente da liderana que encon tramos. No estou declarandoesse princpio 50/ 50 como sendo uma frmula matemtica: somente uma maneira de d izer que uma parte muito significativa denossa motivao se encon tra alm de ns. Portanto, como lder, vocpode ter uma imensa influncia sobre as motivaes daqueles suavolta. Como voc pode faz-lo? Veja algumas sugestes no Quadro6 da pgina seguinte.

Inspirao no exatamente a mesma coisa que motivao.Inspirar literalmente significa soprar para dentro de inspirao prima darespirao. O sopro j foi considerado como sendo aprpria vida: o sopro de Deus. Dessa forma, toda inspirao eraoriginalmente considerada divina, e a prpria liderana pelomenos em sua forma mais sublimada era vista como um domdivino.

39


40/56


O que h na liderana que o inspira? Entusiasmo, exemplo,habilidade profissional... existem diversos campos. Porm, a inspiraono encontrada somente no lder: as circunstncias e as outraspessoas envolvidas tambm contribuem para o momento em que oscoraes so enaltecidos e os espritos renovam a vida. A tarefa daliderana, escreveu John Buchan, no introduzir grandeza nahumanidade, mas fazer com que se manifeste, pois a grandeza j estnela.

Voc alguma vez j refletiu sobre como afortunado por ter,trabalhando em sua equipe, pessoas que possuem esse potencial degrandeza em seu interior? Sua tarefa consiste em localizar, liberar ecanalizar tal grand eza. Isso vai exigir tudo o que existe de melhor em

voc.Quadro 6

Princpios fundamentais para motivar outras pessoas

40

Se voc mesmo no estiver completamente

envolvido e entusiasmado, como poder esperar

que outros estejam?

No fcil motivar pessoas de m vontade.

Escolha aquelas que possuam

potencial de motivao em si mesmas.

Quanto melhor a equipe e seus membros

individuais, tanto melhor eles respondero a

objetivos que os provoquem, contanto que os

objetivos sejam realistas.

Se voc nunca oferece s pessoas um feedback

sobre como esto progredindo, logo ir

desmotiv-las.

No fcil. Voc recompensar a equipe toda,cada indivduo ou ambos? De qualquer forma, a

sensao de recompensa injusta vai certamente

contra a motivao.

No lhe custa nada, mas o elogio e o

reconhecimento baseados no desempenho

so o oxignio para o esprito humano.

Esteja voc mesmo

motivado

Selecione pessoas que

estejam altamente

motivadas

Estabelea metas realistas

e desafiadoras

Lembre-se de que o

progresso motiva

Planeje recompensasjustas

Demonstre reconhecimento


41/56


Organizao

Da mesma forma que a expresso das qualidades da liderana um

pouco imprecisa por exemplo, perseverana, tenacidade eimpositividade significam basicamente a mesma coisa assimtambm a linguagem das funes imprecisa. Organizao afuno de dispor ou formar para um todo coerente. Pode tambmsignificar planejamento, mas essa uma funo que j abordamos.Abrange a estruturao ou a reestru turao que deve ser feita seas pessoas vo trabalhar diariamente como equipe, com cada elementodesempenhando sua prpria parte num todo eficaz. Voc pode, por

exemplo, dividir um grupo grande em subgrupos menores. primeira vista, voc poder pensar que a tarefa da organizaopertence mais aos nveis estratgicos e operacionais da liderana doque propriamente ao seu papel como lder. Voc provavelmente estcerto porquanto isso se refere a fatores como o tamanho e a estruturado seu grupo, ou mesmo s suas relaes com os outros grupos naempresa. Mas aqui eu acho que a tarefa da organizao se refere amais do que estruturar ou reestruturar arquitetura das organiza-es. Se algum for descrito como um bom organizador, o que sequer dizer com essa frase?

A essa altura, muita coisa j foi esclarecida a respeito dos objetivoscomo fazer um plano exeqvel, estruturar o grupo de maneira apermitir comunicao bidirecional, trabalho em equipe e a medidaapropriada de controle. Contudo, existem trs outros aspectos aserem considerados: sistemas, gerncia e administrao do tempo.

Sistemas

Os organizadores tendem a organizar coisas por meio da introduode sistemas. Um sistema quase sinnimo de organizao: uma sriede partes inter-relacionadas formando um todo. Porm, o sistemapode se referir a processos formas ordenadas ou estruturadas defazer coisas assim como a estruturas sociais.

41


42/56


Hoje voc no pode tocar nenhum negcio (nem mesmo umavendinha) sem sistemas: sistema de produo, sistema de venda,sistema financeiro, e assim por d iante. Em empresas maiores existeuma variedade de outros sistemas, assim como sistema de avaliaoou um sistema de controle de qualidade.

Um bom lder entende a importncia e o valor dos sistemas.Quase por definio, impossvel pensar em empresas que notenham sistemas ou formas definidas de fazer as coisas, embora elesno sejam sempre imediatamente transparentes. Um bom lderrespeita e trabalha por meio dos sistemas, modificando-os se ne-cessrio. Mas eles no esto presos como prisioneiros acorrentados.O bom lder sabe quando um sistema est se tornando con-

traprodutivo.Alm do mais, todo sistema se voc pensar a respeito requerum trabalho de equipe para torn-lo eficaz. Assim, voltamos quelametafuno fundamental da liderana: construir e manter a equipe.Voc deve ter notado tambm que sistemas no aprendem somente pessoas aprendem! Com efeito, se os sistemas foremdeixados prpria sorte, eles estaro sujeitos a uma das leis datermodinmica: eles decaem e se atrofiam. Para manter sistemas averdadeira essncia de um corpo associado de forma adequada e

saudvel, torna-se necessrio uma boa liderana em todos os nveis.

Administrao

Normalmente a administrao est mais relacionada com habilidadesde gerenciamento do que com as de liderana. Voc poder ser capazde lembrar de ter encontrado um lder com esprito empreendedor,entusiasmado, dinmico, um motivador, mas completamente ineficazcomo organizador e administrador. Na verdade, administrao

industrial foi o termo utilizado outrora para o que hoje chamamosde gerncia. A nica relquia daquela poca o MBA Master ofBusiness Administration.

Administrao, como todos sabemos, envolve o trabalho com apapelada, e algo que se refere primordialmente ao desenrolarcotidiano dos negcios. Normalmente inclui administrao financeiraem vrios nveis.

42


43/56


Agora, o fator primordial a ser lembrado que a administraoest sempre subordinada a alguma outra coisa. uma funo queest a servio.Ministro a palavra latina para servo; vem da palavra

conhecida minus, menos (em oposio a magister, mestre, derivadode magis, mais).Nos velhos tempos, quando as empresas tinham excesso de

funcionrios, voc, como lder (alis magister) podia delegar toda apapelada do dia-a-dia para seu quadro de auxiliares. E at certo pon tovoc ainda pode, quanto mais se tiver sua disposio um(a)secretrio(a) em tempo integral ou parcial. Mas nos dias de hoje,lderes equipados com computadores muitas vezes tm de

cumprir muito mais trabalho administrativo do que no passado,principalmente em liderana de equipe. Portanto, ser um bomadministrador faz parte, hoje em dia, de uma boa liderana.

Assumir essa responsabilidade administrativa da liderana umaforma de se transformar num bom facilitador, porque, por meiodisso, voc estar desobstruindo a equipe como um todo e seuscomponentes, para que possam se tornar eficientes, criativos einovadores. Isso no significa que voc dever administrar tudo longe disso. Voc precisa delegar para ter tempo para pensar e paraliderar. Mas deveria cumprir as tarefas de administrao que nopodem ser delegadas (seja por sua natureza, ou falta de pessoal) deforma a dar um bom exemplo. Se voc relaxar e atrasar o despachoda papelada, como pode esperar que outros cumpram o trabalho noprazo? Assegure-se de que sua equipe tenha uma reputao deexcelncia em todas as questes administrativas.

Finalmente, ver a si mesmo como administrador ajuda a criar umtrabalho de equipe verdadeiro na empresa. Isso porque voc ir

apreciar mais e mais as contribuies daqueles que esto nosbastidores do empreendimento, aqueles que so originalmenteadministradores. O trabalho deles pode ser mais espontneo e maisdesenvolvido atrs das coxias, mas vital para o sucesso daempresa como um todo e para a sua equipe em particular. Lembre-se de compartilhar o seu sucesso com esses membros de sua equipe!

43


44/56


Administrao do tempo

Lderes precisam de tempo para pensar, tempo para as pessoas tanto clientes quanto membros da equipe e tempo para fazer

crescer o negcio. Portanto, eles deveriam ser habilidososadministradores do p rprio tempo. Se voc no souber se organizar,como poder organizar algum ou alguma coisa? A administraodesse escasso recurso, o seu prprio tempo, prioridade de qualquerlder.

Exerccio

Mantenha um dirio de como voc gasta seu tempo num perodo deduas semanas, se possvel mapeando cada meia hora no trabalho.Em seguida repasse-o, marcando T para Tarefa, ME para Manutenoda Equipe, e N para Necessidades Individuais ao lado de cada item.Naturalmente voc poder colocar mais de um sinal em cada item.

Esse exerccio, feito de maneira apropriada, poder lhe dar uma idiado seu recurso fundamental tempo que noest sendo empregadoem seu papel primordial de lder.

Agora, pergunte-se: Para que servio estou sendo pago?

A administrao do tempo feita da aplicao de alguns princpiosbsicos conhecer os seus propsitos, metas e objetivos, porexemplo e algumas orientaes e dicas bsicas. Aprender a dizerno, que parece to simples, pode lhe salvar um bocado de tempo.

Para uma explorao mais pormenorizada dessas habilidades, eurecomendo Administre seu tempo, de Iain Maitland, desta srie(Nobel, 2000).

44


45/56


Darexemplos

Liderana dar exemplo, algum me disse uma vez. Certamente impossvel pensar em liderana sem dar o exemplo. O exemplo podeassumir muitas formas e jeitos, mas ele tem que estar l.

No contexto da comunicao, voc pode pensar no exemplocomo sendo uma forma primeira de transmitir uma mensagem pelalinguagem corporal ou por comunicao no-verbal.

Lembre-se de que voc nunca vai deixar de ser um exemplo, deuma forma ou outra, simplesmente porque as pessoas que trabalhamcom voc vo sempre observar quem voc e o que voc faz, assim

como o que voc diz. Um administrador demora seis meses paraconhecer seu quadro de auxiliares, reza uma mxima japonesa,mas este leva somente seis dias para acabar conhecendo oadministrador. Em outras palavras, o exemplo voc, somente.Porm, voc deve ter certo critrio para torn-lo um bom ou um mauexemplo.

Exerccio

Reveja toda sua carreira e verifique se pode identificar duas pessoasque foram exemplos espantosos de boa e de m liderana.

Coloque numa lista as formas no-verbais em que esses exemplosforam expressos.

Quais foram os efeitos sobre voc em cada um dos casos?

As outras pessoas tambm observaram esses mesmos exemplos?

Quais os efeitos que esses exemplos causaram no grupo ou naempresa?

Como princpio geral, observamos mais os maus exemplos do queos bons. Eles nos chamam mais a ateno. Entretanto, sempre um

45


46/56


prazer verificar bons exemplos, mesmo que haja pessoas insensveisa eles. Ser sempre um sinal de integridade: aquela coerncia que ligao que voc diz com o que voc faz. Um h ipcrita uma pessoa que

prega publicamente uma coisa e age de forma bem diversa na vidaprivada no est nem dando exemplo, nem expressandointegridade. Escreveu Shakespeare: No faa como alguns pastoresantipticos, que nos mostram a ngreme e penosa passagem para osCus, enquanto que eles prprios trilham o caminho dos prazeres eda frivolidade.

Em tempos antigos o pastor de ovelhas era um modelo deliderana. Pois o pastor ou a pastora, uma vez que, tanto os homensquanto as mulheres pastoreavam tinha que conduzir o rebanho

numa jornada para o pasto (tarefa), mant-lo unido contra a ameaade lobos (manuteno da equipe), e cuidar de cada ovelha(necessidades individuais). A palavra bom na frase do NovoTestamento: Eu sou o bom pastor, no grego original significaqualificado ou competente, e no bom no sentido moral.

Bem, como eu j mencionei, existe uma distino entre boaliderana e ser um lder para o bem, embora no seja umadistino na qual eu queira me ater por muito tempo. Voc deveriase colocar o ideal de cumprir ambos os aspectos, uma vez quesomente a liderana para o bem trabalha com a natureza humananuma perspectiva a longo prazo.

claro que sempre haver desorientadores, desencami-nhadores, incluindo aqueles que no o so a um prazo mais longo,mas somente enquanto mantm a todo custo o poder no presente.Afinal, segundo a colocao de um deles, a longo prazo estaremostodos mortos. Esse tipo de pessoa no deixa um legado atrs de si.Eles morrem em dvida com a humanidade.

O que significa um bom exemplo? Mais uma vez, o modelo dostrs crculos poder nos ajudar. Observe alguns questionamentosfundamentais no Quadro 7.

Uma forma muito poderosa de liderar pelo exemplo por meio dototal compartilhamento dos perigos, aflies e privaes vivenciadospela equipe. O que podemos pensar do executivo-chefe e do quadro

46


47/56


47

Quadro 7

Questes fundamentais para uma boa liderana

Tarefa A ao primordial de se ir frente na jornadapara mostrar o caminho uma forma de ideranapor meio do exemplo.Em que condies voc pode liderar de uma posioavanada em seu campo de trabalho?

Equipe Como construtor e mantenedor da equipe, vocdever manter ou mudar os padres do grupo as regras que mantm a coeso do grupo.

De que forma voc poder desenvolver os padresda sua equipe atravs do poder do seu exemplo?

Indivduo Pense em cada membro da equipe como um lderde direito. Cada um deveria ser um lder na suafuno profissional ou tcnica, e um contribuintenos trs crculos.

de diretores de uma empresa com problemas, e que votaram para simesmos um aumento salarial de 60%, diminuindo a fora de tra-balho e ainda insistindo para que os funcionrios restantes acei-tassem somente 2% de aumento (menos do que a taxa de inflao)?

Voc agora pode ver a importncia dessa funo, mas ser que elapode ser feita proficientemente? primeira vista, no, uma vez quea proficincia implica o aprendizado consciente de uma arte. Dar umexemplo conscientemente para influenciar outros parece um poucomanipulador. Por isso eu falo de proporcionarum exemplo em vez

de darum. Porque voc pode proporcionar um exemplo de formaespontnea, como uma expresso de quem voc , ao contrrio dealgo feito com uma inteno de efeito cuidadosamente calculado. Seo ato de dar exemplo se transforma em hbito, voc no vai pensara respeito e menos ainda cumprimentar-se por ser um lder tomaravilhoso!


48/56


1248

Segue-se que, se for para liderar de forma eficiente pelo exemplo,assim como por outros meios, voc precisa no mnimo de modstia,se no de humildade a qualidade mais rara de todas entre os lderes,

encontrada somente entre os melhores. O filsofo chins Lao-Tscondensou isso no sculo VI a.C:

O melhor lder aquele que as pessoas mal sabem que ele existe;

no to bom aquele a quem as pessoas obedecem e aclamam;pior quando o desprezam.

Deixe de honrar as pessoas,e elas deixaro de honrar voc.

Mas de um bom lder, que pouco fala,

quando a sua tarefa estiver terminada, sua meta atingida,todos diro: isso fomos ns mesmos que fizemos.

Sim, e talvez um dia acrescentaro a seu respeito, como o lder quevoc , E voc fez a diferena. Essa a verdadeira recompensa paraa liderana.


49/56

Como desenvolver-se enquanto lder

49

captulo 5Como desenvolver-se

enquanto lder

Despendi grande parte da minha vida profissional persuadindoempresas de todo porte a desenvolver seus prprios lderes. Nessetrabalho, como ouvi um bispo americano dizer, tive sucesso suficientepara livrar-me do desespero, e fracasso suficiente para manter-mehumilde. Mas, segundo minhas experincias e observaes, devodizer-lhes que os lderes surgem e se desenvolvem apesarde suasempresas, e nopor causa delas. Alm do mais, voc provavelmenteter que trabalhar para cinco ou seis empresas na sua carreira e dessa

forma, nenhuma ir ser to empenhada em seu desenvolvimento alongo prazo como voc mesmo. Como ento desenvolver-se comolder?

Eu temo que no exista nem sistema nem srie de sistemasinfalveis. Voc uma pessoa nica, com um caminho de liderananico sua frente. Ningum poder lhe ensinar o caminho: voc terde encontr-lo por si mesmo. Se fosse um caminho fcil, muito maispessoas em posies ou papis de liderana estariam demonstrandoas qualidades de liderana delineadas nestas pginas.

Tudo que posso fazer compartilhar algumas sugestes e reflexesprticas que voc pode considerar teis. Espero que voc possaconsider-las animadoras por natureza, uma vez que, numa jornada,todos ns precisamos de insp irao (mesmo para escrever livros!).Como disse corretamente o poeta do sculo XVIII John Collier: Noso os gnios, mas os homens e as mulheres comuns que requerem


50/56


50

inspirao profunda, incentivo para o esforo criativo e o alimento degrandes esperanas.

Estejapreparado

Est escrito Confiana na porta da entrada para a liderana. Voctem que quererser lder. Tudo comea com a disponibilidade paraassumir a liderana. Se voc detesta a idia de assumir a res-ponsabilidade sobre os trs crculos, nesse caso a liderana no foifeita para voc. Continue sendo um contribuinte individual. Vocno pode colocar em si o que Deus no colocou, diz um provrbiohngaro.

Supondo que voc preencha esse requisito bsico dadisponibilidade de aceitar responsabilidades, nunca se reneguecomo lder em potencial. Tudo uma questo de se colocar no lugarcerto e ento esperar o momento certo. Mas lembre-se da famosaobservao de Louis Pasteur, que diz: A sorte favorece as mentespreparadas. Quanto mais preparado voc estiver, mais confiante

voc ficar. Como lder, ou futuro lder, lembre-se sempre deparecerconfiante, mesmo se no estiver se sentindo assim por dentro. Aspessoas tendero a valoriz-lo por sua aparncia.

Sejaproativo

As empresas realmente tm interesse em seu desenvolvimento comolder, pois elasprecisam de lderes. Compartilhe com a empresa suasesperanas, intenes e ambies. Voc, acima de tudo, deveriaprocurar oportunidades de liderana, seja a liderana de equipe oude um conjunto de projetos. A experincia o adubo para os sucessose os fracassos. Produza esse adubo! Sem ele, dificilmente voc podercrescer como lder.


51/56

Como desenvolver-se enquanto lder

51

Alm de promoes para funes de liderana, as empresaspodero oferecer-lhe talvez em resposta a uma requisio sua algum tipo de treinamento para a funo de liderana. Tanto podeser um curso interno quanto externo. Agarre esta oportunidade comunhas e dentes! Voc ser capaz de pr em prtica suas habilidadese receber um proveitosofeedback. Voc deve, naturalmente, mantera capacidade de crtica construtiva, pois nem tudo o que se ouve arespeito de liderana em cursos, ou o que se l em livros, verdadeiroe praticvel. Contudo, uma oportun idade fundamental para estmuloe aprendizado. Aproveite qualquer uma dessas oportunidades.

Sejareflexivo

Os lderes esto, em sua maior parte, centrados na ao, e mergulhadosno trabalho, at porque eles gostam disso. Voc precisa, claro,tomar uma certa distncia de tempos em tempos para ter uma visogeral do que est acontecendo. Estes tempos de reflexo deveriamincluir seu prprio desempenho como lder. Faa uma lista das

coisas que esto andando bem e identifique algumas reas especficasde autodesenvolvimento. Esse processo natural para qualqueraspecto de nossas vidas como maridos e esposas, por exemplo mas voc deveria promov-lo a um mtodo de auto-aprend izado. Elevai lhe fornecer uma lista mental de pontos de ao que visam aodesenvolvimento de suas habilidades e conhecimento como lder.

A utilizao de um feedback informal ou no estruturado uminstrumento de autodesenvolvimento especialmente importante. Aspessoas so um pouco como espelhos ou receptores sociais, pois

elas no s o observam, mas tambm interpretam o que vem antesde lhe darem um retorno seja solicitado ou no. Portanto, vocdever ser prudente ao se utilizar do retorno. Voc ter quedesembrulhar a observao da interpretao. Lembre-se de quevoc estar recebendo somente as impresses dos outros, e nodeclaraes psicolgicas verdadeiras de seu eu interior. Procuresempre por um padro. Como diz o provrbio:


52/56


1252

Se uma pessoa d isser que voc um cavalo,Sorria.Se duas pessoas disserem que voc um cavalo,Pense a respeito.

Se trs pessoas disserem que voc um cavalo,V e compre uma sela.

O feedback como o mecanismo de conduo de um foguete. Se vocreceb-lo de mente aberta, procura de sua verdade, ele poderconduzi-lo para o caminho da excelncia na liderana.

Nunca tenha medo do fracasso. O caminho frente estarmarcado com os resultados de seus fracassos como lder, uma vezque o nico caminho de voc se transformar de um bom lder o que

voc no presente momento para um lder muito bom, mesmo umgrande, ou um excelente lder, assumindo metas cada vez maisaltas. E isso apesar de cometer pequenos erros. Mas persevere. Nofinal podero dizer que voc um lder nato!

O desenvolvimento de sua confiana bsica por meio dautilizao da j testada estrutura explicada neste livro; a incluso doauxlio da sua empresa numa parceria para o seu desenvolvimentoda liderana; e o uso discriminado dofeedbackque lhe vem de todasas fontes de superiores, colegas, membros de equipe, amigos efamlia no so nada mais que trs formas prticas de vocdesenvolver sua liderana. Sem dvida, voc pode pensar em outrasformas. Isso leva tempo, pois no existe liderana instantnea.Portanto, seja paciente com voc mesmo. Assuma como meta dar umpasso a cada d ia. Faa algo diferente amanh como um resultado daleitura deste livro. Por menor que seja o passo, voc estar caminhando.Leia este livro novamente a intervalos regulares: ele vai ajud-lo aseguir adiante. Pois, sendo um verdadeiro lder, como o GuerreiroFeliz de Wordsworth, voc deveria ser aquele que

Olha para a frente, at o ltimo instante,passando do bom para o melhor, e ultrapassando-sediariamente a si mesmo.


53/56

Apndice

53

Apndice

Realizando a tarefa

Propsito Est claro para mim em que consiste minha tarefa?Responsabilidades Tenho certeza de quais so minhas responsabilidades?Objetivos Estabeleci os objetivos com meu superior?Condies de trabalho So boas para o grupo?Recursos Existe autoridade adequada, dinheiro, material?Alvos Cada membro definiu claramente e ajustou-se aos alvos?Autoridade A linha de autoridade est clara?

Treinamento Existe algum tipo de falha nas habilidades especializadasrequeridas para a tarefa, por parte de qualquer indivduo da equipe?Prioridade Planejei bem o tempo?Progresso Estou verificand o e avaliando regularmente?Superviso No caso da minha ausncia, quem assume?Exemplo Estou firmando padres atravs de meu comportamento?

Formando e mantendo a equipe

Objetivos A equipe capaz de entend-los e aceit-los plenamente?Padres A equipe compreende quais so os padres de desempenho esperados?Padres de segurana So conhecidas as conseqncias da infrao?Tamanho da equipe O tamanh o est correto?Membros da equipe As pessoas certas esto trabalhando juntas? Existe a necessidadede formar subgrupos?Esprito de equipe Estou procurando aumentar as oportun idades para o trabalhoem grupo?Disciplina As regras esto sendo vistas como absurdas?

Lista de verificaode liderana


54/56


12

Ressentimentos Estou lidando pron tamente com eventuais ressentimentos? Estouagindo em relao a problemas que possam romper a equipe?Consultas Esta atitude genuna? Eu estou encorajando idias e sugestes?Instrues Mantenho uma regularidade? Elas cobrem planos em curso, progressos,

desenvolvimentos futuros?Representao Estou preparado para representar e defender os sentimentos daequipe, se for solicitado?Apoio Eu visito as pessoas no seu trabalho quando a equipe est separada? Nessecaso, represento para o indivduo toda a equipe atravs de meus modos e do meuencorajamento?

Desenvolvendo o indivduo

Metas Elas foram discutidas e quantificadas?Induo Ele ou ela realmente conhecem os outros membros da equipe, e tambma empresa?Empreendimento Ele ou ela sabem como seu trabalho contribui para o resultadogeral?Responsabilidades Existe uma descrio de tarefa clara? Posso delegar mais paraele ou ela?Autoridade Ele ou ela detm autoridade suficiente para cumprir sua tarefa?Treinamento Foram tomadas as devidas providncias para treinar ou reciclartanto tcnicos quanto administradores de equipe?Reconhecimento Enfatizo o sucesso das pessoas? No caso de fracassos, a crtica constru tiva?

Crescimento Ele ou ela vem chances de crescimento? Existe como fazer carreira?Desempenho Essa questo revista regularmente?Recompensa Trabalho, capacidade e pagamento esto em equilbrio?Tarefa Ele ou ela esto no trabalho certo? Tm os recursos necessrios?A pessoa Eu conheo bem essa pessoa? O que a torna diferente das outras?Tempo/ ateno Eu fico tempo suficiente com pessoas para escutar, desenvolvere aconselhar?Ressentimentos Estou lidando prontamente com eles?Segurana Ele ou ela sabem sobre penses, aposentadorias, indenizaes etc.?Avaliao O desempenho geral de cada indivduo revisto regularmente em

conversas tte--tte?

54


55/56

##

Leiturascomplementares

ADAIR, J.Effective leadership. Londres, Pan, 1983.ADAIR, J.Effective team Building. Londres, Pan, 1987.ADAIR, J.Effective motivation. Londres, Pan. 1996.ADAIR, J.Effective leadershipmMasterclass. Londres, Pan, 1997.

Assuntos relacionados, da Nobel:

GILLEN, T.Avaliao de desempenho. Nobel, 2000.HARDINGHAM, A. Trabalho em equipe. Nobel, 2000.

MACKAY, I. Como ouvir pessoas. Nobel, 2000.MAITLAND, I.Administre seu tempo. Nobel, 2000.


56/56

revista você sa - como tornar-se um lider

Documents

Transcript of revista você sa - como tornar-se um lider