Revista planificación empresarial.docx

7/23/2019 Revista planificacin empresarial.docx

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Revista Digital sobre la

planifcacin y estrategias

aplicables a las empresas, datos

relevantes actuales que sirven

como reerencia para hacer

crecer su negocio

Venezuela, Diciembre 20!

"lanifcaci

n

#mpresaria

l


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Editorial: Con la finalidad de Identificar las

herramientas de gestin que permitan

diferenciar las estrategias, valorando el

impacto en la toma de decisiones, se

hablara sobre los temas de planificacinprospectiva, Mic mac y Mactor.

La Evaluacin debe incorporarse a la

Estrategia desde el principio, desde el

propio diseo y simultneo al !roceso de

!lanificacin. Controlar significa guiar las

acciones de tal forma que sus resultados

coincidan o superen incluso, los ob"etivos

establecidos. #u importancia es clave y

sus principales venta"as son$

%. &umentar la eficacia.

'. &umentar la eficiencia.

(. &umentar la motivacin.

El !roceso de Evaluacin y Control

comien)a con la implantacin de la

!lanificacin, cuando se comunica a las

personas de la empresa los ob"etivos que

se pretenden conseguir. Es por tanto una

condicin de eficacia el que las personas

est*n informadas de los ob"etivos, para

que as+ puedan implicarse en el !roceso

de !lanificacin.

Direccin$ Edgar me)

Equipo de Redaccin$

Iraisa arc+a

-hanlennys ernnde)

ndice

!lanificacin !rospectiva 3

Mic Mac 4

Mactor 6

Planificacin Prospectiva

!lanificacin Empresarial !gina '


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/esde la perspectiva gerencial, la

planificacin es considerada como el

proceso que facilita la consecucin de las

metas organi)acionales en funcin a las

demandas de los diferentes sectores de la

econom+a.

!ara el presente art+culo se anali)an

factores como transferencia y sociali)acin

del conocimiento, proyeccin sobre la

demanda de las tecnolog+as de

informacin y comunicacin 01IC2, impacto

social3 as+ como, debilidades y fortale)asque inciden para el desarrollo de las

organi)aciones.

El Instituto de prospectiva estrat*gica

0%4442 define, la prospectiva como$

56na disciplina con visin global,

sist*mica, dinmica y abierta que e7plica

los posibles futuros, no slo por los datos

del pasado sino fundamentalmente

teniendo en cuenta las evoluciones futuras

de las variables 0cuantitativas y sobretodo

cualitativas2 as+ como los comportamientos

de los actores implicados, de manera que

reduce la incertidumbre, ilumina la accin

presente y aporta mecanismos queconducen al futuro aceptable, conveniente

o deseado.5

!ara In)usa 0'88%2, la prospectiva

tecnolgica intenta monitorear hacia donde

se orientan las tecnolog+as que ms

convienen a un pa+s a mediano o largo

pla)o3 a fin, de coordinar esfuer)os parar

prever los recursos, adquirirlas y

desarrollarlas.

En tal sentido, al considerar la posicin del

autor, se prev* que el acelerado

crecimiento y desarrollo tecnolgico en la

sociedad global, han permitido garanti)ar

en determinadas organi)aciones p9blicas o

privadas alcan)ar nuevas tendencias3 las

cuales, contribuyen a soportar e

!lanificacin Empresarial !gina (


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incrementar su productividad en funcin a

los desarrollos tecnolgicos.

En consecuencia, la utili)acin de nuevas

t*cnicas de produccin, basadas en losdesarrollos sin*rgicos de la automati)acin

y la informtica, tienden cada d+a a

posicionarse competitivamente en

diferentes conte7tos organi)acionales,

como estrategia que prev* oportunamente

el desarrollo e innovacin permanente en

los diferentes sectores de la econom+a.

Lo antes planteado, conlleva que se

considere un futuro planificado en funcin

de un conte7to actual y de proyeccin para

evitar posibles debilidades por efectos de

una inefica) o improcedente adopcin de

estrategias, en este caso relacionadas con

el uso de las tecnolog+as de informacin y

comunicacin 01IC2, recursos que en la

actualidad ameritan constituirse en el

soporte de los principales componentes

que han de respaldar la gestin de las

organi)aciones, para proyectar los activos

tangibles e intangibles que permiten

soportar el desarrollo sustentable y

permanente de las universidades

autnomas p9blicas vene)olanas.

&l respecto, seg9n :enavides y ;uintana

0'88(2, las 1ecnolog+as de informacin y

comunicacin 01IC2 constituyen un sistema

de apoyo a la gestin del conocimiento,

pero no representan por s+ mismas, uninstrumento de cambio y avance en el

mbito decisional que pueda sustituir los

elementos cognitivos. En consecuencia,

las premisas bsicas que conforman las

me"ores prcticas obtenidas de la

combinacin del conocimiento tcito y

e7pl+cito, necesitan ser ree7aminadas y

renovadas continuamente.

Es por ello, conveniente reali)ar

continuamente procesos de evaluacin de

la tecnolog+a, considerando los cuatros

pasos fundamentales que se especifican,

propuestos por /oering y !arayre '88%

0citado por /ay, #choema


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y las disposiciones en la organi)acin que

le permitirn seleccionar tecnolog+as y

buscar seales tanto de las tecnolog+as

como de viabilidad comercial.

3.- Evaluacin: las tecnolog+ascandidatas deben ser identificadas,

priori)adas y evaluadas en relacin a las

capacidades t*cnicas de la firma, sus

oportunidades competitivas y las

necesidades del mercado. &merita

disearse un bosque"o del desarrollo de la

tecnolog+a y de un plan de ingreso en el

mercado y deben anali)arse los impactos

financieros, competitivos y

organi)acionales que tendrn estas nuevas

tecnolog+as.

4.- Compromiso: los primeros tres

pasos se utili)an para determinar si se

debe seguir una tecnolog+a en particular.

Este cuarto paso se refiere a como

hacerlo, asumiendo un compromiso

estrat*gico con la nueva tecnolog+a,

adoptando una postura estrat*gica

particular.

#in duda alguna, la interrelacin de las

tecnolog+as de informacin con las

organi)aciones y sus procesos, son las

que directamente han de contribuir al

diseo y desarrollo de nuevos productos y

servicios3 siempre y cuando, se considere

como recurso estrat*gico el activo

intelectual o se efect9e la denominada

movili)acin de las inteligencias, en las

organi)aciones3 lo cual, garanti)ar

procesos de innovacin permanentesbasados en los intereses individuales o

colectivos de las instituciones

universitarias. En consecuencia, el uso

oportuno del m*todo prospectivo, aunado a

los procesos de innovacin y desarrollo,

permitirn desde una visin general

consolidar perspectivas futuristas que

faciliten cubrir las demandas y

requerimiento de la sociedad.

MIC MAC. Anlisis Estructural

El anlisis estructural es una herramienta

de estructuracin de una refle7in

colectiva. >frece la posibilidad de describir

un sistema con ayuda de una matri) que

relaciona todos sus elementos

constitutivos.

!artiendo de esta descripcin, este m*todo

tiene por ob"etivo, hacer aparecer las

principales variables influyente y

dependientes y por ello las variablesesenciales a la evolucin del sistema.

Obe!ivo

!lanificacin Empresarial !gina ?


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El anlisis estructural es una herramienta

diseada para vincular ideas. !ermite

describir el sistema gracias a una matri)

que une todos sus componentes. Mediante

el anlisis de estas relaciones, el m*todopermite destacar las variables que son

esenciales para la evolucin del sistema.

1iene la venta"a de estimular la refle7in

dentro del grupo, y hacer que las personas

analicen ciertos aspectos que algunas

veces son poco intuitivos. #e aplica al

estudio cualitativo de sistemas

e7tremadamente diferentes.

El sistema estudiado se presenta como un

con"unto de elementos interrelacionados

0variables@factores2. La red de

interrelaciones de estos elementos, es

decir, la configuracin del sistema

0estructura2, constituye la clave de sus

dinmicas y es bastante permanente.

"escripcin del m#!odo de an$lisis

es!ruc!ural

El anlisis estructural se reali)a por un

grupo de traba"o compuesto por actores y

e7pertos con e7periencia demostrada, pero

ello no e7cluye la intervencin de

5conse"eros5 e7ternos.

Las diferentes fases del m*todo son los

siguientes$ listado de las variables, la

descripcin de relaciones entre variables y

la identificacin de variables clave.

%ase 1: lis!ado de las variables

La primera etapa consiste en enumerar el

con"unto de variables que caracteri)an el

sistema estudiado y su entorno 0tanto las

variables internas como las e7ternas2 en el

curso de esta fase conviene ser lo ms

e7haustivo posible y no e7cluir a priori

ninguna pista de investigacin.

6tili)ando los talleres de prospectiva u

otros m*todos es aconse"able alimentar el

listado de variables mediante

conversaciones libres con personas que se

estima son representantes de actores del

sistema estudiado.

inalmente, se obtiene una lista

homog*nea de variables internas y

e7ternas al sistema considerado. La

e7periencia demuestra que esta lista no

debe e7ceder el n9mero de A8B8

variables, habiendo tomado suficiente

tiempo para circunscribir el sistema

estudiado.

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La e7plicacin detallada de las variables es

indispensable$ facilita el seguimiento del

anlisis y la locali)acin de relaciones

entre estas variables y ello permiteconstituir la 5base5 de temas necesarios

para toda refle7in prospectiva. #e

recomienda tambi*n establecer una

definicin precisa para cada una de las

variables, de tra)ar sus evoluciones

pasadas, de identificar las variables que

han dado origen a esta evolucin, de

caracteri)ar su situacin actual y de

descubrir las tendencias o rupturas futuras.

%ase 2: "escripcin de relaciones en!re

las variables

:a"o un prisma de sistema, una variable

e7iste 9nicamente por su te"ido relacional

con las otras variables. 1ambi*n el anlisis

estructural se ocupa de relacionar las

variables en un tablero de doble entrada o

matri) de relaciones directas.

Lo efect9a un grupo de una docena de

personas, que hayan participado

previamente en el listado de variables y en

su definicin, que rellenan a lo largo de

dosBtres d+as la matri) del anlisis

estructural.

El relleno es cualitativo. !or cada pare"a de

variables, se plantean las cuestiones

siguientes$ e7iste una relacin de

influencia directa entre la variable i y la

variable "F si es que no, anotamos 8, en elcaso contrario, nos preguntamos si esta

relacin de influencia directa es, d*bil 0%2,

mediana 0'2, fuerte 0(2 o potencial 0=2.

Esta fase de relleno de la matri) sirve para

plantearse a propsito de n variables, n 7

nB% preguntas 0cerca de ?888 para A8

variables2, algunas de las cuales hubieran

ca+do en el olvido a falta de una refle7in

tan sistemtica y e7haustiva. Este

procedimiento de interrogacin hace

posible no slo evitar errores, sino tambi*n

ordenar y clasificar ideas dando lugar a la

creacin de un lengua"e com9n en el seno

del grupo3 de la misma manera ello permite

redefinir las variables y en consecuencia

afinar el anlisis del sistema. #ealemos,

que a todos los efectos la e7periencia

muestra que una tasa de relleno normal de

la matri) se sit9a alrededor del '8G.

%ase 3: iden!i&icacin de las variables

clave con el 'icmac

Esta fase consiste en la identificacin de

variables clave, es decir, esenciales a la

evolucin del sistema, en primer lugar

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mediante una clasificacin directa 0de

reali)acin fcil2, y posteriormente por una

clasificacin indirecta 0llamada MICM&CH

para matrices de impactos cru)ados

Multiplicacin &plicada para unaClasificacin2. Esta clasificacin indirecta

se obtiene despu*s de la elevacin en

potencia de la matri).

La comparacin de la "erarqui)acin de las

variables en las diferentes clasificacin

0directa, indirecta y potencial2 es un

proceso rico en ensean)as. Ello permite

confirmar la importancia de ciertas

variables, pero de igual manera permite

desvelar ciertas variables que en ra)n de

sus acciones indirectas "uegan un papel

principal 0y que la clasificacin directa no

pon+a de manifiesto2.

(!ilidad ) *+mi!es

La principal utilidad del anlisis estructural

es estimular la refle7in en el seno del

grupo y de hacer refle7ionar sobre los

aspectos contraBintuitivos del

comportamiento de un sistema. Los

resultados nunca deben ser tomados al pie

de la letra, sino que su finalidad es

solamente la de hacer refle7ionar. Est

claro que no hay una lectura 9nica y

5oficial5 de resultados del Micmac yconviene que el grupo de refle7in o el

equipo directivo for"en su propia

interpretacin.

Los l+mites son los relativos al carcter

sub"etivo de la lista de variables

elaboradas durante la primera fase, tanto

como las relaciones entre variables 0por

ello es de gran inter*s la relacin con los

actores del sistema2.

Esta sub"etividad viene del hecho, bien

conocido, de que un anlisis estructural no

es la realidad, pero es un medio para verla.

La ambicin de esta herramienta es

precisamente la de permitir la

estructuracin de la refle7in colectiva

reduciendo sus inevitables rodeos. /e

hecho, tanto los resultados como los datos

de entrada 0lista de variables y matri)2 nos

dicen como percibe la realidad el grupo de

traba"o, en consecuencia como se ve el

propio grupo sobre si mismo y sobre el

sistema estudiado. /e hecho el anlisis

estructural es un proceso largo que a

veces se convierte en un fin en s+ mismo y

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que no debe de ser emprendido si el su"eto

de anlisis no se presta a ello.

An$lisis de subsis!emas

La interpretacin del plano influencia y

dependencia permite una lectura que

completa las efectuadas anteriormente

seg9n resulten ser las variables motrices o

dependientes. La combinacin de ambos

resultados es la que definitivamente define

a las variables seg9n tipolog+as. #u

disposicin en el plano en relacin a las

diagonales nos ofrece una primera

clasificacin.

La primera diagonal es la diagonal de

entradas@salidas y aporta el sentido de

lectura del sistema.

En la parte superior i)quierda se sit9an las

variables de entrada, fuertemente motrices,

poco dependientes, *stas determinan el

funcionamiento del sistema. En el centrose sit9an las variables de regulacin que

participan en el funcionamiento normal del

sistema.

&ba"o y a la derecha figuran las variables

de salida. /an cuenta de los resultados de

funcionamiento del sistema, estas

variables son poco influyentes y muy

dependientes. #e les califica igualmente

como variables resultado o variables

sensibles. #e pueden asociar a indicadores

de evolucin, pues se traducen

frecuentemente como ob"etivos.

La segunda diagonal es la diagonal

estrat*gica, ya que cuanto ms se ale"a del

origen ms carcter estrat*gico tienen las

variables. eparte el plano entre las

variables motrices y las dependientes.

El reparto de las variables seg9n se sit9en

el plano, nos permite establecer la

siguiente clasificacin por tipolog+as de

variables$

En la )ona pr7ima al origen, se sit9an las

variables autnomas, son poco influyentes

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o motrices y poco dependientes, se

corresponden con tendencias pasadas o

inercias del sistema o bien estn

desconectadas de *l. Jo constituyen parte

determinante para el futuro del sistema. #econstata frecuentemente un gran n9mero

de acciones de comunicacin alrededor de

estas variables que no constituyen un reto.

En el estudio de los subsistemas, aparece

el grupo de variables u ob"etivos integrado

por aquellas que combinan un reducido

nivel de motricidad y de dependencia. El

nombre le viene dado porque queda un

tanto al margen del comportamiento del

sistema, siempre en relacin con las

restantes. #in embargo, es preciso

remarcar que no es que care)can de

importancia sino que, comparativamente,

los esfuer)os que se destinen ofrecern

me"ores frutos en variables situadas en los

otros grupos, fundamentalmente en las

variables clave.

En la )ona superior derecha, se

encuentran las variables clave o variablesB

reto de los sistemas muy motrices y muy

dependientes, perturban el funcionamiento

normal del sistema, estas variables sobre

determinan el propio sistema. #on por

naturale)a inestables y se corresponden

con los retos del sistema.

#ituadas en la parte superior derecha del

plano de motricidad@dependencia, cuentancon un elevado nivel de motricidad y de

dependencia, lo que las convierte en

variables de e7traordinaria importancia e

integrantes, como se ver ms adelante,

del e"e estrat*gico. Las actuaciones que

sobre ellas se vayan a tomar han de ser

sopesadas con esmero, as+ como las que

se tomen sobre aquellas que de manera

indirecta se relacionan con ellas.

En la )ona superior i)quierda, se

encuentran las variables determinantes,

son poco dependientes y muy motrices,

seg9n la evolucin que sufran a lo largo del

periodo de estudio se convierten en frenos

o motores del sistema, de ah+ su

denominacin.

Kariables de entorno, se sit9an en la parte

i)quierda del plano, lo que demuestra su

escasa dependencia del sistema, hay que

anali)arlas como variables que refle"an un

5decorado5 del sistema a estudio.

Kariables reguladoras, son las situadas en

la )ona central del plano, se convierten en

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5llave de paso5 para alcan)ar el

cumplimiento de las variablesBclave y que

estas vayan evolucionando tal y como

conviene para la consecucin de los

ob"etivos del sistema.

Las variables reguladoras son aquellas que

determinan el funcionamiento del sistema

en condiciones normales.

!alancas secundarias, complementarias

de las anteriores, actuar sobre ellas

significa hacer evolucionar sus inmediatas

anteriores$ reguladoras, que a su ve)

afectan a la evolucin de las variables

clave. #e trata de variables, que igual que

las reguladoras combinan el grado de

motricidad y dependencia, pero que se

sit9an en un nivel inferior. Es decir, son

menos motrices que las anteriores y, por lo

tanto, menos importantes cara a la

evolucin y funcionamiento del sistema, sin

embargo, si las actuaciones que se

acometen con ellas sirven para provocar

un movimiento en las variables

reguladoras, la importancia que estas

variables adquieren para una adecuada

evolucin del sistema es evidente.

Kariables ob"etivo, se ubican en la parte

central son muy dependientes y

medianamente motrices, de ah+ su carcter

de ob"etivos, puesto que en ellas se puede

influir para que su evolucin sea aquella

que se desea. #e caracteri)an por un

elevado nivel de dependencia y medio demotricidad. #u denominacin viene dada

porque su nivel de dependencia permite

actuar directamente sobre ellas con un

margen de maniobra que puede

considerarse elevado, ayudando a su ve) a

la consecucin de las variables clave.

Kariables resultado$ se caracteri)an por su

ba"a motricidad y alta dependencia, y

suelen ser "unto con las variables ob"etivo,

indicadores descriptivos de la evolucin del

sistema. #e trata de variables que no se

pueden abordar de frente sino a trav*s de

las que depende en el sistema.

El ee de la es!ra!e,ia

1ras la descripcin reali)ada de la

distribucin de las variables en funcin de

su ubicacin en el plano, el siguiente paso

lo constituye el anlisis del e"e estrat*gico.

Este e"e est compuesto por aquellas

variables con un nivel de motricidad que

las convierte en importantes en el

funcionamiento del sistema combinado con

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una dependencia que las hace

susceptibles de actuar sobre ellas.

El anlisis que se efect9a en el e"e

estrat*gico es complementario al reali)adoen los subsistemas. El anlisis de

subsistemas nos aclara la relacin que

e7iste entre las variables y permite conocer

que la actuacin sobre unas variables u

ob"etivos, conlleva la consecucin de otras

o al menos provoca un efecto de arrastre

hacia las situadas por encima, as+ hasta

alcan)ar a las variablesBclave.

El e"e de la estrategia, que es una

proyeccin de la nube de variables sobre

una bisectri) imaginaria que partiendo de

la base se lan)a hacia el v*rtice opuesto

donde se sit9an las variables clave, nos

ofrece una visin plstica de cules son los

retos estrat*gicos del sistema.

La combinacin de la motricidad o arrastre

hacia el futuro con el valor de dependencia

que origina el que actuar sobre ellas

conlleva efectos de evolucin en el resto,

en funcin de su tipolog+a 0clave,

reguladora, ob"etivo...2, es lo que le otorga

el concepto de reto o variable estrat*gica.

Ms informacin en el siguiente lin


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los actores. #lo cuando pueda disponerse

de una slida base de datos y cuando

e7ista un conocimiento profundo de los

desaf+os futuros, el m*todo M&C1>

podr aplicarse de manera 9til.

El futuro nunca est totalmente

predeterminado, a pesar de la influencia

que puedan tener las tendencias del

pasado3 el futuro permanece abierto a los

distintos escenarios posibles. Los actores

del sistema ob"eto de estudio poseen

distintos grados de libertad que podrn

e"ercer, a trav*s de la accin estrat*gica,

con el fin de alcan)ar los ob"etivos que se

han fi"ado y de este modo llevar adelante

su proyecto e7itosamente.

& partir de esto se deduce que el anlisis

de los movimientos de estos actores,

confrontando sus planes, anali)ando el

equilibrio de poder entre ellos 0en t*rminos

de l+mites y medios de accin2 resulta

esencial para aclarar las cuestiones

estrat*gicas y los temas claves para el

futuro 0que son los resultados y las

consecuencias de las batallas previsibles2.

#i centramos nuestra atencin en la

energ+a, por e"emplo, estas cuestiones

claves se referirn principalmente al precio

del petrleo, la demanda de energ+a, el

mantenimiento o el colapso de la

solidaridad entre los pa+ses miembros de la

>!E!, etc. !ara tomar otro e"emplo, en un

estudio de futuros reali)ado en %4AD sobreel consumo de cosm*ticos hasta %448, el

anlisis de las estrategias de los

El anlisis de los movimientos de los

actores, como lo proponemos en el m*todo

M&C1>, comprende las siguientes seis

etapas$

%. &notar los planes, motivaciones,

limitaciones y medios de accin de cada

actor 0elaborar la tabla de la 5estrategia de

los actores52.

'. Identificar las cuestiones y ob"etivos

estrat*gicos asociados con estos campos

de batalla.

(. !osicionar a cada actor en cada campo

de batalla e identificar las convergencias ydivergencias.

=. Clasificar los ob"etivos de cada actor y

evaluar las posibles tcticas 0interaccin de

posibles convergencias y divergencias2 en

!lanificacin Empresarial !gina %(


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t*rminos de las prioridades de sus

ob"etivos.

?. Evaluar las relaciones de poder y

formular recomendaciones estrat*gicas

para cada actor, seg9n las prioridades delos ob"etivos de cada actor y los recursos

disponibles.

D. eali)ar preguntas claves sobre el

futuro, es decir, formular hiptesis sobre

las tendencias, eventos y discontinuidades

que caracteri)arn la evolucin del

equilibrio de poder entre los actores. En

torno a estas preguntas claves y a las

hiptesis relativas a las respuestas

correspondientes, se construirn los

escenarios.

'#!odo 'ACO/ secuencia de e!apas

Ms informacin revisar documento$

&nlisis estructural con el m*todo Micmac,

y estrategia de los actores con el m*todo

Mactor por$ &rcade. -., odet, M., Meunier,

. y oubelat .

!lanificacin Empresarial !gina %=

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