Revista Perspectiva diciembre 2015

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REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XX, No 12

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Las RECOMENDACIONES del FMI al ECUADOR

PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL ECUADOR

UNAMIRADA AL

MUNDO CON

En la publicidad móvil, El momEnto

oportuno lo Es todo

para mejorar su atención, notE cómo la piErdE

los viajEros dE nEgocios son blancos fácilEs del espionaje

¿su EmprEsa está fomEntando que los empleados compartan lo

quE sabEn?

Página 9

DIRECTOR GENERAL DEL IDE Dr. Gabriel Rovayo Vera

CONSEJO EDITORIAL Dr. Gabriel Rovayo Vera Ing. Wilson A. Jácome Ing. Jorge Monckeberg Econ. Julio José Prado

EDITORA GENERAL Lcda. Patricia León González

DISEÑO GRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.

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Nicolás López 518 y Marco Aguirre Quito, Ecuador Pbx:(593-2) 382 79 99

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contenido

¿Su empresa está fomentando que los empleados compartan lo que saben? | Los viajeros de negocios son blancos fáciles del espionaje | Para mejorar su atención, note cómo la pierde | En la publicidad móvil, el momento oportuno lo es todo.

UNA MIRADA AL MUNDO CON HARVARD BUSINESS REVIEW3

En el arranque de una conferencia en el IESE, el coach Tim Gallwey, conferencista internacional de coaching deportivo y empresarial, pidió a una persona de la audiencia que se pusiera de pie. Tras abrir un bote de pelotas de tenis, le dijo: “Voy a lanzarle una pelota, un tiro fácil. Cójala. No falle. Más vale que no lo haga delante de todos sus colegas”. Una petición inocua que podría terminar en un ridículo espantoso.

Profundizando en los negocios con IESE InsightJUEGO, SET Y… NEGOCIO12

“Decisión, directivos, disciplina y dote”. Éstos son los elementos de un principio que ha ayudado a muchas empresas a pasar de un modelo de gestión familiar a uno de gestión corporativo, lo que equivale a su institucionalización, es decir que la empresa deje de ser dueño-dependiente.

Institucionalizando la empresa familiar: EL PRINCIPIO DE LAS 4D

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Como decía Chesterton, “La Navidad tiene que ser rescatada de la frivolidad. La gente está perdiendo la capacidad de disfrutar de la Navidad, porque la ha identificado con el regocijo. Una vez que han perdido de vista la antigua visión de que es por alguna cosa que ocurre, caen naturalmente en pausas en las que se preguntan con asombro si es que ocurre algo de verdad”.

Última miradaFELIZ NAVIDAD… ¿POR QUÉ?16

Perspectiva Económica del EcuadorLAS RECOMENDACIONES DEL FMI AL ECUADOR9

Después de realizar una evaluación completa del país y de su manejo económico —análisis que le tomó al Fondo Monetario Internacional varios meses e incluyó una visita al Ecuador—, el FMI terminó entregando un listado de diez recomendaciones generales para que el Ecuador pueda afrontar la actual situación económica.

Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.

¿su EmprEsa está fomEntando que los empleados compartan lo quE sabEn?

Por Christopher Myers

Muchas de las cosas que necesitamos sa-ber para ser exitosos no se aprenden simplemente a través de la escuela, la ca-pacitación o la experiencia personal. Es-pecialmente en lo que respecta al trabajo

basado en el conocimiento de hoy, gran parte de lo que necesitamos saber lo aprendemos de las experiencias de los demás, a través de lo que se llama “aprendizaje social”.

Por ejemplo, los empleados a menudo siguen u observan a colegas superiores para aprender de ellos. Aunque este enfoque informal (e intuitivo) puede ser eficaz, ya no es razonable esperar que los empleados simplemente vean y aprendan en muchos lugares de trabajo.

Aprendizaje social coactivo

Mi investigación ha explorado una alternativa. En lugar de que una persona absorba el conocimiento observando pasivamente a los demás, planteo que las personas pue-den aprender más eficazmente vía interacciones de cola-boración bidireccionales en las cuales la persona que está aprendiendo y la persona que está compartiendo conoci-miento trabajan juntas para construir un entendimiento de una experiencia. Esas interacciones “coactivas” equipan mejor a los aprendices para aplicar el conocimiento nuevo a su trabajo.

Poniéndolo en práctica

Aunque muchos equipos probablemente ya participan en cierto grado de aprendizaje interactivo, los líderes pue-den adoptar medidas para ayudar a institucionalizar este enfoque en el trabajo.

� Plantar semillas de arranque para el aprendizaje so-cial. Lidere con el ejemplo. Comparta experiencias con los miembros de su equipo y designe tiempo al princi-pio de las reuniones para que la gente hable de retos y resuelva problemas conjuntamente.

Las interacciones de aprendizaje social no son la pana-cea para los desafíos de aprendizaje de una organización. Pero son parte efectiva de la cartera de aprendizaje de cualquier lugar de trabajo, junto con los esfuerzos forma-les como programas de capacitación, sesiones de retroali-mentación y sistemas de gestión de conocimiento, y prác-ticas informales como el tutelaje y ejercicios de “prueba y error”. Todos estos enfoques se refuerzan mutuamente y promueven un mayor aprendizaje.

Christopher Myers es profesor asistente en la Escuela de Negocios de Harvard.

SOBRE EL AUTOR

� Crear un espacio designado para el aprendizaje so-cial. Nuestros ambientes afectan directamente cómo interactuamos, por lo que es importante considerar la forma en que el espacio físico (o el espacio virtual para los equipos geográficamente dispersos) puede facilitar el aprendizaje indirecto.

� Cuando Google estaba diseñando su nuevo campus corporativo, se propuso fomentar estas conversacio-nes de aprendizaje planificando muchos espacios de cocina pequeños. La compañía había descubierto que a la gente le gustaba mezclarse en estas áreas y com-partir ideas.

� Respaldar el aprendizaje social. Los líderes deberían fomentar que los empleados busquen y compartan experiencias. Esto permite a las personas encontrar lo que necesiten aprender, sin temor a parecer entrome-tidos o molestos, o a que eso los haga verse mal.

3 Perspectiva / D I C I E M B R E 2 0 1 5



los viajEros dE nEgocios son blancos fácilEs del espionaje

Por Luke Bencie

James Bond quizás sea el espía mejor conocido del mundo, pero actualmente todos los viajeros de negocios interna-cionales podrían enfrentar amenazas similares de vigilancia de parte de ser-

vicios de inteligencia extranjeros o incluso de com-petidores comerciales.

Cuando asesoro a mis clientes sobre los viajes al exterior, enfatizo que una de las ubicaciones más peligrosas que cualquiera puede usar para revisar y enviar correos electrónicos es una terminal aero-portuaria internacional o una habitación de hotel. Las redes Wi-Fi gratuitas son famosas por permi-tir que agentes intercepten dichas actividades. En muchos casos, los gobiernos locales proveen estas redes específicamente para crear oportunidades de recolección de datos.

¿Qué puede usted hacer para protegerse a sí mismo y sus secretos de negocios? A continuación los procedimientos más importantes que usted y sus co-legas deberían seguir en su próximo viaje al exterior:

� Evite revelar detalles de su viaje a extraños.

� Nunca coloque dispositivos electrónicos en el equipa-je documentado.

� Considere viajar con un teléfono celular desechable dado que son menos susceptibles a la intercepción.

� Use una dirección de correo electrónico separada para comunicarse con su familia y sus compañeros de

Luke Bencie, director administrativo de Security Management International, es autor de “Among Enemies: Counter-Espionage for the Business Traveler”.

SOBRE EL AUTOR

trabajo. Esto impide que los piratas informáticos pe-netren al sistema de correo electrónico de su empresa incluso después de que haya finalizado su viaje.

� Considere instalar en su computadora un programa de codificación asimétrica de correos electrónicos como Pretty Good Privacy, el cual le permite codificar y des-codificar mensajes.

� Guarde documentos de negocios delicados en memo-rias USB protegidas con contraseña, como IronKey o BitLocker.

� Nunca use el Wi-Fi gratuito cuando viaje, a me-nos que sea absolutamente necesario, y siempre use una red privada virtual de confianza.

� Nunca deje materiales de negocios delicados y/o dispositivos electrónicos sin atender en su ha-bitación de hotel. Y recuerde, la caja de seguridad de su hotel no es segura.

� Siempre lleve con usted todos sus dispositivos electrónicos.

� Si va al bar del hotel, tenga cuidado con lo que dice y a quién se lo dice. Los bares son cotos de caza de primera para los agentes del espionaje.

� Use una frase de contraseña fuerte (en lugar de una sola palabra) que contenga entre 14 y 18 carac-teres, y cámbiela cada 180 días, o después de cada

viaje internacional.

� Fórmese el hábito de apagar sus dispositivos cuando no los esté usando.




para mejorar su atención, notE cómo la piErdE

Por Michael Lipson

nal antes de que empiece la distracción. No se desviará tanto del tema, y lo hará durante un lapso más breve an-tes de despertar. Y luego de despertarse, escogerá con más frecuencia volver al tema original en lugar de darse por vencido y estirar las piernas.

Usted intenta enfocarse en una tarea y pron-to termina mirando por la ventana. ¿Cómo terminó pensando en Cancún cuando su-puestamente debe estar pensando en la estrategia del primer trimestre?

El acto de la concentración es un asunto complica-do, pero tiene una estructura. Para enfocar su aten-ción, puede empezar entendiendo esta “estructura de la distracción”; cómo es que pierde la concentración para empezar.

Note que hay cuatro fases en la atención y la distrac-ción que suceden cada vez que intenta enfocarse:

1. Primero, decide algo en qué enfocarse, como quién debería participar de una reunión importante.

2. Tarde o temprano su atención divaga. No es algo que haya planeado; simplemente pasa.

3. Se despierta dándose cuenta que ha divagado.

4. Luego de despertarse, puede optar por regresar al tema original de a quién invitar a la reunión, o puede optar por darse por vencido y hacer otra cosa. De-pende de usted.

Dese cuenta de que los pasos 1 y 4 son decisiones conscientes. Los pasos 2 y 3 son inconscientes; simple-mente se dan. La fuerza del inconsciente que opera en el paso 2, cuando su mente “simplemente divaga”, parece

hostil al proyecto de enfocarse. La fuerza que opera en el paso 3, cuando se da cuenta de su distracción, no ayuda a su atención, pero es amigable con su libertad. Le hace darse cuenta del hecho que se ha desviado del tema, y le permite decidir si volver a ese tema de atención original.

Simplemente al darse cuenta de estas etapas confor-me se presenten en tiempo real, descubrirá que el patrón cambia. Con una repetida atención en el proceso, tende-rá a quedarse más tiempo con el tema de atención origi-

Michael Lipson es sicólogo clínico y autor de “Stairway of Surprise: Six Steps to a Creative Life”.

SOBRE EL AUTOR



Los anunciantes se enfocan maniáticamente en conocer a sus clientes; su demografía, intere-ses, pasatiempos, amigos de Facebook y así por el estilo. La suposición es que es posible hacer que los anuncios sean más relevantes

y focalizados cuando sabemos más de nuestros clientes. Pero cada consumidor es mutifacético. Usted quizás no solo sea un ejecutivo; también tal vez, sea dependiendo del momento, golfista, amante de la comida, padre de fa-milia o turista. Su mentalidad es bastante distinta depen-diendo del momento y del contexto.

Entender la sicología de los consumi-dores en distintos momentos es más eficaz que solo conocer su grupo demográfico o intereses. El mo-mento oportuno lo es todo en la publi-


En la publicidad móvil, El momEnto oportuno lo Es todo

Por Sunil Gupta

Sunil Gupta es titular de la Cátedra de Administración de Empresas Profesor Edward W. Carter de la Escuela de Negocios de Harvard.

SOBRE EL AUTOR

cidad, y lo móvil solo puede esperar al momento indicado para llegar a los consumidores.

A continuación ejemplos de marcas que han usado exi-tosamente un enfoque basado en momentos para su pu-blicidad móvil.

Cuando David Kenny se convirtió en director ejecutivo de Weather Co. en 2012, comprendió que el modelo de la empresa enfocado en la televisión estaba en problemas:

los consumidores revisaban el clima en sus dispositivos móviles pero solo le dedicaban

unos segundos, lo que no daba suficiente tiempo para moneti-zar a esta audiencia mostran-do publicidad. Por tanto, Ken-

ny decidió vincular datos del clima con ventas de productos.

Su equipo persuadió a los mino-ristas de que compartieran datos de ventas sobre cada producto vendido, en cada tienda, durante los últimos cinco años. Después,

la Weather Co. correlacionó los datos con las condiciones del cli-ma locales y los pronósticos en ese momento, lo que creó un al-goritmo predictivo sobre cómo

el clima impulsaba el comporta-

miento de los clientes. Pantene probó esta plataforma lanzando comerciales en ubicaciones específicas a través de la aplicación móvil del Weather Channel, ofreciendo “pronósticos capilares” gratuitos para informar a los con-sumidores qué tan rizados o lacios podían esperar verse en los siguientes tres días. Las ventas de los productos Pantene se incrementaron en 28 por ciento.

Red Roof Inn se dio cuenta que las cancelaciones de vuelos en Estados Unidos dejaban varados a 90,000 pa-sajeros todos los días. Así que el equipo de mercadotecnia de la compañía desarrolló una forma de rastrear retrasos de vuelos en tiempo real que desencadenara comerciales focalizados de Red Roof Inn cerca de los aeropuertos. Los anuncios que decían “¿Varado en el aeropuerto? ¡Qué-dese con nosotros!” resultaron en un incremento de 60 por ciento en las reservaciones en comparación con otras campañas.

La gloria de los teléfonos celulares es que son el com-pañero constante de los consumidores. Entender las emociones, el estado de ánimo y la sicología de los con-sumidores en distintos momentos es la próxima frontera de la publicidad móvil.


management

Por Hugo Sánchez Profesor del Área de Dirección General del PAD, Escuela de Dirección de la Universidad de Piura, Perú.

Decisión, directivos, disciplina y dote”. Éstos son los ele-mentos de un principio que ha ayudado a muchas em-presas a pasar de un modelo de gestión familiar a uno de

gestión corporativo, lo que equivale a su institucionalización, es decir que la empresa deje de ser dueño-dependiente. Cabe resaltar que tan importante como entender bien cada uno de estos conceptos es aplicarlos en el orden correcto.

Cuando hablamos de decisión nos referimos a responder una pregunta básica “¿quiere que su empresa sea una fuente de trabajo o una fuente de ingresos económicos para los miem-bros de la familia?”. Usualmente la respuesta inmediata es ‘las dos’, pero aunque es verdad que nos gustaría tener ambas, debemos elegir cuál primará. Si la respuesta se inclina por ser una fuente de trabajo para la familia, entonces la empresa tendrá unas limitaciones naturales derivadas de la cantidad de familiares y de la calidad profesional de éstos. Ilustro con algunas situaciones típicas: si tengo un hijo pero no tiene vo-cación para los negocios ¿podrá sacar adelante la empresa? O si tengo seis hijos ¿puede mi empresa generar y soportar económicamente seis gerencias? Si mi hijo tiene el puesto de gerente, pero sus funciones son equivalentes a la de un asis-tente ¿qué sueldo le corresponde?

El Principio de las 4DINSTITUCIONALIZANDO LA EMPRESA FAMILIAR:

*Artículo publicado en SEMANAeconomica.com y reproducido previa autorización del autor.7 Perspectiva / D I C I E M B R E 2 0 1 5

traproducente cuando exageramos o cuando generamos agravios comparativos (a unos más que a otros). Poner orden y hacer que se respete es una tarea fundamental que deben implementar los directivos para conseguir una organización eficiente y enfocada en objetivos y metas de negocio. En ese sentido, la disciplina debe relacionarse además con la exigencia, que nos ayuda a sacar lo mejor de cada colaborador, y elevar sus resultados y ayudarlo a su vez a crecer como profesional.

Finalmente es necesaria la dote. Esto no es otra cosa que poner los recursos económicos necesarios para que el proyecto de institucionalización sea exitoso. Existen inversiones estratégicas que son indispensables y que a la larga mejoran la rentabilidad y la sostenibilidad de

Cuando el propietario de empresa se inclina por la al-ternativa de convertirla en una generadora de ingresos para la familia, entonces lo que prima es atraer, desarro-llar, motivar, y retener a buenos directivos y buenos pro-fesionales. Es decir, busca que se cumplan en su empresa las mismas reglas de gestión del talento que rigen en las empresas corporativas. Que a un puesto ingrese un fami-liar, no debe sustentarse en la relación filial, sino en sus reales capacidades y competencias.

Sólo cuando se ha tomado con plena conciencia la de-cisión, entonces se deben buscar a los directivos que nos puedan acompañar en el proyecto. Este proceso no es fácil, y se consigue por prueba y error. Si encontrar buenos profesionales es complejo, conseguir profesiona-les que acepten y adopten los valores de la familia es un reto. Que los directivos no-familiares participen con ilusión en el proyecto sólo puede sostenerse bajo la pre-misa de respetar la decisión de hacer una empresa com-petitiva y rentable.

El siguiente aspecto a trabajar es la disciplina. Se suele decir que en las empresas familiares prima el estilo pa-ternalista. Los padres solemos engreír a nuestros hijos, y eso no es necesariamente malo, pero se vuelve con-

la empresa. Pongo como ejemplo las inversiones en TI (tecnología de la información), pues para tomar buenas decisiones necesitamos información correcta y oportuna. También son importantes las inversiones en personal, no sólo en contratar buenos profesionales, sino también en capacitarlos y pagarles salarios acordes con el merca-do. Invertir en desarrollo de marcas puede ser otro buen ejemplo de cómo invertir apropiadamente para afianzar el futuro de la empresa.

“Sabiduría no es entender el pasado, sino saber cons-truir el futuro”. Si para hacer la empresa se necesitó per-severancia y dedicación, para institucionalizarla se nece-sita un acto de voluntad monumental y realmente mucha sabiduría. Éste es el camino más seguro si se quiere pre-servar la empresa para las próximas generaciones.

Si para hacer la empresa se necesitó perseverancia y dedicación, para

institucionalizarla se necesita un acto de voluntad monumental y realmente

mucha sabiduría.

Cuando el propietario de empresa se inclina por la alternativa de

convertirla en una generadora de ingresos para la familia, entonces lo que prima es atraer, desarrollar,

motivar, y retener a buenos directivos y buenos profesionales.

• SOBRE EL AUTOR

Hugo Sánchez Casanova es Máster en Dirección de Empresas por el PAD – Escuela de Dirección de la Universidad de Piura. Ha realizado un Postgrado en Ingeniería de Sistemas de la Escuela de Oficiales de la Marina; Diplomado en Dirección de empresas Familiares en IESE, Universidad de Navarra, España; Diplomado en Negociación en IAE, Argentina; y Diplomado en Familia en la Universidad de La Sabana, Colombia. Es Socio Director de Intratego SAC, empresa dedicada a mejorar la productividad en las PYMES a través del desarrollo humano y la aplicación de tecnología.


ANÁLISIS

ANTECEDENTES

Por Juan Pablo Jaramillo Gerente Comercial de Industrias Ales C.A. y profesor de Entorno Económico del IDE Business School

Después de realizar una evaluación completa del país y de su manejo económico —análisis que le tomó al Fondo Monetario Internacional varios meses, e inclu-yó una visita al Ecuador—, el FMI terminó entregan-do un listado de diez recomendaciones generales

para que el Ecuador pueda afrontar la actual situación económica.

El documento publicado por el FMI el miércoles 21 de octubre de 2015 destaca los resultados económicos registrados en la última década en el Ecuador. Sin embargo, pone en evidencia los impactos generados por la apreciación del dólar y la caída del precio del pe-tróleo. A los dos problemas anteriores se suman los riesgos exter-nos como el endurecimiento de las condiciones de financiamiento y, a su vez, los posibles desastres naturales que podrían ocurrir como el fenómeno de El Niño y la tentativa erupción del volcán Cotopaxi.

El Estado Ecuatoriano ha lanzado varias estrategias para reducir el déficit fiscal, de las cuales el FMI “aplau-de” especialmente el caso de la eliminación de los subsi-dios, pero por otra parte increpa al Estado a que mejore sus estrategias para preservar la estabilidad financiera y fortalecer la competitividad del país con estrategias de largo plazo.

El Ecuador ha descartado buscar un crédito del FMI, aunque también ha reconocido que necesita de sus in-formes para poder viabilizar los créditos de otros bancos multilaterales como el BID, la CAF o el Banco Mundial, todo esto para poder cubrir la falta de recursos para fi-nanciar la inversión pública.

Las RECOMENDACIONES del FMI al ECUADOR

PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL ECUADOR


El FMI alienta a que se realicen más recortes en el gasto no prioritario, de esta manera se evitaría la

financiación a corto plazo del Banco Central.

LAS RECOMENDACIONES GENERALES DEL FMI

Basados en el artículo del 23 de octubre de 2015 de diario El Comercio, vamos a detallar las diez recomen-daciones que ha hecho el FMI y analizar el impacto que busca con cada una:

El FMI exhorta a que el Ecuador maximice sus esfuerzos para

construir centros de política, que busquen preservar la estabilidad financiera

y fortalecer la competitividad. La idea es generar políticas de largo plazo que fomenten la productividad y mejoren los indicadores de largo plazo del país, y con ello maximizar las oportunidades y estabilizar la economía.

El FMI alienta a que se realicen más recortes en el gasto no prioritario, de

esta manera se evitaría la financiación a corto plazo del Banco Central. La idea

es que no se cree más deuda para sostener el gasto corriente del Estado, y que de esta manera los recursos que se tengan sean para proyectos de inversión que tendrían un mayor aporte en la economía de largo plazo.

Un punto muy importante es la solicitud de eliminación de los recargos a las importaciones. El FMI considera que las

políticas de salvaguardias distorsionan el mercado de comercio exterior del país, generan un incremento en los costos internos del país y solo son políticas de control de corto plazo, no solucionan el problema aunque lo alejan momentáneamente. De esta manera se daría una mayor apertura al comercio internacional, lo cual fortalecería las relaciones comerciales del Ecuador.

El FMI destaca la importancia de reconstruir las bases fiscales a través del tiempo y, por otra parte, recomiendan a las autoridades del país mantener los esfuerzos para racionalizar el gasto público, contener el crecimiento salarial del sector público y continuar con el plan para reformar los subsidios al combustible. Con estos tres puntos sumamente claros, la solicitud que hacen es parar el crecimiento de la estructura laboral del Estado, y con ello bajar el gasto en esta área, a lo cual se le debe sumar los ahorros provenientes de la optimización del gasto y así fortalecer la política fiscal con más recursos provenientes de los recortes de los subsidios.

Las solicitudes a corto plazo se centran en asegurar una adecuada liquidez en el sector financiero y la mejora de la regulación y la supervisión de este sector. Es así que la labor aquí es dar una tranquilidad macroeconómica que permita tener estabilidad y que las expectativas sean positivas y así poder mover la liquidez al mercado. Lo que se destaca es que los indicadores de estabilidad financiera no muestran signos de estrés en la economía por el momento.

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El FMI considera que las políticas de salvaguardias distorsionan el mercado de comercio exterior del país, generan un incremento en los

costos internos del país y solo son políticas de control de corto plazo, no solucionan el problema aunque lo alejan momentáneamente.

Por otra parte, el FMI alienta a las autoridades a mejorar la claridad de la normativa interna,

fortalecer la gestión y supervisión de crisis y, a su vez, verificar el marco de resolución para mantener la confianza de los consumidores y dar una respuesta rápida a la crisis. Es decir que se tenga un mapa claro para sortear la crisis que se avecina de tal forma que no se pierda la confianza de los consumidores en la economía interna y, de esta manera, poder salir adelante sin procesos especulativos que hagan daño.

Las restricciones regulatorias que existen sobre las actividades financieras, la restricción que crea

el impuesto a la salida de las divisas y la falta de acceso a la liquidez doméstica en este segundo semestre, deben ser mejoradas progresivamente. Este punto busca liberar la actividad financiera del país, generando entrada y salida de recursos que apoyen el crecimiento económico. Por otra parte, la credibilidad en el sistema de dinero electrónico debe garantizarse y los préstamos dirigidos deben suspenderse. Esto, en el primer caso, tiene como objetivo generar una velocidad más alta en el circulante, lo cual mejora los indicadores de liquidez; y en el segundo caso, controlar la colocación de créditos para evitar problemas bancarios en el largo plazo.

Otra recomendación es instar a las autoridades a fortalecer el marco ALD / CFT (Anti Lavado de

Dinero y Contra el financiamiento al Terrorismo) y llevar a cabo una nueva evaluación del sector financiero. Es de vital importancia que el país cuente con legislaciones sumamente claras contra el lavado de activos y el terrorismo, de tal forma que se maneje una economía “limpia” y eficiente para así garantizar el largo plazo.

La mejora de la competitividad es clave para salvaguardar la balanza de pagos y sostener el crecimiento a mediano plazo. Se necesita que existan inversiones grandes que promuevan el aparato productivo del país y que la economía no solo dependa del gasto público sino de la inversión privada o mixta.

El FMI destaca las reformas e inversión en infraestructura, la educación y el desarrollo del sector privado, pero también hacen hincapié en la importancia de los esfuerzos para contener el crecimiento salarial y abordar las rigideces del mercado laboral. Es muy necesaria una legislación laboral adaptada a las realidades de los sectores productivos, siempre y cuando no sean contraproducentes para los trabajadores.

Al final de estas diez recomendaciones lo que se puede leer claramente es que se busca bajar la dependencia del gasto pú-blico, priorizar su uso, dar más apertura a la inversión privada a través de normativas claras que den confianza a los empresarios, se mejore la competitividad en los sectores estratégicos y se eli-minen las restricciones de comercio exterior.

Las recomendaciones son muy claras. El detalle está en su im-plementación, tanto si se hacen y cómo se hacen.

• SOBRE EL AUTOR

Juan Pablo Jaramillo Albuja es Economista de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador. Realizó la Maestría en Administración de Empresas (MBA) en el IDE Business School. Actualmente es catedrático de esta escuela y se desempeña como Gerente Comercial de Industrias Ales C.A., Gerente General de Agrovolcanes Cía. Ltda., y miembro del Directorio de Polypapeles Cía. Ltda.

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* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.

P R O F U N D I Z A N D O E N L O S N E G O C I O S C O N

CÓMO PUEDE EL TENIS MEJORAR EL RENDIMIENTO DIRECTIVO

En el arranque de una conferencia en el IESE, el coach Tim Gallwey pidió a una persona de la audiencia que se pusiera de pie. Tras abrir un bote de pelotas de tenis, le dijo: “Voy a lanzarle una pelota, un tiro fácil. Cójala. No falle. Más

vale que no lo haga delante de todos sus colegas”.

Con ese golpe tan artero, Gallwey dio inicio al “juego inte-rior”. Lo que parecía una petición inocua se había convertido con las últimas palabras en todo un desafío que podía aca-

bar en un ridículo espantoso. Un simple lanzamien-to de pelota convertido en un juego mental

marcado por la inseguridad.

Juego, set y… NEGOCIO

Gallwey, que viaja por todo el mundo ofrecien-do conferencias a coaches deportivos y empresa-

riales, asegura que nunca rendiremos al máximo si no aprendemos a dominar este juego interior.

Es como jugar al tenis, el tema del libro que le ha hecho famoso. Todos conocemos los principios básicos:

seguir la pelota con la vista, calcular dónde va a botar, colocar bien las piernas, girar los hombros, echar el cuerpo

hacia delante y golpear. Pero, aun así, podemos fallar estre-pitosamente. ¿A qué se debe? ¿Por qué tenemos días malos?

¿Qué podemos hacer?

RELEVANT

BUSINESS

KNOWLEDGEIESEinsight

Ante una nueva tarea, solemos desconcentrarnos, ponernos nerviosos, dudar de nosotros mismos o echarnos atrás. No escuche a esos demonios. A partir de su experiencia en el tenis, Tim Gallwey aconseja sobre cómo dominar el juego interior.


Profundizando en los negocios con IESEinsight

La respuesta está en nuestra cabeza. Podemos ver la pe-lota como lo que es o como una amenaza si nos obceca-mos con el posible daño a nuestra reputación.

¿Y qué hacemos ante una amenaza? “La psicología dice que le hacemos frente o la re-huimos”, responde Gallwey. “Podemos retroceder, pospo-niendo todo lo posible la lle-gada de la bola, y enfrentarnos a ella en el último momento”. Pero no es la mejor opción. Si logramos acallar el demonio de la duda y minimizar la inter-ferencia mental, seremos capaces de disfrutar de la actividad que te-nemos entre manos. Al fin y al cabo, de eso se trata, ¿no?

Para dominar el juego interior hay que mante-ner la calma y liberar nuestra atención de inter-ferencias, dos consideraciones muy útiles en el entorno laboral, donde el estrés y el abu-rrimiento nos distraen e impiden que rinda-mos y disfrutemos.

EL FENóMENO DEL JUEGO INTERIOR

Gallwey expuso las reglas del juego interior en su primer li-bro, El juego interior del tenis, que en Estados Unidos sigue siendo un superventas cua-tro décadas después de su publicación. A este título le siguieron otros como El juego interior del golf,

El juego interior del trabajo, Inner Skiing y, por último, El juego interior

del estrés (Editorial Sirio, 2013).

Cuando escribió El juego interior del tenis, Gallwey había dejado temporalmente su carre-

ra en la administración universitaria para impartir clases de tenis a tiempo completo. Conocía bien sus secretos, ya que había sido capitán del equipo de tenis de Harvard durante su época de estudiante. Como entrenador, se dio cuenta de que, más que enseñar, debía procurar que los alumnos encon-traran su propio método de aprendizaje.

Empezó desarrollando el “yoga tenis”, una téc-nica que se valía de algunos de los principios de la práctica espiritual india para ayudar a los jugado-res de tenis a concentrarse. De ahí tomaron for-ma las reglas del juego interior, que se basa en la idea de que “cada juego consta de dos partes:

un juego exterior y un juego interior”, como ex-plica en el libro.

Mientras que el exterior “se juega contra un ad-versario externo para superar obstáculos externos y

alcanzar una meta externa”, el interior “se desarrolla en nuestra mente y nos enfrenta a obstáculos como la

falta de concentración, el nerviosismo, las dudas sobre uno mismo y la excesiva autocrítica”. La tesis del libro es que “no se puede dominar ninguna práctica (ni tam-poco obtener ninguna satisfacción) sin prestar atención a las habilidades del juego interior”, habilidades que, ad-vertía, “se suelen ignorar”.

El juego interior se desarrolla en nuestra mente y nos enfrenta a obstáculos como la falta de concentración, el

nerviosismo, las dudas y la excesiva autocrítica.”

Hoy, Gallwey sigue pensando que el secreto para domi-nar el juego interior es la “concentración relajada” o, como dice con una sonrisa, “intentar no esforzarse demasiado”.

DIáLOGO INTERNO BAJO CONTROL

Hay que ser capaz de silenciar el diálogo interno. Por ejemplo, imagine que durante el calentamiento un jugador envía la pelota a la red en su primer golpe de revés. “Mal-dita sea”, se dice. Tras fallar también el segundo, sus con-clusiones van un poco más allá: “Hoy no es mi día”. Y no han pasado ni dos minutos. Si la mala racha sigue, puede incluso llegar a pensar: “Lo que pasa es que no tengo un buen revés” o “Nada, no valgo para el tenis”.

Esta valoración de las capacidades propias no beneficia a nuestro juego, sino que supone una interferencia. Así, algo inofensivo (una pelota) puede convertirse en una amenaza dirigida de lleno a lo que se percibe como una debilidad (el revés). Y, en lugar de atacar la pelota, retrocedemos.

¿Cómo se silencia ese diálogo interno? “Fije su atención en otra cosa”, aconseja Gallwey. “Concéntrese realmente en lo que hace sin pensar en ello”.

allwey recomienda a los jugadores de tenis que no se li-miten a seguir la trayectoria de la bola con la mirada, sino que intenten percibir cómo gira sobre sí misma, que se fijen en el sonido al impactar con las cuerdas de la raqueta y en cómo rebota. Incluso puede ser útil coger un ritmo, tararear o incluso cantar. El objetivo es ignorar el diálogo interno y concentrarse en el mundo exterior. Y sobre todo, disfrutar.

Perspectiva / D I C I E M B R E 2 0 1 513


SI MOLLY PUEDE HACERLO, USTED TAMBIÉN

Hay un vídeo de hace cuarenta años que ilustra muy bien lo que quiere decir Gallwey. En él entrena a Molly, un ama de casa de 55 años que nunca ha cogido una raqueta y lle-va una eternidad sin hacer deporte. La eligió un programa de televisión como un caso imposible de jugadora de tenis. Bajita y gruesa, aparece con una especie de bata que le llega hasta los pies.

“Molly tenía todos los números para ser víctima de sus propias interferencias”, comenta Gallwey mientras revisa el vídeo. El reto era enseñarle en veinte minutos a sacar y gol-pear tanto de derecha como de revés. Y todo ante la atenta mirada de las cámaras.

El vídeo muestra a un joven Gallwey diciéndole a Molly que se coloque en la línea de fondo de la pista y se dedique simplemente a observar la pelota. No debe golpearla, tan solo mirarla detenidamente, seguir su trayectoria, fijarse en cómo gira. Antes de su primer golpe ya se aprecia cómo hace oscilar la raqueta, lo que indica hasta qué punto el instinto suele guiarnos.

A medida que transcurre la clase, las indicaciones de Ga-llwey van encaminadas en su mayor parte a hacer que la alumna se relaje y disfrute: “¿Lo oye? Qué bien suena, ¿no? ¡Es como un baile! En el saque, ¡sus brazos se mueven al unísono! Tararee el ritmo del saque”.

Molly sonríe, ríe incluso, y lanza la pelota por encima de la red en muchos golpes, hasta en el saque. “¡Qué diver-tido!”, exclama.

“El principio fundamental del tenis es observar la pelo-ta”, explica Gallwey. “Nadie logra hacerlo todo el tiempo. Se preocupan o se aburren y eso les distrae. En mi caso, intento pensar en algo que me calme y mantenga mi inte-rés”. Moraleja: “No deje que su mente interfiera en lo que su

cuerpo es capaz de hacer”. O, como reza el eslo-gan de Nike, hágalo y punto.

LECCIONES PARA EL DISEñO INTUITIVO

La emisión del programa llamó la atención de Alan Kay, un informático que posteriormente di-rigió el diseño de interfaces humanas en Apple. En un vídeo cuenta: “Cuando vi las imágenes de Molly, solté algo así como ‘¡Qué fuerte!’. Era algo que nunca habría creído posible. Me di cuenta de que el concepto era perfectamente válido para el diseño de interfaces de usuario”.

Kay reconoce haber aprendido de Gallwey va-rias lecciones: “La primera es casi un cliché: apren-demos cuando nos concentramos”. Asimismo, apunta que el papel de Gallwey como entrenador de Molly fue ayudarla a concentrarse y eliminar las interferencias: mantuvo la concentración de la parte de Molly que debía aprender (su cuerpo) al tiempo que dis-traía a la que solo quería hablar (su mente).

“La parte de nuestro cerebro que habla no puede ju-gar al tenis, hacer cálculos matemáticos o tocar un ins-trumento musical. Tan solo habla. Por eso, en casi cual-quier aprendizaje, conviene hallar la forma de bloquear esa parte que consideramos nuestro ‘yo’ y que siem-pre intenta tomar el control”, afirma Kay.

DÉ PASO A SU “YO EJECUTOR”

Gallwey compara la voz interna que dirige nues-tro cuerpo con un “ordenador de cinco dólares

que da órdenes a otro de 50.000 millones”.

Si le decimos a al-guien que mueva la ra-queta hacia atrás y doble

las rodillas, ¿cómo sabrá cuánto debe doblar las rodillas y cómo

debe hacer el movimiento con la raqueta?

Gallwey ha hablado con muchos ju-gadores profesionales sobre este tema y ninguno lo sabe. “Lo hacemos mo-viendo secuencialmente determina-dos músculos. Nos relajamos y ten-samos unos cuantos miles de grupos musculares. Todos tienen nombre.

Podemos aprenderlos y decirles cuándo se deben relajar y cuándo tensar”.

En realidad, el cuerpo lo sabe hacer sin nece-sidad de que se lo ordenemos. El problema es que la parte de nosotros que habla (que Gallwey

denomina “yo narrador”) se impone, mientras que el “yo ejecutor” (el cuerpo o la persona, que re-

presenta “la suma de todo nuestro potencial”) que-da relegado a un segundo plano. Lo que hay que hacer es silenciar el primero y dar rienda suelta al potencial del segundo.

Imagine a un felino al acecho de un pájaro. Encar-na ese estado de concentración total, la mente en

calma, dejando que el cuerpo haga lo que debe, sin que su mente atisbe la posibilidad o las consecuencias

de fallar. Gallwey escribe en su libro: “Alerta sin el menor esfuerzo, el felino está agazapado, con sus relajados mús-

Conviene aprender a observar sin juzgar, algo fundamental, ya que la

verdadera concentración está libre de juicios de valor.



UNA ExPERIENCIA DE APRENDIZAJE DIVERTIDA

El arte de la concentración que enseña Gallwey ha ayu-dado a empleados de AT&T, Coca-Cola, Apple e IBM. Mu-chas de sus lecciones están dirigidas a trabajadores de ni-veles inferiores, más propensos a aburrirse o estresarse en su trabajo.

AT&T, antes de la automatización de los call centers, le contrató como asesor para aumentar la amabilidad de los operadores sin perjuicio de su productividad o eficiencia.

Tras hablar con ellos, advirtió enseguida que estaban aburridos y estresados por igual, lo que afectaba nega-tivamente a su nivel de amabilidad. Para solucionar-lo, dirigió su atención hacia algo más interesante y menos estresante durante los 26,5 segundos de media que duraban las llamadas.

Les pidió que repararan en el tono de los clientes. ¿Son capaces de percibir irritación, estrés, ira, ama-bilidad, soledad, firmeza, coraje o calidez? Conviértanlo en un juego. Les dijo que puntuaran el nivel de irritación de cada cliente según su propia escala de 1 a 10.

En cuanto empezaron a hacerlo, lograron desviar la irritación de los clientes. El mal

humor de estos pasó a ser menos contagioso. A medida que el estrés de los operadores disminuía, también lo hacía su descortesía.

También les recomendó que fueran tan expre-sivos como pudieran durante las llamadas. Les dijo que, si practicaban y daban a su voz el tono adecuado para transmitir calidez, tendrían un efecto positivo en multitud de clientes. “Esa habilidad les serviría en casa, o con sus parejas, convirtiendo así un trabajo aburrido en una experiencia de aprendizaje”.

Estos prin-cipios se pue-

den aplicar en otros contextos empresariales en

los que hay empleados con traba-jos aburridos o estresantes. Sus jefes

deberían pensar en redirigir y potenciar la concentración para alcanzar el triple objetivo de

rendimiento, disfrute y aprendizaje. Lo mismo vale para aquellas facetas del trabajo de los directivos más dadas a las interferencias contraproducentes.

¿Quién dice que un trabajo no puede ser divertido? Que se lo pregunten a un niño a quien le permitan lavar un co-

che. Si se entrega plenamente y con entusiasmo a una tarea rutinaria verá cómo la disfruta más.

culos listos para el salto. Sin pensar en cuándo saltar, ni en cómo debe impulsarse con sus patas traseras para alcan-zar la distancia necesaria, está totalmente concentrado en su presa, y su mente está en calma. No ve otra cosa que no sea el pájaro”.

Gallwey extrae de esta analogía tres lecciones cruciales: a veces una imagen vale más que mil palabras, vale la pena confiar en el instinto y conviene aprender a observar sin juzgar (ver Tres habilidades “interiores” clave). Esto último es fundamental porque la verdadera concentración está libre de juicios de valor. También ofrece una fórmula enga-ñosamente simple:

(R)endimiento = (p)otencial - (i)nterferencia

La premisa es que nos entorpecemos a nosotros mismos. Pero, ¿cuánto? ¿En un 2% o en un 60%? Da igual, es lo bas-tante significativo como para hacer algo al respecto. “Lo que ocurre en la mente importa. Y ese es el objetivo del juego interior: aumentar el potencial y reducir las interferencias”.

• SOBRE LOS AUTORES

Cintra Scott entrevistó a Tim Gallwey en el marco de su visita al IESE, donde participó en una sesión organizada por Alberto Ribera, profesor asociado del departamento de Dirección de Personas en las Organizaciones y director académico de la Unidad de Coaching del IESE.

Lo que ocurre en la mente importa. Y ese es el objetivo del juego

interior: aumentar el potencial y reducir las interferencias.”

APRENDA CON IMÁGENES mejor que con pa-labras. La lengua materna del “yo ejecutor” son las imágenes sensoriales. Por tanto, vale la pena fijarse en lo que hace su instructor o grabarse a uno mismo para estudiarse.

OBSERVE SIN JUZGAR. No valore si algo se hace bien o mal, simplemente abra bien los ojos y mire.

TRES HABILIDADES “INTERIORES” CLAVE

1

2

3

CONFÍE EN SÍ MISMO. Convénzase de que puede hacer todo lo que se proponga. No colmará sus expectativas si deja que le invadan las dudas.


ÚLTIMA MIRADA

Por Nuria Chinchilla, PhD Profesora de Dirección de Personas en IESE Business School, EspañaDirectora del ICWF – Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE

• SOBRE LA AUTORA

Nuria Chinchilla Albiol es Doctora en Dirección de Empresas

y MBA por el IESE de la Universidad de Navarra y Licenciada

en Derecho por la Universitat de Barcelona. Autora de libros

sobre cambio organizacional, organizaciones familiarmente

responsables y conciliación entre vida laboral y familiar, fue

nombrada “Mejor Mujer Directiva del Año” por la Federación

Española de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y

Empresarias (FEDEPE). Es la única mujer incluida en la lista de

los “10 Mejores Directivos” de España.

Como decía Chesterton, “La Navidad tiene que ser rescatada de la frivolidad. La gente está perdiendo la capacidad de disfrutar de la Navidad, porque la ha identificado con el regocijo. Una vez que han perdido de vista

la antigua visión de que es por alguna cosa que ocurre, caen naturalmente en pausas en las que se preguntan con asom-bro si es que ocurre algo de verdad (…) al desechar el as-pecto divino de la Navidad y exigir sólo el humano, se está pidiendo demasiado a la naturaleza humana (…) Hoy nues-tra tarea consiste en rescatar la festividad de la frivolidad”.

Muchos han intentado clarificar lo divino de lo humano, pues el Santa Claus o Papá Noel, que se celebra en algunos países europeos y en América, se celebra también en el día de Navidad. La tradición de Santa Claus viene de San Nico-lás, que se celebra el 6 de diciembre, patrón de los niños, porque en su época salvaba sus vidas y les daba bienes materiales para subsistir. El blanco y rojo de sus vestidu-ras viene de que Santa Claus era un obispo griego

tiempo de esperanza y alegría. Para ayudar a esta prepa-ración decoramos casas, preparamos regalos… Pero no hay que perder de vista que lo más importante es preparar nuestro corazón para que Jesús vuelva a nacer en él. No nos dejemos llevar por un consumismo y un despilfarro sin sentido, vayamos a lo importante. El regalo más barato y efectivo es el cariño y la atención a todos los miembros de la familia, empezando por “los más pequeños” de la casa.

Feliz Navidad… ¿por qué?

del año 270 después de Cristo. No fue hasta el siglo XX que Coca-Cola recogió esta extendida tradición y le diseñó el uniforme actual y lo comercializó.

Es verdad, San Nicolás es un gran santo, pero la Navidad tiene un significado incomparable, un aspecto divino.

“El cielo no pertenece a la geografía del espacio, sino a la geografía del corazón. Y el corazón de Dios, en la Noche santa, ha descendido hasta un establo: la humildad de Dios es el cielo. Y si salimos al encuentro de esta humildad, en-tonces tocamos el cielo. Entonces, se renueva también la tierra.” (Benedicto XVI, 2007).

“¡La Navidad es un encuentro! Y caminamos para encon-trarlo: encontrarlo con el corazón, con la vida; encontrarlo vivo, como Él está; encontrarlo con fe. […] Dejarnos encon-

trar por el Señor es exactamente esto: ¡dejarnos amar por e l Señor!” (Papa Francisco, 2013)

Estamos en medio del Adviento, tiem-po de preparación para la Navidad,


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Revista Perspectiva diciembre 2015

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