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LA RETRIBUCIN

Original del profesor Gerardo Lara del IE Business School. Versin original de 16 de noviembre de 2004. ltima revisin, 4 de septiembre de 2008.

Editado por IE Business Publishing, Mara de Molina 13, 28006 Madrid, Espaa. 2004 IE. Prohibida la reproduccin total o parcial sin el permiso escrito del IE.

INTRODUCCIN El concepto de retribucin en la empresa est ligado al concepto de estrategia ya que los diferentes modelos retributivos de las organizaciones fomentan tanto prioridades de actuacin como valores y comportamientos distintos. Existe una clasificacin de organizaciones, en funcin de su relacin con los empleados, que lleva inexorablemente a polticas retributivas diferenciadas. Por lo tanto, podemos encontrar: Las empresas que piensan en los empleados como un coste ms del proceso productivo al que

es necesario compensar su prestacin. Las organizaciones que consideran que las personas son su mayor capital pero solamente

como un slogan de marketing interno /externo. Aquellas empresas que manifiestan su apuesta por las personas, sin saber muy bien cul es el

camino que se debe seguir para hacer tangible esa afirmacin e integrarla en la gestin de su negocio.

Las organizaciones que han asumido la gestin del talento como fuente de ventaja competitiva,

mejor satisfaccin del cliente y mayor flexibilidad frente a los continuos cambios del entorno haciendo de ello una prioridad inequvoca en su gestin.

Las retribuciones son uno de los gastos ms importantes en las empresas, y si bien en empresas industriales pueden suponer alrededor de un 60% de los gatos totales, en empresas de servicios este porcentaje puede incrementarse hasta el 80%. Esto tiene la implicacin para la direccin de que la eficacia con la que se gestionen las retribuciones puede suponer la diferencia entre tener o no una ventaja competitiva. En esta nota tcnica se exponen una serie de criterios y procedimientos para realizar un diagnstico de retribucin que servir como base para la elaboracin de un plan de revisiones salariales. CARACTERSTICAS DE LA POLTICA RETRIBUTIVA La poltica retributiva dentro de las compaas tiene cuatro caractersticas diferenciadas: 1.- Potenciar la asuncin de responsabilidades, estableciendo una relacin directa entre la

complejidad y contenido del puesto y la retribucin.

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2.- Premiar altos niveles de desempeo, integrando en el diseo retributivo elementos que recompensen los logros personales.

3.- Integrar a las personas con la cultura y fines de la organizacin, desarrollando en la poltica retributiva elementos que garanticen la coherencia interna entre lo que hacen las personas y su compensacin, y que relacionen el xito de la empresa y el de las personas.

4.- Individualizar las contraprestaciones, teniendo en cuenta los mritos individuales y estableciendo incentivos relacionados con los resultados obtenidos.

Teniendo en cuenta dichas caractersticas no cabe duda de que la vinculacin entre retribucin y estrategia est enmarcada como una pieza crtica en un planteamiento mucho ms amplio que requiere que todas sus piezas funcionen como un todo interrelacionado y que explica porqu hoy y en el futuro deber gestionarse la retribucin al servicio de la creacin de valor para clientes, accionistas y entorno social y, por tanto, hacer que juegue a favor, y no en contra, de nuestro proyecto de empresa. Lamentablemente, lo que sucede en muchas organizaciones an a da de hoy es que falta esta visin de retribucin como elemento estratgico lo que hace que se implanten tcnicas de forma parcial; esto suele concluir en resultados no deseados. OBJETIVOS PRINCIPALES DE LA POLTICA RETRIBUTIVA La poltica retributiva de una compaa debe cumplir cuatro objetivos principales, cuya falta puede provocar consecuencias muy negativas para la propia empresa y que se exponen en cada uno de los objetivos. SER EQUITATIVA. Es decir, que exista correspondencia entre el contenido de los puestos y sus retribuciones. SER COMPETITIVA. Es decir, que permita discriminar la capacidad de atraer, retener y motivar al personal de la organizacin respecto al mercado retributivo.

CAUSAS DE LA FALTA DE EQUIDAD INTERNA:

Valoracin incorrecta. Ausencia de una poltica retributiva

concreta. Ausencia de conocimientos de las

responsabilidades de ciertos puestos. Sobrevaloracin de ciertas

caractersticas de algunos puestos. Influencia del concepto "antigedad". Cambios organizativos, de

reestructuracin, etc.

CONSECUENCIAS DE LA FALTA DE EQUIDAD INTERNA:

Abandono de individuos importantes para la organizacin.

Falta de confianza en la direccin. Falta de compromiso por parte del personal

afectado. Aumento del absentismo. Prdida de la calidad del trabajo. Falta de identificacin con la organizacin.

CAUSAS DE LA FALTA DE COMPETITIVIDAD: Desconocimiento del mercado retributivo

general. Situaciones especiales de mercado. Falta de una retribucin del desempeo. Falta del uso de beneficios

extrasalariales.

CONSECUENCIAS DE LA FALTA DE COMPETITIVIDAD: Difcil captar personas de vala. Se favorece la formacin gratuita de otras

empresas, por la dificultad de retencin. Envejecimiento de la plantilla. Inexperiencia del personal en puestos clave por

excesivos cambios de sus ocupantes.

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SER MOTIVADORA. Es decir, que permita discriminar el grado de incentivacin que ejerce la retribucin sobre las personas. Aunque es un hecho conocido que ninguna de las teoras psicolgicas que explican las motivaciones humanas coloca la retribucin como el principal motivador, y la experiencia ensea constantemente que no son las empresas que ms pagan las que tienen a su personal ms motivado. Segn la teora de Hertzberg, la retribucin es un factor higinico, como las condiciones fsicas del lugar de trabajo pero no un factor motivante. No obstante, s existen en la gestin de salarios agentes motivadores positivos y negativos que si son tenidos en cuenta a la hora de establecer los salarios, podrn ser de mucha ayuda. AGENTES MOTIVADORES POSITIVOS: Entre los agentes motivadores positivos se encuentran la claridad en la poltica retributiva (que permitir explicar a las personas el porqu de sus salarios, qu variables influyen y cmo, y en ltima instancia permitir explicar qu hacer para ganar ms ) y especialmente en la retribucin variable, siempre que est correctamente diseada (es decir, con una definicin clara de la relacin entre esfuerzo y resultado, que sea una cantidad apreciable respecto a la retribucin fija y que no est garantizada ni consolidada). AGENTES MOTIVADORES NEGATIVOS: Entre los agentes motivadores negativos est la falta de claridad, que las personas no sepan a qu responde su retribucin, la falta de equidad interna percibida y el hecho de que los niveles retributivos sean manifiestamente inferiores al mercado. SER FLEXIBLE. Es decir, que permita realizar los ajustes necesarios en un periodo de tiempo determinado. Si los conceptos retributivos en una determinada compaa se han consolidado como fijos, ello aporta rigidez al sistema y es difcil hacer ajustes cuando las condiciones cambian. Una de las fuentes de mayor rigidez ha sido la clasificacin profesional, que impide la polivalencia funcional y la correccin a la baja. No obstante, determinados sistemas de valoracin de puestos se han implantado de un modo tan rgido como las clasificaciones profesionales. En muchos casos y en determinados pases, las razones culturales han sido las causantes de sistemas retributivos rgidos en las compaas.

CAUSAS DE LA FALTA DE MOTIVACIN DE LA RETRIBUCIN:

Retribucin no acorde a las responsabilidades del puesto.

Retribucin poco competitiva. Retribucin variable insuficiente o

inexistente. Incrementos salariales que no premian las

actuaciones sobresalientes.

CONSECUENCIAS DE LA FALTA DE MOTIVACIN DE LA RETRIBUCIN:

Negativa a asumir puestos de responsabilidad. Resistencia a asumir riesgos empresariales. Conservadurismo en la elaboracin de

presupuestos. Discriminacin del rendimiento e iniciativa de

las personas. Clima excesivamente relajado.

CAUSAS DE LA FALTA DE FLEXIBILIDAD DE LA RETRIBUCIN:

Excesiva importancia relativa de los

componentes de retribucin fija. Rigidez en la fijacin de incrementos

salariales. Estructuras salariales rgidas.

CONSECUENCIAS DE LA FALTA DE FLEXIBILIDAD DE LA RETRIBUCIN:

La dificultad de ajustar la masa salarial en

situaciones coyunturales de la empresa. La dificultad de establecer sistemas de

retribucin variable o incrementos salariales individualizados.

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Cualquier poltica retributiva debe disearse siempre con criterios de facilidad de implantacin. Para poder implantar correctamente la poltica deben responderse tres preguntas clave: cmo va a medirse cada elemento, es decir qu herramientas de gestin se van a utilizar? Cmo se va a pagar, es decir con qu conceptos retributivos? Y, por ltimo, cmo se va a gestionar, es decir, quin va a decidir y comunicar las decisiones que se toman dentro del marco de la poltica establecida? HERRAMIENTAS DE MEDIDA Cada uno de los aspectos que se van a pagar deben ser medidos con herramientas que permitan establecer el punto de partida, marcar un horizonte que estar relacionado con la estrategia y medir el grado de avance. Las herramientas de medida pueden variar de unas organizaciones a otras pero las ms habituales son las siguientes:

ELEMENTOS DEL PAQUETE DE COMPENSACIN Los elementos del paquete de compensacin son la respuesta a la pregunta cmo se va a pagar? Un concepto retributivo es una partida de la nmina y responde a una o varias variables, definidas normalmente a travs de un mecanismo de gestin. Resulta importante que la definicin de una poltica retributiva incluya una proporcin ideal entre los conceptos, ya que ello permitir ir gestionando en la direccin adecuada. Excesiva proporcin de retribucin variable en el cmputo total de retribucin puede traducir inseguridad al empleado, mientras que si la totalidad de la retribucin se percibe en conceptos fijos consolidados, la rigidez de la retribucin impedir cualquier movimiento de gestin, anulando la capacidad de gestionar salarios.

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Cada uno de los conceptos retributivo tiene su propia naturaleza jurdica y pueden clasificarse de la siguiente forma: Retribucin fija anual en efectivo que percibe la persona. Tiene carcter fijo peridico y es independiente de la actuacin individual. Su cuanta depende del contenido del puesto y de la competitividad externa. Finalidad: Reconocimiento de la empresa al individuo por su contribucin en el cumplimiento de unas

funciones demandadas por el puesto de trabajo. Garantiza una retribucin mnima. Retribucin variable a corto plazo. Retribucin anual en efectivo no garantizada que la empresa otorga al individuo como reconocimiento de un desempeo anual por encima de lo esperado en el cumplimiento de las funciones del puesto. Finalidad: Mejorar la motivacin individual al reconocerse la contribucin particular de cada empleado. Compartir el xito econmico de la organizacin con el colectivo de empleados. Modelar un paquete de compensacin en efectivo competitivo. Comunicar pautas y expectativas al personal. Incentivos a largo plazo. Compensaciones diferidas que percibe el empleado en un periodo superior al ejercicio econmico, normalmente entre tres y cinco aos, que estn relacionadas con los resultados empresariales, la actuacin del empleado y la evolucin del negocio.

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Finalidad: Reconocer un desempeo sostenido del empleado. Fidelizar y retener. Converger los intereses de los empleados con los de los socios y accionistas. Balancear resultados a corto plazo con logros a medio/largo plazo, fruto de un plan estratgico. Pagos en Especie. Beneficios de percepcin inmediata; son aquellos que la empresa otorga al individuo y que reemplazan directa o indirectamente parte de la remuneracin dineraria del empleado, con el objeto de obtener algn tipo de ventaja fiscal o social. Los principales pagos en especie son: Vehculo de empresa Plus transporte Prstamos Vivienda Ayuda comida Beneficios de previsin extrasalarial. Proporcionan prestaciones dinerarias a los empleados para hacer frente a posibles prdidas de rentas de trabajo, por contingencias de fallecimiento, invalidez o enfermedad. Estos planes se articulan por medio de: Seguros de vida Seguros de accidentes Planes mdicos Por ltimo cabe incluir en este apartado los planes de jubilacin que resultan de diferir parte de la remuneracin actual para satisfacer las necesidades econmicas del empleado en el futuro, normalmente en el momento de la jubilacin. IMPLANTACIN DE LA POLTICA RETRIBUTIVA La estructura salarial es el instrumento de gestin de la poltica retributiva, de una parte o todos los puestos de la organizacin de acuerdo al: nivel de equidad interno deseado grado de competitividad externa deseado y reconocimiento del mrito individual Todo ello en un marco de efectividad de costes garantizados.

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El proceso de anlisis se detalla en el siguiente esquema:

Anlisis de equidad interna: La equidad interna es la condicin de la poltica de retribucin que relaciona la retribucin con el contenido de los puestos a travs de un parmetro objetivo de referencia. El parmetro utilizado normalmente es la valoracin de puestos. La coherencia interna permite que exista una cierta proporcionalidad entre la retribucin asignada a un puesto y su incidencia en los resultados y fines de la organizacin. Esta relacin no es siempre rgida, permitiendo cierto grado de dispersin, derivada de que a igualdad de evaluacin (contenido organizativo) la actuacin de las personas en los puestos puede ser diferente. Para el anlisis del grado de coherencia interna se consideran dos variables: Valoracin de puestos Retribucin bruta anual de los puestos Valor externo del puesto: La competitividad externa es una caracterstica del sistema retributivo que mide la situacin de las retribuciones frente a la de puestos similares en otras empresas. Existen empresas especializadas que proporcionan los datos para estas comparaciones. La ubicacin de la poltica retributiva en el mercado depende del momento de la organizacin, su capacidad financiera, su capacidad de generar resultados y es una de las decisiones estratgicamente ms delicadas a la hora de establecer la poltica retributiva porque las compensaciones deben permitir la contratacin y (retencin) mantencin del personal que la organizacin requiera. Para ello, es necesario mirar al mercado y establecer en qu nivel de remuneracin se busca estar situado. Si no se paga lo que el mercado comparativo paga, existe la probabilidad de no encontrar los talentos necesitados, o de generar un aumento de rotacin y provocar daos en la eficiencia organizacional. Para determinar el nivel de competitividad externa, se comparan las retribuciones de los puestos analizados con las de los mismos puestos en su mercado de referencia. Las empresas que proporcionan estos estudios pueden ofrecerlos a medida de las necesidades del cliente. Algunas preguntas que nos podemos plantear son: 1) Cules son las empresas con las que compararse?

Aquellas a las que va nuestro personal. Aquellas de donde reclutamos recursos.

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Aquellas de quienes necesitamos conocer informacin retributiva por razones de competitividad de negocio.

2) Cul es el mercado de referencia? En principio depender del tipo de puestos a considerar.

Administrativos: mercado de referencia local. Staff: multisectorial. Mandos intermedios: nacional / regional. Tcnicos: intra-sectorial. Directivos: nacional / internacional.

POLTICA DE REVISIN SALARIAL Es la revisin anual que permite asignar incrementos salariales a cada empleado. Esta poltica puede: Identificar y corregir las desviaciones de la retribucin de la persona respecto de la estructura

salarial. Valorar el desempeo del individuo (va poltica de mrito individual).Para la concrecin del plan anual deben tenerse en cuenta los siguientes elementos: Incremento de la masa salarial Incremento mnimo garantizado Incremento mnimo por colectivo Incidencia de la retribucin por mrito Incidencia de la retribucin variable Incremento mximo individual Normalmente, se utiliza una matriz de revisin salarial como la siguiente:

Potencial / competencias

Posicin retributiva en el grado