Resmenes Administracin

Resmenes Administracin

ndiceHAMPTON

.....................................................3

JOHANSEN

.....................................................51

ILLANES

.....................................................59

GIBSON

.....................................................63

KOONTZ

.....................................................70

LUTHANS

.....................................................84

Administracin, HAMPTON

Captulos: Cap. 1:Administradores y administracin......4 Cap. 2:Administracin cientfica......................7 Cap. 6:Toma de decisiones..............................11 Cp. 7:Teora y diseo de la organizacin......18 Cap. 8:Estructuras de la organizacin..............22 Cap. 10:Grupo en las organizaciones..............25 Cap. 11:Motivacin......................................31 Cap. 12:Liderazgo..............................................36 Cap. 13:Comunicacin......................................41 Cap. 14:Conflicto, cambio y desarrollo..............46

ADMINISTRACIN, HAMPTONCapitulo 1: Administradores y AdministracinSegn Rosemary Stewart, los puestos gerenciales se parecen y comparten en tres caractersticas:

1) Exigencias: Es el cumplimiento general de un mnimo de criterios del desempeo.

2) Restricciones: Son factores que limitan al ejecutivo respecto a lo que deben hacer.

3) Decisiones: Identifican las opciones que el emplead puede ejercer al determinar como va hacerlo y lo que va hacer.

Consiste en lo que debe delegarse y en lo que uno debe hacer personalmente.

Modelo de Stewart caractersticas univ. De los puestos gerenciales: Representa las experiencias subjetivas de una realidad viva, donde estas 3 variables cambian con el tiempo.

Los gerentes pasivos pueden permitir que se les reduzca el rea de decisin, pero los otros dos son inmutables para el.

Los gerentes autnomos pueden ampliar su rea de decisin disminuyendo creativamente las otras.

TIPOS DE PUESTOS GERENCIALES:

(Jerrquica) Segn nivel gerencial: supervisor, nivel medio y alta direccin.

a) Supervisores: Vigilan las operaciones o actividades de determinada unidad, nivel mas bajo.

Se concentran en los detalles finales, para que se cumplan metas y polticas.

Interactan con personas de otros departamentos, para obtener servicios, inspeccin o presupuestos.

b) Gerentes de nivel medio: Suelen pasar parte considerable de su tiempo trabajando con personas fuera de su propio departamento y con sus subordinados.

Estos necesitan conseguir la ayuda y la cooperacin de varios individuos e integrar sus planes y actividades en las de la divisin en general.

c) Gerentes de alta direccin: Tienden a tener responsabilidades mas generales y una red de interacciones. Pasa gran parte de u jornada con representantes de otras organizaciones.

(Segn grado de especializacin o general)Gerentes funcionales y generales

a) Gerentes funcionales: Se les asignan partes especializadas de responsabilidades o actividades que pueden afectar a una organizacin.

Cumplen una funcin especifica que afecta a toda la compaa (en c/u de los departamentos) tienden a dedicar mas tiempo que los dems a los contactos laterales y diagonales.

b) Gerentes generales: Se les asignan responsabilidades muy amplias y multifuncionales. Se encarga de la visin de una compaa como por ejemplo: produccin, investigacin y desarrollo, ingeniera etc.

Segn john kotter los buenos gerentes generales, crean y modifican agendas de trabajo que engloban metas y planes para su organizacin. Adems desarrollan y utilizan redes de relacin cooperativa a fin de cumplir con su programa de trabajo.

PROCESOS GERENCIALES: Son procesos bsicos que favorecen la eficiencia y eficacia organizacionales. Estos son:

1) Planeacion: Consiste en reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organizacin y decidir como conviene situarla en su ambiente. Como aprovechar sus fuerzas y se afrontaran riesgos y oportunidades del ambiente.

Incluye tambin refinar las ambiciones bsicas y a largo plazo y traducirlas en objetivos ms especficos y a corto plazo.

2) Organizacin: Consiste en la divisin de la organizacin entera en unidades, llamadas divisiones o departamentos y en subunidaddes conocidas con el nombre de secciones.

A esta tambin se denotan la coordinacin de estas unidades y subunidades, a fin de que se combinen esfuerzos y cumplan con los objetivos globales de la organizacin.

3) Direccin: Posee dos significados por lo menos. Primero se refiere a la gran cantidad de actividades, mediante los cuales los gerentes establecen el carcter y tono de una organizacin.

Segundo se refiere al proceso de influjo interpersonal, con el cual los gerentes se comunican con sus subalternos respecto a la ejecucin del trabajo. Facilitando el trabajo al intercambiar informacin acerca de problemas tcnicos, de coordinacin y motivacin.

4) Control: Consiste en vigilar el proceso en base a los objetivos y normas obtenidos de la planeacin, mediante la realizacin de informes, comparaciones y evaluacin de avances, y con esto si es necesario, intervenir haciendo ajustes replaneando y aplicando otras medidas correctivas.

ACTIVIDAD DEL TRABAJO GERENCIAL: Se centra en lo que hacen los gerentes, con quien hablan y la duracin de los temas que abordan en sus conversaciones etc.

Henry Mintzberg seala que el comportamiento gerencial que el y otros han observado puede clasificarse en tres funciones o papeles.

FUNCIONES:

1) Papeles(funciones) Interpersonales:

a) Representante: Este esta pendiente de todos los detalles de la empresa, es su representante legal, social etc.

b) Lder: Discute las tareas que se van a realizar y como se llevaran a cabo estas.

c) Enlace: Se ocupa de las relaciones con otras empresas, grupos fuera de la organizacin que preside. Haciendo amigos y contactos de otros departamentos, divisiones, compaas y organizaciones publicas.

2) Funciones informacionales:

a) Supervisor: Estos buscan y reciben informacin acerca de las operaciones que son de su responsabilidad y acerca del ambiente que los rodea.

b) Diseminador: Transmiten a los dems miembros de la empresa informacin procedente del exterior y tambin la comunican de un subordinado a otro.

c) Portavoz: Se encargan de difundir la informacin a favor de su unidad ante las personas ajenas a la compaa.

3) Funciones decisionales: a) Empresario: Mitzberg los define como actividad empresarial, e indica los esfuerzos de los administradores tendientes a mejorar el funcionamiento y los logros de su empresa.

b) Solucionador de Problemas: Representa la reaccin del gerente ante las dificultades imprevistas que entorpecen el desempeo normal o esperado.

c) Asignador de Recursos: Incluye tomar decisiones sobre como el tiempo, dinero, materiales, horas de trabajo y otros recursos limitados sern aplicados a los mltiples y diversas necesidades de una empresa.

d) Negociador: Es el manejo de los recursos en el tiempo real, es decir es un regateo e intercambio en que el gerente se halla presente y se toman acuerdos.

PAPELES, NIVELES Y FUNCION ( Segn el puesto que ocupen los gerentes, las funciones de diseminador, representante, negociador, enlace y portavoz, son mas importantes para lo de un nivel mas alto.

La direccin tiene igual importancia en todos los niveles en especial en el bajo.

ADMINISTRACIN, HAMPTONCapitulo 2: Administracin cientficaFrederick W. Taylor: la finalidad que persegua Taylor al reunir hechos y mediciones era proporcionar un fundamento cientfico u objetivo para disear y ejecutar los trabajos. Pasos de la administracin:

analizar la tarea

disear la mejor manera de hacerla

seleccionar a los trabajadores

capacitar a los trabajadores

pagar incentivos.

El resultado de todo ello era una productividad mas alta; un pastel econmico mas grande del que tanto el empleado como la compaa recibiran porciones mayores.

Frank y Lillian Gilbreth: fueron los primeros en aplicar a la industria el estudio de movimientos. Gilbreth descubri 17 unidades de movimiento o pensamiento. Las unidades incluan operaciones como buscar, encontrar, asir, transportar, colocar y pensar.

Relaciones humanas

Si el centro de la administracin cientfica es la tarea del trabajador individual, la perspectiva de las relaciones humanas se concentra en los grupos de personas en el trabajo. Con ello se pretenda manipular los factores psquicos y sociales en el trabajo, a fin de incrementar la productividad y mejorar el bienestar.

Elton Mayo: fundador del movimiento de las relaciones humanas. En opinin de Mayo, las ganancias de la productividad y satisfaccin no se deban al influjo que los puestos diseados conforme a las ideas de Taylor o que los incentivos salariales tenan en los seres econmicos individuales , sino al hecho de convertir la estructura del trabajo en un medio que permita a los seres sociales satisfacer importantes necesidades de interaccin, camaradera, pertenencia y aportacin a una finalidad comn. No solo los gerentes necesitan planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo como insista Taylor, sino que adems necesitan construir constantemente una organizacin social humana.

Teora X e Y de Douglas McGregor

Teora X: el gerente partidario de la teora X estar completamente limitado y ser inflexible; por tanto mostrara predisposicin a dar soluciones autocrticas o paternalistas.

Teora Y: el gerente partidario a la teora Y en virtud de su concepcin realista de la naturaleza humana, tendera a lograr al mximo la participacin de los empleados tanto como los requieran las tarea y la situacin total.

TEORIA XTEORIA Y

1. El ser humano normal tiene una aversin natural por el trabajo y lo evadir en lo posible.

2. Debido a su aversin natural por el trabajo, a la mayora de las personas hay que obligarlas, controlarlas, dirigirlas y amenazarlas con el castigo para que logren los objetivos organizacionales.

3. El ser humano prefiere ser dirigido, desea evitar la responsabilidad, tiene poca ambicin y desea la seguridad ante todo.1. El ser humano normal no siente una aversin normal por el trabajo. Segn las condiciones controlables, el trabajo puede ser fuente de satisfaccin (se efectuara de manera voluntaria) o de castigo (se evitara en lo posible)

2. El control externo y la amenaza del castigo no son los nicos medios de lograr que se trabaje. La persona practicara la auto direccin y el control de si misma en vista de los objetivos que acepten.

3. La adhesin a los objetivos depende de los premios que se concedan por su logro. El mas importante de tales premios la satisfaccin del ego y la autorrealizacin.

4. El ser humano promedio aprende, en las condiciones apropiadas, no solo a aceptar la responsabilidad sino a buscarla.

5. La capacidad de cultivar la imaginacin en alto grado y la creatividad en la solucin de los problemas organizacionales se halla distribuida ampliamente en la poblacin, no en una forma limitada.

6. las capacidades intelectuales del ser humano no se aprovechan mas que modo parcial.

Teora Z de William Ouchi: la teora Z sostiene que las condiciones precedentes ( incentivos, cooperacin, proximidad, confianza, etc) favorecen la intimidad, la participacin personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo, y esto a su vez fomenta la confianza entre los empleados.

Empleo para toda la vida incluso las personas no muy competentes tienen cierta

seguridad en la vida.

Evaluacin y promocin lenta los graduados de las universidades entran a algunas

compaas y progresan con lentitud.

Trayectorias de carreras no especializadas a los empleados se les traslada con mayor frecuencia que con las que se les asciende, de modo que adquieren experiencias en diversas funciones.

Mecanismos de control implcito no muchos objetivos y reglas explicitas porque la cultura les proporciona las reglas bsicas.

Decisin colectiva se discute y comparte mucha informacin.

Responsabilidad colectiva hay que centrarse en el grupo, en el equipo, no en los individuos.

Inters holstico mayor aceptacin de la persona integral, no solo de una destreza tcnica en particular por parte de la organizacin.

Administracin

Henry Fayol: quera encontrar y compartir la clave de una buena administracin de la organizacin total. Para l, la organizacin total es un cuerpo corporativo, las actividades del cuerpo abarcan seis funciones:

1. tcnicas (produccin).

2. comerciales (compra, venta e intercambios).

3. financieras (obtencin y uso del capital).

4. seguridad (proteccin de la propiedad y de las personas).

5. contabilidad (que inclua entre otras cosas la estadstica).

6. administrativas (planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control). Tcnicas que fortalecen el cuerpo corporativo

1. Divisin del trabajo el desempeo mejora al reducir el n de tareas

2. Autoridad derecho de impartir ordenes y hacer que se cumplan

3. Disciplina condicin de obediencia y adhesin entre gerente y empleado. Fruto de la capacidad de liderazgo.

4. Unidad de mando cada empleado recibe ordenes de un solo superior.

5. Unidad de direccin un gerente y un plan para cada grupo de actividades se necesitan para coordinar debidamente la accin.

6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales es preciso que los gerentes encuentren la manera de conciliar unos y otros dando el buen ejemplo y supervisando con firmeza y equidad.

7. Remuneracin del personal los sueldos han de reflejar las condiciones econmicas y premiar el esfuerzo.

8. Centralizacin direccin y coordinacin desde un sistema nervioso central. La meta consiste en lograr el grado que aproveche al mximo la capacidades de los empleados.

9. Cadena escalar (lnea de autoridad) abarca desde los ejecutivos de alta direccin hasta los empleados de mas bajo nivel.

10. Orden escoger bien el equipo, asignarlo correctamente y organizarlos para el buen funcionamiento.

11. Equidad alentara a los empleados a que trabajen bien y sean fieles.

12. Estabilidad de los puestos del personal si los cambios se dan con mucha frecuencia pueden deteriorar la moral y la eficiencia.

13. Iniciativa alentar a los empleados para que tomen la iniciativa de idear planes y realizarlos.

14. Espritu de equipo aprender a trabajar en equipo.

El enfoque de sistemas

En una organizacin, el personal, las tareas y la gerencia son interdependientes, de manera inevitable, el cambio en una parte afecta al resto, una organizacin es un sistema. Un sistema es un todo organizado o complejo: un conjunto o combinacin de cosas o partes que constituyen una totalidad intrincada o unitaria. Concebir las organizaciones desde este punto de vista equivale a aplicar el enfoque de sistemas, el cual puede darnos una visin mental clara, aunque compleja de la realidad.Pensamiento lineal: el pensamiento lineal comporta suposiciones como las sgtes:

1. Existe un problema

2. Tiene una sola causa

3. Exige una solucin individual.

4. La solucin puede evaluarse enteramente en funcin del influjo que tendr en el problema.

5. La solucin no se modificar.

El pensamiento lineal es como una visin de tnel: vemos hacia delante y solo los resultados que son perceptibles son los que deseamos mirar. Pero una de las dificultades del pensamiento lineal es que lo que vemos quiz no sea exactamente lo que obtendremos a la postre.Pensamiento basado en sistemas: el pensamiento basado en sistemas incluye suposiciones como las sgtes:

1. Existe un problema.

2. esta ligado estrechamente a una solucin.

3. Requiere una solucin.

4. La solucin tendr otros efectos adems del que se desea producir en el problema.

5. Es aconsejable tratar de prever dichos efectos.

6. La solucin puede evaluarse si se identifica y se pondera la combinacin de resultados deseados e indeseados.

7. La solucin no ser permanente, puesto que la situacin cambiar.

Los gerentes descubrirn la utilidad de ver la organizacin como un todo dinmico y orgnico. Ante todo, tal concepcin les indica que no son solucionadores de problemas independientes. Les muestra que un gerente es aquel que interviene en un sistema de partes y procesos interrelacionados. Los efectos secundarios pueden ser mas profundos que el resultado deseado.

El enfoque de contingencias.

Como las organizaciones son sistemas formados por partes interdependientes y que los cambios en una parte repercuten en otras, el enfoque de contingencias nos ayuda a entender esta interdependencia. Una de las principales aportaciones de esta perspectiva se sintetiza en la observacin de que no hay una sola manera de administrar en forma optima, los gerentes han de encontrar la solucin mas adecuada para cada caso. Lo que seala el enfoque de las contingencia es que evitemos ala aplicacin dogmtica de cualquier esquema y mantengamos la mente abierta a la cuestin pragmtica de que cada cosa da mejor resultado en una situacin determinada.

En sntesis el enfoque de sistemas y de contingencias se centran en la interdependencia de las partes de una organizacin y la que existe entre esta y su ambiente. El enfoque de sistemas alerta a los gerentes ante tales interacciones. El de contingencias pone de relieve la necesidad de adaptar los mtodos administrativos a cada situacin.

Modelo de las 7-S de McKinsey: distingue los factores clave cuya naturaleza e interdependencia han de ser moldeados por los gerentes para mejorar el desempeo de su organizacin.

1. Estrategia: plan o curso de accin que lleva a asignar, con el tiempo, los escasos recursos de una compaa para alcanzar las metas establecidas.

2. Estructura: caracterizacin del organigrama.

3. Sistemas: Informes estandarizados y procesos sistematizados, Ej.: la organizacin de las reuniones.

4. Staff: descripcin demogrfica de categoras del personal importante dentro de una compaa (ingenieros, empresarios, etc.)

5. Estilo: caracterizacin de cmo los principales directivos se comportan en la obtencin de las metas de la organizacin.

6. Habilidades: capacidades especiales del personal clave o de la compaa en general.

7. Metas superiores: los significados o conceptos bsicos que una organizacin inculca a sus miembros.

ADMINISTRACIN, HAMPTONCapitulo 6: Toma de decisiones1. PROBLEMAS

Otro nombre que se le da a la toma de decisiones es solucin de problemas. En efecto, el factor que activa el proceso de la toma de decisiones gerenciales es darse cuenta de que existe un problema. Y ese conocimiento surge de dos maneras. Primero, ocurre algo que requiere una respuesta. Segundo, comenzamos a percatarnos de que hay una manera de manejar mejor la situacin o de que podra intentarse una solucin nueva. Pero claro, al percatarse de los problemas no es ms que el inicio del proceso de la decisin. Los que saben reconocer los problemas necesitan adems convertirse en personas que saben tomar decisiones.

2. EL PROCESO DE DECISIN.

Una buena forma para entender bien este proceso de decisin consiste en considerar un mtodo idealizado y totalmente racional, para luego contrastarlo con la realidad. En un sistema tal se tendra que todas las decisiones que esos directivos hagan se integrarn entre s de una manera tan armoniosa que habra continuidad y coherencia lgica: desde la definicin bsica de las estrategias de la organizacin hasta sus objetivos, polticas y planes operacionales, lo mismo que las opciones y actos especficos de todos los gerentes y otros empleados en toda la organizacin. Sin embargo la realidad no es tal, en ella se requiere salir del paso y satisfacer suficientemente. La designacin salir del paso describe el proceso de decisiones graduales o incrementales, una despus de otra, a medida que un curso de accin desarrolla sus consecuencias no previstas. Satisfacer suficientemente combina elementos de las palabras satisfacer y suficientemente. Describe la tendencia a selecciona una alternativa que servir o satisfar, en vez de buscar en forma interminable la mejor opcin. Herbert A. Simon aport la idea conexa de que la capacidad gerencial de ser lgico est limitada por la capacidad mental imperfecta y por la falta de informacin disponible. Existe adems el problema de sentirse presionado para hacer algo, para actuar. Ello se explica por qu los gerentes o buscan en realidad decisiones perfectas u ptimas, sino que trabajan con una ignorancia parcial; tratan de encontrar algo que tenga bastantes probabilidades de dar buenos resultados.

2.1. Definir el problema.Si por error los sntomas se definen como el problema o si ste se define en una forma que lleve el pensamiento a una solucin preconcebida o tendenciosa (Que presenta o manifiesta algo parcialmente), hay pocas probabilidades de que pueda visualizarse una amplia gama de soluciones posibles. Si los administradores quieren sentar las bases para una excelente solucin de los problemas o de una inteligente toma de decisiones deben empezar a intentar definir problemas sin caer en los prejuicios ni en las definiciones demasiadas restringidas.

En la etapa de definicin del problema tambin puede ser til la mentalidad descrita como pensamiento de sistemas. Aqu se muestra la distincin que se hace entre el pensamiento lineal y el basado en sistemas:

Pensamiento LinealPensamiento de Sistemas

1. Existe un problema.1. Existe un problema.

2. Se debe a una sola causa.2. Est contenido en una situacin.

3. Requiere una solucin individual.3. Requiere solucin.

4. la solucin puede evaluarse enteramente a partir de su efecto en el problema.4. la solucin tendr otros efectos adems del que se desea ejercer sobre el problema.

5. La solucin se mantendr.5. conviene intentar prever esos efectos.

6. la solucin puede evaluarse identificando y ponderando la combinacin de los efectos deseados y no deseados.

7. la solucin no se mantendr, puesto que la situacin cambiar.

El pensamiento de sistemas acrecienta la probabilidad de que la imagen metal del gerente sea una reproduccin ms fiel de la realidad.

2.2. Conseguir toda la informacin.Lo primero que podemos decir respecto a la obtencin de toda la informacin es que nunca la conseguiremos toda. Aprender a tolerar la ambigedad, la informacin incompleta y la incertidumbre y, pese a ello, decidir, es indispensable para ser un buen gerente.

Lo que puede ayudar es a adquisicin selectiva de los hechos principales. Estos inciden en las cuestiones centrales del problema, de los cuales depende el xito o fracaso.

Tambin es verdad que la bsqueda de ms hechos llega a un punto de beneficios decreciente. La informacin puede requerir ms tiempo y costar ms dinero del que vale.

2.3. Formular alternativas.Muchos aceptan su primera impresin de un problema como una definicin adecuada, por lo cual se limitan a preparar una o unas cuantas soluciones alternas dentro de los lmites de la definicin. Una falta de creatividad en la definicin del problema aminora las probabilidades de formular alternativas creativas.

Otro lmite del nmero y diversidad de las alternativas que se generan en la toma de decisiones gerenciales es la tendencia del hombre a adoptar decisiones basndose en factores subconscientes. El subconsciente nos hace que estemos muy inclinados a una opcin en particular, pero lo que expresamos como razones de nuestra decisin acaso sean meras racionalizaciones.

Es as, que la cuestin de formular alternativas incluye cmo vamos a resolver este problema y cul ser la solucin.

2.4. Ponderar y escoger.La toma de decisiones racional en las organizaciones, los objetos, estrategias, politicas, etc., son llamados el marco de referencia. Cuanto ms explcito sea este marco, ms fcil ser saber lo que es importante y su grado de importancia. Un mtodo para adoptar decisiones, ideado por Kepner y Tregoe, pone de relieve una especie de anlisis de medios y fines en que la ponderacin y eleccin son introducidos en el marco de referencia de los objetivos y son guiados por los criterios que proporciona. He aqu sus etapas:

a. determinar los objetivos a partir de los cuales evaluar las opciones.

b. Clasificar los objetivos por su importancia.

c. Evaluar las alternativas con base en los objetivos.

d. Seleccionar la mejor opcin como una decisin provisional.

e. Valorar las consecuencias negativas de la decisin provisional o tentativa.

3. PROCESAMIENTO CUIDADOSO DE LA INFORMACIN.Una manera de prever la probabilidad de que se tomen buenas decisiones consiste en valorar la calidad del proceso que las produce. Irving L. Janis y Leon Mann (llmese desde ahora JM) han dado una descripcin del proceso de decisiones de alta calidad. En el, hay que cumplir con los siete siguientes criterios:

El encargado de tomar la decisin, con su mejor esfuerzo y dentro de sus capacidades de procesamiento de informacin:

a. Examina de modo exhaustivo una amplia gama de cursos de accin.

b. Estudia toda la serie de objetivos que hay que cumplir y el valor implcito en la decisin.

c. Analiza detenidamente todo lo que sabe sobre los costos y riesgos de las consecuencias negativas, lo mismo que sobre las consecuencias positivas, que pueden originarse de cada alternativa.

d. Busca intensamente nueva informacin aplicable a una evaluacin ms completa de las opciones.

e. Asimila correctamente y tiene en cuenta la nueva informacin o juicio de expertos con lo que tiene contacto, aun cuando la informacin o juicio no apoye el curso de accin de l prefiere en un principio.

f. Reexamina las consecuencias positivas y negativas de todas las opciones conocidas, entre ellas las que inicialmente se consideraron inaceptables, antes de adoptar una decisin definitiva.

g. Toma medidas detalladas para realizar o ejecutar el curso de accin escogido, prestando atencin especial a los planes de contingencia que podran requerirse en caso de que se materializaran varios riesgos conocidos.

3.1. Un modelo de decisin en caso de conflicto.El modelo de teora del conflicto (propuesto por JM) referente a la toma de decisiones y aplicable a todas las decisiones importantes: comienza cuestionando la retroalimentacin negativa o una oportunidad, Son graves los riesgos si yo no cambio?. Despus, hay cuatro asuntos respecto a os cuales la informacin adicional plantea problemas: los riesgos que entraa no cambiar, los riesgos que supone el cambio, las perspectivas de una solucin ms satisfactoria y la cantidad de tiempo dedicado a la bsqueda. Donde sus preguntas se pueden expresar respectivamente como:

Son graves los riesgos si cambio?

Es realista confiar en encontrar una solucin ms satisfactoria?

hay bastante tiempo para buscar y deliberar?

Las respuestas afirmativas o dubitativas a cualquiera de las cuestiones anteriores, tal como se formulan en el modelo, dan una razn para no abandonar el problema y continuar reflexionando acerca de l. Una respuesta negativa ofrece una razn para dejar de pensar en el problema, de definirlo, de reunir hechos relativos al mismo, de generar alternativas, de ponderarlas y de elegir entre ellas. Cualquier respuesta negativa a estas cuestiones durante el proceso de decisin pone fin al procesamiento vigilante (cuidadoso) de la informacin.

3.2. Causas de las desviaciones (errores). Varias causas explican por qu un ejecutivo puede tomar una de las cuatro desviaciones en el camino del procesamiento vigilante (cuidadoso) de la informacin. Hay un concepto ms comprensivo de lmites cognoscitivos de la racionalidad, que es el reconocimiento de que el ser humano no est hecho simplemente para asimilar todo lo que podra conocerse sobre los problemas y procesar todo eso con una eficiencia propia de computadoras. La complejidad cognoscitiva que se requiere para captar algunas cuestiones sobrepasa la capacidad de nuestra mente.

Es fcil imaginar el estrs que pueden causar la situacin de los encargados de la toma de decisiones cuando no logran encontrar la forma de salir del conflicto. En tales circunstancias, la gente tiende a retraerse psicolgicamente en una u otra forma. J-M piensan que esta tendencia es la causa principal de las desviaciones respecto al procesamiento vigilante de la informacin.

4. ESCOGER AL QUE DECIDIR.Como se ha sealado, hay que tomar una decisin gerencial sobre cmo resolver un problema, a diferencia de la solucin que ha de adoptarse. De qu manera los gerentes seleccionan un proceso que aporte una decisin? Cmo deciden si ellos toman la decisin, si consultan a otros y luego deciden o si dejan el problema en manos de un grupo para que ste decida? Estas preguntas han sido objeto de una investigacin muy rigurosa efectuada por Vctor Vroom. El fruto de esta investigacin es el modelo de Vroom-Yetton (VY), esquema que especifica algunas alternativas y criterios de proceso para escoger entre ellos.

4.1. Alternativas de procesos.

VY distinguen tres respuestas alternativas bsicas al problema de escoger al que decidir, con subalternativas para dos de ellas, a saber:

Autocrtico

AIResuelve el problema o toma de decisin personalmente, sirvindose de la informacin de que dispone en ese momento.

AIIObtiene la informacin necesaria de su subordinado (os) y luego escoge la solucin del problema. Puede decirle o no al subordinado de qu problema se trata al momento de conseguir informacin de l. El papel que desempea los subordinados en la toma de decisiones consiste en proporcionar la informacin necesaria y no en generar ni en evaluar las soluciones alternativas.

ConsultativoCIComparte el problema con los subordinados en forma individual, obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo. Despus toma la decisin que puede reflejar o no la influencia de los subordinados.

CIIComparte el problema con sus subordinados en grupo recabando en forma colectiva sus ideas y sugerencias. Lugo toma la decisin que puede reflejar o no la influencia de ellos.

Grupo II GII*comparte un problema con sus subordinados como grupo. Y juntos producen y valora alternativas, tratando de llegar a un acuerdo respecto a la solucin. El papel del directivo se asemeja al del presidente en una asamblea, no trata de influir en el grupo para que adopte la solucin que le propone y est dispuesto a aceptar y poner en prctica la que reciba el apoyo de todo el grupo.

* Se omite GI porque se aplica exclusivamente a modelos ms generales.

4.2. Criterios.La eleccin entre las alternativas anteriores ha de guiarse aplicando tres criterios bsicos que suelen utilizar en la prctica los gerentes:

a. Calidad o racionalidad.

b. Aceptacin o adhesin de los subordinados para poner en la prctica la decisin.

c. Tiempo necesario para adoptar la decisin.

4.3. Efectos de la Participacin.La resea de Vroom sobre la investigacin en psicologa social referente a los efectos que el aumento de la participacin tiene en la toma de decisiones al dar a grupos la tarea de resolver problemas lo llev a las siguientes conclusiones:

a. Los datos sobre el efecto que la participacin ejerce sobre la calidad de las decisiones no son concluyentes y, probablemente, son demasiado variables.

b. La participacin tiende a mejorar la aceptacin de las decisiones y la probabilidad de que se ejecuten bien.

c. La participacin exige ms horas de trabajo, pero no siempre significa un periodo ms largo entre el inicio del proceso de decisin y la obtencin definitiva de una solucin.

La importancia de los tres criterios de calidad, aceptacin y tiempo variar segn la situacin.

La participacin puede aumentar los gastos de horas de trabajo en el extremo frontal del proceso de decisin, pero ahorrar tiempo en la fase de realizacin si mejora la aceptacin.4.4. Aplicacin del modelo.A continuacin se da una lista de los atributos de los problemas, junto con una serie de preguntas de diagnstico cuya finalidad es descubrir la presencia o importancia del atributo en cualquier caso que afronte un gerente:

Atributos del ProblemaPreguntas de Diagnstico

a. Importancia de la calidad de la decisin.Hay un requisito de calidad por el cual una solucin tienda a ser ms racional que otra?

b. Grado en que el lder posee suficiente informacin y experiencia para tomar l mismo una decisin de alta calidad.Dispongo de suficiente informacin para tomar una decisin de gran calidad?

c. Grado en que el problema esta estructurado.Est estructurado el problema?

d. Grado en que la aceptacin o compromiso por parte de los subordinados son indispensables para una ejecucin satisfactoria de la decisin.Es decisiva para una buena realizacin la aceptacin de la decisin por parte de los subordinados?

e. La probabilidad previa de que la decisin autocrtica del lder sea aceptada por los subordinados.Si el lector tuviera que tomar la decisin solo Hay suficiente seguridad de que la aceptarn sus subordinados?

f. Grado en que los subordinados estn motivados para alcanzar las metas organizacionales representadas en los objetivos explcitos en al definicin del problema.Comparte los subordinados las metas organizacionales que deben obtenerse en la solucin de este problema?

g. Grado en que los subordinados tienden a tener conflicto respecto a las soluciones preferidas. Es probable que haya conflicto en las soluciones preferidas?

La siguiente figura presenta las preguntas de diagnostico en lo que se conoce con el nombre de rbol de decisin, el cual comienza con la pregunta fundamental del requisito de calidad y luego se ramifica lgicamente en las preguntas posteriores de calidad y aceptacin. Las preguntas A a C en la figura aportan informacin referente a localidad. Las preguntas D a G producen informacin relativa a la aceptacin. La ponderacin de los criterios de calidad y aceptacin se realiza aplicando el conjunto de siete preguntas a los hechos de un caso concreto.

* Modelo de decisin de V-Y.

El siguiente paso, cuando se usa el modelo de V-Y, reduce el campo. Este paso aplica el tercer resultado: el tiempo. En otras palabras, se toma el nmero de trmino en el rbol y se compara con la siguiente tabla:

Tipo de problemaMtodos Aceptables

1AI, AII, CI, CII, GII

2AI, AII, CI, CII, GII

3GII

4AI, AII, CI, CII, GII

5AI, AII, CI, CII, GII

6GII

7CII

8CI, CII

9AII, CI, CII, GII

10AII, CI, CII, GII

11CII, GII

12GII

13CII

14CII, GII

5. MTODOS CUANTITATIVOS.La subdisciplina administrativa que se centra en el empleo de los mtodos cuantitativos en la toma de decisiones tiene varios nombres. Ciencia de la administracin e investigacin de operaciones son dos de los ms comunes.

5.1. La matriz de resultados.Este es un instrumento para mostrar los posibles resultados que se consiguen al seguir cursos alternativos de accin (llamados estrategias) en diferentes circunstancias (denominadas estados de a naturaleza), los resultados posibles reciben el nombre valores condicionales.

Si una compaa posee ms informacin sobre la probabilidad de que se presenten varios estados de la naturaleza frente a la comercializacin de un producto en particular, puede tomar la medida adicional de cuantificar el riesgo de seleccionar una de las estrategias. Esa informacin puede indicar algunas diferencias en la probabilidad de que la demanda por el producto de la empresa sea baja, mediana o alta. Si puede estimar la probabilidad en cada estado de la naturaleza, la compaa estar en condiciones de multiplicar los valores condicionales por la probabilidad apropiada. Este paso produce un valor esperado los que sumados con sus tres posibles estados de la naturaleza para obtener el valor esperado de cada estrategia.

El valor total de cada estrategia es la suma de los resultados que la compaa recibir por aplicar esa estrategia en los tres estados de a naturaleza. Suponiendo que las probabilidades sean realistas, la matriz con los valores esperados indicar que los gerentes que deseen maximizar el resultado debern escoger la estrategia de gran produccin.

5.2. El rbol de decisin.Corresponde a otro mtodo cuantitativo que es una presentacin grfica del mismo tipo de anlisis que se efectan cuando se prepara una matriz de resultados con los valores esperados. A semejanza de la matriz, el rbol de decisin requiere asignar una probabilidad de que a algn evento en un futuro incierto. Se obtiene un valor esperado al multiplicar el valor condicional de un resultado por la probabilidad de que ocurra. El rbol de decisin describe cada alternativa o estrategia como la rama de un rbol. Muestra los valores condicionales, los pesos proporcionados por las probabilidades asignadas y el valor esperado final de cada rama. Entonces pueden compararse los frutos econmicos previstos de cada rama alternativa.

5.3. Anlisis de la decisin de inventario.Otro problema que afrontan los encargados de tomar decisiones es el de determinar el tamao ms econmico de inventarios. Los gerentes no deben tener inventarios tan pequeos que les sea imposible surtir los pedidos de sus clientes.

Por otra parte, mantener inventarios supone costos, y los gerentes tambin desean que estos sean mnimos. En concreto, hay costos de mantenimientote inventario como el seguro, los costos de almacenamiento, renta, inters e impuestos.

Pero tambin existen sanciones financieras cuando se tiene un inventario tan pequeo que hay que reponerlo con rdenes frecuentes. Esos costos reciben el nombre de costos de pedido, y comprenden gastos como los de recibir y almacenar cada embarque. El problema estriba en determinar la cantidad ms econmica de orden, o sea la que reducir al mnimo los costos totales producidos por la combinacin de los costos de mantenimiento de inventario y de pedido. Los costos de mantenimiento de inventario aumentan con rdenes ms grandes porque un inventario mayor significa ms gastos de almacenamiento y de otra ndole. Los costos de pedido disminuyen con pedidos ms grandes porque los costos de recepcin y otros afines se prorratean con embarques mayores. El costo total ms bajo es el punto directamente por encima de la interseccin de la curva de los costos de mantenimiento de inventario y los de pedido.

5.4. Otros mtodos.

Entre ellos se cuentan a la Programacin lineal y a la teora de colas. La primera es una tcnica que puede aplicarse a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisiones. En ella se utilizan ecuaciones que suponen la existencia de relaciones directas y proporciones (lineales) entre muchas variables. Permite realizar rpidamente el trabajo de clculo (a veces masivo) que se necesita para determinar qu combinaciones de valores de las variables darn el valor ptimo del que refleja el objetivo de la gerencia, o sea maximizar las utilidades o minimizar las utilidades o minimizar los costos.

La segunda tcnica, hace referencia a la teora de colas, las cual ayuda a los gerentes a calcular los costos de ofrecer las capacidades de servicio. Un aspecto del problema consiste en proporcionar una capacidad adecuada, pero no excesiva de servicio.

5.5. Valor y aplicacin de los mtodos cuantitativos.Los mtodos cuantitativos pueden ayudar a los que toman la decisiones. Pero a menudo una tcnica de este tipo, como programacin lineal, lleva a una excesiva simplificacin del problema. Los clculos dan lo que parece ser una solucin, pero las suposiciones en que se basa pueden alejarse tanto de la realidad de la solucin que carece de valor prctico.

Sin embargo, hay ocasiones en que la principal ventaja de una decisin cuantitativa ser en el anlisis que exige antes de ponderar las alternativas y tomar una decisin. Identificar los costos, visualizar los posibles resultados, estimar las probabilidades son actividades que afinan el proceso de eleccin.

ADMINISTRACIN, HAMPTONCapitulo 7: Teora y diseo de la organizacinTEORIA Y DISEO DE LA ORGANIZACIN

La funcin fundamental de la Administracin es una Sincronizacin

La organizacin es un agrupamiento relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolucin, cuyos esfuerzos coordinados se proponen alcanzar metas en un ambiente dinmico.

La misin y los objetivos de una organizacin se relacionan con los fines fundamentales y precisos que busca sta; mientras que las estrategias y polticas se relacionan con los medios mediante los cuales se intenta conseguir esos fines.

EL PROBLEMA DEL DISEO

Consiste en disear interior de la organizacin, sobre todo el sistema gerencial para facilitar los esfuerzos de la organizacin por poner en prctica la/s estrategia/s escogidos para su misin y objetivos en su ambiente particular.

Incgnitas en relacin al problema del Diseo

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Comprenden las prcticas de planeacin, organizacin, direccin y control de una organizacin.

Para entender el sistema administrativo habr que centrarse no en un proceso gerencial en particular, sino en un panorama de todos ellos. Este panorama prescinde de muchos detalles y reconoce slo las caractersticas de cada funcin gerencial que parece conferirle al sistema global su patrn distintivo.

BUROCRACIA: Se refiere a un modelo global, detallado y explicito de planear, organizar, dirigir y controlar. Indica falta de flexibilidad, mucho papeleo, etc., permanencia, formalidad.

ADHOCRACIA: sugiere organizaciones temporales y flexibles (en el caso concreto) destinados a objetivos especiales. Contraria a la burocracia.

BUROCRACIAPosee dos caras; (-) es la administracin a travs de departamentos y subdivisiones dirigidos por grupos de funcionarios nombrados que siguen una rutina inflexible. Su inflexibilidad hace que las organizaciones sean insensibles a las necesidades del cliente, adems de hacerlas ineficientes. Tiende a volverse rgida y a ser incapaz de adaptarse a los cambios del ambiente; adems impide la colaboracin espontnea de los empleados para resolver problemas; no estn bien delimitadas las competencias de cada comportamiento. Vctor A. Thompson define la buropatologa como la causante de la parte criticable de la Burocracia.

(+)Por otra parte la burocracia naci de la necesidad de orden y posicin por parte de la empresa y las exigencias de un trato imparcial por parte de los trabajadores. As por sus reglas y normas explcitas. Trato imparcial e impersonal protege en contra de conductas impredecibles, injustas y caprichosas.

CARACTERISTICAS DEL IDEAL BUROCRATICO Administracin impersonal ,formal y ordenado Promocin basada en los meritos

Responsabilidades bien def. del trabajo.

Reglas fijas las personas se les promueva con base a sus competencias

Responsabilidades bien definidas

Cadenas de mando

Reglas fijas

Rechazar ambigedades

Trascender las debilidades humanas

Descritas y aplicadas razonablemente contribuye a prevenir la corrupcin.

ADHOCRACIA

Pugna por una administracin menos detallada y formal pero no defiende la Anarqua y refleja la opinin que la Burocracia ha llegado demasiado lejos. Se caracteriza por una autoridad descentralizada; la Autoridad se asigna de la competencia y el compromiso personal de cumplir con su papel (de cada uno).

CARACTERISTICAS DEL IDEAL ADHOCRATICO

Reemplazar la mquina social con varias unidades ms orientadas a las personas y relativamente auto administrados para efectuar partes de la tarea.

Equipas temporales de trabajo ad hoc segn se necesite.

Autoridad descentralizada entre los que estn ms cerca de determinadas tareas y no a estar fija en los funcionarios alejados del personal.

Responsabilidades fluidas de trabajo

Pocas reglasTodo esto funciona si se crean las condiciones adecuadas y propicias para que se den, la iniciativa humana, responsabilidad y cooperacin.

Disminucin de ausentismo, rotacin del personal e incluso mejoramiento de la productividad y calidad.

ENFOQUES DE CONTINGENCIAS O SITUACIONAL ( DEPENDE)

Pasa a especificar de qu depende el nivel de detalle y generalidad de un sistema administrativo bien diseados. Caractersticas de la tarea a efectuarse y las personas que la llevarn a cabo.

(1)LA TAREA:

Algunas son rutinarias y predecibles; otros nuevos y menos predecibles.

Un enfoque burocrtico favorecer un sistema formal y muy estructurado para trabajos de produccin y para los de investigacin.

Un enfoque adhocratico favorecer un sistema ms flexible para ambos tipos de tareas.

Un enfoque de contingencias favorecer un sistema muy estructurado para los trabajos rutinarios y un sistema menos rgido para tareas nuevas.

Cada tarea organizacional requiere un sistema especial de Administracin.

Trabajos relativamente estables, seguros y rutinarios ---Burocracia

Caso contrario adhocracia...

(2)LAS PERSONASLo que debe hacerse es adaptarse al personal y a la tarea para lograr un buen desempeo. Tiende a haber compatibilidad entre las necesidades de direccin por parte de la gente y los puestos que ocupan.

A los miembros de un grupo no les gustara trasladarse de grupo

En el trabajo existe un proceso de auto seleccin. Otro punto de vista es que todos tienden a la independencia. Burocracia hacia la Adhocracia.ALGUNAS COMPLICACIONES DEL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS

Necesidad de especializacin: cada departamento efecta tares diferentes entre s y usan sistemas ms o menos burocrtico (produccion)o adhocrticos (administrativo) Necesidad de coordinacin: consecuencia de la especializacin; debido a su sistema o enfoque administrativo dificulta interacciones o contactos. Cambio: las organizaciones existen en un ambiente vivo y en cambio constante. Todo esta en movimiento. Como las organizaciones no realizan slo una tarea, poseen subgrupos de personas para ejecutarlas. Al poner en practica algn sistema es problema que ya este obsoleto.TECNOLOGIA Y DISEO DE LA ORGANIZACIN

En una organizacin esta la tarea que efecta y la tecnologa con que hace(flujo de trabajo, mtodos y equipo), sta afecta toda la organizacin.

Joan Woodward, establece los siguientes (nexos entre tecnologa y administracin ) tipos de tecnologa de la produccin segn el grado en que los procesos para elaborar los productos se estandarizan y se hacen automticos.

Unidad (artesanal): los productos se elaboran uno a la vez y se modifican al fabricarse., se usan varias herramientas.

Masa (mecanizada o automtica): los operadores o trabajadores realizan una o ms operaciones al producto.

Proceso (automatizado): el trabajador vigila un proceso automtico.

EXIGENCIAS SITUACIONALES: segn tecnologa de produccin. (problemas)

(1)FUNCION DEL NEGOCIO: el orden de estos cambios segn tipo de tecnologa.*Desarrollo *Produccin *Mercadotecnia(comercializacin)

Tres combinaciones de orden: varian segn tecnologas es de unidad, masa o proceso.

Unitaria = Comercializacin, Desarrollo, Produccin. (cohete enviado a luna)

Masiva = Desarrollo, Produccin, Comercializacin (nuevo automovil)

De Proceso = Desarrollo, Comercializacin, Produccin.

(2)EXIGENCIAS DE COMUNICACIN Y DECISION

Estructuras Organizacionales: el nmero de niveles en jerarqua gerencial aumenta a travs de los sistemas de produccin (tecnologa).

El numero de empleados supervisados tambin cambia; as se asignan en orden de mayor a menor cantidad de empleados supervisados en el nivel ms bajo: Produccin Masiva, produccin Unitaria, Produccin de Proceso.

Practicas administrativas: los sistemas de masa se administran de un modo mas formal.Anlisis de Charles Perrow: *tecnologa: cualquier tcnica de que se sirva una empresa para realizar el trabajo aplicado sobre insumos o materias primas.Sistemas de trabajo: perrow dice que la teconoligia tiene 2 dimensiones, 1grado en que la materia prima presenta excepciones o variantes respecto ala rutina. 2 grado en que dichas excepciones requieren creatividad o juicio para realizar el trabajo.TIPOS DE SISTEMAS DE TRABAJO: se definen segn el grado de excepciones que presentan. Creando una matriz

Artesanales: existen procesos y procedimientos generales, pero los trabajadores han de servirse de su creatividad y juicio. No siguen procedimientos muy detallados. Pacas excepciones.

No Rutinario: el nmero de excepciones es alto, deben servirse ampliamente de la creatividad y del criterio personal.

Rutinarios: procedimientos numerosos y especificos, aplican poco criterio o creatividad.

Ingeniera: muchas excepciones. Los medios para examinarlas sistemticamente estn. al alcance de los investigadores, ajustadores y supervisores

Patrones (modelos) administrativos: las organizaciones intentan consiente o no, aumentar al mximo la congruencia entre su tecnologa y su estructura. Armoniza tecnologa, estructura y metas. Una mayor eficiencia al poseer caract. Opuestas a las que se adecuan a las tareas no rutinaras.

Sistema no rutinario: niveles mas bajos ejercen mas discrecin y poder.

Sistema rutinario: niveles mas bajos tienen poca discrecin y poder.

Sistema artesanales: niveles mas bajos mayor discrecin y poder; mayor hincapi en la comunicacin como base del control

Sistemas de ingeniera: niveles mas bajos menos libertad y el central de decisiciones por pautas por escrito.

WoodwardPerrow

Transicin de tecnologa de produccin unitaria a una produccin en masa- Transicin de sistema artesanal o no rutinario a uno de ingeniera o rutinario

DISEO AMBIENTE Y ESTRATEGIA

Ambiente: los sistemas burocrticos o sisit de produccin unitaria tienden a ser mas compatibles con ambientes de menor estabilidad. cada sistema administrativo o modelos deben ser compatibles con su ambiente (donde se desarrollan). Este ambiente esta provisto de un anillo externo de factores abstractos (caractersticas econmicas, socioculturales y tecnolgicas, poltico- legales) y uno interno de instituciones de grupos e intereses (proveedores, dependencias gubernamentales, organizaciones laborales e instituciones financieros).

Estrategia: Segn Miles y Snaw:

Tipos de problemas: empresariales, de ingeniera, administrativos.

Semejante a: estrategia, tecnologa, diseo organizacional.

Estrategia del defensor (o estabilidad): estar alerta en el dominio propio de mercado ( burocracia.

Estrategia del buscador(o del crecimiento): buscar oportunidades, mayor innovacin y menos eficiencia ( adhocracia.

Tecnologa, ambiente y estrategia son tres elementos que hay q tener en cuenta al resolver el problema de diseo de la organizacin.

ADMINISTRACIN, HAMPTONCapitulo 8: Estructuras de la organizacinAportaciones de la Estructura

Mientras las organizaciones se vuelven ms grandes y realizan actividades ms diversas, se hace necesario dividir las tareas fundamentales en responsabilidades departamentales. Dividir el trabajo de la organizacin en responsabilidades departamentales contribuye a:

Definir y aclarar responsabilidades y autoridades, definir los trabajos a quien correspondan, crear cadenas o jerarquas.

Facilitar comunicacin y control

Mejorar toma de decisiones; tomadas en el sitio donde se encuentra la informacin y competencia.

Diferenciar las tareas para as darles distinta importancia y priorizar, jerarquizarlos. Destacar algunas actividades especiales.

Para todo esto, se requiere encontrar el Diseo Organizacional Adecuado. Las organizaciones ms pequeas y nuevas estn propensas a reestructuracin, pero an las ms grandes corporaciones industriales realizan reestructuracin cada 2 aos.

La funcin Administrativa de la organizacin podra describirse mejor como reorganizacin; esto es algo continuo para adaptar a la empresa a su situacin cambiante.

Consideraciones Fundamentales

(arquitec)

(administra)

La forma depende de la funcin----La estructura depende de la Estrategia

Esto no garantiza buen desempeo organizacional, pero su violacin s debilita la productividad.

Estrategia

Tecnologa

Ambiente

ESTRATEGIA: la reorganizacin es un intento de disear una estructura que facilita ms la realizacin de la estrategia de la organizacin, una estructura coherente con la estrategia.

TECNOLOGIA: el trabajo y la tecnologa segn Woodward son factores relevantes al elegir una estructura. Segn lo que hacen las empresas necesitamos una tecnologa adecuada, y segn su tipo de tecnologa necesitamos una estructura organizacional adecuada para administrarla.

AMBIENTE: la naturaleza del ambiente donde debe operar la organizacin. Estabilidad relativa a las condiciones del ambiente. A mayor tranquilidad y predicibilidad, ms facial organizar con criterio temporal; pasa rpida la percepcin de los cambios fuera de la empresa. Buscar flexibilidad y respuesta rpida ante los cambios.

ORGANIZACIN FUNCIONAL

Esta estructura divide las unidades de modo que cada una cuente con un conjunto diferente de deberes y responsabilidades. Parece dos mejores resultados en una situacin donde se desea la ejecucin de una tarea rutinaria.

Ventajas de la Organizacin FuncionalOrienta a la gente a una actividad especial, concentra las competencias del personal en formas particularmente eficaces. Los conocimientos de los profesionales se refuerzan al agruparlos. Las empresas que tienden a fabricar productos de alta calidad se sirven de la estructura funcional y viceversa.

Las condiciones ambientales favorecen la organizacin funcional.

Cuando el trabajo de una organizacin se realiza mejor por medio de una tarea especializada; puede dar dos buenos resultados, una estructura funcional de departamentos; pero funcionar bien siempre y cuando el ambiente permanezca ms estable.

Desventajas de la Organizacin Funcional

Estas estructuras tienden a mermar la cooperacin interdepartamental. Crean fronteras entre departamentos. Ello se debe a que la alta direccin establece normas de productividad y presupuesto a cada departamento y a que suelen juzgar a cada departamento por la eficacia con la que cumple las normas y los presupuestos. Cuanto ms la estrategia, tecnologa y ambiente exigen una cooperacin interdepartamental, ms obstructiva puede ser la estructura funcional. Cuando surgen problemas que no encajan exactamente en ningn departamento, a los gerentes les resulta difcil resolverlos, por lo que no se soluciona y llegan a ala atencin de los directivos.

En resumen si las circunstancias son estables y requieren un alto grado de especializacin, las estructuras funcionales son idneas para concentrar conocimientos tcnicos, que favorecen productos de calidad superior.

Si las circunstancias son inestables, a las estructuras funcionales les falta flexibilidad.

ORGANIZACIN POR PRODUCTO

Divide las unidades con base en los productos, proyectos o programas. Da mejores resultados en situaciones donde la tarea es menos predecible y requiere una polucin innovadora de problemas.

Ventajas de Organizaciones de Producto

Las estructuras de producto cumplen mejor con los plazos y con el control de costos que las estructura funcionales respecto a los productos de calidad superior. Impone al gerente de departamento la responsabilidad de una especie de mini compaa que maneja un producto.

Al gerente se le juzga por el xito de la compaa que comercializa el producto.

El director del departamento de producto busca ante todo alcanzar las metas bsicas de los costos del producto, plazos y utilidades con mayor empeo que el director de un departamento funcional.

Facilitan la innovacin. Se logra la colaboracin orientada al producto. Crean y venden con mayor eficiencia nuevos productos. Son mejores para organizaciones que se diversifican.

Favorecen mayor cooperacin entre especialistas y centran sus esfuerzos combinados en el desempeo del negocio (rentabilidad del producto)

Ofrecen flexibilidad.

Desventajas

Los trabajadores tienden a ser ms inseguros ante un despido, retraso en su carrera y desarrollo personal. Ms frustrados por la ambigedad y el conflicto. Menos fieles a su empresa que los trabajadores de las organizaciones funcionales.

No concentran conocimiento de los especialistas en formas esenciales.

La pericia funcional de los profesionales se debilita.

En resumen estas estructuras son mejores para circunstancias dinmicas y hay ms razones para buscar la excelencia del negocio ms que de la tcnica.

ORGANIZACIN TERRITORIAL

Basada en criterios geogrficos, divide las unidades con base en el territorio , puede establecer la responsabilidad en una sola unidad de negocios, asi estimula a los directivos a penar en funcion del xito global de la u. TerritorialORGANIZACIN ORIENTADA AL CLIENTE

Divide las unidades de modo que cada una sirva a un cliente distinto, organizar por el tipo de cliente ayuda a la org. A concentrar el conocimiento de las necesidades especiales y de los canales de distribucin y sacar provecho de el.

ORGANIZACIN MATRICIAL

Sistema mltiple de mando, aprovecha los aspectos positivos de la est. Por producto y la funcional y evita sus debilidades.

1. sienten la necesidad de responder a presiones ambientales diferentes

2. las necesidades de comunicacin entre los individuos y los grupos rebasan la capacidad de la est. Actual.

3. las presiones de desempeo y de costo exigen una mayor participacin y una utilizacin mas flexible de los recursos humanos financieros y fsicos.

Este diseo se basa en una concepcin menos rgida de las fronteras nter departamentales.

Entre los problemas:

1. tendencia a la anarqua: confusin ante los niveles jerrquicos de cada empleado y una sensacin resultante de que nadie esta bajo las ordenes de alguien.

2. luchas de poder: los gerentes funcionales y de producto tratan de adquirir predominio.

3. grupitis: muchas reuniones y exceso de toma de decisiones en grupo.

ESTRUCTURAS MULTIPLES

No se limitan al empleo exclusivo de un solo tipo de estructura. Utilizan y combinan libremente todos los tipos que han descrito al tratar de adoptar las partes de su org. A las distintas condiciones.

ADMINISTRACIN, HAMPTONCapitulo 10: Grupo en las organizacionesDeterminantes de la eficacia de grupo

Factores de nivel ambiental: Naturaleza de la tarea y tecnologa, premios polticas y estructura organizacional

Factores de nivel de grupo: Tamao y Estructura

Factores de nivel individual: Capacidades, motivos y otras caractersticas de los miembros.

PROCESOS. (Al interior de los grupos)

Dinmica de grupo: Patrones de interaccin actividades y sentimientos por ejemplo camarillas informales, normas, practicas no oficiales.

Realizacin de la tarea: Calidad cantidad de trabajo efectuado y velocidad con que se realiza

Satisfaccin de los miembros: satisfaccin de las necesidades de supervivencia afiliacin, poder logro y autorrealizacin.

ELEMENTOS BASICOS

Grupo: Es un conjunto de individuos que trabajan en la misma organizacin, se comunican con frecuencia en forma directa y pueden ejercer un poco de influencia mutua.

Grupos bsicos: En la formacin de grupos dentro de las organizaciones existen factores que representan el comportamiento del grupo, como son.:

1) Factores ambientales:

a) Tarea: Cuando los gerentes realizan una organizacin formal, distribucin del trabajo, personal y equipos, predispone la formacin de grupos aunque no tengan la intencin de hacerlo, sino tan solo ubicar a los individuos para que efecten su trabajo.

b) Tecnologa: Tiene mucho que ver la gnesis y conducta de grupos. Al parecer a las personas en el sistema de trabajo, la tecnologa hace que cada grupo afronte determinadas condiciones y problemas laborales, dotndolo al mismo tiempo de mayor o menor poder de negociacin

c) Otros factores ambientales son los comits que se pueden crear temporalmente para afrontar una cuestin que se presenta una vez o con una cuestin recurrente.

Adems de flujos de trabajo, equipos, estructura organizacional.

Obs.: del mismo modo que una tarea y su tecnologa puede provocar problemas de grupo, tambin originan a veces un buen trabajo de equipo, favorecen la eficacia y los sentimientos de pertenencia y logro.

2) Factores provenientes de los individuos:

a) Personalidad: Es posible que los integrantes tengan distinta personalidad pero basta que sepan trabajar juntos: escuchar atentamente, ser asertivos sin llegar a lo efusivo, cooperar y evitar las reacciones de prejuicio y los demasiado emotivos.

b) Habilidades tcnicas y habilidades sociales: Las habilidades tcnicas y sociales y conocimientos que los miembros traen a un grupo pueden ser, un factor decisivo del que dependern la competencia con que realizaran su trabajo.

Dado que los grupos que efectan bien sus tareas suelen aumentar la satisfaccin de sus miembros, las mismas habilidades sociales que les ayudan a dar un buen desempeo contribuirn a la satisfaccin de los participantes.

4) Factores provenientes del grupo:

Tamao:

a) Los grupos pequeos osea los que constan de dos a cinco miembros, tienden a ser capaces de lograr el consenso con mayor facilidad que los ms grandes.

b) Los grupos de tamao mediano, es decir los que constan de 5 a once miembros, tienden a tomar decisiones ms acertadas que los grupos mas numerosos.

c) Los grupos ms grandes generan mas ideas, pero de acuerdo a su tamao mientras mas crece disminuye el nmero de ideas en relacin al nmero de miembros.

Estos obstculos incluyen la formacin de subgrupos o la inhibicin por grupos numerosos.

Estructura: Segn un estudio donde se realizan tres tipos de estructuras: rueda, circulo y la comunicacin, se pudo observar que:

En el caso de las tareas sencillas la red de rueda proporcionaba soluciones mas rpidas y eficientes, la persona que adquiere el puesto central era el coordinador.

Cuando la tarea era ms compleja la red de comunicacin entre todos los canales era ms rpida en la solucin de problemas.

En ella no haban barreras artificiales que bloquearan la comunicacin.

El crculo era el ms lento que las otras dos redes, no haba coordinador ni tampoco surga.

Por lo tanto el tamao y la estructura de los grupos resultantes influyen en su capacidad de dar un buen desempeo en la realizacin de la tarea y en la satisfaccin de sus integrantes.

ELEMENTOS Y DINAMICA DE GRUPO :

Los grupos difieren en muchos aspectos pero poseen en su interior 3 elementos bsicos que son:

Interaccin, actividad y sentimiento.

a) Interaccin: Se refiere a la conducta interpersonal. Cuando los actos de dos o ms individuos son directos y se relacionan mutuamente podemos reconocer y hablar de interaccin.

La clase de interaccin de inters especial para los gerentes se refiere a los interlocutores, al momento de la interaccin, el asunto y la frecuencia de la misma.

b) Actividad: Son simplemente las cosas que hace la gente. Las diferencias en el patrn de actividades entre varias personas pueden medirse y tomarse como indicaciones del desempeo.

En los negocios y en otras organizaciones, la productividad es a menudo la medida de actividad de gran importancia.

c) Sentimiento: Abarca todos los procesos emocionales y psquicos que se llevan a cabo en el interior de la gente y que no pueden verse, pero cuya presencia se infiere de las actividades e interacciones

INTERDEPENDENCIA-( De los elementos de grupo

La interaccin, la actividad y el sentimiento constituyen un sistema y se comportan como lo hacen los sistemas; los cambios en cada parte son al mismo tiempo causa y consecuencia de los que se producen en otras partes.

En algunos casos, un cambio de sentimiento parece preceder a un cambio del comportamiento. En otros el orden se invierte.

ORGANIZACIN INFORMAL: Cuando disean la estructura organizacional distribuyen el equipo y los flujos de trabajo y originan responsabilidades, los gerentes imponen ciertos patrones de interaccin actividad y sentimiento. Estos patrones tienden a propiciar a otras interacciones, actividades y sentimientos NO PLANEADOS es lo que se llama ORGANIZACION INFORMAL.

Algunas caractersticas de la org.informal son las siguientes:

1) Dividirse en grupos o camarillas

2) Crear estatus y papeles informales

3) Establecer normas y aplicar sanciones para hacerlas cumplir

4) Idear mtodos de trabajo y bromas contrarios a las practicas o reglas formales

1) Subgrupos o camarillas: Cuando varios individuos se renen en un grupo de trabajo, es frecuente que formen subgrupos. Cuando estos tienen sentimientos de superioridad, exclusiva o esnobismo algunas veces reciben el nombre de camarillas (clanes).

2) Estatus y papeles no oficiales: Algunas personas adquirirn mas prestigio e influencia de la entraa su puesto formal; otras tendrn menos. Estas variaciones pueden deberse a que la organizacin informal aplica criterios ms amplios o diferentes de los rasgos y puestos oficiales para medir el estatus.

Tambin crean papeles, uno de los ms comunes es imponer algunas de las tareas y encargos ms modestos al miembro mas reciente del grupo.

3) Normas y sanciones: La norma es un sentimiento compartido por los integrantes de un grupo respecto a lo que debe o no hacerse. Ejemplo de ellas son:

No hay que trabajar demasiado ni tampoco poco

A un supervisor no debe decirse nada que pueda perjudicar a un colega

No debe tratar de mantener la distancia social ni ser obsequioso

En cuanto a las reacciones pueden ser explicitas o sutiles.

No obstante las normas son las leyes creadas por el grupo, y las sanciones son los medios con que se hacen cumplir.

4) Practicas de trabajos no oficiales: Los grupos de trabajo a menudo idean sus propios mtodos y practicas de trabajo prescindiendo de los establecidos oficialmente.

En resumen en el trabajo el hombre no solo da vida a la organizacin formal prescrita, sino a dems crea una organizacin informal dentro de ella.

EFECTOS EN LOS INDIVIDUOS Y ORGANIZACIONES

Satisfaccin de los miembros: Los grupos pueden ayudar a los miembros a satisfacer sus necesidades, desde la de supervivencia hasta la de autorrealizacin.

Como mayo dijo: los grupos pueden brindar calor humano y apoyar al individuo.

Desempeo de la organizacin: Varias veces se ha dicho que sin la organizacin informal, el sistema formal funcionaria con menos eficiencia o no funcionaria en absoluto. Segn varios estudios cuando los centros de trabajo ofrecen un centro de satisfaccin a los individuos, disminuyen el ausentismo y la rotacin de personal.

Tambin por lo tanto, la amistad contribuye al flujo de informacin e ideas tcnicas.

LA ORGANIZACIN COMO GRUPOS INTERRELACIONADOS: Concebir la organizacin como una red de grupos interrelacionados ayuda a ver que el desempeo global depende no solo de la eficacia con que cada grupo efectu su trabajo, sino tambin de la eficacia de su interrelacin.

Los conceptos de interaccin, actividad, sentimiento, su interdependencia y la organizacin informal agudizan nuestra visin de cmo los grupos interrelacionados que constituyen una organizacin entera afectan al desempeo y la satisfaccin.

Implicaciones para la administracin: De acuerdo a estudios realizados en una planta automotriz, servicios de EEUU. Y 5 hospitales, podemos sealar que las siguientes relaciones entre interaccin, actividad (desempeo) y sentimiento dentro de la organizacin.

1) La interaccin primordialmente descendente (Ej.: superiores que imparten ordenes) se acompaa de un desempeo deficiente y de sentimientos negativos.

2) Una interaccin equilibrada en dos direcciones coexiste con un mejor desempeo y sentimientos ms positivos.

3) Una relacin lateral-limitada, se acompaa de un desempeo deficiente y de sentimientos negativos.

4) Mayor interaccin lateral por ejemplo: un contacto ms estrecho entre los departamentos se asocia a un mayor desempeo y a sentimientos ms positivos.

Obs.: Estos estudios no prueban la existencia de la casualidad. No podemos tener la seguridad de que los cambios en los patrones de interaccin originasen un mejor desempeo o sentimientos ms positivos. Ni que los cambios de sentimiento o desempeo no antecedieron a los otros

GRUPOS DE DISEO( Examinaremos dos: -los comits, o sea grupos para la toma de decisiones y

-los grupos de trabajo auto administrados

Comits: Los comits formales, tanto los temporales como los permanente, y otros grupos se constituyen normalmente para tomar decisiones en la organizacin. Los ejecutivos tienden a utilizar los grupos para tomar decisiones en vez de decidir por si mismos cuando:

El gerente no cuenta con la informacin necesaria, y al parecer los miembros del grupo si la tienen.

El problema tiende a estar inestructurado y no bien estructurado.

La aceptacin de la decisin por parte de los subordinados es decisiva para la realizacin.

Las metas de los participantes son compatibles con las de la empresa.

Se piensa adems que los comits son un mal necesario, que producen sobre todo formas de evadir la responsabilidad, compromisos dbiles y que pierden mucho tiempo.

Algunos problemas de las decisiones de grupo: Las cosas que salen mal en la toma de decisiones en grupo pueden provenir de una o ms de las tres fuentes siguientes:

1) Quienes son los participantes: Los miembros

2) Que estn decidiendo: La tarea

3) Como toman la decisin: El proceso de grupo

1) Miembros ineptos o inadecuados: Si los miembros de un grupo no cuentan con la informacin o capacidad necesarias, si sus interesen son remotos o dbiles si sus intereses o contrarios a los de la organizacin difcilmente la combinacin de su ignorancia y prejuicio, mejorar el proceso de la decisin.

Asimismo los grupos que toman decisiones mas satisfactorias tienden a estar formados por personas, especialmente por lideres, con buena sensibilidad social y gran competencia.

2) Tarea inapropiada o poco clara: Cuando se usan los comits para una tarea inapropiada, un problema mas definido que prcticamente resulta imposible llegar a una solucin identificable. En tales circunstancias, el grupo tiene pocas posibilidades de xito.

3) Procesos ineficaces de grupo: Cuando se daan los procesos de interaccin, entonces las ideas no se expresan, la discusin critica no es adecuada y se deteriora la calidad de las decisiones. Este dao se puede originar por:

El dominio ejercido por una persona, el liderazgo ineficiente y un fenmeno conocido como pensamiento de grupo.

El dominio individual ocurre sobre todo cuando hay diferencias de estatus o rango entre los miembros del grupo.

El liderazgo insuficiente se refiere ala incapacidad de un presidente o de cualquier otra persona para centrar la discusin y llegar a una conclusion. La reunin produce intercambios, pero nunca se decide.

El pensamiento de grupo en el, el dao proviene no del individuo sino de las normas compartidas por los miembros y el lder. Se caracteriza por un deterioro de la eficiencia mental, la prueba de la realidad y el juicio moral que nace de las presiones de grupo e incluye varios sntomas:

a) Sentimientos de superioridad, moral y de otra ndole ante los extraos.

b) Disposicin a asumir riesgos extremos basados en los sentimientos.

c) Pensamiento poco realista sobre los extraos y las condiciones extraas

d) Fuerte represin de la discrepancia en el interior del grupo.

e) La creencia de que todos piensan lo mismo respecto a las cuestiones, es decir, el silencio equivale a la aceptacin.

f) Guardianes de la mente que se nombran a si mismos y que protegen el grupo en contra de informacin negativa.

Como manejar las decisiones de grupo?

La prevencin o suavizacin de los problemas que causa un dao a los procesos de interaccin del grupo exige una conducta muy hbil, en especial por parte del presidente.

Su responsabilidad es facilitar el desarrollo y participacin e ideas, dirigiendo la actividad, la interaccin y el sentimiento de grupo.

Si suponemos que se cuenta con miembros idneos y una tarea adecuada y que se intenta de buena fe hacer que el grupo llegue a una decisin, el presidente del mismo puede colaborar a esa meta de diversas formas.

Primero: el presidente no debe considerarse defensor o partidario de una decisin particular.

Segundo: debe reconocerse que el proceso de decisin en grupo incluye ms de una etapa.

Los estudios comparativos que interactan libremente y de los que no se les permite interactuar muestran lo sgte:

Los grupos que no hablan, sino que escuchan en silencio las ideas, con frecuencia generan mas ideas.

Los grupos que no interactan o nominales producen asimismo ms ideas que los que aplican tcnicas de lluvia o tormenta de ideas.

Si la norma del grupo apoya la discusin de todos los aspectos del problema y la opcin propuesta, es posible lograr la cohesin sin el pensamiento de grupo.

Al respecto Irving Janis dice que la adhesin a esta norma requiere un delicado equilibrio de sospecha y confianza mutua, la sospecha de la solidez de los argumentos ajenos combinada con una actitud bsica de confianza de que criticar las ideas de los dems, nos e tomara como un insulto ni provocara represalias.

Un mtodo de estructurar los procesos en la tcnica nominal

Comprende los sgtes pasos:

1) Los participantes de sientan en una mesa, en la cual todos pueden verse.

2) El presidente expone el problema para que se tome una decisin y explica el procedimiento que seguir el grupo.

3) Los participantes escriben en silencio sus soluciones.

4) Al cabo de 5 o 10 minutos, el presidente obtiene de los miembros una descripcin oral de la solucin propuesta.

5) El presidente anota todas las ideas en un pizarrn o rotafolio visible a todos los presentes.

6) Se hace lo mismo que en el punto 4.

7) El presidente invita a que se describa las propuestas y modera la discusin de cada da. Los participantes solicitan aclaraciones y manifiestan su crtica o su apoyo.

8) Cada participante apuesta en secreto un orden de ideas por rango. Al prorratear las clasificaciones se obtiene una solucin preferida.

Tercero: si el grupo no esta usando la tcnica nominal de grupo si no que interactan en todas las etapas se estimularan las aportaciones de todos los asistentes. De lo contrario una influencia excesiva puede ser ejercida por personas muy asertivas, elocuentes y persuasivas Pero cuyas ideas no son muy buenas.

Por ultimo si parece ser que los participantes escogieron una solucin en forma prematura, es decir con insuficiente generacin de alternativas o para evaluacin critica de las opciones propuestas conviene la posibilidad de reconsiderar el problema.

Grupos de trabajo autoadministrados: En circunstancias donde varias personas

interactan o podran interactuar como grupo en la ejecucin de tareas afines; algunas veces es posible y hasta preferible, disear el trabajo no como un conjunto de tareas individuales sino como una tarea compartida por el grupo.

Esta perspectiva del diseo de trabajo tiene en cuenta factores tecnolgicos y tambin sociales y utiliza el pensamiento basado en sistemas y recibe tambin el nombre de enfoque de sistemas sociotecnicos. En vez de disear trabajos en forma tradicional y especializada, en la cual una persona es responsable por una tarea, el enfoque sociotecnico crea equipos autoadministrados responsables de la actividad global

ADMINISTRACIN, HAMPTONCapitulo 11: Motivacin1.1 EL RETO DE LA MOTIVACINLos gerentes son los responsables de manejar las actividades efectuadas por las organizaciones, pero por si mismos no lo pueden llevar a cabo, necesitan los esfuerzos y la colaboracin de los subordinados y la manera de hacerlo es a travs de la motivacin. Para poder lograrla, es necesario entender las necesidades relacionadas con el trabajo, las creencias y expectativas de los empleados.

El primer paso en la motivacin consiste en reconocer que el ser humano sigue sus propios intereses tal como lo definen sus necesidades. Es por ello que los gerentes deben de satisfacerlas por medio de la colaboracin para que, los empleados, pongan empeo en las actividades de la organizacin. Sin embargo, no es fcil hacer una lista completa de las necesidades que puedan atender.

Existe una clasificacin bsica de as necesidades: las primarias que corresponden a aquellas innatas (necesidad de aire, alimento, etc.) y las secundarias, siendo del tipo: tener una marca particular de zapatillas.

1.2 Jerarqua de Necesidades de Maslow.

El hombre esta motivado por cinco tipos bien definidos de necesidades: (1) fisiolgicas, (2) de seguridad, (3) amor (afecto), (4) estimacin y (5) autorrealizacin. Todas ellas estn dispuestas en una jerarqua por orden de su poder para motivar la conducta.Luego que es satisfecha una necesidad, ella pierde el poder de motivar, siendo la necesidad que le sigue en la escala, quien se convierte en fuente activa de motivacin.

Maslow afirm que las personas pueden recorrer la jerarqua de las necesidades tanto en sentido ascendente como descendente.

Cuanto menos satisfecha este una necesidad, mayor ser su poder para motivar

Lo que hizo interesante la teora de Maslow fue el hincapi que hizo en que las necesidades satisfechas ya no motivan al individuo. O sea, para lograr que los empleados contribuyeran con las actividades de la organizacin es preciso satisfacer, a travs del trabajo, aquellas necesidades no satisfechas.

1.2.1 Necesidades Fisiolgicas.La mayor parte de la Humanidad no ha tenido nunca la seguridad de que poda cubrir por lo menos sus necesidades fisiolgicas fundamentales. Por tanto, se pretende que a travs del trabajo, se posea un medio de supervivencia, motivando a los empleados con un sueldo diario

1.2.2 Necesidades de Seguridad.

Estas necesidades, segn Maslow, entran en juego slo cuando las necesidades fisiolgicas ya han sido satisfechas. La aparicin de estas necesidades dan como origen a un cambio en las prcticas gerenciales: ahora es necesario aumentar el efecto del trabajo en los sentimientos de seguridad a travs de incentivos como pensiones, seguros colectivos de gastos mdicos, etc. O sea, ya no basta un salario de subsistencia, sino que otras gratificaciones.

Al satisfacer las necesidades de nivel inferior, se activan las de nivel superior que requerirn otras fuentes de satisfaccin.

1.2.3. Necesidades de Amor.Se manifiestan en la conducta tendiente a desarrollar o conservar las relaciones con los otros individuos. En las organizaciones, la formacin de grupos informales constituye la fuente primordial de cobertura para esta exigencia.

Como consecuencia secundaria de la cooperacin puede ser la sensacin de aceptacin y pertenencia al grupo.

1.2.4. Necesidades de Estima.Corresponden al deseo de ser respetados por los dems y uno mismo. En las organizaciones, sta se manifiesta cuando el empleado intenta demostrar su capacidad y busca ganarse el reconocimiento de sus pares.

Para cubrir esta necesidad ha surgido un movimiento llamada Enriquecimiento del Trabajo, de modo tal que disea trabajos capaces de producir sentimientos de logro, orgullo y dignidad.

1.2.5. Necesidad de AutorrealizacinEsencialmente consiste en observar conductas que tiendan a realizar el potencial especial de cada individuo. Es especial debido a que no se satisface en el sentido habitual. Parece conservar su importancia y permanecer insatisfecha.

Es difcil de encontrar la manera para que el trabajo responda a sta necesidad, sobre todo si la tarea que se realiza es rutinaria. Es algo ms fcil de administrar, cuando el trabajo de los subordinados incluya creatividad.

1.3. Reconsideracin de la Jerarqua de Necesidades de Maslow.

La jerarqua de Maslow ofrece una visin general y definitiva de la humanidad con una verdad cierta en sus aspectos generales. En lo particular, la investigacin como la experiencia comn de los gerentes, ha demostrado que tambin son factores influyentes en las necesidades las diferencias culturales e individuales.

1.3.1. Diferencias Culturales.La jerarquizacin de Maslow, en que la autorrealizacin ocupa el sitial ms alto, se da preferentemente en sociedades o culturas con marcado espritu individualista. En culturas ms colectivas, las pertenencia (necesidad de realizarse al interior de un grupo) suele encontrarse en el nivel superior respecto de las necesidades del yo.

1.3.2. Diferencias Subculturales.

En una misma cultura existirn diferencias; ello debido a los siguientes factores: raza, posicin social, educacin, espacio temporal, etc.

1.3.3. Diferencias Individuales.

No importando la medida adoptada y los resultados a niveles generales, los individuos difieren en la intensidad relativa de sus necesidades.

1.4. Desarrollo o Diferencias?

Investigaciones demuestran (no fehacientemente) que se da con frecuencia la divisin inicial de las necesidades primarias y secundarias, incluyndose dentro de la primera la necesidad de seguridad. Estas investigaciones demuestran que quedando satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad (primarias), el sujeto puede elegir cualquiera de las otras tres como siguiente, dependiendo de su forma de ser.

1.5. Otras Jerarquas.

Lyman Porter introduce la necesidad de autonoma entre la estimacin y autorrealizacin. Sustituye adems, algunos trminos: confianzapor Seguridad; Actualizacin de S mismo por autorrealizacin.

Clayton Alderfer agrupa autorrealizacin y estimacin en crecimiento y cambia el nombre de afecto por relacin y existencia psicolgica, omitiendo la seguridad.

2 TRES NECESIDADES SECUNDARIAS DE MCCLELLAND

Se distinguen tres necesidades secundarias: (1) poder, (2) afiliacin y (3) logro, las que guardan relacin con las que propone Maslow. El poder puede considerarse una clase particular de necesidad social o de estimacin. La afiliacin es lo que Maslow llama amor y e logro corresponde a la autoestima y/o autorrealizacin.

2.1. Necesidad de Poder.

Esta necesidad se manifiesta de dos formas:

(1) Poder personal: Se lucha por ser dominantes, inspira a los subalternos y despierta gran fidelidad en la persona, centrndose en el individuo.

(2) Poder social o Institucional: se canalizan los esfuerzos por influir en los dems; no se pretende conseguir la sumisin de la persona, sino un compromiso impersonal de llevar la tarea a cabo. Este poder se centra en la organizacin y en la tarea.

Se investig la eficiencia de los poderes y se concluy que.

a. Poder Social ( El ms eficiente. Corresponde a aquel cuya necesidad de poder es disciplinada y se dirige al bien de la organizacin.

b. Poder Personal ( Nivel medio de eficiencia. Proporciona menos claridad y existe un bajo desarrollo del sentido de la responsabilidad.

c. Poder Afiliativo ( El menos eficiente. Prima el ser apreciados, por tanto son volubles, incongruentes y no toman decisiones que molesten a alguien o generen hostilidad.

2.2. Necesidad de Afiliacin.Sus conductas son: Una constante preocupacin de llevarse bien con los dems y disfrutar de la compaa de otras personas.

2.3. Necesidad de Logro.Esta necesidad estable metas difciles para si mismo, tratando de alcanzar firmemente esas metas, Una profunda necesidad de logro a menudo se acompaa de un desempeo ms adecuado. Cuando la tarea es de tipo empresarial, en que se necesita correr riesgo para lograr el xito, est necesidad es fundamental.

3. TEORA DE MOTIVACIN/HIGIENE.

Corresponde a otra teora de la motivacin que ha ejercido gran influencia. Fue propuesta por Frederick Herzberg y nace a partir de estudios hechos a una cantidad considerable de contadores e ingenieros bajo la peticin de que describieran las situaciones en que se sentan extraordinariamente bien y cuando se sentan malas en su trabajo.

A las fuentes de satisfaccin, Herzberg las llam motivadores puesto que parecan ser indispensables para conseguir importantes mejoras en la realizacin del trabajo.

A las fuentes de insatisfaccin, que segn observ se referan a factores externos del trabajo, Herzberg los llamo factores de Higiene o de Mantenimiento, porque constituyen el ambiente para evitar descontentos capaces de hacer que el desempeo bajara a un nivel inferior al ordinario en la jornada laboral.

Herzberg plantea que la satisfaccin e insatisfaccin no son dos polos opuestos de una misma dimensin; son dos dimensiones individuales. Es por ello que el hecho de mantener un ambiente laboral higinico no mejorar la motivacin, pero esta claro que un buen ambiente de trabajo ayudar a evitar la insatisfaccin y el deterioro que puede ocasionar en el desempeo.

4. TEORA DE EXPECTATIVAS.sta se centra en los conjuntos de creencias y suposiciones que los empleados tienen respecto a su trabajo y a cmo todo esto se combina con la intensidad de sus deseos de producir cierto nivel de fuerza motivacional dentro de cada individuo.

Sus Aspectos fundamentales se definen a travs de:

4.1. Esfuerzo ( Expectativa de desempeo.La primera expectativa que afecta a la motivacin para el trabajo se refiere a la conviccin de que el esfuerzo culmina en el desempeo. Dicha expectativa recibir la influencia del sentido de competencia, el volumen del trabajo y otras circunstancias que afecten al subordinado. En definitiva, las creencias y expectativas sobre su el esfuerzo dar origen al desempeo son un factor en la ecuacin psicolgica personal que influye en el hecho se si pondr gran empeo en su trabajo el empleado.

4.2.Desempeo ( Expectativa de Premio.La segunda expectativa que afecta a la motivacin en el trabajo se refiere a la conviccin de que el desempeo ayuda a conseguir el premio. Si a algn subordinado se le destruye esta expectativa, entonces se convertir en un factor de gran relevancia psicolgica que dar una muy baja motivacin.

4.3. Atractivo del premio.

El atractivo del premio, cunto vale, constituye el tercer factor que incide en la motivacin para el trabajo. Los premios que se desean con ms vehemencia (con ms fuerza) contribuyen ms a la ecuacin psicolgica que determina la intensidad de la motivacin.

Estos premios poseen un atractivo variable, que irn variando de acuerdo a las necesidades de cada individuo, por tanto, tambin vara su importancia en la motivacin.

5. TEORA DE LA EQUIDAD.

Tambin busca encontrar las respuestas a cmo motivar a los empleados. Su ncleo es a norma de equidad, o sea una creencia generalizada, especialmente en sociedad con poca distancia del poder, de que la equidad en el trato (que entre otras cosas incluye el premio a los individuos) es justa y debe buscarse.

Estudios corroboran la suposicin de que la gente compara sus aportaciones a las tareas organizacionales y sus premios con los de otros. Prefiere la equidad o justicia y, cuando advierte la inequidad, experimenta la disonancia cognoscitiva o bien, en este caso, la falta de armona entre lo que ve y lo que piensa que es correcto. Por otra parte, existe la tendencia a exagerar los propios resultados y a subestimar los de los dems.

Por tanto, los administradores han de tener siempre presente que un sueldo inadecuado o no equitativo puede daar la motivacin.

6. CONDUCTISMO (BEHAVIORISMO)El conductismo corresponde a otra explicacin terica de la causa del comportamiento, es conceptualmente ms simple que la teora de la motivacin. Analiza el comportamiento y sus consecuencias, nada ms. No tiene un concepto de la motivacin ni de ninguna hipottica necesidad interna o procesos mentales. Se basa en una serie de definiciones que a continuacin se detallan.

6.1. Conceptos Bsicos.Los conceptos fundamentales del Conductismo, descritos brevemente, son:

a. Condicionamiento Operante: B. F. Skinner lo describe como aquel proceso didctico en l por el cual una respuesta se hace ms probable o ms frecuente. Adems, se dice que esa conducta (la que se repite) refortalece por sus consecuencias y, por tal razn, tambin stas se llaman reforzadores.

b. Reforzamiento Positivo: es el nombre que los conductistas dan al proceso en que las consecuencias agradables siguen a determinado comportamiento y ste se realiza con mayor frecuencia en el futuro.c. Reforzamiento Negativo: nombre que los conductistas dan al proceso en que las consecuencias desagradables se eliminan despus de un comportamiento y ste se realiza ms a menudo en el futuro.

d. Castigo: describe el caso en que el comportamiento se acompaa de una consecuencia desagradable.

e. Extincin: sobreviene cuando el comportamiento no se acomp