Clase 2

Pasos de un proyecto

conceptualizar e iniciar proyecto

desarrollo del plan de proyecto y contrato (se encuentra el project charter)

ejecución y control del proyecto (llevar adelante el proyecto lo mas pegado al plan)

cierre (formalmente aceptado, informe final, costo real final)

evaluacion del proyecto (postmortem, evaluacion del jefe de proyecto, evaluacion del

nivel de valor hacia la organizacion)

Bussiness case

Es el método por el cual se demuestra como es que un Proyecto de IT puede crear valor al negocio

(MOV: measurable organizational value).

Para desarrollar un caso de negocio

1. seleccionar el core team

2. definir el mov

3. identificar alternativas

4. definir factibilidad y determinar riesgos (económica, técnica y organizacional)

5. definir el TCO (total cost of ownership)

6. definer el TBO (total benefits of ownership)

7. analizar alternativas

LA SELECCIÓN Y APROBACIÓN DE UN PROYECTO

El proyecto de TI acorde a los objetivos y metas del proyecto

MOV verificable

Mediciones: costos y beneficios tangibles e intangibles, varios niveles dentro de la organización

3 Documentos principales de un proyecto:

Acta de constitución del proyecto (Project charter)

Declaración del alcance del proyecto

Plan de gestión del proyecto

Clase 3

Elaboración del Project charter y plan inicial

El Project charter y el plan detallado del proyecto establecen el plan táctico

Para tener en cuenta: SDLC

Proceso de gestión de proyectos:

Los procesos soportan las actividades necesarias para crear e implementar el producto de un

proyecto; dos tipos de procesos: de gestión de proyecto y los orientados a producto. Ambos

necesitan actuar en un balance para el éxito del proyecto.

Gestión de integración de proyecto:

Coordina todos los procesos de gestión de proyectos a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Desarrollo del plan de proyectos: Objetivo, crear un documento que sea útil, flexible, consistente

y lógico que guiara el trabajo o las actividades del proyecto.

Ejecución del plan del proyecto: Crear un documento que al ser consultado y utilizado de guía se

asegura que se obtendrá el MOV del proyecto.

Project charter: Es un plan táctico para ejecutar el proyecto de TI y un acuerdo entre el

auspiciador y el equipo del proyecto.

Definición del alcance del proyecto:

Es el conjunto de productos o servicios a ser brindados por el proyecto que incluye todos los

entregables del proyecto. Formado por: inicio, planificación, definición, verificación y control de

cambios.

Marco de trabajo de la planificación de proyecto definiendo el MOV.

La reunión de KICK OFF:

Definiciones de la fase de diseño

Es una manera de comunicar a todos de lo que es un proyecto.

Clase 4

EL LADO HUMANO DE LA GESTION DE PROYECTOS

Staffing (reclutamiento de personal)

Nota: para el gerente de proyecto es importante entender la estructura de la organización, ya que

eso determina autoridades, roles, responsabilidades, canales de comunicación y recursos

disponibles.

Organización funcional:

Típicos de organizaciones cuyos negocios se basan en marketing o procesos de manufactura

(actividades repetitivas).

Ventajas:

Incremento de flexibilidad

Amplitud y profundidad de conocimiento

Menos duplicidad

Desventajas

Autoridad y responsabilidad

Tiempo de respuesta pobre

Integración pobre

Organización por proyectos:

Surge cuando una necesidad imperiosa de impulsar determinados proyectos internos.

Organización matricial:

Surge en respuesta a presiones al detectarse que tanto la estructura funcional y de proyectos es

inadecuada.

Cada Jefe de proyecto es responsable de definir el trabajo por hacerse, incluyendo algo

importante: EL PLAN

Organización de ventura:

Muy usado en compañías grandes basados en comercialización. Se utiliza para crear nuevos

productos. Es posible que pueda llegar a ser una estructura funcional.

Organización Task force:

Utilizada para proyectos inesperados, en organizaciones funcionales, su formación debe ser

rápida.

Organización informal:

Se basa en el nivel de conexiones que pueda tener una persona dentro de la organización. Sin

importar la estructura de la organización formal, siempre hay una organización informal.

Clase 5

EL LADO HUMANO DE LA GESTION DE PROYECTOS

El Equipo de Proyecto

80% del presupuesto de un proyecto

Jefe de proyecto: principales aptitudes, planear, organizar y controlar; habilidades de

comunicación, negociación, crear y sostener vínculos y organización.

Desempeño del equipo: muy importante, tiene mucha influencia en el resultado del proyecto.

No es lo mismo un grupo de trabajo que un equipo de trabajo, el primero no genera productos

de manera conjunta ni responsabilidad grupal, mientras que el segundo genera productos en

conjunto, está comprometido con un propósito común, son mutuamente responsables.

El reto principal de los equipos de proyecto es el desarrollar metas de desempeño compartidas y

un propósito común.

Ciclos de aprendizaje y lecciones aprendidas:

Los ciclos de aprendizaje proveen de maneras para resolver situaciones ambiguas a través de

patrones repetitivos de pensamiento.

EL ENTORNO DEL PROYECTO

No sólo se habla de espacio físico donde el equipo trabajará, sino también sobre la cultura del

equipo de proyecto. Comprende: Un lugar al que se denomina “hogar” durante el proyecto,

tecnología, suministro de oficinas y cultura.

Perfil de un jefe de proyecto

En lo personal, administrar con ejemplos, tener actitud positiva, definir expectativas, ser

considerado, ser directo y prometer poco. Con respecto al nivel técnico, qué tipos de problemas

técnicos habrá que solucionar, quién lo solucionará, nivel de calidad, prescindir de alguien, cuento

con recursos externos en caso de una emergencia?

En lo referido a la parte de gestión, debe saber manejar aspectos de organización, finanzas y

RR.HH.

Con respecto a las políticas de versatilidad, ser flexible, saber ser persistente y cuándo aflojar

también, creatividad, paciencia, absorber grandes volúmenes de info, saber manejar el estrés.

“Los proyectos a veces no avanzan según lo planeado, los jefes de proyecto deben manejar la

duda que surge en estas circunstancias.”

Clase 6

DEFINICION Y GESTION DE ALCANCE DE LOS PROYECTOS

5 procesos que dan soporte al area de conocimiento correspondiente a la gestión de proyectos

(PMBOK):

Inicio, planeamiento, definición, verificación y control de cambios del alcance del proyecto.

Inicio: formalizar autorización tanto al gerente como al equipo de proyecto para iniciar el

desarrollo del plan de gestión de proyecto (en paralelo el Project charter y el plan de proyecto). El

BC ya debería estar terminado.

Planeamiento: proceso de definición y documentación del trabajo del proyecto (la idea es alcanzar

el MOV). Permite saber que o cuales trabajos deben ser hechos antes de hacer un estimado de

tiempo y presupuesto. A tomar en cuenta: límites y declaración del alcance.

Definición: El alcance debe ser definido en función de entregables. Los entregables pueden ser

divididos en entregables orientados a proyecto o entregables orientados a producto. Sin lo

anterior, el proyecto fracasará.

Herramientas de definición orientadas al proyecto:

DDT (tabla de definición de entregables), sirve para saber cuáles son los entregables, el propósito y

la estructura de estos. Terminado el DDT, se procede con el DSC (cuadro de estructura de

entregables), sirve para definir de manera detallada el trabajo necesario que se utilizará para

determinar plazos y tiempos.

El trabajo se expresa en “paquetes de trabajo” que luego se llevarán para confeccionar el WBS o

EDT (en castellano, según PMI).

Otras herramientas:

DFD (diagrama de flujo de datos)

DCU (diagrama de casos de uso)

Verificación:

Asegura que el alcance esté bien definido, sea conforme para los stakeholders, existan estándares

que garantizaban que los entregables fueran correctos, el MOV será logrado si el alcance del

proyecto se completa. Para esto existe el “checklist” de verificación del alcance:

LINEA BASE DEL ALCANCE (llamdo blueprint en proyectos tipo ERP):

La versión original del proyecto, como una foto de la planificación original.

Control de cambios de alcance:

Asegura que ningún cambio al alcance del proyecto dará soporte al logro del MOV. Mantiene en

balance a la restricción triple:

Ayuda a mitigar.

Herramientas.

Formulario de pedido de cambio de alcance

Registro de pedidos de cambio de alcance

BENEFICIOS DEL CONTROL DE ALCANCE:

No se tiene que hacer trabajo innecesario, permite enfocarse al equipo de trabajo en el proyecto,

le da autoridad de gestionar y controlar el cronograma y el presupuesto al jefe de proyecto.

Clase 7

WBS (work breakdown structure)

Es un resumen del trabajo que se va a realizar.

Paquete de trabajo:

Paquete de trabajo

WBS de construcción de una casa

El WBS debe ser orientado a entregable y apoyar al MOV del proyecto. Desarrollarlo implica

comprometer a la gente a hacer el trabajo.

Se crea a partir del DDT y el DSC (qué es lo que se va a hacer).

DICCIONARIO DE WBS (describe cada uno de los componentes)

Nombre e identificación de las actividades.

Input

Output

Descripción

Tamaño

Complejidad

Otras dependencias o condiciones

Técnicas de estimación

Tres puntos: (O+4M+P)/6

Clase 8

Marco de trabajo de planeamiento

Desarrollo de cronograma de proyecto:

Van a ser necesarias varias iteraciones.

Herramientas de gestión de proyectos:

Cartas Gantt

Consiste en mostrar el proyecto como un diagrama de red (diagrama: vectores y eventos: nodos)

Diagrama de Malla de Proyecto

Notación de la red de actividades

CLASE 9 - Gestión de riesgos de los proyectos

Riesgo

Un evento o condición incierta que si ocurre, tiene un efecto negativo o positivo en los objetivos

del proyecto.

Gestión de Riesgo

Es el proceso sistemático de identificación, análisis y respuesta a los riesgos del proyecto. Esto

incluye maximizar la probabilidad e impacto o consecuencias de los eventos positivos o minimizar

la probabilidad e impactos de los eventos adversos.

El proceso de gestión de riesgos se divide en dos:

Análisis y administración del riesgo

Herramientas de Gestión para identificación de Riesgos de proyectos de TI

ARBOL DE DECISION (expresado con matriz EMV)

EMV = Expected Monetary Value = Valor Monetario Esperado

Decisión a

ser tomada

Nodo de

Decisión

Costo de

cada opción

Nodo de

Probabilidad Probabilidad

Valor de la

opción

EMV de la

opción

EMV del

nodo

Valor de la

opción

EMV de la

Decisión

Fuerte

Demanda 65% 200 130 80

Construir

nueva planta -120 41.5 41.5

Poca

Demanda 35% 90 31.5 -30

Construir o

Actualizar

Fuerte

Demanda 65% 120 78 70

49 49

Actualizar

Planta

existente -50

Poca

Demanda 35% 60 21 10

CLASE 10 - PMBOK® Guide Project Communications Management

INDICADORES

Valor Planeado (PV)

Presupuestado al completar (BAC)

Costo Real (AC)

Valor Ganado (EV)

Variación de Costo (CV)

CV = EV – AC

Indice de desempeño de costos (CPI)

CPI = EV / AC

Varianza de Cronograma (SV)

SV = EV – PV

Indice de desempeño de cronograma (SPI)

SPI = EV / PV

Tiempo esperado para terminar (ETC)

Estimado hasta terminar (EAC)

OTRA MANERA DE CALCULAR EL EV

Ejemplos:

Formulario

CV = EV – AC

CPI = EV / AC

SV = EV – PV

SPI = EV / PV

ETC normal = (BAC – EV acumulado a la fecha) / CPI acumulado

ETC atípico = (BAC – EV acumulado a la fecha)

EAC normal = AC Acumulado + (BAC – EV acumulado a la fecha) / CPI

acumulado

EAC atípico = AC Acumulado + (BAC – EV acumulado a la fecha)

EV = PV * % de avance de tarea

CLASE 11 – CALIDAD

GESTIÓN DE CALIDAD DE PROYECTOS DE TI

Project Quality Management (PQM) - PMBOK®

Los procesos requeridos para que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue creado.

Incluye todas las actividades necesarias para las funciones de gestión que determinan la política de

calidad, objetivos y responsabilidad e implementarlos mediante enfoque de planeamiento de

calidad, “quality assurance”, control de calidad y mejora de calidad dentro de un sistema de

calidad.

Procesos de Gestión de Calidad de Proyectos.

Planeamiento de Calidad: estándares de calidad importantes y cómo alcanzarlos.

Aseguramiento de la calidad o “Quality Assurance”: evaluación del desempeño del

proyecto.

Control de calidad o “Quality Control”: monitoreo de actividades y resultados del proyecto

para ver si se alcanzaron los estándares de calidad definidos.

Enfoque:

Productos del proyecto (business case, plan del proyecto, solución TI, etc.)

Procesos del proyecto (gestión de alcance, de riesgos, análisis de requerimientos, etc.)

Movimiento de la calidad

Antecesores de la humanidad: calidad = sobrevivir

Uso de herramientas: edad media

Revolución industrial: producción en serie

Gestión científica: reglas simples y arbitrarias, partir tareas en partes pequeñas, eficiencia

SHEWHART: teoría de aplicaciones estadísticas para controlar procesos de producción

DEMING: gestión de trabajadores como engranajes en la maquinaria, uso de inspección

final para control de calidad

JURAN: calidad no por accidente sino que debe ser planificada

ISHIKAWA: calidad como proceso continuo, uso práctico de herramientas estadísticas

(diagrama de Ishikawa, Pareto y cuadro de flujo de procesos)

CROSBY: hacer bien las cosas, cero defectos, calidad es gratis, costos de no conformidad

impactan al dinero de las organizaciones

ISO (1947)

6 Sigma

TickIT (guía de certificación ISO)

CMMI, buenas prácticas para desarrollo de software

Plan de calidad de proyecto de TI

Filosofía y principios

Satisfacción del cliente, se debe de prevenir no llegar a la inspección, mejora los procesos de

mejora de producto, todos responsables por la calidad y gestión basada en hechos

Estándares de calidad y métricas

Métricas:

o Procesos: control de defectos generados por los procesos requeridos para crear

entregables del proyecto; enfocarse en efectividad, identificación y remoción de

de defectos

o Producto: calidad intrínseca de entregables, descripción de características del

proyecto y su producto

o Proyecto: control de procesos de gestión de proyecto, alcanzar metas y objetivos

de alcance, cronograma y presupuesto

Verificación: ¿Estamos construyendo el producto de la manera correcta?

o Revisiones técnicas: asegurar que la solución de TI satisfaga los requerimientos

especificados

o Revisiones de negocio: asegurar que la solución de TI provee las funcionalidades

definidas del proyecto y cumpla con los requerimientos detallados

o Gestión de revisiones: comparación del proyecto entre avance actual y el plan

original

Gestión de cambio y configuración:

o Identificación de componentes

o Control de versiones

o Construir configuración

o Control de cambios

Monitorear y controlar actividades de control de calidad

Herramientas de control de calidad: diagrama causa efecto (Ishikawa), cuadro de control, pareto,

checklist, run chart, herramientas de gestión de proyectos (ms Project por ejemplo).

Lecciones aprendidas: provee las bases para la mejora continua, puede ser la base para identificar

e implementar las mejores prácticas.

CLASE 12 – GESTIÓN DE CAMBIOS, RESISTENCIA Y CONFLICTO

El cambio es un PROCESO

El cambio puede ser EMOCIONAL

El cambio tiene un IMPACTO

Reacciones al cambio

El cambio debe ser un final, culminar algo, estresante, más fácil para los que recién empiezan el

cambio, proveer una base para la resistencia y el conflicto, cambiar las reglas para el éxito

Plan de gestión de cambios

Enfoques:

Racional – Empírico: cuál es el propósito

Normativo – Re-educacional: valores, creencias y relaciones establecidas que conforman

la cultura del grupo

Poder – Coactivo: cumplimiento a partir del ejercicio del poder

Ambiental – Adaptativo: adaptarse al cambio

Implementar plan de gestión de cambios y seguimiento de avance

Comunicación: cuidado con los rumores malintencionados, prensa y noticias útiles,

comunicación bidireccional, no decir es tan importante como decir, cumplir con los

objetivos

Evaluar experiencia y desarrollar lecciones aprendidas

Experiencias deben ser documentadas como base de conocimiento, lecciones aprendidas

como sustento de conocimiento, pudiendo ser utilizadas para crear buenas prácticas

Manejo de resistencia y conflicto

Tipos de conflicto: el conflicto…

Vista tradicional: todos los conflictos deben ser evitados

Visión contemporánea: …es inevitable y natural, …positivo estimula las ideas, …negativo

puede ser peligroso y dañino

Visión del que interacciona con la gente: …es necesario para el desempeño

Enfoques:

Escoger el mejor enfoque:

Superar la resistencia: mapeo de polaridad, las polaridades están definidas como cualquier par de

opositores independientes (centralización vs descentralización, individual vs. Equipo, etc.)