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RESUMEN DEL LIBRO

Capítulo 1: La Creación de los Océanos Azules

Este libro plantea que existe un universo competitivo compuesto por dos océanos: los océanos rojos, que representan a todas las industrias existentes, las cuales compiten por satisfacer la demanda del mercado conocido y los océanos azules, que representan a todas las industrias que no existen actualmente, es el espacio desconocido del mercado.

Los autores contraponen la idea de océanos azules con el pensamiento estratégico tradicional, el cual se ha centrado principalmente en luchar contra la competencia y superarla, ya que toma como base la influencia de la estrategia militar, basada en enfrentar a un oponente y luchar por un territorio limitado y constante, de la cual se originó la estrategia corporativa. Sin embargo, a diferencia de la guerra, la industria muestra que el mercado nunca ha sido constante y aun cuando el foco ha sido superar a la competencia, los océanos azules son un rasgo del pasado y presente de las empresas, ya que han ido surgiendo industrias que eran desconocidas hasta el momento para satisfacer las necesidades del mercado. Cada vez se hace más necesario crear océanos azules, debido a:

Mejora de la productividad de las industrias y proveedores que han podido ofrecer una gama cada vez mayor de productos y servicios.

Tendencia hacia la globalización, que hacen que los nichos de mercado y paraísos monopólicos desaparezcan.

Disminución de la población en muchos mercados desarrollados.

De esta manera, los productos han pasado a ser genéricos, aumentando las guerras de precios y reduciéndose los márgenes de utilidad.

Los autores proponen una nueva unidad de análisis: el movimiento estratégico, para explicar la creación de los océanos azules y el alto desempeño sostenido. Se refiere a una serie de decisiones y acciones que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta que permite la creación de espacios nuevos en el mercado. El estudio evidencia que no existen compañías o industrias que hayan logrado ser excelentes a perpetuidad. Sin embargo, hay una semejanza notable entre los movimientos estratégicos que han

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creado océanos nuevos y los que han marcado trayectorias nuevas de crecimiento fuerte y rentable.

El estudio se centra en estos movimientos estratégicos a fin de comprender el patrón mediante el cual se crean los océanos azules y se logra un alto desempeño. Para ello, se consideraron más de 150 movimientos entre los años 1.880 y 2.000 en más de 30 industrias, examinando a las empresas creadoras de océanos azules y las menos exitosas, atrapadas en océanos rojos.

Del análisis se determinó que no son las características de la industria ni de la organización las que explican la diferencia entre los dos grupos, pues se incluyen compañías pequeñas y grandes, empresas nuevas y establecidas, públicas y privadas, etc. El enfoque estratégico para crear océanos azules fue constante en el tiempo, independientemente de la industria.

Las principales diferencias entre ambos océanos son las siguientes:

Océano Rojo (paradigma existente) Océano Azul (nuevo enfoque) Competir en el espacio existente del mercado: Las fronteras de la industria están

definidas. Se conocen las reglas del juego. Se reducen las perspectivas de

rentabilidad y crecimiento, ya que los productos se convierten en genéricos.

Crear un espacio sin competencia en el mercado: La mayoría surge al ampliar las

fronteras de los océanos rojos. No existen reglas del juego. Se generan oportunidades de

crecimiento altamente rentables.

Vencer a la competencia. Hacer que la competencia pierda toda importancia.

Explotar la demanda existente. Crear y capturar nueva demanda. Elegir entre la disyuntiva de valor o costo. Romper la disyuntiva de valor o costo. Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación o del bajo costo.

Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo.

Para crear océanos azules es fundamental aplicar innovación en valor. Ésta sólo ocurre cuando las compañías logran alinear la innovación con la utilidad, el precio y la estructura de costos. Crear océanos azules es cuestión de reducir los costos y elevar simultáneamente el valor para los compradores, cuestionando el paradigma según el cual el valor necesariamente implica mayor costo.

La innovación en valor es más que innovación, se base en la estrategia, la cual abarca el sistema total de actividades de una compañía. Parte de la idea de que las fronteras del mercado y la estructura de la industria no están dadas y que los actores de la industria las pueden reconstruir.

Para lograr el éxito al formular una estrategia de océano azul, los autores recomiendan aplicar los siguientes principios:

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Principios de la formulación Factores de riesgo atenuados 1. Reconstruir las fronteras del mercado 1.Riesgo de la búsqueda 2. Enfocarse en la perspectiva global, no

en las cifras 2.Riesgo de la planeación

3. Ir más allá de la demanda existente 3. Riesgo de la escala 4. Desarrollar la secuencia estratégica

correcta 4. Riesgo del modelo de negocios

Principios de la ejecución Factores de riesgo atenuados 1. Superar los obstáculos clave de la

organización 1.Riesgo organizacional

2. Incorporar la ejecución dentro de la estrategia

2.Riesgo de la gestión

Capítulo 2: Herramientas y Esquemas Analíticos

Los autores recomiendan aplicar las siguientes herramientas para crear océanos azules:

El cuadro estratégico

Tiene dos propósitos: diagnosticar las variables sobre las cuales compite la industria actualmente y construir una estrategia contundente de océanos azules. La curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico y consiste en una representación gráfica del desempeño de una compañía con respecto a las variables de la competencia en su industria.

El cuadro estratégico muestra que si una compañía desea alcanzar un crecimiento fuerte y rentable, debe enfocar la estrategia en las alternativas que no ofrecen los competidores, ya que de nada le servirá tratar de vencer a sus competidores entregando un poco más por un poco menos, ni tampoco basarse en investigaciones exhaustivas del mercado, pues los clientes tienden a pedir más por menos haciendo referencia a las mismas variables que ofrece la industria.

El esquema de las cuatro acciones

Los autores plantean este esquema para crear una nueva curva de valor, rompiendo la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo. Consiste en cuatro preguntas:

1. ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar? 2. ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria? 3. ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la

industria? 4. ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?

Las dos primeras preguntas permiten desarrollar ideas para reducir la estructura de costos en comparación con los competidores. Las dos últimas ayudan a reconocer la manera de incrementar el valor para los compradores y generar una demanda nueva. En conjunto, estas variables permiten hacer un análisis sistemático de cómo reconstruir elementos de valor para los compradores tomados de diversas industrias a fin de ofrecer una experiencia completamente nueva, manteniendo una estructura reducida de costos.

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La matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear”

Esta matriz estimula a las compañías no sólo a hacer las cuatro preguntas del esquema anterior sino también a actuar con respecto a esas cuatro preguntas para generar una nueva curva de valor. Algunos beneficios que ofrece a las compañías son:

Se obligan a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo. Pueden identificar inmediatamente si están orientadas sólo a incrementar y crear,

elevando su estructura de costos. Sus gerentes de cualquier nivel pueden comprenderla fácilmente, lo cual facilita su

compromiso a la hora de aplicarla. Obliga a examinar exhaustivamente cada una de las variables sobre las cuales

compite la industria y así descubrir las suposiciones implícitas.

Los autores resumen las características de una buena estrategia en:

1. Foco: la compañía no diluye sus esfuerzos tratando de abarcar todas las variables clave de la competencia.

2. Divergencia: no toma a los competidores como punto de referencia sino que busca alternativas.

3. Mensaje contundente: comunica la idea claramente y anuncia la oferta con la verdad para mantener la confianza e interés de los clientes.

Tomando en cuenta todos los elementos anteriores, plantean la utilidad de las curvas de valor para comprender la situación actual y futura de una empresa:

a. Una estrategia de océano azul: permite visualizar si la compañía carece de foco, divergencia o mensaje contundente.

b. Una compañía atrapada en un océano rojo: cuando la curva de valor converge con la de sus competidores. Esta situación anuncia un crecimiento lento a menos que la compañía pertenezca a un sector que crece por sí mismo.

c. Ofrecer más sin nada a cambio: cuando la curva muestra que el desempeño de la compañía es alto en todas las variables, es preciso preguntarse si estas inversiones se reflejan en la participación en el mercado y en la rentabilidad de la compañía. Para innovar en valor, debe decidir cuáles variables debe eliminar o reducir a fin de construir una curva de valor divergente.

d. Una estrategia incoherente: cuando la curva tiene niveles bajo-alto en zigzag. Es probable que su estrategia se base en estrategias secundarias independientes, manteniendo a todos ocupados y la empresa marchando sin contribuir a los resultados globales.

e. Contradicciones estratégicas: cuando ofrece un alto nivel de una variable competitiva pero descuida las demás que la apoyan.

f. Una compañía encerrada en sí misma: el tipo de lenguaje utilizado en el cuadro estratégico revela si la visión estratégica de la compañía está construida desde una perspectiva de afuera hacia adentro, cuyo motor es la demanda o si por el contrario, su motor es la operatividad.

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Capítulo 3: Reconstrucción de las fronteras del mercado

El objetivo de la reconstrucción de las fronteras del mercado es separarse de la competencia y crear océanos azules, para ello existen 6 formas de lograrlo

Figura 3-1: Métodos para reconstrucción de las fronteras del mercado

1. Explorar industrias alternativas, se refiere a que una compañía compite incluso con quienes ofrecen productos alternativos, que llegan a ser más extensos que los sustitutivos. Por ejemplo, NetJet es una línea aérea que creo un océano azul al combinar las tarifas de los vuelos comerciales con la ventaja de los vuelos privados para ejecutivos, ¿Cómo? Vendiendo a tarifas comerciales 1/6 del cupo de un avión privado a empresas que necesitan enviar de viaje, y otorgándole derecho a volar 50 horas al año, además en aeropuertos más cercanos a centros de convenciones, evitando trasbordos, las horas de anticipación en los aeropuertos y con tiempos de vuelos más rápidos

2. Explorar grupos de clientes, se refiere a un grupo de compañías en una industria que aplican estrategias similares, por ejemplo Mercedes Benz, BMW se concentran en aventajarse en el segmento de carros de lujo, sin interesarse por vehículos económicos. La clave de esta técnica es entender que hace a un cliente pasarse de un segmento a otro. Ejemplo: Curves creo un gimnasio para mujeres con máquinas para ejercicios sencillos, similares a los que transmiten por TV, pero con espacios físicos que animan a las mujeres a ir a ejercitarse, maquinas dispuestas en círculos para que puedan socializar y además, sin “adornos” como saunas, vestiers, piscinas ni maquinas complejas que ellas no valoran al ejercitarse, además sin la presencia de hombres.

3. Explorar cadena de compradores, se refiere a enfilar las estrategias de las compañías a grupos distintos de consumidores y no a un grupo exclusivo, por ejemplo, la venta de insulina se hace con la aprobación de los médicos, debido a que son quienes influyen en el mercado de este producto, recentando el producto de acuerdo a su pureza. Novo Nordisk dirigió su estrategia al consumidor final en

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vez de los médicos, descubriendo que a los pacientes se les hace difícil colocarse las dosis de insulina, pues además tienen que ser exactas, tenían dificultad para manipular jeringas y para ello creo un producto de bolsillo que parece un bolígrafo, cargado de insulina con dosis exactas para una semana, además con una jeringa incorporada llamado NovoPen, además lo mejoro posteriormente colocándole una memoria digital con información de la última dosis aplicada y recordatorios programables para no omitir alguna.

4. Explorar ofertas complementarias de productos y servicios. Esta referido a descubrir océanos azules a partir de los productos que son complementarios con los que diseña la industria y no verlos de forma aislada, una forma de explorar esto es preguntarse qué pasa antes, durante y después de que se usa nuestro producto. Por ejemplo NABI una empresa de construcción de autobuses descubrió que el elemento que hacía más costoso su producto era el material con el que se fabricaba, pasando del acero a la fibra de vidrio, con esto redujo sustancialmente los costos de mantenimiento anticorrosivo a sus clientes, además redujo el peso de los autobuses al ser la fibra de vidrio mucho más ligera, lo que conllevo a hacer motores más pequeños con la misma potencia de desplazamiento que consumían menos gasolina y contribuyen a la filosofía de planeta verde, el reemplazo de partes en caso de accidentes era mucho más sencillo pues solo se corta la parte dañada y se suelda

5. Explorar el atractivo funcional y emocional de sus compradores. Algunas empresas compiten en base a los sentimientos y emociones que generan sus productos, cuando las compañías cuestionan la orientación funcional o emocional de sus industrias, descubren océanos azules. Ejemplo: QB House, una barbería de Japón elimino todos los elementos emocionales que implica cortarse el cabello en ese país, que es concebido como un ritual (uso de toallas, masajes, tratamientos especiales, tomar té o café durante el corte de cabello, etc.) y se concentró únicamente en cortar el cabello, reduciendo sustancialmente los tiempos de atención de más de una hora a 10 minutos, redujo los tiempos de espera, posteriormente reemplazo el secado por un sistema de lavado con aire que funciona como una aspiradora y coloco en la entrada de sus locales un semáforo que indica si hay disponibilidad inmediata para cortarse el cabello.

6. Explorar la dimensión de tiempo. Todas las industrias están sujetas a las tendencias externas del tiempo. La descarga de música a finales de los 90 se convirtió en un negocio ilegal en muchos países y cada vez era más común que la gente descargara música gratis por internet, Apple al lanzar el IPOD en el 2003 creo en alianza con las principales disqueras una tienda en línea de venta de música, itunes, haciendo el negocio de descarga de música legal, además el usuario podía comprar una sola canción en lugar de comprar un disco completo y escuchar demo de las canciones, así itunes se convirtió en la tienda de venta de música en línea más grande del mundo.

Capítulo 4: Enfocarse en la perspectiva global no en las cifras

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A continuación se encuentra como alinear el proceso de planeación estratégica centrado en la perspectiva global para aplicar ideas para dibujar el cuadro estratégico de su compañía con miras a llegar a una estrategia de océano azul.

Un plan estratégico típico comienza con una descripción larga de las condiciones presentes de la industria y la situación de la competencia, luego viene un análisis de cómo se puede aumentar la participación en el mercado, capturando segmentos nuevos o recortar costos, seguido de una larga lista de metas e iniciativas, lo cual al hacer una análisis más detenido se descubre que la mayoría de los planes no contienen estrategia alguna, sino una mezcolanza de tácticas sueltas que, si bien son sensatas, sumadas no trazan una ruta unificada y clara que le permita a la compañía distinguirse entre las demás.

El enfoque en la perspectiva global. El cuadro estratégico cumple tres propósitos: a) muestra el perfil estratégico de una industria porque plasma con toda claridad las variables que inciden en la competencia presente y posiblemente futuro. b) muestra el perfil estratégico de los competidores existentes y posibles, y revela las variables en las cuales estos invierten como parte de su estrategia. c) muestra el perfil estratégico de la compañía, o su curva de valor, en donde se revela la manera en cómo se invierte en las variables competitivas y como podría invertir en ellas en el futuro. El perfil estratégico con potencial de océanos azules cumple tres cualidades complementarias: foco, divergencia y un mensaje contundente.

Elaboración del cuadro estratégico

Dibujar un cuadro estratégico nunca es fácil. Ni siquiera es fácil identificar las variables clave de la competencia. La misma dificultad ofrece la labor de evaluar en qué medida la compañía y sus competidores ofrecen las diversas variables competitivas.

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Figura 4-1: Elaboración de cuadro estratégico

1. Primer paso: Despertar visual. Es un error frecuente tratar de hablar de los cambios de estrategia sin antes resolver las diferencias de opinión con respecto al estado actual de las cosas. Otro problema es que los ejecutivos muchas veces se resisten a aceptar la necesidad de cambiar, puesto que tienen intereses creados o creen que el tiempo les dará la razón con respecto a sus decisiones anteriores. Por otro lado cuando se les pregunta a los ejecutivos de donde sale la fuerza para buscar océanos azules e implantar cambios, generalmente mencionan una crisis o la determinación de un líder convencido.

2. Segundo paso: Exploración visual. Consiste en comprender la manera como la gente utiliza o no utiliza sus productos o servicios. Aunque este paso podría parecer obvio, hemos visto que los gerentes suelen delegar la responsabilidad por este aspecto de su proceso estratégico. Una compañía no debe entregar jamás sus ojos a un tercero. No hay nada que pueda reemplazar la capacidad de ver por uno mismo. Los grandes artistas no pintan con base en las descripciones de otros ni tampoco a partir de fotografías, prefieren ver a las persona con sus propios ojos. Es importante fijar la atención en los clientes, pero no basta con eso, también hay que ir tras los no clientes. Y cuando el cliente no es el mismo usuario, es preciso incluir a los usuarios en la observación.

3. Tercer paso: feria visual de la estrategia. consiste en presentar las curvas de valor a personas que participaron durante el trabajo de campo, incluidos no clientes, clientes de competidores y clientes exigentes, donde cada uno debe valorizar las curvas, y explicar su decisión, añadiendo así otro nivel de retroalimentación al proceso de creación de estrategia.

4. Cuarto paso: comunicación visual. Una vez establecida la estrategia futura, el último paso consiste en comunicarla de tal manera que cualquier empleado pueda comprenderla fácilmente.

Visualización de la estrategia a nivel corporativo

Cuando las unidades de negocios se comunican sus cuadros estratégicos entre sí se profundiza el conocimiento de los demás negocios del portafolio corporativo. Además, el proceso también fomenta la transferencia de las mejores prácticas estratégicas entre las unidades.

1. Utilización del cuadro estratégico. Apoya a los directores de las unidades de negocio a comprender los demás negocios del portafolio corporativo de su compañía, promueve la comunicación de las mejores prácticas corporativas entre las distintas áreas del negocio, los malos resultados no son culpa de la competencia, sino del desempeño de cada unidad.

2. Utilización del mapa de pioneros, emigrantes y colonos. Los pioneros de una compañía son los negocios que ofrecen valor sin precedentes, estos son los estrategas de los océanos azules y son las fuentes más poderosas de crecimiento rentable. Estos negocios arrastran una gran masa de clientes. En el otro extremo están los colonos, aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma

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básica de las de la industria general. Son negocios imitativos. Los colonos por lo general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compañía puesto que están varados en el océano rojo. El potencial de los emigrantes es intermedio. Esos negocios amplían la curva de la industria puesto que ofrecen más por menos, pero no modifican su forma básica. Estos negocios ofrecen un mejor valor, pero no son innovadores. Mientras más colonos hay en una industria, mayor es la oportunidad de innovar en valor y crear espacios nuevos de océanos azules en el mercado. Los directores ejecutivos de compañías deben utilizar la innovación porque, sin ella, las compañías no pueden salir de la trampa de tratar de superar a la competencia. Deben utilizar el valor porque las ideas innovadoras son rentables únicamente en la medida en que tenga relación directa con aquello por lo cual el comprador está dispuesto a pagar.

Como vencer las limitaciones de la planeación estratégica.

La planeación estratégica debe ser más una cuestión de construir con sabiduría colectiva que de hacer una planeación de abajo hacia arriba o de arriba hacia abajo. Debe ser un proceso de dialogo y no únicamente de documentación, y basarse más en la noción de construir una perspectiva global en lugar de ejercicios numéricos. Debe tener un componente creativo en lugar de ser estrictamente analítico y debe producir un mayor grado de motivación para lograr un comportamiento natural, en lugar de un compromiso negociado. Tal como dijo Aristóteles, “el alma nunca piensa sin imágenes”.

Capítulo 5: Enfocarse en la perspectiva global no en las cifras

Ninguna compañía está dispuesta a aventurarse más allá de los océanos rojos sólo para caer en un charco. La pregunta es: ¿Cómo maximizar el tamaño del océano azul que se está creando?

A fin de maximizar el tamaño de sus océanos azules, las compañías deben tomar el camino opuesto. En lugar de centrar su atención en los clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes. Y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en común. De esa manera, las compañías pueden ir más allá de la demanda existente a fin de desatar un torrente nuevo de clientes que antes no existía.

Para ir más allá de la demanda existente, piense primero en los no clientes que en los clientes; en los elementos comunes antes que en las diferencias; en consolidar los segmentos en lugar de hacer una segmentación más fina.

Los tres niveles de los no clientes

1. Los no clientes del primer nivel son los más cercanos a su mercado. Se ubican al borde del mismo. Son compradores que compran lo que una industria

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Figura 5-1: Los tres niveles de los no clientes

ofrece apenas en cantidades mínimas y por necesidad, pero en su mente no se consideran clientes de la industria. Están a la espera de saltar del barco y abandonar la industria tan pronto como se les presente una oportu-

nidad. Sin embargo, de ofrecérseles un salto cualitativo en valor, no sólo se quedarían sino que multiplicarían la frecuencia de compra, desatando una demanda potencial de grandes dimensiones.

2. El segundo nivel de no clientes corresponde a las personas que se niegan a utilizar lo que su industria ofrece. Son los compradores que ven en lo que su industria ofrece una alternativa para satisfacer sus necesidades, pero que han optado por no recurrir a ella.

3. El tercer nivel de no clientes es el más alejado de su mercado. Son los no clientes que jamás han contemplado como alternativa lo que su mercado ofrece.

Capítulo 6: Aplicar la secuencia estratégica correcta

Unas de los aspectos fundamentales que apoyan el éxito de la creación de un océano azul, es la definición de una estrategia de negocios la cual nos permita generar utilidades sólidas. Este modelo está definido como Secuencia Estratégica Correcta.

La elaboración de un modelo de negocios basado en una estrategia correcta, ayuda a validar que ideas son viables en un océano azul. La construcción de esta estrategia se basa en los siguientes principios:

1. Utilidad para el comprador 2. Precio 3. Costo 4. Adopción

Para que un producto o servicio marque la diferencia en el mercado, este debe tener un valor o utilidad excepcional la cual será la catapulta para atraer el grueso de los compradores. Sin ello, el éxito de la creación de un océano azul es ilusorio.

Luego de concretar y definir un producto que cuente con una utilidad excepcional para los consumidores, es momento de “fijar un precio estratégico correcto”.

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La definición del precio no debe estar orientada solo a crear demanda, más bien debe enfocarse a atraer a la mayor cantidad de los “consumidores objetivo”. Para ellos es que es pensado el océano azul. Dicho precio debe estar definido de forma tal de que estos estén en la capacidad de pagar por el producto o servicio.

Los costos de un producto o servicio no deben definir el precio del mismo. Sin embargo, la utilidad no debe verse afectada por esta afirmación. Ello nos lleva a generar un salto en valor combinando “utilidades excepcionales con precios estratégicos y un objetivo de costos”. Esto representa una innovación en valor, es decir reducción de costos generando valor para el comprador.

La adopción de estas ideas y principios, están llenas de obstáculos que las empresas deben sortear para generar el océano azul. Estos obstáculos generalmente llevan a cambios de paradigmas que involucran desde los aliados comerciales hasta los colaboradores de la empresa. Solo cuando estos obstáculos son superados, podrá garantizarse la realización de un océano azul.

Prueba de la utilidad excepcional

La manera de determinar si cada uno de los pasos anteriores se está realizando de forma correcta y si es factible perfeccionar las ideas para un océano azul, puede apalancarse con la Prueba de utilidad excepcional. Debe tenerse en cuenta que el perfil estratégico como punto de partida es tener “foco, ser divergente y contener un mensaje contundente que les llegue a los consumidores”. Estas características definen un producto o servicio en base a la utilidad que tendrán los mismos para los compradores y no en base a las posibilidades técnicas de la empresa para desarrollarlos.

Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador

La experiencia de un comprador puede definirse en seis etapas, las “cuales se presentan más o menos de manera secuencial desde la compra hasta el momento de desechar el producto o servicio”. Con ellas puede evaluarse la calidad de la experiencia de los compradores estas son:

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Las seis palancas de la utilidad

Esto no es más que los “medios mediante los cuales las compañías pueden generar una utilidad excepcional para sus compradores”. La simplicidad, diversión e imagen, amabilidad con el medio ambiente y la productividad son estos medios. A través de estos medios una empresa puede identificar los obstáculos y aspectos negativos a desechar.

La manera de poner en práctica estos medios es a través de una prueba de utilidad excepcional la cual consiste en que las compañías verifiquen sobre su producto o servicio cuales son los obstáculos que se deben eliminar para los clientes y no clientes. Las mayores oportunidades a mejorar son las identificadas como mayores obstáculos en el proceso.

Las ideas novedosas y excepcionales destacan sobre los simples cambios o modificaciones de productos o servicios existentes al igual que los avances tecnológicos desligados del valor. En ello radica la prueba de utilidad, identificar aquellos aspectos de las ideas que se deben perfeccionar. El no identificar los principales obstáculos para la utilidad en todo “el ciclo de experiencia del comprador tanto en el caso de los clientes como los no clientes”, puede significar que solo se esté haciendo una modificación de un producto o servicio y no realizando una innovación que permita la creación de un océano azul.

De una utilidad excepcional a una política estratégica de precios

Para asegurar fuertes ingresos por concepto del producto o servicio es necesario fijar el precio estratégico correcto. Con ello se garantiza que los compradores / consumidores deseen el producto o servicio y tengan la posibilidad de pagarlo. Es de suma importancia definir desde el principio el precio ideal que permita capturar rápidamente el grueso de los compradores objetivos.

Otro aspecto que influye en el valor del producto o servicio está relacionado “con el número total de personas que utilizan los mismo”. Es decir, si un servicio es utilizado por un gran número de usuarios, la tendencia será a que el mismo sea el que atraiga a nuevos y más usuarios.

Mientras mayor sea el volumen de fabricación de un producto en una empresa, mayor será su rendimiento. Dependiendo del grado de conocimiento aplicado a su fabricación, los mayores costos estarán concentrados en el desarrollo del producto y no en la producción. Sin embargo, los imitadores no están exentos de copiar el producto, lo que implica que “es el iniciador y no el imitador el que asume el costo y el riesgo de desarrollar una idea innovadora”. Es por ello que la innovación debe ser excepcional para que la misma sea difícil de copiar a corto y mediano plazo.

Los productos pueden tener una posibilidad de exclusión, basada en la propiedad o esencia del mismo o en el sistema legal que la proteja. Sin embargo esto no garantiza en su totalidad que un competidor pueda imitarlo. Las grandes ideas innovadoras creadoras de océanos azules no “giran en sí alrededor de descubrimientos tecnológicos nuevos”. Lo cual no permite patentarlas o excluirlas por consiguiente son “vulnerables a la imitación”.

La enseñanza radica en que la política de fijación de precios que se defina al producto o servicio “no solo de atraer a un gran número de compradores sino también contribuir a

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conservarlos”. El producto o servicio debe ganarse su reputación desde el primer día, así los consumidores contribuirán a través de sus recomendaciones a construir la reputación de la marca. Cuando se logra una utilidad excepcional y es combinada con “una estrategia de precios, no hay incentivo para la imitación”

Como herramienta de ayuda para desarrollar una estrategia de precios correcto se han creado la “banda de precios del grueso del mercado”. Ella está dividida en dos (2):

Primer paso: identificar la banda de precios del grueso del mercado

Se comienza creando una lista de productos y servicios correspondientes a dos (2) categorías

Los productos que son de apariencia distinta pero realizan la misma función Los productos que tienen una forma y función diferentes pero cumplen la misma

función.

Distinta forma misma función: son aquellos productos o servicios que tienen la misma utilidad o función que el nuevo producto o servicio a desarrollar pero con distinta forma física.

Distinta forma y función, mismo objetivo: son totalmente distintos con respecto a su apariencia y cometido (cines, discotecas, restaurants, etc.) y sin embargo realizan lo mismo (distracción, esparcimiento, etc.)

Este planteamiento permite identificar de forma sencilla la mayor cantidad de los compradores objetivos y los precios que están dispuestos a pagar los productos y servicios que utilizan con regularidad. El punto está en no fijar los precios en base a una comparación con los competidores sino en “formular la política de precios conforme a los sustitutos y las alternativas de otras industrias y las no industrias”.

Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios.

Ella ayuda a determinar “cuál puede ser dentro de la banda el nivel de más alto precio que no favorezca la imitación”. De ello depende la protección legal en patente del producto o servicio y en la disponibilidad de un “activo exclusivo o una capacidad medular capaz de bloquear la imitación”.

Las empresas que no cuente con algunas de estas ventajas, deberán fijar sus precios en una banda intermedia.

De la política estratégica de fijación de precios a la fijación de costos

Para definir una estrategia de costo mínimo, debe construirse un “un perfil estratégico que no solo muestre divergencia sino foco, lo cual hace que la compañía pueda eliminar costos”. Un ejemplo claro sobre el tema, fue lo aplicado por el Cirque du Soleil al eliminar los animales y la estrellas en su propuesta de océano azul.

Las empresas no deben “elevar sus precios o reducir la utilidad del producto” sin antes haber investigado y resolver de manera eficiente su producción, así de esta manera podrán cumplir con la fijación de precios mínimos de una manera creativa.

De manera de apalancar a las compañías en la fijación de costos se puede tomar en cuenta lo siguiente:

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Introducir innovaciones desde la etapa de producción hasta la de distribución, organizando y formulando métodos que disminuyan los costos

Generar y crear alianzas, ellas “son un medio para asegurar rápida y eficazmente las capacidades necesarias y reducir al mismo tiempo la estructura de costos.

Cambiar el modelo de precios de la industria. La idea es alcanzar la meta a través de “un nuevo modelo de establecimiento de precios” sin comprometer la política estratégica de precios.

La idea y propósito de la política estratégica de precios es “alcanzar la meta a través de un nuevo modelo de establecimiento de precios”. Esto es lo que denomina como innovación en precio. A continuación se ilustra de manera gráfica como en base a los tres aspectos antes mencionados maximizan las utilidades en mediante innovación en valor.

Figura 6-1: Los tres niveles de los no clientes

Una vez que el producto o servicio satisface de manera exitosa el componente de rentabilidad del modelo de negocios, la empresa se encuentra lista para avanzar hacia el último paso “de la estrategia del océano azul”.

Cuando un modelo de negocios es construido basado en la secuencia de la “utilidad excepcional, la política estratégica de precios y la meta de costos produce innovación en valor”.

La innovación en valor está orientada en la demanda y no en la oferta. Es decir, genera valor innovador en el mercado y no sobre la competencia. Esto lleva a las empresas a pensar por encima de los “límites establecidos de la competencia y reorganizando los elementos existentes en los distintos mercados” y así reconstruir un nuevo espacio de mercado para generar “otro nivel de demanda”

P o lít ic a e s tr a té g ic a d e p r e c io s

M e ta d e re n ta b ilid a d

M e ta d e c o s to s

R a c io n a liz a a r e in n o v a r e n c o s to s

E s ta b le c e r a lia n z a s

In n o v a r e n p r e c io s

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De la utilidad, el precio y el costo de la adopción

Puede suceder que con un modelo lo suficientemente robusto para que sea invencible, este no sea suficiente para garantizar el éxito comercial de una idea de océano azul. Estas ideas rompen con paradigmas y cuestionan el estado actual de las cosas, lo cual puede provocar “miedo y resistencia en los principales interesados: los empleados, los aliados de la empresa y el público en general”. Es de vital importancia tomar en cuenta a estos integrantes al momento de aplicar un cambio innovador hacia un océano azul.

Los empleados

El cambio puede generar temores sobre la masa laboral y ello puede traer consecuencias para la empresa sino se vencen estos temores antes de realizar el salto hacia una idea innovadora que cambiará el panorama de dicha empresa.

La empresa debe comunicar su idea a los empleados antes de hacerla pública al mundo. Debe concientizar a los empleados de cuáles son las “amenazas implícitas en la ejecución de la idea”, trabajar conjuntamente con estos para “encontrar la manera de contrarrestar las amenazas y lograr que todo el mundo salga ganando a pesar de que haya cambios de funciones, responsabilidades y remuneración”.

Los aliados comerciales

En el caso de los socios comerciales, puede existir miedo de que la nueva idea “ponga en peligro sus utilidades o su posición en el mercado”. Para evitar esto, es necesario que se discuta abiertamente los beneficios y posibles dificultades en adoptar la nueva idea.

El público en general

Cuando las ideas son especialmente innovadoras y cuestionan las normas (sociales, políticas y de mercados), en el público general pueden generarse oposiciones que a la final tendrían consecuencias negativas para la nueva idea. Un ejemplo de ello fue el caso de Coca Cola cuando en 1985 lanzó un nuevo sabor de la bebida gaseosa (New Coke), los consumidores crearon una campaña en contra de la bebida.

El gran reto que representa educar a estos tres actores consistirá en generar un dialogo abierto sobre las razones de adoptar esta nueva idea. Es “preciso explicar sus méritos, establecer expectativas claras con respecto a sus ramificaciones y describir la manera como la compañía se ocupará de ellas”.

Todas las partes involucradas deberán sentir que fueron escuchadas y que no existirán sorpresas. Las empresas que abran este dialogo verán recompensado con creces el tiempo y esfuerzo invertido en ello.

El índice de ideas de océano azul.

Es un enfoque donde se centran la utilidad, precio, costo y adopción como puntos esenciales para la creación de una estrategia sobre un producto o servicio. Lo esencial de este planteamiento es, la de evaluar de manera rápida y directa si un producto o servicio cuenta con las características necesarios para generar un océano azul como lo es:

Cuenta con una utilidad excepcional Su precio está definido para captar el grueso de los compradores

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El costo está calculado en base a metas establecidas: se eliminaron aspectos innecesarios para cumplir con dicha meta?

La adopción de la idea fue aceptada por todos?

Capítulo 7: Vencer las principales barreras organizacionales.

El gerente tiene ante sí un gran desafío para poder implementar la estrategia desarrollada; el cual, consiste en superar las cuatro barreras organizacionales:

Figura 7-1: Las cuatro barreras organizacionales para la ejecución de la estrategia

Quinto principio: “Vencer las principales barreras organizacionales a fin de poder llevar a la acción la estrategia del océano azul” Para aplicar este quinto principio y lograr vencer las cuatro barreras, es necesario abandonar “la sabiduría convencional” aplicando el liderazgo para inclinar la balanza.

El liderazgo para inclinar la balanza

Se basa en lograr cambios fundamentales, creando un movimiento epidémico, que favorezca la implementación de la idea. La clave para desencadenar esta “epidemia” es la concentración, no la difusión.

Para vencer el desafío de las barreras organizacionales se debe conservar los recursos, acortando los tiempos y centrar la atención en identificar y aplacar los factores que influyen de manera desproporcionada sobre la organización.

Atravesar la barrera de la percepción

Para vencer la barrera de la percepción, el líder, no se apoya en cifras ni estadísticas. Debe centrar su atención en aquello que ejerce una influencia desproporcionada: Hacer que las personas vean y experimenten la dura realidad directamente, “experimentar la necesidad de cambiar”.

Barrera de la percepción

Una organización casada con el Statu quo

Barrera Política

Oposición de los poderosos intereses creado

Barrera de la Motivación

Personal desmotivado

Barrera de los recursos

Recursos Limitados

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La gente reacciona mejor a las experiencias y vivencias, que a los datos documentados en estadísticas que no los involucran y olvidan con facilidad. “…Los estímulos positivos refuerzan los comportamientos, mientras que los negativos modifican las actitudes y comportamiento…”

Otro camino para vencer la barrera de la percepción, no solo es vivir lo peor de la operatividad sino tratar directamente con los clientes más descontentos. Es un error común quedarse con lo que dicen la encuestas de mercado, sin experimentar directamente la imagen que tienen los clientes del servicio o producto.

Superar la barrera de los recursos

La escasez de recursos es un tema frecuente en la mayoría de las organizaciones y ante esta situación el líder se ve enfrentado a dos caminos:

1. Moderar sus ambiciones, desmoralizando a todos los colaboradores y partidarios del proceso de cambio.

2. Entrar en un largo proceso de luchar por más recursos, incluyendo bancos y accionistas. Perdiendo tiempo necesario para la atención del problema base.

Es en este punto que el líder cuenta con la influencia desproporcionada de tres factores que liberan recursos y multiplican valor.

1. Zonas Calientes: exigen pocos recursos pero grandes ganancias en desempeño 2. Zonas frías: exigen muchos recursos pero ofrecen poco desempeño 3. Negociación: Es sencillamente el intercambio de recursos sobrantes de un área

a otra.

Realizando un análisis de sus áreas y los recursos asignados a las mismas, se debe determinar sus zonas calientes y frías. Con la finalidad de liberar recursos asignados a “zonas frías” y canalizarlos hacia actividades de alto impacto.

En cuanto a la negociación, no se limita únicamente a canalizar recursos mal aprovechados de un área a otra. También se refiere al intercambio de recursos de una manera ágil, el líder, puede inclinar la balanza ofreciendo recursos que no se necesitan a áreas que si los requieren y que tienen recursos que le son de intereses para la implementación de su estrategia.

Superar la barrera de la motivación.

Hay que crear conciencia de la necesidad del cambio a todos los empleados de la organización e informarles la manera de hacerlo con los recursos a disposición.

Los factores que influyen de manera desproporcionada en la motivación son:

1. Personas clave: Concretar los esfuerzos en las personas que ejercen mayor influencia en la organización. líderes naturales, personas respetadas, persuasivas, con habilidad para bloquear o desbloquear el acceso a los recursos esenciales.

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2. Gestión trasparente: Las organizaciones deben asegurarse que el modus operandi sea justo y equitativo, incluyendo en los procesos a todas las personas afectadas

La atomización, refiere a la forma como se presenta el desafío estratégico y es una de las labores más sutiles y delicadas del liderazgo para inclinar la balanza..

Derrumbar la barrera política

Mientras más probable es el cambio, más fuerte será el ataque de aquellas personas que se sientan amenazados por el mismo. Quienes ejercerán una influencia negativa, tanto a internos como los externos, buscando proteger sus intereses.

Tres factores que ejercen influencia desproporcionada en este caso son:

1. Aplacar a los ángeles: aquellas personas que saldrán más beneficiadas por el cambio. Generando presión para que el mismo se realice rápidamente.

2. Silenciar a los demonios: aquellos que tienen que perder, podrían significar un obstáculo a vencer.

3. Conquistar consejeros para las filas de alta gerencia: Un elemento clave es contar con una persona bien informada, políticamente sagaz pero respetada, quien conoce de antemano todas las trampas, incluyendo a partidarios y opositores.

Las claves que pueden servir de guía para aplacar a los ángeles y silenciar a los demonios, serian:

No luche en solitario. Busque la voz más fuerte y resonante para que pelee a su lado.

Identifique a los detractores y a sus seguidores Construya una coalición amplia con sus “ángeles” antes de dar batalla.

Cuestionar la sabiduría convencional

Este punto se fundamenta en que el cambio organizacional se apoya en la transformación de las masas y para lograrlo hay que controlar los extremos.

Hay que olvidar el paradigma que el cambio necesita medidas radicales y buscar concentrar la atención en los actos que causan influencia desproporcionada, armonizando las acciones de todos y cada uno de los empleados con la estrategia a implementar.

Capítulo 8: Incorporar la ejecución a la estrategia.

Las organizaciones se mueven y dependen de la participación de cada uno de sus integrantes, en la actualidad las empresas están conscientes que su mayor capital es el humano. Por lo que es primordial lograr la integración del personal en la construcción de la estrategia.

Proceso equitativo.

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Este proceso facilita tanto la creación como la ejecución de la estrategia al movilizar a las personas a ofrecer la cooperación voluntaria requerida. Se refiere al riesgo de la gestión asociado con las actitudes y los comportamientos de la gente.

Podemos dividir este proceso en tres principios:

1. La participación: Es necesario involucrar a las personas, permitiéndoles participar con sus ideas e inclusive refutar las de otros.

2. La explicación: Todas las personas afectadas deben comprender la razón por la cual se toman las decisiones estratégicas definitivas.

3. Las expectativas claras: Una vez establecida la estrategia se deben comunicar claramente las acciones a seguir, cada empleado debe conocer los parámetros a seguir, como se les va a evaluar y cual serían las sanciones en caso de incumplimiento.

Esto nos trae al sexto principio de la estrategia del océano azul: “A fin de construir la confianza y el compromiso entre las filas e inspirar su cooperación voluntaria, es preciso incorporar la ejecución a la estrategia desde un principio”.

Al construir una estrategia hay una estrecha relación entre la aplicación del proceso equitativo y el reconocimiento emocional e intelectual. Es la manera de demostrar, con obras, que hay un interés por mostrar aprecio y confianza en el individuo y también una confianza profunda en su conocimiento, su talento y su pericia.

Cuando las personas sienten que los demás reconocen su valor intelectual, están dispuestas a compartir su conocimiento. Así mismo, cuando hay reconocimiento emocional, las personas se sienten unidas a la estrategia e inspiradas a dar todo de sí.

Capítulo 9: Conclusión: sostenibilidad y renovación de la estrategia del océano azul.

Cuando los océanos azules son exitosamente creados, los mercados rápidamente se enteran del extraordinario desempeño de este. No tardaran en aparecer los imitadores que trataran de incursionar en este nuevo mercado, lo que influirá en la incursión de estos será lo fácil o difícil de imitar la estrategia del océano azul.

La sustentabilidad y la renovación de la estrategia de un océano azul también deben estar bajo análisis para evaluar cuando se debe dar el paso para crear un nuevo océano azul.

Barreras contra la imitación

Dependiendo de la innovación en valor generada por un océano azul, será determinante para los imitadores, ya que de ello dependerá que tan fácil o difícil será copiar este modelo. Una muestra de ello es que con los estudios anteriormente analizados sobre estrategias en océanos azules exitosas “se mantiene incólume durante diez a quince años”. Esta sostenibilidad puede atribuirse a las siguientes “barreras contra la imitación”:

“Un movimiento de innovación en valor carece de sentido” cuando es basado en la lógica estratégica convencional. Es decir, las estrategias deben ser generadas pensando en la utilidad para el comprador, precio, costo y adopción.

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El conflicto con la imagen de la marca impide a las compañías imitar una estrategia de océano azul.

Cuando las compañías logran hacerse con el monopolio del mercado, limita la participación o existencia de otro actor.

Las patentes o licencias legales Al generar un alto volumen producto de una innovación en valor, esta se traduce

de forma rápida en ventajas a nivel de costos, lo cual coloca en desventaja a los posibles imitadores.

“Las externalidades de la red también impiden que compañías puedan imitar una estrategia de océano azul”. Mientras más es el número de clientes que participan en una red , mayor será el incentivo de los usuarios de preferir al océano azul que al imitador

Imitar una estrategia de océano azul puede implicar modificar practicas existentes en una empresa, “por lo general entra en juego la política, demorando durante años el compromiso de imitar esta estrategia

Cuando se da un salto de innovación en valor, rápidamente los consumidores o compradores se convierten en fieles seguidores.

Cuando hacer una nueva innovación en valor

Con el tiempo los imitadores incursionaran en el océano azul. Las empresas no deben aferrarse u obsesionarse en su participación en el mercado compitiendo solo para vencer al nuevo competidor. Esto lleva con el tiempo a desplazar al comprador como “epicentro del pensamiento y las actuaciones estratégicas”.

Al seguir de cerca las curvas de valor en el cuadro estratégico, podrá detectarse cuando será necesario generar una nueva innovación en valor. De igual manera, cuando la curva de valor de la compañía muestra divergencia, foco y mensaje contundente, es necesario seguir sobre esa dirección, concentrándose en ampliar, alargar y profundizar el flujo de ingreso. Ello se logra por medio de mejoras operativas y de expansión geográfica a fin de lograr el máximo de economías de escala y cobertura.

Con los seis principios de la estrategia del océano azul propuesto a lo largo del libro, servirá como guía a las compañías que estén “pensando en su futuro estratégico si es que aspira a liderar el mundo multitudinario de los negocios”. Esto no implica que cesará la competencia, más bien estará presente dentro del mercado tratando obtener participación en el mercado cada vez más.

Al crear océanos azules, dejamos de competir por participación en mercados saturados. De igual manear, los océanos rojos y azules siempre han coexistidos y “la realidad practica exige tener éxito y dominar ambas estrategias”. Sin embargo, el propósito del libro es equilibrar la balanza de forma tal que el desarrollo de una estrategia de océano azul sea factible su ejecución como plan estratégico y sistemático en los mercados.