Resumen de Estrategia

Resumen de EstrategiaProf. Roberto Bazán

Unidad 1. Evolución de la estrategia

La estrategia es parte de una estructura de 4 elementos. Primero están los fines a alcanzar, en segundo lugar se encuentran las estrategias para el logro de los fines, luego vienen las tácticas, las formas en que los recursos son realmente utilizados, y por último se encuentran los recursos, los medios a disposición de la empresa.La estrategia es la acción encaminada al logro de algo ansiado por varios competidores, en un momento y bajo unas condiciones determinadas.La estrategia debe partir de los fines como presupuesto básico, se refiere al medio, al logro de los fines y no a su especificación. La estrategia tampoco es sinónimo de resultados, sino que es un curso de acción, que puede o no conducir a los resultados deseados.El valor del pensamiento estratégico está dado por la consideración del entorno y de la competencia como elementos indisolubles de la propia empresa que deben ser evaluados ante la toma de decisiones.El diseño de estrategias aumenta las posibilidades de éxito de la línea de acción y reducen su vulnerabilidad ante los efectos del entorno, ya que obliga a pensar en las capacidades de la empresa, así como en las capacidades de la competencia y en el entorno. El diseño de estrategias es bueno por sí mismo como proceso de planificación, su valor se encuentra en la reflexión previa.La inmediatez es característica de la estrategia, el proceso de diseño y elección de una estrategia está orientado a la acción, y sólo tiene sentido en un tiempo y en un contexto determinado. El transcurso del tiempo hará que cambien las circunstancias y que la estrategia elegida deje de ser idónea, es por ello que la estrategia debe revisarse y actualizarse continuamente.

La estrategia es una acción destinada a mantener o alterar la fuerza de la empresa en relación a la de sus competidores para alcanzar, mantener o mejorar una posición favorable.Una ventaja competitiva es un elemento diferenciador que permite a la empresa obtener resultados positivos. El papel de la estrategia está ligado al establecimiento y mantenimiento de una ventaja competitiva.La estrategia está orientada a alterar la evolución natural de la industria, la competencia estratégica es contraria a la competencia natural. La evolución natural se presenta por medio de cambios lentos y pequeñas variaciones de bajo riesgo, por medio de las cuales las organizaciones fuertes se mantienen en el mercado y dan lugar a otras organizaciones más evolucionadas y adaptadas al medio. La competencia estratégica, en cambio, supone un riesgo elevado y el deseo de conseguir grandes cambios en relación a la competencia.

Michael Porter define a la estrategia como la respuesta, sobre la base de las capacidades y recursos organizacionales, a las oportunidades y amenazas del entorno.La estrategia comporta la diferenciación de los demás, estrategia, ventaja competitiva y diferenciación son 3 aspectos diferentes de la relación empresa - entorno. El objetivo de la estrategia es establecer o mantener ventajas competitivas a largo plazo.La necesidad de adoptar una estrategia nace de la competencia, y del deseo de mantener o mejorara la posición de la empresa con respecto a la de sus rivales.La acción en los negocios implica la necesidad de una estrategia y de la sustitución de la competencia natural por la competencia estratégica. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que los cambios bruscos pueden ocasionar tanto el éxito como el fracaso, y que los oponentes también tendrán sus propias estrategias, y que un defensor atento tiene notables ventajas sobre el atacante.

La estrategia consiste en un patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y establece las acciones a realizar. La estrategia ayuda a asignar los recursos dentro de la organización, en función de las acciones a realizar.Las metas u objetivos establecen qué es lo que se debe lograr y cuándo, las políticas constituyen guías que expresan los límites dentro de los cuales debe tener lugar la acción.Los programas especifican la secuencia de acciones necesarias para el logro de los objetivos, ilustran cómo, dentro de los límites establecidos por las políticas, serán logrados los objetivos. Además, aseguran la asignación de los recursos necesarios y permiten1 la evaluación del desempeño.Las tácticas son realineamiento de corta duración, mientras que la estrategia define una base continua para el enfoque de esos ajustes hacia propósitos más ampliamente concebidos.La principal diferencia entre las estrategias y las tácticas radica en la perspectiva del líder. Lo que para el ejecutivo en jefe es una táctica, puede ser una estrategia para el jefe de mercadotecnia, por ejemplo, si ésta determina el éxito y la viabilidad de su estructura.

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Dimensiones de la estrategiaLas estrategias efectivas contienen 3 elementos esenciales, las metas u objetivos que deben alcanzarse, las políticas que guiarán la acción, y los programas o secuencias de acción que se seguirán para el logro de las metas. Las estrategias deben desarrollarse alrededor de pocos conceptos clave, para ser claras y cohesivas.

Estrategia como plan: la estrategia es un plan de acción consciente, una guía para abordar determinada situación. Las características esenciales de la estrategia son su elaboración anterior a la acción, y su desarrollo consciente y con un propósito determinado.Estrategia como pauta de acción: la estrategia puede tomar la forma de una maniobra o pauta de acción por medio de la cual obtener aquello que la empresa desea.Estrategia como patrón: la estrategia es un modelo, un patrón de acciones. La estrategia es la consistencia (intencional o no) en el comportamiento de la empresa.Una estrategia es deliberada cuando se asume un patrón de comportamiento tal como fue planeado de forma consciente, y emergente cuando existe consistencia en la acción, pero sin intencionalidad. La estrategia emergente surge de la propia organización, de su cultura, hábitos, y modos de hacer. La falta de consistencia evidencia una ausencia de estrategia.Por lo general las estrategias reflejan tanto aspectos deliberados como aspectos emergentes.Estrategia como posición: la estrategia es un medio para ubicar a la organización en su ambiente, la fuerza mediadora entre la organización y su ambiente, entre el contexto interno y el externo.Estrategia como perspectiva: la estrategia de una empresa es su forma particular de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstracción que existe sólo en la mente de las partes interesadas. El aspecto clave de la estrategia como perspectiva es el hecho de que se trata de una perspectiva compartida.

La característica de la estrategia, es que trata sobre las ventajas competitivas, que implica el intento de alterar las fuerzas de la compañía en relación con la de sus competidores, a fin de obtener una ventaja sostenible sobre ellos.Básicamente existen 4 caminos para fortalecer la posición de una compañía: Competir con sabiduría: identificar los factores clave de éxito en la industria y concentrar los recursos en el área en la que la compañía tenga mayores probabilidades de obtener una ventaja competitiva. Superioridad relativa: utilizar las diferencias entre los activos de la empresa y los de sus competidores para obtener una ventaja competitiva. Iniciativa agresiva: desafiar los supuestos que determinan la forma de hacer negocios en la industria, cambiar las reglas de juego. Grados de libertad estratégica: buscar el éxito en la competencia por medio de la innovación en los procesos y en la forma de pensar.

Evolución del pensamiento estratégicoEn el campo de la dirección estratégica han surgido 3 estilos: Estilo de planeación: el futuro es predecible, y se basa en el análisis de lo probable. Estilo visionario: el futuro es impredecible, y se basa en la imaginación de lo posible. Estilo de aprendizaje: el futuro es desconocido, aparece de improviso y se enfrenta en base al conocimiento de lo actual.

El estilo de planeación está marcado por la creencia de que las economías, los mercados y los clientes se comportan de manera lógica y predecible.El estilo de planeación traza un camino para el logro de los objetivos futuros y crea las escalas contra las cuales comparar los resultados. En la medida en que los análisis parecen producir respuestas acertadas, los planes se volvían inflexibles e inmodificables.En el estilo visionario las organizaciones más exitosas fueron aquellas que crearon una visión del futuro en lugar de extrapolar linealmente el presente.El estilo visionario creó en las empresas una gran cohesión, y en la gente un estímulo para luchar por el logro de sus aspiraciones. Sin embargo, muchos gerentes trataron de vender una visión demasiado ambigua y superficial, y su ligereza perjudicó al proceso.El estilo de aprendizaje surgió en respuesta a las demandas de consumidores más sofisticados, las nuevas formas de competencia, las innovaciones tecnológicas, y la imposibilidad de predecir los mercados.Este estilo comprende el desbloqueo de las estructuras y procesos organizacionales, una mayor libertad laboral, y la creación de sistemas de soporte y comunidades de líderes y aprendices que permitieran adaptarse a las situaciones cambiantes y mantener el buen desempeño de los negocios. Este modelo se basa en la habilidad de aprendizaje de las personas.

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Unidad 2. Introducción a la planificación estratégica

El modelo de sistemas distingue los insumos (input), el proceso y los resultados (output) de la unidad, así como su entorno o macrosistema, entendiendo por unidad un área que se encuentra bajo una determinada responsabilidad.El macrosistema proporciona los recursos que son empleados como insumos por el sistema, y el sistema, a través del proceso, convierte los insumos en resultados o productos. Los productos constituyen la contribución del sistema, su justificación.La eficacia está determinada por el cumplimiento de los objetivos, se preocupa solamente por los resultados del sistema. La eficiencia, en cambio, se preocupa por la cantidad de producto obtenido, en relación con el insumo utilizado. La productividad es un sinónimo de eficiencia.Por último, está el concepto de efectividad, que es similar al de eficacia, pero considera los objetivos del macrosistema, y no sólo los del sistema.Calidad / calidad total: el concepto tradicional de la calidad se preocupa por la calidad del output, y se mide en función de la satisfacción de la demanda del usuario de ese output. Sin embargo, para obtener una calidad máxima es necesario lograr una calidad máxima en todos los elementos que componen el input y el proceso.El concepto de calidad total se basa en el criterio de construir la calidad (no controlarla), que sostiene que debe asegurarse a priori la calidad requerida de los insumo y el proceso, de manera que no sea necesario controlar a posteriori la calidad de los productos.

Cadena de medios a fines: la calificación de que algo sea un medio o un fin depende de la perspectiva con que se lo mire, existe una cadena de medios a fines en la que cada eslabón puede ser encarado como un fin respecto de la secuencia anterior de la cadena, o como un medio respecto de la parte posterior.Dado un sistema el input y el proceso configuran los medios y el output constituye el fin. Puede sin embargo, distinguirse el output de su “para que” fundamental, asignando a este objetivo el carácter de fin.Existen 2 niveles de planificación, el estratégico y el operativo. La planificación estratégica se orienta a la determinación del output del sistema, y a la elección de las grandes alternativas inherentes a la obtención y utilización de los recursos.La planificación estratégica se basa en el análisis estratégico, que comprende el análisis externo, que trata las condiciones del macrosistema que afectan el sistema (oportunidades y amenazas), y el análisis interno, que suele desglosarse en el análisis de las fortalezas y debilidades. La idea es el aprovechamiento de las oportunidades y la protección contra las amenazas, en función de las fortalezas y debilidades del sistema.La planificación estratégica comprende la definición de la misión, síntesis del negocio que puede los incluir principios esenciales para la vida de la empresa, y la definición de los objetivos generales y metas de rentabilidad, crecimiento, y posición en el mercado, entre otras.La planificación estratégica es una función de la alta gerencia, que puede dar participación a otros niveles de la organización. La planificación operativa de las actividades es encarada por los sectores de la organización a partir de esta planificación estratégica.La planificación operativa se realiza a partir de la planificación estratégica, por medio de la aplicación de la cadena de medios a fines a través del organigrama de la organización, que toma el nombre de cadena de objetivos y planes.La estructura organizativa debe adaptarse a las necesidades que surgen de la planificación estratégica, la secuencia lógica debe ser la siguiente: planificación estratégica, estructura organizativa, planificación operativa.Los objetivos de cada sector son planteados por el responsable del sector, para lo cual cuenta con 3 fuentes fundamentales de información: los resultados pasados, los lineamientos del nivel superior y las necesidades de los pares (integración horizontal y vertical), y el propio análisis estratégico correspondiente al sector.La planificación estratégica se centra en los fines y en las cuestiones más salientes de los medios, dejando a la planificación operativa el resto de la planificación, incluyendo la planificación al detalle de los medios. La planificación operativa de cada sector parte de la función del sector, que establece su área de responsabilidad, y comprende la definición de los objetivos (output), la identificación de los recursos a utilizar (input), la programación de las actividades que forman parte del proceso, la contemplación de los relaciones con el macrosistema, y el diseño de un régimen de control.

La administración por objetivos (APO) pretende perfeccionar la planificación operativa de cada sector de manera integrada con la planificación estratégica de la empresa.La APO es un enfoque administrativo orientado al logro de los resultados, que pone énfasis en la especificación de objetivos comprobables, prioritarios, coherentes y tendientes al mejoramiento para cada nivel de la organización. La APO plantea la utilización de los objetivos como la base para el análisis de problemas, la toma de decisiones y la evaluación del desempeño.La APO privilegia dos estilos fundamentales de liderazgo, la participación y la delegación. La participación establece que los resultados de cada sector deben acordarse de manera conjunta, y se centra en la conexión que cada jefe de sector establece entre sus superiores y sus subordinados.La delegación establece que el jefe de cada sección debe centrar su atención en los objetivos, en el output del sistema a su cargo, y brindar amplia autonomía a sus subordinados para el desarrollo del proceso, cuidando de que dispongan de los recursos necesarios.El rol fundamental del jefe es la planificación estratégica de su sector y el control del cumplimiento de las condiciones del output.

Implementación de la estrategiaEl sistema de dirección estratégica es un sistema dinámico basado en la observación constante del contexto interno y externo de la organización, con el propósito de anticipar los cambios.

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No es tan importante la fortaleza actual de la empresa como su capacidad de evolucionar junto con el medio, y así seguir obteniendo resultados positivos. Más que lo aprendido, lo valioso es la capacidad de aprender, la flexibilidad y la capacidad de anticipar los cambios.El concepto de planificación estratégica designa un proceso secuencial encaminado a la obtención de 1 o más objetivos. En una empresa existen 3 niveles de planificación estratégica:La planificación corporativa busca responder 3 interrogantes básicos: ¿Dónde invertir los recursos de la empresa? ¿Dónde obtener recursos adicionales? ¿Cómo asegurar la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad?La planificación divisional, en cambio, se preocupa por cómo lograr el éxito dentro de los sectores de actividad elegidos, y la planificación funcional, por último, concreta la idea genérica del plan de la empresa en políticas, planes y programas concretos.La planificación eleva la visión de los directivos al hacerlos reflexionar de forma creativa sobre la orientación estratégica de los negocios. Lo más importante de la planificación estratégica es el proceso en sí, el esfuerzo para racionalizar las acciones de la organización y reflexionar acerca de los inconvenientes que pueda plantear el proceso.La planificación es un proceso que actúa tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba, comunicando objetivos y pautas y recibiendo información acerca de las disponibilidad de medios, de los requerimientos adicionales y de la viabilidad de las propuestas.La planificación estratégica consiste en la especificación de la estrategia y en la asignación de tareas, medios y responsabilidades para su ejecución correcta y efectiva.La planificación estratégica corporativa debe comprender todos aquellos elementos de la estrategia que no quepa descentralizar en función del riesgo de cometer errores a causa de la suboptimización y que por ello deben ser definidos por el alto nivel de la organización, que cuenta con la mejor visión de los objetivos generales.

En el nivel de la estrategia corporativa o global se examina con profundidad el entorno y las presiones externas sobre cada una de las líneas de negocio. La planificación estratégica supone pensar acerca de los elementos básicos de la estrategia: misión, cartera de actividades, posibles sinergias, recursos, prioridades, etc.La estrategia de negocio busca la obtención y mantenimiento de una ventaja competitiva dentro de la unidad de negocio. La planificación a nivel de negocio busca acciones congruentes con los objetivos y directrices generales, que se circunscriban a los recursos disponibles.En el nivel funcional se examinan los requerimientos funcionales que se originan en la planificación de los niveles superiores, se analiza el medio y se evalúan las posibilidades internas.

La planificación estratégica implica partir de donde estamos para reflexionar acerca de hacia dónde queremos ir y determinar la mejor manera de llegar. Ackoff clasifica la planificación estratégica en 4 grupos: Planificación inactiva : proyecta la tendencia pasada al futuro. Este tipo de planificación se adopta en entornos poco cambiantes. Planificación activa : elabora un plan viendo lo que ocurre en el entorno y considerando que éste no va a cambiar en el corto plazo. Este tipo de planificación tiende a prevenir el cambio. Planificación reactiva : busca la generación de opciones por medio de la aceleración del cambio para adelantarse a la competencia. Esta planificación busca anticiparse al cambio. Planificación interactiva o proactiva : esta planificación trata de anticiparse al futuro e influir en él, generando un entorno más favorable a la organización. Esta planificación permite dotar a la organización de los recursos y capacidades necesarios para enfrentar el futuro.

Henry Mintzberg identifica 3 falacias de la planificación estratégica. la primera de ellas es la falacia de la independencia, la planificación debe combinarse con los elementos que surgen del proceso de dirección, e implicar todas las áreas y departamentos de la organización.Falacia de la formalización: los procesos formalizados para la planificación de la estrategia no pueden lograr una estrategia acorde a un entorno dinámico.Falacia de formalización: el entorno no puede predecirse de manera exacta, los competidores cambian y que es imposible predecir sus acciones y reacciones.La gestión estratégica surge como consecuencia de estas 3 falacias. El objetivo de la gestión estratégica es la obtención de una ventaja competitiva, una diferencia positiva y sostenible con respecto a los competidores.El paso de la planificación a la gestión estratégica supone el abandono de la rigidez de los planes corporativos, así como una mayor flexibilidad, preparación y adaptación al cambio. No sirven las ventajas que no pueden ser mantenidas en el tiempo.La gestión estratégica se diferencia de la planificación por el involucramiento de los altos directivos en el diseño y la formulación de la estrategia de la corporación. La gestión estratégica como disciplina académica es un planteamiento metodológico acerca de cómo coordinar las acciones de las diferentes partes de una organización con el fin de de asegurar su permanencia y desarrollo en un entorno de competencia.La planificación estratégica corresponde a la alta dirección, es una actividad global y de coordinación, que requiere de la contemplación de la organización de una forma global, la comprensión de sus interacciones, la previsión de los escenarios futuros y el conocimiento de los recursos y capacidades de la organización.La planificación estratégica es un esfuerzo de transformación organizacional en el que la visión de los directivos se concrete en una acción que se apoye tanto en los recursos internos como en el entorno. La estrategia de la empresa es un ejercicio de adecuación de capacidades.

El problema estratégico fundamental es porqué diferentes empresas enfrentadas a un mismo entorno obtienen diferentes resultados.

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El modelo basado en las capacidades / recursos denomina “renta económica” al excedente del resultado sobre el costo de la inversión, y establece que la renta económica es función de la ventaja competitiva de la empresa, que se apoya en sus capacidades.Existen 2 tipos de capacidades, las específicas o singulares de la empresa, y aquellas que son reproducibles o susceptibles de ser copiadas. Sólo las primeras permiten lograr una ventaja competitiva duradera. Las segundas pueden ser creadas por cualquier empresa que posea buenas competencias en gestión y suficientes recursos financieros, y por ello no pueden generar rentas a mediano o largo plazo.La planificación estratégica implica la identificación de las capacidades específicas y las reproducibles que pose la empresa, así como los activos que permitan la adquisición de de capacidades reproducibles.Una vez identificadas las competencias debe estudiarse el entorno a fin de identificar los mercados en los cuales la empresa podrá generar rentas. Las características de los mercados harán que una determinada competencia permita o no conseguir ventajas en el mismo.Las principales formas de proteger una competencia o capacidad específica son las barreras de entrada, la historia de la empresa, que requiere de un cierto tiempo para ser copiada, y las relaciones tácitas, procedimientos complejos difíciles de imitar porque su naturaleza exacta es desconocida incluso para quienes participan de ella.

El proceso estratégico es un camino lógico y secuencial que lleva a la elección de la estrategia. El término de “proceso” se hace referencia a varios aspectos. En primer lugar alude al carácter dinámico de la acción y el pensamiento estratégico. La acción estratégica discurre por diferentes fases.Un segundo sentido del término está relacionado con la complejidad del proceso decisorio, y la necesidad de dividirlo para hacerlo más comprensible. En este sentido, se habla de la formulación de la estrategia, de su implementación, y del control del proceso como una sucesión de etapas. Esta división, sin embargo, es ficticia o arbitraria.En tercer lugar, se suele hablar de proceso para describir la cadena de funciones que se realizan al pensar y actuar en términos de estrategia.El proceso estratégico consiste en un análisis de la situación, la decisión de qué hacer, y la implementación de esa decisión (análisis, elección, implementación).El análisis estratégico está encaminado al conocimiento de la posición de la organización y al descubrimiento de oportunidades y amenazas para la empresa. Al tratarse de un análisis previo a la toma de decisiones, éste debe partir de una consideración de los objetivos, ya que ningún camino es el camino adecuado di no se conoce previamente a dónde se quiere llegar.El análisis estratégico genera información orientada a la toma de decisiones. Luego llega el momento de elegir el curso de acción más conveniente. Para ello es preciso generar opciones estratégicas (concretar y sintetizar las posibilidades en cursos de acción), determinar su congruencia con los objetivos generales y capacidades de la empresa, así como el riesgo que implican. Por último se elije el curso de acción que mejor se ajuste a las necesidades de la empresa.La implementación de la estrategia consiste en la elaboración de un plan de acción que sea susceptible de seguimiento y control.El análisis estratégico se basa en la confrontación de la empresa con su entorno, el análisis de los recursos y capacidades de la empresa, sus puntos fuertes y débiles en relación con el entorno competitivo al cual hay que adaptar las competencias.

La estrategia puede considerarse en diferentes niveles de planificación y análisis, el nivel corporativo, el de negocios y el funcional. Las estrategias de cada nivel se integran modo que la estrategia corporativa se plasma en la de negocios y se desarrolla en la funcional.La estrategia corporativa abarca la totalidad de la empresa, y se encarga de la toma de decisiones de carácter global y de máximo alcance. Su formulación corresponde a la alta dirección, que cuenta con la perspectiva necesaria para esta tarea.La estrategia corporativa contempla la organización como un todo susceptible de cambiar de actividad y de sector, y analiza el entorno externo tratando de detectar tendencias y escenarios futuros para detectar oportunidades y amenazas.La evaluación interna, en este caso, se centra en la consideración de la misión de la empresa, su segmentación de negocios y su grado de integración vertical y horizontal.La estrategia de negocios parte de la misión de la organización y de sus competencias o capacidades básicas y distintivas, identifica los puntos fuertes y débiles del negocio, y define las estrategias, programas y presupuestos para la actividad o negocio.Las estrategias funcionales consolidan los requerimientos de los dos niveles superiores sobre la base de un análisis pormenorizado del medio y de los aspectos internos.

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Unidad 3. La creación de la estrategia

La creación de la estrategia abarca 3 tareas, el desarrollo de una visión estratégica, la determinación de objetivos y la creación de la estrategia.

Desarrollo de una visión estratégicaLa visión estratégica de la compañía está constituida por los puntos de vista y las conclusiones de la administración acerca de la trayectoria de futura de la organización, del enfoque que debe tener en el cliente, de la posición que debe ocupar en el mercado y de las actividades de negocio que debe emprender.Las visiones estratégicas son específicas de la compañía, son altamente personalizadas, ya que la idea de la visión estratégica es diferenciar a la empresa de sus rivales y proporcionarle una identidad propia.La visión no es la obtención de utilidades, las visiones basadas en la obtención de utilidad no permiten la diferenciación, la cuestión es obtener utilidades haciendo qué.La visión estratégica está formada por 3 elementos: la definición del negocio de la empresa, el curso de acción a largo plazo que debe seguir, y la comunicación de la visión de forma clara e inspiradora. La definición del negocio debe considerar las necesidades del cliente (lo que la empresa desea satisfacer), los grupos de clientes (a quienes se trata de satisfacer), y las tecnologías utilizadas y las funciones desempeñadas (cómo se de satisfacen las necesidades de los clientes).Definición de negocio amplia / limitada: el fracaso suele presentarse por el hecho de aspirar al logro de demasiadas cosas a la vez. Las definiciones del negocio y las exposiciones de la misión deben delimitar el campo real de interés de negocios de la compañía.

La visión estratégica a largo plazo de la compañía es la definición de lo que debe ser el negocio de la compañía en los próximos 5 o 10 años, a fin de prepararse para los cambios por venir en el negocio actual, y de aprovechar las nuevas oportunidades de mercado.La forma de comunicar la visión estratégica es casi tan importante como la visión misma. El diálogo con los empleados (comunicación de 2 vías) suele ser la mejor manera de comunicar la visión, y asegura una correcta comprensión de la misma.Los administradores deben comunicar la visión de manera que induzcan a la aceptación de los empleados y desarrolle el orgullo de sentirse parte de la compañía. La explicación del porqué de la nueva trayectoria estratégica ayuda a evitar la resistencia al cambio.La visión estratégica concreta las opiniones de los ejecutivos senior acerca de la dirección a largo plazo de la empresa y de la futura estructura de negocio, reduce el riesgo de una administración carente de visión y de una toma de decisiones carente de normas, y transmite un propósito organizacional que despierta el compromiso de los empleados y los motiva a contribuir al logro de la visión.

Determinación de los objetivosLa determinación de los objetivos convierte a la estrategia en indicadores estratégicos específicos, que representan un compromiso administrativo con el logro de resultados.Los objetivos deben ser expresados en términos cuantificables e incluir un límite de tiempo para su logro. De esta manera pueden utilizarse como parámetros para juzgar el desempeño y el progreso de la organización.Existen 2 tipos de resultados clave, el desempeño financiero (de corto plazo) y el desempeño estratégico. Un buen desempeño financiero es necesario para la financiación de las iniciativas de la empresa. Un buen desempeño estratégico es esencial para el mantenimiento y mejoramiento de la posición de mercado y la competitividad a largo plazo.Los objetivos estratégicos de una compañía indican su propósito estratégico, que delimita su posición de negocios. Una compañía muestra su propósito estratégico cuando aspira de manera inflexible a un objetivo estratégico y concentra sus acciones en el logro de ese objetivo. El propósito estratégico a es a largo plazo.La determinación de objetivos resulta en indicadores de desempeño de corto y largo alcance. Los resultados a corto plazo indican la rapidez con la cual la administración quiere que progrese la organización, así como el nivel de desempeño que pretende lograr durante los próximos períodos. Los objetivos de corto plazo sirven como peldaños o hitos para el logro de los objetivos de largo plazo.Se deben establecer objetivos de desempeño no sólo para la organización como un todo, sino también para cada negocio, línea de productos, área funcional y departamento por separado.La determinación de los objetivos de desempeño de arriba hacia abajo ayuda a generar cohesión entre los objetivos y estrategias de las diferentes partes de la organización, unificando los esfuerzos internos de la organización.

Creación de una estrategiaLa creación de la estrategia concierne al cómo, a la acción, a lo que debe hacerse y cuando. La estrategia de una organización trata el plan de acción para que la compañía avance hacia una posición de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable.En las empresas diversificadas las estrategias se inician en 4 niveles diferentes. Hay una estrategia corporativa para la compañía, una estrategia de negocios para cada negocio hacia el cual se ha diversificado, una estrategia funcional para cada unidad específica, y una estrategia de operación para las unidades básicas de operación como las plantas, distritos o regiones de ventas.Las compañías de un solo producto tienen sólo 3 niveles de estrategia, la de negocios, la funcional y la de operación.

La estrategia corporativa abarca toda la compañía, cubriendo todos sus negocios. Esta estrategia se compone de medidas que establecen una posición de negocios para cada industria, y de los enfoques para el manejo del grupo de negocios. La estrategia corporativa se elabora en los niveles más altos de la organización.

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La creación de la estrategia corporativa implica, la determinación de la diversificación, la mejora del desempeño combinado de los negocios de la empresa, la búsqueda de la sinergia y su transformación en una ventaja competitiva, y el establecimiento de las prioridades de inversión.La estrategia de negocios concierne a las acciones y los enfoques creados por la administración con el objeto de producir un desempeño exitoso en una línea específica de negocios. El aspecto fundamental de la estrategia de negocios es el desarrollo de una posición competitiva más poderosa a largo plazo.La estrategia de negocios se interesa por la respuesta a los cambios del entorno, la creación de una ventaja sustentable y de competencias y habilidades valiosas, y por la integración de las iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales.La estrategia funcional es el plan de acción para el manejo de un proceso importante dentro de un negocio. Un negocio necesita tantas estrategias funcionales como actividades decisivas tenga.La estrategia funcional pretende establecer o reforzar las competencias específicas y las habilidades competitivas a fin de mejorar la posición de mercado de la compañía.La estrategia de operación concierne a la forma de administrar las unidades organizacionales de primera línea dentro de un negocio (plantas, distritos de ventas, etc.) y a la forma de desempeñar estratégicamente las tareas de operación.

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Unidad 4. Análisis del sector y análisis competitivo

El análisis de la industria y competitivo está orientado a la respuesta a 7 preguntas, relativas a las características económicas de la industria, las fuerzas competitivas, los impulsores del cambio, la posición relativa de las compañías, sus medidas competitivas probables, los factores clave del éxito o fracaso, y el atractivo de la industria.Las respuestas a estas preguntas permiten comprender el ambiente que rodea a la empresa, y constituyen la base para ajustar la estrategia a las condiciones de la industria.

1 – Cuáles son las características económicas dominantes en la industria?La industria está conformada por un grupo de empresas cuyos productos tienen tantos atributos comunes que compiten por los mismos compradores. Los factores a considerar al determinar las características económicas de una industria son: El volumen del mercado y su índice de crecimiento, El número de rivales y compradores y sus volúmenes relativos, La frecuencia de una integración, El ritmo de cambio tecnológico (productos y procesos), La oferta homogénea / diferenciada, Las economías de escala, los costos de aprendizaje y experiencia, Los requerimientos de recursos, las barreras de entrada y salida, Los rendimientos de la industria (superiores / inferiores a lo normal)

2 – Cómo es la competencia y qué tan poderosas son las fuerzas competitivas?El estado de la competencia en una industria es el resultado de 5 fuerzas competitivas, competidores, competidores potenciales, productos sustitutos, proveedores y clientes.

Competidores: la rivalidad entre las compañías que compiten en la industria varía de amistosa a despiadada, en función de la frecuencia y agresividad con que se emprenden medidas que amenazan las ganancias de los rivales.Cada compañía tiene el derecho de idear una estrategia exitosa para competir, una que produzca una ventaja competitiva sobre los rivales y que refuerce su presencia en los compradores. El problema está dado por el hecho de que el éxito de la estrategia depende de las maniobras que emprendan los rivales, la mejor estrategia para una empresa depende de las capacidades y estrategias de sus rivales.Las presiones que se originan de la rivalidad entre las compañías varía a lo largo del tiempo, y el énfasis relativo que asignan las empresas rivales a los aspectos de calidad y precio también cambian. La rivalidad es dinámica.La presión ejercida por la rivalidad en las ganancias determina si la rivalidad es despiadada, poderosa, moderada o discreta. Se considera que la rivalidad es intensa cuando las acciones de los competidores impulsan hacia abajo las utilidades de la industria, moderada cuando la mayor parte de las compañías puede obtener ganancias aceptables, y discreta cuando la mayor parte de las compañías pueden ganar utilidades superiores al promedio de la inversión.

Competidores potenciales: la amenaza competitiva de ingreso depende de las barreras al ingreso y de la reacción esperada de las empresas ante el nuevo ingreso. Existe una barrera al ingreso cuando a un recién llegado le resulta difícil abrirse paso en el mercado o se encuentra en desventaja con respecto a los demás competidores.Al evaluar los peligros potenciales del ingreso es necesario verificar qué tan grandes son las barreras al ingreso, para cada tipo de integrante potencial (nuevas empresas, empresas de otras industrias y participantes actuales de la industria que tratan de ingresar en nuevos mercados), y qué tan atractivos son los prospectos de utilidades para los nuevos participantes.Un participante potencial logre ingresar en la industria, deberá enfrentarse a las reacciones de las empresas ya establecidas. Estas empresas pueden ofrecer sólo una resistencia pasiva, o bien defenderse de manera agresiva. Un competidor potencial puede cambiar de opinión cuando las empresas financieramente poderosas de la industria envían señales de que defenderán con energía sus posiciones de mercado.La mejor prueba de si un ingreso potencial representa una fuerza competitiva poderosa o débil es la investigación del crecimiento y los prospectos de utilidades de la industria son lo bastante atractivos como para inducir un ingreso adicional.

Productos sustitutos: las empresas en una industria suelen encontrarse en estrecha competencia con las de otra industria debido a que sus productos son buenos sustitutos (productos que se diferencias con sus características intrínsecas, pero que satisfacen las mismas necesidades).La magnitud de las presiones competitivas de los productos sustitutos depende de la disponibilidad de productos sustitutos a un precio atractivo, de qué tan satisfactorios sean en términos de calidad, desempeño y otros atributos, y de la facilidad con la que los compradores pueden preferir los sustitutos.

Proveedores: el hecho de que los proveedores constituyan una fuerza competitiva poderosa o débil depende de las condiciones de mercado, y de la importancia de sus productos.Los proveedores son una poderosa fuerza competitiva cuando disponen de suficiente poder de negociación para colocar a ciertos rivales en desventaja en base a los precios que exigen, la calidad y el desempeño de los artículos que proporcionan o la confiabilidad de sus entregas.

Clientes: los compradores constituyen una fuerza competitiva poderosa cuando ejercen un apalancamiento en las negociaciones en lo relativo a precio, calidad, servicio u otros términos.

Mientras más poderoso sea el impacto colectivo de las fuerzas competitivas, menores serán las utilidades de las empresas participantes. La estrategia de una compañía es más efectiva cuanto mayor es la defensa que proporciona contra las cinco fuerzas competitivas, alterando las presiones competitivas a favor de la compañía y ayudando a crear una ventaja competitiva sustentable.

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3 – Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y qué impacto tendrán?Las condiciones de la industria y de la competencia cambian debido a que existen fuerzas que crean incentivos o presiones para el cambio. Las fuerzas dominantes se conocen como fuerzas impulsoras. El análisis de las fuerzas impulsoras consta de 2 pasos, su identificación, y la evaluación del impacto que tendrán en la industria.No obstante que muchas fuerzas pueden estar operando en una industria determinada, no es probable que haya más de 3 o 4 que califiquen como fuerzas impulsoras. El análisis de las fuerzas impulsoras de la industria permite conocer hacia dónde se dirige el negocio y cuál es la forma de prepararse para los cambios.El monitoreo del entorno empresarial se realiza por medio de la exploración del ambiente de manera sistemática, en busca de indicios. El propósito y el valor del monitoreo es el aumento de la conciencia de los administradores con respecto a los desarrollos potenciales que podrían tener un impacto importante en las condiciones de la industria, y a la visualización de potenciales oportunidades o amenazas.

4 – Qué compañías que ocupan las posiciones competitivas más fuertes / débiles?La visualización de las posiciones competitivas que ocupan las empresas rivales dentro de la industria se realiza por medio del mapeo de los grupos estratégicos, que se componen de aquellas empresas rivales con enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado. El análisis de los grupos estratégicos permite identificar con precisión a los competidores más cercanos a la empresa.El procedimiento para elaborar un mapa de grupos estratégicos consiste en identificar las variables que diferencian a las empresas en la industria, ubicando a las empresas en un mapa de dos variables, utilizando pares de las características de diferenciación y asignando a las empresas que tienen estrategias similares dentro del mismo grupo. Por último se trazan círculos alrededor de cada grupo estratégico, de tamaño proporcional al volumen de los ingresos de venta totales de la industria.Los mapas de grupos estratégicos permiten indagar si las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas de la industria favorecen a determinados grupos estratégicos y perjudican a otros. Las empresas de los grupos estratégicos que resultan afectados de manera adversa pueden tratar de cambiar a un grupo con una posición más favorable.Mientras más cerca estén los grupos en el mapa estratégico, más fuerte será la rivalidad entre las empresas miembro. Las empresas del mismo grupo estratégico son las rivales más cercanas.

5 – Qué medidas estratégicas es probable que tomen los rivales?La mejor fuente de información para la comprensión de las estrategias de los competidores son las acciones que llevan a cabo y las declaraciones de su administración sobre los planes de la compañía.Los indicios certeros de las medidas que puede tomar una compañía específica provienen del estudio de su propósito estratégico, de la verificación de su desempeño en el mercado, y de la presión bajo la cual se encuentra para mejorar su desempeño financiero.Puesto que los administradores operan en base a las hipótesis del futuro de la industria y de la situación de su propia empresa. La comprensión del propósito estratégico de los administradores de las compañías rivales se puede obtener de sus declaraciones públicas acerca de la dirección de la industria y de lo que hará falta para tener éxito.

6 – Cuáles son los factores clave del éxito?Los factores clave del éxito (FCE) son aspectos que afectan de manera significativa la capacidad de los miembros de la industria para prosperar, son aspectos que determinan lo que cada miembro debe hacer de manera competente a fin de tener éxito.Para identificar estos factores clave del éxito debe considerarse cuál es la base sobre la que los clientes eligen entre marcas en competencia, y cuáles son los recursos y habilidades competitivas que se necesitan para ser exitoso.Los FCE permiten establecer prioridades, una estrategia sensata incluye esfuerzos para ser competente en todos los FCE de la industria, y sobresalir en por lo menos un factor.El propósito de la identificación de los FCE es la de diferenciación de los aspectos fundamentales de aquellos que no son tan importantes. Los FCE varían de una industria a otra y dentro de una misma industria a lo largo del tiempo.

7 – Es atractiva la industria? Cuáles son sus prospectos para un rendimiento superior al promedio?Este último paso consiste en utilizar las respuestas de las 6 preguntas anteriores para concluir acerca del atractivo de la industria a corto y largo plazo.Si los prospectos totales de utilidades de una industria son superiores al promedio la industria se considera atractiva. Sin embargo, este atractivo es relativo no absoluto, y se debe evaluar desde el punto de vista de la empresa particular.

Unidad 5. Evaluación de los recursos y capacidades competitivos

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El análisis de la compañía se desarrolla por medio de 5 preguntas, relativas al desempeño de la estrategia actual, las fortalezas, y debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa (FODA), la competitividad de precios y costos, la posición competitiva de la empresa, y los problemas estratégicos que enfrenta la compañía.

1 – Qué tan bien funciona la estrategia actual de la compañía?El desempeño de la estrategia se mide por medio del logro de los objetivos estratégicos y financieros, y de la comparación entre el desempeño de la empresa y el desempeño promedio industria. Un desempeño débil de la estrategia evidencia una estrategia mal concebida, una ejecución deficiente, o ambas cosas.

2 – Cuáles son las fortalezas y debilidades de recursos de la empresas y sus oportunidades y amenazas internas?El análisis FODA se basa en el principio de que el diseño de la estrategia debe ajustarse a la capacidad de recursos de la compañía y a su situación externa.Una fortaleza es algo en lo que la empresa es competente, una característica que aumenta su competitividad. Las fortalezas de una compañía (habilidades, experiencia, activos, capacidades competitivas y logros) determinan el conjunto de recursos con los cuales compite.Una debilidad es una carencia de la compañía, un desempeño bajo en comparación con otras empresas, o una condición que coloca a la empresa en desventaja. Las debilidades de una empresa son deficiencias en su complemento de recursos.Se denomina competencia central a aquella actividad que la compañía desempaña bien en relación con otras actividades internas, y competencia distintiva a aquella actividad que la empresa desempeña bien en relación con sus competidores.Por lo general las competencias centrales de una compañía residen en las habilidades, conocimiento y capacidades de su personal más que en sus activos. Las competencias distintivas facultan a la empresa para desarrollar una ventaja competitiva.Para que un recurso particular califique como base para una ventaja competitiva sostenible, debe cumplir con 4 características: Ser difícil de imitar, Tener una duración prolongada, Ser superior desde el punto de vista competitivo, y No ser superado por los diferentes recursos y capacidades de los rivales.En ocasiones una compañía deriva una ventaja competitiva de un conjunto de recursos que va de buenos a adecuados, y que combinados tienen un poder competitivo.Dependiendo de las condiciones de la industria, las oportunidades de una compañía pueden ser abundantes o escasas, y variar desde muy atractivas hasta marginalmente interesantes.Las oportunidades son aspectos del contexto de la industria que permiten que una empresa mejore su posición competitiva o sus ganancias que percibe. No todas las oportunidades de la industria constituyen oportunidades para la empresa, ya que no todas las empresas cuentan con los recursos necesarios para aprovechar las oportunidades.Las oportunidades en las que debe enfocarse una compañía son aquellas que le ofrecen grandes perspectivas de crecimiento, gran potencial para adquirir una ventaja competitiva, y se ajustan a las capacidades de recursos que la empresa posee.Por lo general existen ciertos factores en el ambiente externo de una compañía que plantean amenazas para su rentabilidad y posición de mercado. La tarea de la organización es identificar estas amenazas y emprender acciones estratégicas a fin de neutralizar o disminuir su impacto.

3 – Los precios y los costos de la compañía son competitivos?Una de las señales más reveladoras de la situación de negocios de una empresa es la competitividad de sus costos y precios con respecto a los rivales de la industria.Incluso en aquellos casos en los que los productos se hallan diferenciados y la competencia se centra en diferentes atributos, la compañía debe mantener sus costos controlados y asegurarse de que cualquier costo adicional en el que incurra genere un valor agregado para el comprador.Para que una compañía tenga éxito sus costos deben ser similares a los de sus rivales cercanos, mientras más excedan sus costos a los de sus rivales más vulnerable se vuelve la posición de mercado de una empresa.El análisis del costo estratégico permite explorar cómo se comparan los costos de una empresa con los de sus rivales. El análisis del costo estratégico implica la comparación de los costos unitarios de la empresa en relación con los de sus rivales, señalado las actividades que originan una ventaja o desventaja de costo.Otra herramienta para el análisis del costo es la cadena de valor, que identifica las principales actividades de la empresa que crean valor para el cliente, y las actividades de apoyo relacionadas, así como los costos generados en cada una de esas actividades.La competitividad de costos desde el punto de vista del usuario final está determinada por las diferencias en la cadena de valor del conjunto proveedor – empresa – distribuidor.El benchmarking consiste en la comparación del desempeño de las actividades de la cadena de valor de la compañía con el desempeño de sus rivales. El objetivo de esta comparación es la comprensión y aprendizaje de las mejores prácticas en el desempeño de la actividad. Por medio del benchmarking la empresa compara sus procesos con los de las empresas que con el mejor desempeño, sea rival o no.La correcta administración de las actividades de la cadena de valor de una compañía es la clave para el desarrollo de competencias y capacidades valiosas, y para su transformación en una ventaja competitiva sostenible.

4 – Qué tan poderosa es la posición competitiva de la empresa en relación con la de sus rivales?Para la evaluación de la posición y fortaleza competitivas de la empresa deben considerarse los prospectos de que la posición de mercado actual de la compañía mejore o se deteriore continuando con la estrategia actual, la clasificación de la empresa en relación con sus rivales clave en cada factor de éxito de la industria, la existencia de una ventaja competitiva de la empresa, y su capacidad de defender su posición de mercado.

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La empresa debe evaluar si dispone de una ventaja o desventaja neta frente a sus competidores clave. Una compañía debe hacer benchmarking con sus competidores respecto a todos los aspectos del negocio que sean importantes desde el punto de vista estratégico y competitivo.La forma más reveladora de determinar la fuerza con la cual una compañía mantiene su posición competitiva es evaluar de manera cuantitativa si la empresa es más poderosa o más débil que sus rivales cercanos en cada uno de los factores de éxito en la industria, así como en los indicadores de la capacidad y ventaja competitiva potenciales.Una empresa debe tratar de convertir sus fortalezas en una ventaja competitiva sostenible y emprender acciones estratégicas para protegerse de sus debilidades. Además, las calificaciones de la fortaleza competitiva indican qué compañías rivales pueden ser vulnerables a un ataque competitivo, y las áreas en las que son más débiles.

5 – Qué problemas estratégicos enfrenta la compañía?Los administradores deben basarse en todos los análisis previos, estudiar en perspectiva la situación general de la compañía y pensar en dónde enfocar su atención estratégica, y si la compañía puede continuar con la misma estrategia, haciendo ajustes mínimos, o si debe revisarla enteramente.Mientras más se ajuste la estrategia a su ambiente externo e interno, menos necesidad habrá de contemplar grandes cambios en la estrategia. Cuando la estrategia actual no es adecuada para la trayectoria futura, los administradores deben enfocarse en el diseño de una mejor estrategia.

Unidad 6. Estrategias competitivas genéricas

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Estrategia y ventaja competitivaLas estrategias de negocios exitosas se basan en una ventaja competitiva sostenible. Una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando es capaz de atraer a los clientes y defenderse de las fuerzas competitivas.La estrategia competitiva de una compañía consiste en los enfoques e iniciativas de negocios que lleva a cabo para atraer los clientes y satisfacer sus expectativas, y para resistir las presiones competitivas y reforzar su posición de mercado.Existen 5 estrategias genéricas básicas, bajo costo, amplia diferenciación, mejor costo, enfoque basado en el bajo costo, y enfoque basado en la diferenciación.

Estrategia de bajo costoEl objetivo estratégico de un proveedor de bajo costo es la obtención de una ventaja de costo en relación con los competidores, no el costo más bajo posible. La empresa debe tener cuidado de incluir en el producto las características y servicios que los compradores consideren esenciales.Un líder de bajo costo puede lograr un aumento de sus utilidades por medio de un precio bajo que atraiga compradores en un número suficiente, o por medio de un margen de utilidad superior, limitándose a su participación actual de mercado.Para que una compañía tenga una ventaja de costo, los costos acumulativos a los largo de su cadena de valor deben ser inferiores que los costos acumulativos de los competidores. Esto puede lograrse por medio de una mejora en el desempeño de las actividades de la cadena de valor y en la administración de los factores que impulsan los costos de estas actividades, o por medio de una reforma en la cadena de valor eliminando algunas actividades generadoras de costos.

La mejora en el desempeño de las actividades de la cadena de valor se realiza por medio del control de la conducta de costos en cada actividad de la cadena de valor. Existen 9 impulsores de costos que deben tenerse en cuenta: Economías o deseconomías de escala, Efectos de las curvas de aprendizaje y experiencia, El costo de las entradas de recursos clave, Vínculos con otras actividades de la cadena de valor de la compañía o de la industria, Recursos compartidos entre las unidades hermanas dentro de la empresa, Los beneficios de la integración o el empleo de fuentes externas, Las ventajas y desventajas de ser quien da el primer paso, El grado de utilización de la capacidad instalada, y Las elecciones estratégicas y decisiones de operación.

La reforma de la cadena de valor permite alcanzar considerables ventajas de costo por medio de formas innovadoras de reestructurar los procesos y tareas, de la eliminación de extras, o de una forma más económica de proporcionar lo básico. Las compañías pueden lograr grandes reducciones en sus costos creando una nueva cadena de valor o reestructurando la existente y eliminando las actividades que producen un costo mayor al valor que ofrecen al cliente.

Las estrategias de bajo costo funcionan mejor cuando la competencia de precios es intensa, el producto es estandarizado, el costo de cambio (de un vendedor por otro) de los compradores es reducido, y su poder de negociación es alto. En los mercados en los cuales la competencia se basa principalmente en el precio, el costo bajo es la única ventaja competitiva que importa.La estrategia de competidor de bajo costo encierra 4 peligros latentes: Produce una mayor rentabilidad sólo cuando los precios se reducen menos que el volumen de la ventaja de costo, o

cuando el bajo precio genera un aumento de las ventas más que proporcional, con lo cual la utilidad total crece. Hacer hincapié en vías de ventaja de costo que no se pueden patentar o que no son significativas. Obsesionarse con la reducción de costos, al punto de que la oferta de la empresa no sea atractiva para el comprador. Las inversiones considerables en la reducción de los costos pueden encerrar a la empresa en su tecnología o estrategia

actuales.

Estrategia de diferenciaciónLa estrategia de diferenciación constituye un enfoque de competencia atractivo cuando las preferencias del comprador son demasiado diversas para que puedan ser satisfechas por un producto estandarizado.Para tener éxito con una estrategia de diferenciación una empresa debe estudiar la conducta de los compradores, a fin de saber qué características tienen un valor agregado para el cliente, y cuánto está dispuesto a pagar el cliente por esas características.La diferenciación exitosa permite que una empresa exija un precio superior por su producto, incremente las ventas, y / o gane la lealtad del cliente.La diferenciación puede lograrse incluyendo en el producto atributos que reduzcan los costos generales del comprador, características que aumenten el desempeño, características que incrementen la satisfacción del cliente de formas no económicas (prestigio, seguridad), o compitiendo en base a capacidades competitivas que los rivales no pueden igualar.El precio adicional que impone una estrategia de diferenciación refleja el valor real entregado al comprador, así como el valor percibido por el comprador. El valor real y el valor percibido difieren cuando los compradores tienen un problema para evaluar su experiencia con el producto. Una empresa cuya estrategia de diferenciación sólo entrega un valor extra modesto pero lo señala con claridad podrá imponer un precio más elevado que una empresa que entrega un valor real elevado, pero lo señala de manera deficiente.Para lograr una diferenciación rentable es necesario mantener costos menores que el precio extra que permiten imponer los atributos adicionales, aumentando el margen por unidad vendida, o compensar la reducción de los márgenes con un volumen de ventas mayores.

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La diferenciación incrementa la lealtad de los clientes, reduciendo el impacto de las estrategias de los rivales y erigiendo barreras para el ingreso, disminuye el poder de negociación de los compradores al ofrecer un producto más atractivo que el de los competidores, y ayuda a la empresa a desviar la atención de los productos sustitutos.Los peligros de una estrategia de diferenciación están conformados por la percepción de poco valor de los atributos en los que se enfoca la empresa, que provocará una acogida indiferente, y la exageración de la diferenciación, que provoca un precio demasiado elevado en relación con los rivales o que la diferenciación exceda las expectativas de los compradores. La empresa debe controlar el aumento de precio y promover el valor de manera adecuada.

Estrategia de mejor costoEsta estrategia se orienta a una oferta que proporcione a los compradores un mayor valor por su dinero. Para ello se busca satisfacer o superar las expectativas del comprador con respecto a los atributos fundamentales de calidad, servicio, características y desempeño, exigiendo por ello un precio reducido.La ventaja competitiva de un proveedor de mejor costo está dada por la igualación de los rivales cercanos en los aspectos de calidad, servicio, características y desempeño, y su derrota en el precio, así como por el hecho de que muchas veces los compradores prefieren un producto de una gama intermedia y no el económico básico o el costoso diferenciado.

Estrategia de enfoqueLas estrategias de enfoque concentran su atención en una parte limitada del mercado, con el objetivo de servir mejor a los compradores del nicho que los competidores. La base de este enfoque para la ventaja competitiva son los costos menores al servir al nicho de mercado o la capacidad para ofrecer a los miembros del nicho un producto que ellos consideran mejor.Una estrategia de enfoque basada en costo bajo depende de la existencia de un segmento del mercado cuyos requerimientos son menos costosos que los del resto del mercado. Una estrategia de enfoque basada en la diferenciación, en cambio, depende de que haya un segmento de compradores que deseen atributos especiales del producto.El enfoque funciona mejor cuando a los competidores de segmentos múltiples les resulta costoso o difícil satisfacer las necesidades especializadas del nicho, cuando ningún otro rival busca especializarse en el mismo nicho, cuando la empresa no dispone de los recursos o capacidades necesarias para obtener una parte importante del mercado total, y cuando la industria posee una gran cantidad de nichos y segmentos diferentes, que permiten que la empresa elija un nicho adecuado a sus fortalezas y debilidades.Los riesgos de una estrategia de enfoque son la probabilidad de que los competidores encuentren formas efectivas de igualar a la empresa enfocada, que las preferencias de los compradores del nicho se iguales a las de la mayoría, o que el segmento se vuelva tan atractivo que se inunde de competidores, reduciendo las utilidades del nicho.

Estrategias de integración verticalLa integración vertical expande la esfera de acción competitiva de la empresa dentro de la misma industria, e implica la expansión de la gama de actividades de la empresa hacia las fuentes de suministro o los usuarios finales.Para que la integración vertical se justifique, ésta debe producir ahorros de costo que superen la inversión, u ofrecer una ventaja competitiva basada en la diferenciación.Las desventajas de la integración vertical abarcan el incremento de la inversión en la industria, que aumenta el riesgo y reduce la flexibilidad de la empresa, las variaciones en la escala de operación más eficiente de cada actividad de la industria, y las diferencias en las destrezas y capacidades requeridas.Es posible obtener muchas de las ventajas de la integración vertical y evitar sus desventajas por medio de las asociaciones de cooperación a largo plazo con los proveedores o distribuidores clave.La integración vertical depende de las habilidades y actividades de la cadena de valor que es necesario desempeñar de manera interna a fin de que la compañía tenga éxito, y de las que se pueden delegar proveedores externos.

Estrategias de cooperaciónLas alianzas estratégicas son convenios de cooperación entre empresas, que van más allá de los tratos normales entre una compañía y otra, pero que no llegan a ser una fusión o sociedad ni tienen vínculos de propiedad.Las alianzas pueden formarse con la idea de colaborar en la tecnología o el desarrollo de nuevos productos, mejorar la eficiencia de la cadena de suministros, generar economía de escala en la producción o el marketing, llenar las brechas de conocimientos técnicos o de fabricación, o mejorar el acceso al mercado.La alianzas no sólo compensan las desventajas competitivas, sino que también fomentan que las compañías aliadas dirijan sus esfuerzos estratégicos hacia los rivales mutuos.Las ventajas competitivas surgen cuando una compañía, por medio de alianzas y convenios de cooperación, adquiere recursos y capacidades valiosas que no podría obtener sola.Los peligros de los convenios de cooperación incluyen la dependencia de la otra empresa en lo que respecta a la experiencia y capacidades esenciales. Para liderar el mercado una compañía debe desarrollar sus propias capacidades en aquellas áreas en las cuales el control estratégico interno resulta esencial para la competitividad y la creación de una ventaja competitiva.

Empleo de estrategias ofensivas para obtener la ventaja competitivaExisten 6 tipos básicos de ofensivas estratégicas: igualar o exceder las fortalezas del competidor, aprovechar sus debilidades, iniciativas simultáneas en numerosos frentes, ofensivas con fines de contender, ofensivas de guerrilla, y estrategias de prevención.Iniciativas para igualar o exceder las fortalezas de un competidor: la forma clásica de atacar a un rival poderoso consiste en igualar su oferta y ofrecerla a un precio más bajo. Cuando se reta a un rival poderoso respecto de los factores que él domina el competidor cuenta con ventaja.

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Iniciativas para aprovechar las debilidades de un competidor: las iniciativas que explotan las debilidades de un competidor suelen tener mayores probabilidades de éxito que aquellas que retan sus fortalezas, especialmente si las debilidades representan sectores vulnerables importantes y si se toma por sorpresa al rival.Iniciativas simultáneas en numerosos frentes: esta ofensiva implica múltiples iniciativas en un extenso frente, con el objetivo de desorientar al rival, desviando su atención en muchas direcciones y obligándolo a proteger simultáneamente muchos aspectos de su base de clientes.Ofensivas con fines de contender: estas acciones evitan los enfrentamientos directos, maniobrando alrededor de los competidores, conquistando territorio de mercado que no se encuentra ocupado o que es menos disputado. Una ofensiva exitosa con fines de contender permite a la compañía ganar una considerable ventaja en un terreno nuevo, de manera más fácil.Ofensivas de guerrilla: las ofensivas de guerrilla son particularmente adecuadas para las pequeñas empresas que no cuentan con los recursos ni la participación suficiente de mercado como para preparar un ataque frontal contra los líderes. Esta ofensiva utiliza el principio de atacar y huir, tratando de apoderarse selectivamente de las ventas y la participación de mercado donde sea que pueda tomar desprevenidos a los rivales.Estrategias de prevención: las estrategias de prevención son aquellas estrategias que dan el primer paso para asegurar una posición ventajosa de la cual quedan excluidos los rivales, o que no pueden implementar. Lo que hace que una medida sea preventiva es su naturaleza única, quienquiera que ataque primero estará preparado para adquirir activos competitivos que los rivales no podrán igualar fácilmente.Una medida preventiva no necesita impedir que los rivales sigan a la empresa, alcanza con que la empresa obtenga una buena posición, difícil de alcanzar, para que la medida tenga éxito.

Existen diferentes alternativas con respecto a quién atacar: los líderes del mercado, las empresas que ocupan el segundo lugar (es más sencillo que atacar a los líderes), las empresas muy presionadas que están a punto de hundirse (a fin de apresurar su salida y obtener su participación de mercado), y las pequeñas empresas locales y regionales (tienen recursos y experiencia limitados).

Empleo de estrategias defensivas para proteger la ventaja competitivaEl propósito de las estrategias defensivas es la disminución del riesgo de un ataque, el debilitamiento de su efecto o la influencia sobre los rivales para que dirijan sus ataques hacia otros contrincantes.Aún cuando la estrategia defensiva no mejora la ventaja competitiva de la empresa, ayuda a reforzar su posición, la protege de la imitación de sus recursos y capacidades más valiosos, y preserva sus ventajas competitivas.Una compañía puede proteger su ventaja de varias maneras. La primera de ellas es bloquear la ruta que podrían seguir los rivales al preparar una ofensiva. Una buena defensa implica adaptarse rápidamente a los cambios del mercado y ser quien dé el primer paso para bloquear o prevenir las medidas de los posibles agresores.Un segundo enfoque de estrategia defensiva consiste en enviar señales a los competidores de que existe una verdadera amenaza de una poderosa represalia en caso de ataque.Una tercera forma de disuadir a los competidores es disminuir el incentivo provocado por las utilidades que generaría una medida ofensiva. Cuando la rentabilidad de una empresa es alta los rivales están más dispuestos a enfrentar barreras defensivas elevadas y combatir con poderosas represalias.

Ventajas y desventajas de dar el primer pasoLa decisión de ser el primero en tomar una medida estratégica genera una utilidad elevada cuando la empresa pionera obtiene una buena imagen y reputación, los compromisos con los suministros de materia prima y otros producen una ventaja de costo absoluta sobre los rivales, los clientes son leales a la empresa pionera o la imitación es difícil.Las desventajas de dar el primer paso surgen cuando el liderazgo pionero es mucho más costoso y los efectos de la curva de experiencia son mínimos, cuando el cambio tecnológico es rápido y las inversiones se vuelven rápidamente obsoletas, cuando la lealtad del cliente a las empresas pioneras es débil o cuando quienes llegan últimos pueden imitar o superar fácilmente las capacidades adquiridas por las empresas ya presentes en el mercado.

Consistencia de la estrategia con la situación de la compañíaLos aspectos que modelan más fuertemente las opciones estratégicas de una compañía son la naturaleza de la industria y las condiciones competitivas, así como los recursos y capacidades competitivas, y la posición de mercado de la empresa.El ambiente industrial de una compañía puede tomar 6 formas diferentes: industria emergente, mercado de alta velocidad, industria madura, industria paralizada o en declive, industria fragmentada, o mercado internacional.La situación de la compañía, en cambio, puede variar entre la posición de líder, la de segundo lugar, y la de empresa competitivamente débil o abrumada por una crisis.

Industrias emergentesUna industria emergente es aquella industria que se encuentra en su primera etapa de formación. La mayor parte de las compañías en una industria emergente están recién iniciando.Los 2 problemas críticos que enfrentan las empresas en una industria emergente son la financiación de las operaciones iniciales hasta que comiencen las ventas, y la decisión de qué segmentos de mercado y qué ventajas competitivas perseguir.Dado que una industria emergente no tiene “reglas de juego” establecidas y que sus participantes emplean una variedad diversa de enfoque estratégicos, una empresa bien financiada y con una poderosa estrategia puede modelar las reglas y convertirse en el líder de la industria.

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Las compañías jóvenes en mercados de rápido crecimiento se enfrentan a 3 obstáculos, la administración de la propia expansión, la defensa de los competidores que tratan de frenar su éxito, y el desarrollo de una posición competitiva que vaya más allá de su producto o mercado iniciales.

Mercado de alta velocidadEstos mercados se caracterizan por un ritmo de cambio tecnológico muy rápido, ciclos de vida de productos breves, ingresos de rivales importantes, frecuentes incursiones de nuevas medidas competitivas de los rivales y requerimientos y expectativas rápidamente cambiantes de los clientes.Para alcanzar el éxito competitivo en los mercados de cambio rápido es necesario incorporar en la estrategia de la compañía los siguientes elementos: Inversión agresiva en I&D a fin de actualizar los conocimientos tecnológicos. Desarrollo de la flexibilidad organizacional. Utilización de las asociaciones estratégicas con proveedores externos y fabricantes de productos relacionados para el

desempeño de aquellas actividades de la cadena de valor de la industria para las que cuentan con mayor experiencia y capacidad especializada.

Cuando un ambiente de mercado de rápida evolución involucra muchas tareas tecnológicas y categorías de productos los competidores deberán enfocarse en una categoría particular. Los conocimientos de vanguardia y la capacidad para ser el primero en llegar al mercado son activos muy valiosos.

Industrias madurasLas industrias maduras presentan un ritmo de crecimiento lento. La transición a un mercado maduro genera los siguientes cambios en el ambiente competitivo de la industria: Disminución del crecimiento de la demanda que genera una mayor competencia. Sofisticación de los compradores (aumento de su conocimiento y poder de negociación). Énfasis de la competencia en el costo y el servicio, dado por la estandarización del producto. Aparición de los problemas de capacidad ociosa ante los aumentos en la capacidad de producción. Dificultad para innovar en el producto y mantener el interés del comprador. Incremento de la competencia internacional a raíz de la búsqueda de nuevos mercado geográficos. Disminución de la rentabilidad de la industria.En una industria que está madurando el énfasis estratégico debe centrarse en aquellas medidas que permiten incrementar la eficiencia y preservar las utilidades. Estas medidas abarcan:Recortar de la línea de productos: eliminar los productos marginales de la línea, lo que reduce los costos y permite que la empresa se concentre en los artículos cuyos márgenes son más elevados o en los cuales la empresa tiene una ventaja competitiva.Énfasis en las innovaciones de procesos: las innovaciones de proceso permiten reducir los costos, mejorar la calidad, aumentar la flexibilidad y reducir los tiempos de diseño y llegada de los productos al mercado.Enfocarse en la reducción de costos.Incrementar las ventas a los clientes actuales (upsell): en un mercado maduro la decisión de crecer quitándoles clientes a los rivales no es tan atractiva como la de incrementar las ventas a los clientes leales a la empresa.Comprar empresas rivales.Expandirse a los mercados internacionales: a medida que el mercado doméstico madura la empresa puede ingresar en mercados extranjeros en los que exista un mayor potencial de crecimiento y las presiones competitivas sean menores.Desarrollo de nuevas capacidades o capacidades más flexibles.Uno de los mayores errores que puede cometer una empresa en una industria que está madurando es buscar un punto medio entre el bajo costo, la diferenciación y el enfoque, de manera que acabe con una estrategia confusa, una identidad mal definida y sin ninguna ventaja competitiva.Otros peligros son la lentitud para adaptar las competencias y capacidades a las expectativas cambiantes del cliente, concentrarse en la rentabilidad a corto plazo o responder de manera tardía a las reducciones de precios.

Industrias estancadas o en decliveEn estas industrias la demanda apenas crece, se mantiene fija o decrece. Las compañías en industrias estancadas pueden tomar 3 medidas estratégicas diferentes:Enfocarse en los segmentos en crecimiento dentro de la industria.Hacer hincapié en la diferenciación en base al mejoramiento de la calidad y la innovación del producto, ya que ésta puede rejuvenecer la demanda de la industria, y abre la puerta para la competencia.Reducir los costos. Cuando no es posible contar con que los incrementos en las ventas aumenten las ganancias, la compañía puede mejorar su margen de utilidad y sus ganancias haciendo hincapié en el mejoramiento continuo de la productividad y en la reducción de los costos.Estas 3 medidas estratégicas no se excluyen mutuamente. La introducción de nuevas versiones del producto permite crear un segmento de rápido crecimiento dentro del mercado. La búsqueda de mayor eficiencia en la operación permite reducciones de precio que pueden volver a traer al mercado a los compradores susceptibles al precio.Los errores estratégicos más comunes son quedar atrapado en una guerra competitiva que no es rentable, desviar el efectivo de la industria con demasiada rapidez, erosionando el desempeño, y ser demasiado optimista respecto del futuro de la industria (invertir demasiado en mejoras).

Industrias fragmentadas

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La característica de las industrias fragmentadas es la ausencia de líderes de mercado con grandes participaciones o un amplio reconocimiento por parte del comprador.Algunas industrias fragmentadas se consolidad de manera natural a medida que maduran. La competencia más severa que acompaña al crecimiento afecta a las empresas más débiles e ineficaces, lo que conduce a una mayor concentración de los vendedores más grandes y visibles. Otras industrias mantienen su competitividad en un grado mínimo debido a la naturaleza de sus negocios. En algunos casos la industria permanece atrapada en un estado fragmentado, debido que las empresas instaladas carecen de los recursos o la iniciativa para implementar una estrategia lo bastante poderosa como par impulsar la consolidación de la industrial. El tamaño relativamente pequeño de las compañías en las industrias fragmentadas las coloca en una posición débil para la negociación con los clientes y proveedores.En las industrias fragmentadas las compañías suelen disfrutar de una amplia libertad estratégica para competir ampliamente o enfocarse, así como para buscar una ventaja competitiva basada en el bajo costo o en la diferenciación.

Mercados internacionalesLas empresas que entran a los mercados internacionales deben prestar atención a la forma en la cual difieren los mercados internacionales. Además de las diferencias básicas de un país a otro, existe 4 consideraciones que son típicas de las operaciones internacionales: las variaciones de costo entre países, la fluctuación del tipo de cambio, las políticas comerciales del gobierno anfitrión y el patrón de competencia internacional.Variaciones de costo de un país a otro: las diferencias en los índices de salarios, tasa de inflación, productividad, costos de energía y otros aspectos crean variaciones considerables de costos de un país a otro.Los países de costo más bajo se convierten entonces en importantes centros de producción, la mayor parte de la cual se exporta mercados de otras partes del mundo, y las compañías con instalaciones en esos países poseen una ventaja competitiva relativa al bajo costo.Tipos de cambio fluctuantes: la volatilidad de las tasas de cambio complica las ventajas de costo geográficas. Los cambios pueden eliminar totalmente la ventaja de bajo costo en un país o transformar una ubicación de costo elevado en una de costo competitivo.Políticas comerciales del gobierno anfitrión: los gobiernos nacionales promulgan diferentes medidas que afectan el comercio internacional y la operación de compañías extranjeras en sus mercados. Competencia de múltiples países / competencia global: la competencia en múltiples países o competencia multidoméstica existe cuando la competencia en un mercado nacional es independiente de la de otro mercado nacional, es decir, cuando no existe un solo mercado internacional, sino una colección de mercados nacionales.La competencia global existe cuando las condiciones competitivas en todos los mercados nacionales están vinculadas con fuerza suficiente para constituir un verdadero mercado internacional y cuando los principales competidores intervienen directamente en muchos países diferentes.En la competencia en múltiples países las empresas rivales compiten por el liderazgo en el mercado nacional, en las industrias competidoras a nivel global las empresas rivales compiten por el liderazgo mundial.La conveniencia de abordar una estrategia de múltiples países deriva de las diferencias en las condiciones culturales, económicas, políticas y competitivas entre los diferentes países. Generalmente las compañías que emplean una estrategia de múltiples países utilizan el mismo tema competitivo básico (diferenciación, bajo costo o mejor costo) en todos los países, haciendo variaciones para satisfacer mejor a los clientes.Una empresa que participa en mercados internacionales puede tomar 7 tipos de estrategias internacionales: Otorgar una concesión a empresa extranjera para que utilicen la tecnología o los productos de la compañía y los distribuyan, en cuyo caso los ingresos internacionales serán iguales a los ingresos de las regalías. Mantener una base de producción nacional y exportar los bienes a los mercados extranjeros. Seguir una estrategia de múltiples países, variando el enfoque estratégico de la empresa de un país a otro, conforme a las necesidades del comprador y a las condiciones competitivas. La coordinación estratégica entre los países tiene una importancia menor que el ajuste de la estrategia al mercado del país anfitrión y sus condiciones competitivas. Seguir una estrategia global de bajo costo. Seguir una estrategia global de diferenciación, diferenciando el producto por medio de los mismos atributos en cada mercado. Seguir una estrategia de enfoque global, sirviendo al mismo nicho en cada uno de los mercados. Seguir una estrategia global de proveedor de mejor costo.Las concesiones tiene sentido cuando una empresa con conocimientos técnicos valiosos o con un producto patentado único no dispone de la capacidad interna ni los recursos necesarios para competir de una manera efectiva en los mercado extranjeros.La utilización de plantas domésticas como una base de producción para la exportación de bienes a mercados extranjeros es una excelente estrategia inicial para lograr ventas a nivel internacional, ya que minimiza tanto el riesgo como los requerimientos de capital.

Estrategias para los líderes de la industriaPor lo general los líderes son muy conocidos y disponen de estrategias probadas. La principal preocupación del líder es el mantenimiento de su posición de liderazgo. Existen 3 medidas que pueden tomar los líderes de la industria y las empresas dominantes:Mantenerse a la ofensiva: ser los primeros en tomar medidas a fin de mantener su ventaja competitiva, por medio de la búsqueda inexorable del mejoramiento y la innovación permanentes. Las opciones ofensivas pueden incluir iniciativas para

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ampliar la demanda general de la industria, descubriendo nuevos usos para el producto, atrayendo a otros usuarios y promoviendo un uso más frecuente.El objetivo de la estrategia a la ofensiva es crecer con mayor rapidez que el mercado, y ganar así participación de mercado.Fortalecerse y defenderse: hacer que a las nuevas empresas les resulte más difícil el ingreso, y a los rivales les resulte más difícil ganar terreno. Las metas de una defensa poderosa es la conservación de la participación de mercado actual, reforzar la posición de la empresa y proteger cualquier ventaja competitiva que tenga la empresa. Una estrategia de fortalecerse y defenderse es adecuada para las empresas que han logrado el dominio de la industria y no quieren arriesgarse a una acción antimonopolio (una participación de mercado inferior al 60% suele ser segura). Esta estrategia también da buenos resultados cuando la empresa desea explotar su posición actual porque las ganancias adicionales en la participación de mercado no parecen lo bastante rentables como para buscarlas.Este tipo de estrategia siempre implica un crecimiento igual al crecimiento del mercado y requiere de la reinversión del capital suficiente para proteger la capacidad de competencia del líder.Seguir al líder: el líder utiliza su fuerza competitiva para alentar a las empresas que ocupan un segundo lugar a que sean seguidores satisfechos y no competidores agresivos. El líder responde de forma competitiva y agresiva cuanto los rivales más pequeños se enfrentan a él.Cuando un líder responde de manera constante con tácticas firmes y amenazantes ante cualquier tipo de medida que busque perjudica su negocio, envía señales claras de que los ataques ofensivos se combatirán frontalmente.

Estrategias para las empresas que ocupan un segundo lugarLas empresas que ocupan un segundo lugar son empresas que tienen una participación de mercado menor que la del líder. Estas empresas pueden poner en práctica diferentes estrategias:Estrategia de nicho vacante: concentrarse en el cliente y en las aplicaciones del empleo final que los líderes han pasado por alto o han descuidado. Un nicho vacante ideal es aquel que tiene un volumen y una esfera de acción suficientes para ser rentable y cierto potencial de crecimiento, pero sin ser interesante para las empresas más importantes.Estrategia de especialista: enfocar el esfuerzo competitivo en un segmento del mercado: un solo producto, un empleo final particular o un tipo de comprador con necesidades especiales. La meta es el desarrollo de una estrategia competitiva por medio de un producto único, de la experiencia en producto especiales o de servicios especializados al cliente.Estrategia de superioridad del producto: estrategia de enfoque basada en la diferenciación, combinada con una calidad superior del producto o con atributos únicos. Los esfuerzos de ventas y de mercadeo se orientan directamente a los compradores preocupados por la calidad e interesados en el desempeño.Estrategia de seguidor satisfecho: abstenerse de iniciar medidas estratégicas que establezcan tendencias e intentos agresivos para atraer a los clientes del líder. Estas empresas prefieren enfoques que no provoquen represalias competitivas, reaccionan y responden más que iniciar y contender.Crecimiento mediante una adquisición: fusionarse con una empresa más débil o adquirirla, con el fin de formar una empresa con una mejor posición competitiva y una mayor participación de mercado.Imagen distintiva: diseño de la estrategia por medio de formas que diferencien a la empresa de sus competidores.

Estrategias para los negocios débilesUna empresa que se encuentra en una posición competitiva de desventaja o en declive tiene 4 opciones estratégicas: iniciar una estrategia de cambio a la ofensiva, si consigue los recursos financieros necesarios y avanza 1 o 2 posiciones en la industria, fortalecerse y defenderse, abandonar la industria de manera inmediata, o “cosechar”.Esta última opción consiste en un curso intermedio entre preservar el satu quo y salir de la industria tan rápido como sea posible. La cosecha implica el sacrificio de la posición de mercado a cambio de mayores utilidades a corto plazo, con el objetivo de reunir la mayor cantidad posible de efectivo.Estrategias de cambio para los negocios en crisis: las estrategias de repunte son necesarias cuando un negocio que vale la pena rescatar se encuentra en crisis.Para ello la empresa puede vender activos con el fin de reunir fondos a fin de salvar u reforzar las actividades restantes del negocio. Otra opción es la revisión de la estrategia, en caso de que el desempeño débil se deba a una deficiencia de la estrategia.La empresa también puede reducir sus costos o mejorar sus ingresos por medio de un aumento en el volumen de ventas por reducción de precios o incremento de los esfuerzos de venta. Estas medidas no son mutuamente excluyentes, sino que pueden combinarse.

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