-DAFT CAP13:EL CONFLTO INTERGRUPAL EN LAS ORGANIZACIONESRequiere 3 ingredientes:1.Los empleados deben percibirse como parte de un grupo.2. deben haber diferencias observables entre los grupos.3. la frustracin: si un grupo alcanza una meta, el otro no lo har.

CONFLICTO INTERGRUPAL: comportamiento de oposicin que ocurre entre los grupos cuando los participantes se identifican con el grupo y perciben q los otros grupos puedan bloquear su consecucin de metas (interferencia directa con el logro de la meta).

COMPETICIN: rivalidad de los grupos en busca de un premio comn.

Fuentes de conflictoIncompatibilidad de metas: las metas de cada departamento reflejan los obj especficos. El logro de metas de un departamento interfiere con las metas de otro.Diferenciacin: los departamentos difieren en cuanto a valores, actitudes, normas de comportamiento que desembocan en conflictos. Interdepencia de las tareas: dependencia de unidad respecto a otra en cuanto a materiales, recurso o informacin.Interd. combinada-poca interaccinInterd. Secuencial- la produccin de un depart. Va a otro depart.Interd. Recproca- intercambio mutuo entre departementos.

Recursos limitados:MODELO RACIONAL: -Metas congruentes entre los aprticipantes-Poder y control centralizado-El proceso de decisin es ordenado, lgico y racional-Las reglas y normas son de eficiencia-Informacin extensa y exacta.MODELO POLTICO:-Metas incongruentes, plurales.-poder y control descentralizado, cambiando las coaliciones y grupos de poder-proceso de decisin desordenado, resultado de la negociacin e interaccin de intereses-Libre juego de fuerzas, no reglas, el conflicto es legtimo.-Informacin ambigua e incompleta.

EL PODER Y LAS ORGANIZACIONESEl poder, fuerza intangible, se define como la capacidad potencial de una persona para influir en otras a fin de producir resultados deseados.

Poder individual frente a poder organizacionalFuentes de poder personal:-poder legtimo -poder referente-poder de recompensa -poder coercitivo-poder expertoEl poder en las org es resultado de caractersticas estructurales.Poder frente a autoridadAutoridad: fuerza para lograr los resultados deseadosPropiedades que identifican a la autoridad:

1. La autoridad se confiere a las posiciones organizacionales (cargos)2. los subordinados aceptan la autoridad (poder legtimo)3. la autoridad fluye hacia abajo en la jerarqua vertical-El poder organizacional puede fluir hacia arriba, abajo u horizontalmente.

Fuentes verticales de poderPosicin formal: ciertos derechos, responsabilidades y prerrogativas se acumulan en las posiciones a nivel superior. La asignacin de poder a los gerentes y el personal del nivel medio los hace ms productivos. El poder tambin se incrementa cuando una posicin fomenta el contacto con personas del nivel superior.

Recursos: se pueden utilizar como recompensas y castigos, que son fuentes de poder. La asignacin de ellos tambin crea dependencia.

Control de premisas de decisin y de la informacin: los altos directivos restringen las decisiones tomadas en los niveles inferiores y por consiguiente influyen en los resultados. Cuando la info se comparte el poder de todos en las org aumenta.

Centralidad de la red: tener una ubicacin central en la organizacin y acceso a la informacin y a las personas que son cruciales para el xito de la empresa.

Personas: los mejores lderes incrementan su poder rodendose de ejecutivos leales. Ellos mantienen al lder informado. Las personal en el nivel inferior tienen ms poder cuando tienen relaciones positivas con quienes estn en el nivel superior, al ser leales obtienen una posicin favorable.

El poder del empowermentEmpowerment: sinifica compartir el poder entre los subordinados lo cual aumenta la motivacin y mejora la efectividad. Implica proporcionarles 3 elementos:

-Informacin acerca del desempeo de la empresa-Habilidades y conoc para contribuir al desempeo de la org (capacitarlos)-Poder para tomar decisiones importantes (procedimientos de trabajos)

Fuentes horizontales de poderConcierne a las relaciones entre departamentos, divisiones o unidades. Cada una de ellas hace una contribucin nica al xito de la org. Explicaciones iniciales para las diferencias de poder:

Contingencias estratgicas: los departamentos ms responsables de enfrentarse a problemas de recursos claves y a las dependencias en el entorno se volvern ms poderosos.

Fuentes de poder:-dependencia interdepartamental: poder derivado de tener algo que alguien ms desea.-recursos financieros: los que generan ms ingresos o los manejan tienen ms poder.-centralidad: grado al cual la act. de un departamento afecta la produccin final de una org. -imposibilidad de sustituir: la funcin de un departamento no puede ser sustituida por ningn otro.-enfrentar la incertidumbre: los depart. que reducen la incertidumbre tendrn ms poder. Pueden enfentar la incertidumbre: a. obteniendo informacin previa (pronosticando) b. prevencin (anticiparse a acontecimientos negativos) c. absorcin (emprender una accin para reducir sus consecuenc)

Las relaciones de poder cambian a medida que cambian las contingencias estratgicas.

PROCESO POLTICOS EN LAS ORGANIZACIONES DefinicinLa poltica es el uso del poder para influir en las decisiones con el fin de lograr resultados deseados. Formas de definirla:

a. Como un comportamiento en beneficio propio: implica engao y deshonestidad para obtener algo, esto se relaciona con un nivel bajo de moral y una toma de decisiones ineficiente. El uso apropiado del comportamiento poltico puede servir a las metas organizacionales.b. Proceso natural de decisin organizacional: hacer pactos y negociar para superar conflictos.Poltica organizacional: implica las act. De adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos para influir en los dems.

Cundo de utiliza la actividad poltica?La actividad poltica tiende a ser ms visible cuando los gerentes enfrentan decisiones no programadas.Dominios de la actividad poltica:

1. Las reorganizaciones estruct. Afectan las relaciones de poder y autoridad. Cambian las responsabilidades y tareas por lo que los gerentes pueden negociar para quedarse con algunas.2. las decisiones relacionadas a contrataciones pueden generar incertidumbre, discusiones y desacuerdos.3. la asignacin de recursos, no hay acuerdo sobre las prioridades en su distribucin.

USO DEL PODER, LA POLTICA Y LA COLABORACINLos gerentes que tienen habilidad poltica son ms efectivos para influir. Observan y comprenden patrones de interaccin

Tcticas para incrementar el poder

1. ingresar en reas de un alto nivel de incertidumbre: identificarlas y tomar medidas para eliminarlas.2. crear dependencias: basado en la reciprocidad- desempear un trabajo adicional que ayuda a otros departamentos obliga a dichos departamentos a responder en una fecha futura. Reducir la dependencia de otros depart adquiriendo info y habilidades necesarias.3. proporcionar recursos escasos: los departamentos que acumulan recursos necesarios tendrn ms poder.4. satisfacer las contingencias estratgicas: un depart que se mueva a esas reas crticas incrementar su importancia y poder.

Tcticas polticas para utilizar el poder1. crear condiciones y redes ampliadas: desarrollar relaciones positivas y crear alianzas y coaliciones benficas. Las redes se pueden ampliar: a. tratando de generar contacto con otros gerentes adicionales (basado en el grado de confianza y respeto)b. cooptar a los disidentes (atraerlo hacia la propia red)

2. asignar personas leales a los puestos clave3. controlar las premisas de la decisin: restringir los lmites de una decisin una tcnica es limitar la informacin.4. mejorar la legitimidad y la expertise: dar rdenes dentro de su rea de dominio.5. hacer un llamado directo: la actividad poltica solo es eficaz cuando las metas y las necesidades se expresan de forma explcita.

Tcticas para mejorar la colaboracinPara superar el conflicto se unas la cooperacin y colaboracin:

1. crear dispositivos de integracin: crear equipos, fuerzas de tarea y administradores de proyectos que trasciendan las fronteras entre departamentos.Equipos trabajadores-gerencia diseados para incrementar la participacin y la colaboracin de los trabajadores.2. utilizar la confrontacin y la negociacin: la confrontacin de las partes en conflicto para resolver sus diferencias. La negociacin ocurre en la confrontacin para llegar a una solucin.Estrategia de ganar-ganar significa que ambas partes adoptan una actitud positiva para conseguir un solucin que los beneficie.3. programar consultas intergrupales: implica reunir a las partes en disputa y permitir que cada una presente su versin de la situacin.Puede ser exigente, pero ayuda a todos a entenderse mejor.4. practicar la rotacin de miembros: rotacin temporal o permanente para que todos se sumerjan en los valores, actitudes, problemas y meta de otro departamento. 5. crear una misin compartida y metas de orden superior: estas requieren la cooperacin entre departamentos y as compartirn recursos e informacin. Las metas deben ser significativas.

HODGE CAP11: Informacin y toma de decisiones

EL VALOR DE LA INFORMACINCaractersticas de la info. Que la hacen valiosa:

Relevancia de la informacin: saber que info del entorno es relevante y as decidir qu explorar y donde colocar los sensores. La info ms relevante es la necesaria para tomar decisiones estratgicas las cuales afectan a la direccin a largo plazo de la organizacin.

Calidad de la informacin: exactitud de la info la cual se correlaciona con su calidad. El coste de la info se incrementa cuando aumenta la calidad deseada.Error tipo I: la org acepta como verdadera una muestra de info falsa Error tipo II: la org acepta como falso algo en realidad es verdaderoLos desconocido-desconocidos (unk-unk) son problemticos, son incertidumbres sobre las cuales la org no es consciente. Un desconocido-desconocido quiere decir que la org desconoce algo y no tiene consciencia de ello. Un conocido-desconocido se da cuando la org desconoce algo, pero tiene consciencia de ello.Las organizaciones deben examinar el entorno amplia y extensamente para descubrir problemas potenciales.

La riqueza de la informacin: refiere a la capacidad de transporte de un mtodo concreto de transmitir la informacinLos mtodos que transmiten un gran significado son ricos.Las formas escritas de info como los informes escritos y los memorandos transmiten bien datos, pero la retroalimentacin es lenta y carecer del componente visual.Las comunicaciones verbales por telfono o buzn de voz aaden una riqueza mayor: sonido de la vozLa comunicacin cara a cara es la ms rica forma de transmitir informacin. Lleva el mensaje verbal que se acompaa de matices de voz y la informacin no verbal (expresiones)A medida que se avanza en la jerarqua se necesita info ms rica.

La cantidad de la informacin: suficiencia de info para tomar una decisin informada. Demasiada info puede causar sobrecarga lo que lleva a ignorar toda la info transmitida.Supuestos: -Racionalidad limitada- considera a la info completa y perfecta y trata de tomar decisiones sobre ello, pero en la realidad solo se maneja poca info completa que puede verse influenciada por prejuicios personales; por ello deben basarse solo en la info disponible.-Deben ser conscientes de sus conocido-desconocidos.-el coste de la informacin se incrementa a medida que la org intenta recopilar ms info.

La temporalidad de la informacin: hay un valor del tiempo en la info. La utilidad de los datos aumenta mientras ms recientes sean.Necesidad de obtener info con antelacin suficiente tomar o no medidas.

Accesibilidad a la informacin: la info debe estar disponible y ser relativamente fcil de conseguir. Los directivos eligen la info basados en la accesibilidad porque:-Se incurren en costos sociales y econmicos si se busca info no disponible de manera inmediata.-La estructura de la org puede restringir el acceso a esa info.-Los sist de incentivos desalientan buscar info no de una fuenteen concreto.- La info en las org es incompleta, vaga y sujeta a varias interpretac.

El valor simblico de la informacin: el hecho de acceder a un tipo de info confiere status o prestigio incluso si la info no es usada por l.

SISTEMAS PARA GESTIONAR LA INFORMACINLa info se mueve entre la org y su entorno, as como dentro de la misma. El sistema de informacin sigue el siguiente proceso:

Recoger la informacin: obtener info de dentro y fuera de la org. Puede prevenir de fuente de datos primaria o secundaria.Las cuestiones de validez (mide lo que debe) y fiabilidad (presenta los mismos resultados en diferentes momentos en el tiempo) de los sistemas de recojo son factores clave cuando se recoge la informacin.

Comunicar informacin: asegurarse de que la informacin se comunicar a la persona o unidad indicada. Es crucial para la organizacin.

Analizar informacin: llegara equilibrar su necesidad con cualquier sesgo de quienes la analizan. La org necesita desarrollar pautas para quienes la analizan y cuidar que no hayan anlisis adicionales que sean intiles.

Aceptar la informacin: no significa acuerdo, pero s que la unidad recibe la i8nfo y que debera haberla ledo.

Almacenar la informacin: no debe colocrsela en un lugar de difcil acceso, sino en uno donde siempre est disponible y ordenada.

Recuperar informacin: dese un lugar accesible.

Usar informacin: debera recogerse solo si va a ser usada. El propsito de la info debe ser explicada antes de su bsqueda: basada en el usuario.-Auditora de la informacin es una tcnica para saber si se est utilizando la info y cmo se est usando. El propsito es optimizar.

GESTIN DEL PROCESO INFORMATIVO

Sistema de informacin para la direccin: sistema formalizado que pone a disposicin de la direccin informacin relevante y precisa para la toma de decisiones.-Una organizacin tiene dos opciones a la hora de gestionar la informacin: incrementar la capacidad de procesamiento de la info o disminuirla. Los sist de info informatizados aumentan la capacidad en una org.-Caractersticas de un eficiente SID:La info debe basarse en el usuario, ser oportuna, precisa y relevante.La info debe estar almacenada en un computador.La SID debe ser rentable, justificarse en trminos de beneficios.

LA INFORMACIN Y EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONESModelos de toma de decisiones:

Toma racional de decisionesAsume que los responsables de las decisiones recogen info perfecta disponible sin ningn coste, son perfectamente racionales y buscan maximizar los beneficios. Secuencia lgica:

- Reconocer o identificar el problema-Determinar los resultados deseados-Recoger datos-Desarrollar soluciones alternativas-Evaluar las alternativas-Implantar la decisinSupuestos:a. que los directivos obtengan info perfecta y sin sesgosb. lo directivos acten de forma racional gracias a esta info.c. que los directivos elijan la alternativa que maximice la utilidad

Toma de decisiones bajo la racionalidad limitadaLos responsables de la toma de decisiones afrontan incertidumbre porque la info no es perfecta. Tienen lmites cognitivos por lo cual no procesan toda la info del entorno. Los individuos o departamentos pueden tener sesgos o preferencias. Se busca como resultado la satisfaccin. Se limita la racionalidad.

La toma de decisiones cubo de basuraEs un intento por caracterizar la complejidad de las organizaciones que afrontan decisiones mltiples.Ve problemas, soluciones, informacin y participantes. Elementos clave:La organizacin (Anarqua organizativa): se toman muchas decisiones simultneamente. Los medios para conseguir las metas de la organizacin son ambiguos o estn deficientemente entendidos. La participacin es fluida: varios se implican en el proceso de decisin sin consistencia temporal(crea inconsistencia).El proceso de decisin:no es linial puede comenzar y terminar en cualquier punto teniendo una solucin antes de plantear el problema o sin encontrar una solucin al problema identificado.

HODGE CAP12: Poder y poltica: las org como entidades polticas

La comprensin de la naturaleza divergente del poder en las organizaciones nos lleva a una perspectiva poltica. Trata de lo que las org hacen en realidad.

LA NATURALEZA DEL PODER Y LA AUTORIDAD

La autoridad: el derecho del directivo para tomar decisiones y dar rdenes proviene de los derechos de los propietarios.La direccin de la conducta de otros est basada en dos subderechos: el derecho a decidir y el derecho a transmitir instrucciones.La esencia de la autoridad son los derechos. La obligacin (responsabilidad) debera determinar la naturaleza del derecho (autoridad) y deberan estar equilibrados.La autoridad es un derecho determinado por una obligacin.Autoridad: derecho formal racional de tomar decisiones e influir en la conducta para implementar decisiones basadas en relaciones organizativas formales.

Los fundamentos de la autoridadLa autoridad es el motor principal para guiar a la organizacin

Autoridad directiva: basada en su posicin oficial en la jerarqua.Principio de paridad de la autoridad y responsabilidad: equilibrio entre ellas para evitar situaciones disfuncionales(excesos o deficien)

Autoridad del poder de apoyo o staff: todos los miembros tienen autoridad para brindar sugerencias y recomendaciones y as ganar aceptacin entre sus ideas. Los subordinados deciden pueden decidir no usarla, pero no renuncian a ella. Algunos superiores disuaden de usarla para que no contradigan su autoridad directiva.

Autoridad situacional: contiene elementos de la aut directiva y de staff. Es delegada por un directivo para el cumplimiento den una funcin en especial.

Autoridad operativa: todos los miembros de la org tiene autoridad para decidir cmo, en qu orden y con qu desarrollar sus tareas. Se basa en dos derechos bsicos: el derecho a llevar a cabo las responsabilidades del trabajo y el derecho a determinar cmo y cundo sern realizadas.

El poderCapacidad (potencial o real) de imponer a los dems la propia voluntad; es la capacidad de una persona para influir en la conducta de otro de manera deseada.

No depende necesariamente de un reconocimiento formal por la orgNo es necesariamente consistente con la jerarqua.

Tipologa del poder de French y Raven

Poder legal o racional:resulta del tipo de puesto en la jerarqua (legtimo)Poder de recompensa: de la habilidad para controlar y otorgar beneficios.Poder coercitivo: capacidad de coaccionar o castigar a otro. La efectividad de este poder reside en la naturaleza del castigo, el impacto percibido, la probabilidad de que sea usado y la medida de las conductas deseadas.Poder de referencia: poder que A tiene sobre B porque B se identifica con A. Las personas con las que otros se identifican pueden no ser conscientes de su propio poder de referencia.Poder carismtico: basado en la personalidad. Estos lderes ayudan a sus seguidores a conseguir sus metas personales.Poder experto: reside en el conocimiento, la habilidad que posee la persona. Aquellos que admiran su conocimiento estn dispuestos a subordinarse para conseguir su experta asistencia.

Para entender el poder departamental y unitario, es necesario comprender:

Dependencia, contingencias crticas y poder

-Poder a travs del control de recursos-Poder a travs de la solucin de contingencias crticas o estratgicas-resolver problemas clave o reducir la incertidumbre-Sustituibilidad-cuando la org puede sustituir habilidades los departamentos pierden poder.-El poder y la localizacin de la organizacin-rol de conserje: personas en relacin directa con puestos que ostentan poder ejercen cierto poder. La posicin que uno ocupa en una red puede ser fuente de poder (centralidad de la red)-El poder y la posicin en la organizacin-el poder del individuo es relativo a su ubicacin en la jerarqua. Los ubicados en niveles inferiores ganan poder gracias a su conocimiento, cuando saben cmo llenar los vacos de informacin que tiene un lder recin integrado y cuando siguen las reglas.

CMO EVALUAR EL PODER

Determinantes de poder como indicadores de poder-Reconocer cuntos tipos o bases de poder posee un individuo.

Las consecuencias del poder-Determinar los efectos de las decisiones tomadas. Observar quines toman las decisiones no quines las anuncian.

Smbolos de poder-Demostraciones concretas de poder.

Los indicadores representativos del poder-Pertenecer a un consejo o comit influyente aunque no se es del nivel superior.

COALICION DOMINATE: el grupo detenta un extenso poder y autoridad que puede estar separado del poder formal.

Las personas que ostentan poder se resisten a abandonarlo.

EL PODER Y LA POLTICAElementos para entender la naturaleza poltica de las organizacionesa. cada uno de los grupos formales puede perseguir metas distintas b. los grupos informales intentan influir en la direccin de la org.

Definicin de poltica: act llevadas a cabo en las org para adquirir, desarrollar y utilizar el poder para conseguir los resultados deseados por un grupo o individuo.METAS:VP-mltiples y contradictorias/VR-consenso sobre su prioridasPODER:VP-resulta del control de fuentes y de info y se difumina en la org/VR-derivado de la jeraqua, es centralizado.INCERTIDUMBRE E INFORMACIN:VP-es problemtica y difcil de reducir/VR-es baja o moderada y se resuelve con informacin.TOMA DE DECISIONES:VP-racionalidad limiada. Los grupos persiguen su propio inters/VR:proceso lgico, se tiene toda a info.

Cuanto ms grnade y compleja sea una org, ms probale que la poltica juegue un rol importante.La conducta polt y el conflicto puede producir ideas nuevas.