Responsabilidad, Reputación Corporativa y Ética en las Organizaciones Sanitarias Públicas. Una...
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Responsabilidad, Reputación Corporativa y Ética en las Organizaciones Sanitarias Públicas. Una propuesta de Código Ético para el SESCAM Diploma Superior en Bioética SESCAM - ENS Rodrigo Gutiérrez Fernández Diciembre 2007
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Trabajo para el Diploma de Bioética SESCAM-ENS. Diciembre de 2007
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Responsabilidad, Reputación Corporativa y Ética en las Organizaciones Sanitarias Públicas.
Una propuesta de Código Ético para el SESCAM
Diploma Superior en Bioética SESCAM - ENS
Rodrigo Gutiérrez Fernández
Diciembre 2007
1
2
La ética no es estática; avanza mientras la vida avanza… La verdadera prueba de nuestra moralidad no está en la rigidez con la que cumplimos lo correcto, sino en la lealtad hacia la vida que crea y construye lo correcto.
Mary Parker Follet
3
4
RESPONSABILIDAD, REPUTACIÓN CORPORATIVA Y ÉTICA EN LAS ORGANIZACIONES SANITARIAS PÚBLICAS.
UNA PROPUESTA DE CÓDIGO ÉTICO PARA EL SESCAM.
ÍNDICE
PRIMERA PARTE
INTRODUCCIÓN. JUSTIFICACIÓN…………………………………………………... 8
SOBRE LA IDEA (GENERAL) DE RESPONSABILIDAD……………………… ….. 17
SOBRE RESPONSABILIDAD Y ÉTICA DE (EN) LAS ORGANIZAC IONES……. 21
PARA DEFINIR LA RESPONSABILIDAD DE LA(S) EMPRESA(S) ……………… 27
SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL…………………………………………….. 33
EL ORIGEN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE) O
CORPORATIVA (RSC)………………………………………………………………….
35
EL CONCEPTO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA ( RSC)…… 40
LAS RAZONES DE LA RSC Y EL (BUEN) GOBIERNO CORPORAT IVO………. 45
SOBRE REPUTACIÓN CORPORATIVA…………………………………………….. 53
SEGUNDA PARTE
LOS CÓDIGOS ÉTICOS………………………………………………………………… 60
El origen de los Códigos Éticos…………………………...…………….. 60
Tipos de Códigos………………………………………………………….. 63
Contenido de los Códigos……………………………………………….. 64
CÓDIGOS ÉTICOS EN EL SECTOR PÚBLICO……………………………………… 67
Principios de los empleados de la Administración Pú blica.……….. 69
LOS CÓDIGOS PROFESIONALES……………………………………………………. 80
Importancia y finalidad de los códigos………………………………. ... 81
Contenido y estructura……………………………………………………. 81
Historia reciente de los Códigos en algunas profesi ones………….. 82
Carácter normativo de los Códigos…………………………………….. 83
Enfoques y mecanismos en la aplicación de los Códig os………… 84
5
TERCERA PARTE
UNA “NUEVA” IDEA DE LA PROFESIONALIDAD Y LA EXCELEN CIA…….. 88
Las virtudes de las profesiones sanitarias…………….……… …. 90
Cambios sociales y profesionales sanitarios…………………… . 91
CONFIANZA PROFESIONAL E INSTITUCIONAL.
UNA PROPUESTA DE CÓDIGO ÉTICO PARA EL SESCAM………………… . 97
Ética y Calidad. Algunas consideraciones………………………… 101
Estándares éticos……………………………………………………… 107
Los referentes ético-jurídicos………………………………………. 109
Los contenidos materiales…………………………………………... 110
Normas éticas para una organización sanitaria excel ente......... 112
POR UN LIDERAZGO ÉTICO BASADO EN VIRTUDES………………………. .. 117
Prudencia, justicia, fortaleza y templanza……………………… ….. 120
Liderazgo afectivo………………………………………………………. 121
EL PROYECTO DE PRINCIPIOS Y RESPONSABILIDADES DE LA
PROFESIÓN MÉDICA EN EL NUEVO MILENIO………………………………... . 122
MISIÓN, VISIÓN Y VALORES. CULTURA CORPORATIVA EN EL SESCAM.. 134
La Misión, visión y valores del SESCAM…………………………… 135
Valores corporativos…………………………………………………... 140
_______________________
6
PRIMERA PARTE
7
8
RESPONSABILIDAD, REPUTACIÓN CORPORATIVA Y ÉTICA EN LAS
ORGANIZACIONES 1 SANITARIAS PÚBLICAS.
UNA PROPUESTA DE CÓDIGO ÉTICO PARA EL SESCAM.
INTRODUCCIÓN. JUSTIFICACIÓN.
Un régimen que no proporciona a los seres humanos ninguna razón profunda para cuidarse entre sí no puede preservar por mucho tiempo su legitimidad.
Richard Sennett
El influyente sociólogo Richard Sennet, profesor de la prestigiosa
London School of Economics, es autor de algunos de los ensayos más
provocadores e incisivos de nuestro tiempo sobre el trabajo, la familia y las
clases sociales. En dos de sus últimos libros2,3 se hace las siguientes
preguntas: ¿Cómo afirmar lo que es de valor duradero en nosotros en una
sociedad impaciente y centrada en lo inmediato? ¿Cómo perseguir metas a
largo plazo en una economía entregada al corto plazo? ¿Cómo sostener la
lealtad y el compromiso recíproco en instituciones que están en continua
desintegración o reorganización? Estas son algunas de las cuestiones relativas
al «carácter», tanto de empresas y organizaciones como de personas, que
plantea el que denomina nuevo capitalismo flexible en el que nos encontramos.
Empleando la terminología y los conceptos de Sennett, algunos autores4
señalan que en el contexto actual de las organizaciones impera la «corrosión»
del ethos corporativo debido, como mínimo, a patologías en los siguientes
1 Los conceptos de “organización”, “institución”, “compañía”, “firma” y “empresa” se emplean de
forma sinónima en este trabajo, entendidos como un grupo de personas que comparte una
serie de objetivos laborales y profesionales comunes. Igualmente el concepto de aplica tanto a
organizaciones privadas, públicas o del denominado tercer sector (ONG´S, asociaciones
voluntarias, etc.). 2 Sennett R.: “La corrosión del carácter. Las consecuencias personales del trabajo en el nuevo
capitalismo”. Anagrama. Barcelona, 2000. 3 Sennett R.: “La cultura del nuevo capitalismo”. Anagrama. Barcelona, 2006. 4 Román Maestre B, Agulló Gimeno S.: “Responsabilidad social de la empresa: previniendo la
corrosión del ethos corporativo”. Papeles de Ética, Economía y Dirección nº 8, 2003.
Asociación Española de Ética de la Economía y de las Organizaciones. Disponible en:
http://www.eticaed.org/actividades4.htm
9
aspectos: la gestión del tiempo, la flexibilidad, el riesgo, el sentido de
pertenencia, el poder y la responsabilidad.
Las características del tiempo actual de las organizaciones crea un
conflicto entre carácter y experiencia, la experiencia de un tiempo desarticulado
que impide a las personas consolidar su carácter de una forma duradera en las
instituciones. Vivimos un presente continuo y fragmentado en el que la
movilidad, la flexibilidad y el cambio constantes, con su correlato de
incertidumbre, pueden conducir a la vulnerabilidad, dificultando la asunción de
responsabilidades.
En un entorno de complejidad creciente, muchas veces las
organizaciones que promueven y destacan la independencia, la autonomía, la
flexibilidad y el riesgo, lejos de inspirar confianza generan, por el contrario,
vulnerabilidad y desconfianza.
Al mismo tiempo, la falta de vínculos sólidos y estables da lugar a una
ausencia de compromiso que impide generar sentido de pertenencia en las
personas. La falta de tiempo en las empresas y organizaciones no permite
conocer el grado de coincidencia entre las expectativas del individuo implicado
respecto de la organización y las de ésta respecto de las de aquél.
El crecimiento y desarrollo de cualquier entidad o institución, como
comunidad de aprendizaje y experiencias, exige la confrontación de intereses y
la gestión responsable del conflicto, el contraste de las opiniones y expectativas
en la búsqueda de los objetivos de calidad, excelencia, eficiencia y rentabilidad.
Por eso, la situación arriba descrita dificulta el cumplimiento de dichos
objetivos en las grandes empresas y organizaciones, provocando en la mayoría
de las ocasiones una importante desmovilización y desmotivación profesional.
Lo dicho hasta aquí es aplicable tanto al ámbito del sector privado como
del sector público. Constituye casi un lugar común referirse a la falta de
confianza en las instituciones, la deslegitimación y el descrédito en la actuación
de las diferentes administraciones públicas5. La falta de perspectivas de
promoción, la pérdida de consideración social, las sucesivas reformas siempre 5 Friedmann R.: “La Gestión Pública en el Siglo XXI. Anticipando los cambios que vienen. Hacia
un Sector Público Inteligente y en constante aprendizaje”. Documentos de Facultad. Instituto de
Estudios y Gestión Pública de la Facultad de Ciencias Políticas y Administración Pública de la
Universidad Central de Chile. Noviembre, 2003.
10
aplazadas, etc. han venido provocando la apatía y la desmotivación de muchos
empleados de las administraciones, instituciones, y empresas públicas,
contribuyendo también al desprestigio y deterioro de la propia organización.
El Estado no se justifica ya sólo por el respeto a las leyes, la división de
poderes y los procedimientos en la toma de decisiones, sino por las
prestaciones que le exigen los ciudadanos. La nueva legitimidad sobre la cual
deben recomponerse y reinventarse las administraciones públicas es la
prestación de servicios a los ciudadanos. Se trata de un profundo y
trascendental cambio de su sentido e identidad, así como de sus objetivos. Ya
no se trata tanto de administrar el bien común, como de prestar servicios a los
ciudadanos6.
Esa «reinvención»7 implica orientar el sector público hacia el ciudadano-
usuario que es considerado «cliente»8, sin que ello suponga perder sus
derechos de ciudadanía, pasando de una «administración de potestades» a
una «moderna empresa de servicios».
El nuevo paradigma de la “gestión estratégica del valor público”9 (public
value management), sobresale frente a otros enfoques anteriores de la gestión
pública: la administración pública tradicional o burocrática y la denominada
“nueva gestión pública” (new public management)10.
El enfoque actual pone énfasis precisamente en la eficiencia y la eficacia
del gobierno. No basta con la «legitimidad de origen», otorgada por el voto
popular. La ciudadanía tiende cada vez más a evaluar la gestión pública por los
resultados. Hoy, el ciudadano desea ser protagonista, consultado, atendido y
satisfecho. En casi todos los países se va afirmando este modelo pragmático
de votación de la ciudadanía.
En el caso de las modernas organizaciones sanitarias, éstas responden
a esquemas propios de los denominados sistemas complejos
6 López J, Gadea A.: “Servir al Ciudadano. Gestión de la Calidad en la Administración Pública”.
Ediciones Gestión 2000. Barcelona, 1995. 7 Osborne D, Gaebler T.: “La reinvención del gobierno”. Paidós. Barcelona, 1994. 8 OCDE.: “Administration as a service, citizen as a client”. Paris, 1987. Traducción española:
“La Administración al servicio del público”. MAP. Madrid, 1991. 9 Moore, M.: “Gestión estratégica y creación de valor en el sector público”. Paidos, 1998. 10 Kelly, G. y Muers, S.: “Creating public value”. Strategy Unit, Cabinet Office, 2002
11
adaptativos11,12,13,14, cuyos patrones de comportamiento y la estructura de sus
unidades y servicios suelen ser difícilmente inteligibles desde un punto de vista
estrictamente racionalista y cartesiano. Su arquitectura organizativa hace que,
con frecuencia, su desarrollo y evolución sean poco predecibles, y la respuesta
a las propias intervenciones de gobierno sanitario de los gestores y
administradores puede resultar paradójica e incluso contradictoria.
En la era de la información, el conocimiento, la innovación, la
creatividad, la conectividad, la orientación del trabajo mediante procesos
horizontales, la cooperación de áreas temáticas y la cultura de equipo,
constituyen la base de las competencias distintivas de las organizaciones
modernas. En esta línea, las instituciones sanitarias públicas se encuentran
también en un contexto de cambio y transición desde unos esquemas previos
de funcionamiento burocrático hacia modelos organizativos más flexibles,
descentralizados, interactivos y comprometidos con la mejora continua de los
resultados, para adaptarse a las realidades sociales y expectativas cambiantes
de los ciudadanos y usuarios de los servicios de salud15.
En los últimos años se han venido produciendo una serie de cambios
fundamentales en las relaciones entre los distintos agentes implicados en la
toma de decisiones en el sistema sanitario: médicos, profesionales, gestores y
pacientes. Estos cambios han venido motivados a su vez por distintos factores:
cambios en la tradicional y asimétrica relación médico-paciente, incremento de
la capacidad de elección derivada del derecho a la autonomía de los pacientes,
presión colectiva y competencia entre diferentes grupos de usuarios, etc.
En general los ciudadanos están más y mejor informados, desean un
mejor acceso a los servicios, una atención más personalizada y unos mayores 11 Plsek P, Greenhalgh T.: “Complexity science: The challenge of complexity in health care”.
BMJ 2001;323;625-628 12 Plsek P, Wilson T.: “Complexity science: Complexity, leadership, and management in
healthcare organisations”. BMJ 2001;323;746-749 13 Repullo Labrador JR.: “Reinterpretando la gestión del sistema sanitario desde la teorías de la
complejidad y el caos”. Ars Medica. Revista de Humanidades. 2006; 2:180-197 14 Repullo Labrador JR.: “El camino del caos para llegar a la excelencia”. Rev Calidad
Asistencial. 2007;22(2):59-60 15 Oteo LA.: “Profesionales y Servicios Sanitarios”. Unidad Didáctica. Módulo 14. En: Diploma
Superior en Bioética SESCAM-ENS. 2007.
12
niveles de calidad en la asistencia sanitaria. Las personas quieren ser
atendidas con rapidez, amabilidad y un trato respetuoso y digno, quieren ser
escuchadas, (tener una mejor comunicación con los profesionales),
participando y compartiendo las decisiones clínicas que les afecten. También
entienden y consideran que los valores, la opinión y los puntos de vista de los
ciudadanos deben ser tenidos en cuenta por los responsables públicos a la
hora de establecer las prioridades sanitarias.
Desde la mayoría de los Servicios Públicos de Salud que conforman el
Sistema Nacional de Salud (SNS), se vienen desarrollando en este sentido una
serie de actuaciones, cuyos elementos básicos serían los siguientes:
-El ciudadano es el motor, eje y centro del sistema, lo que significa que
sus derechos, la corresponsabilidad y la orientación hacia la calidad
percibida, buscando la satisfacción de sus expectativas y preferencias,
se convierten en elemento sustantivo de las actuaciones.
-Las instituciones sanitarias deben promover una reorientación de la
producción de servicios en la búsqueda de alternativas eficientes y
coste-efectivas, con el soporte suficiente de sistemas de información.
-Los profesionales adquieren su valor intrínseco, por lo que se debe
potenciar una dirección más participativa y el establecimiento de áreas
propias de responsabilidad.
En una doble vertiente, el Sistema Sanitario Público provee servicios
asistenciales de carácter técnico que, aunque en líneas generales no son
cuestionados por los usuarios, deben garantizar las más altas cuotas posibles
de efectividad y eficiencia, la mejor calidad científico-técnica y a un coste
asumible. Pero, además de velar por la excelencia científico-técnica, debe
procurar también la mejor calidad posible en los aspectos relacionados con los
elementos externos que condicionan la provisión de un servicio, como la
accesibilidad, el trato personal, el confort, la comodidad, etc., donde el sistema
sanitario, como organización compleja, también debe dirigir sus esfuerzos de
mejora continua. El usuario puede tener dificultad para opinar sobre la calidad
13
científico-técnica del servicio recibido, por lo que es muy posible que centre
gran parte de sus expectativas y nivel de satisfacción en los aspectos
complementarios y/o externos, que condicionan notablemente la calidad
percibida.
En este contexto es necesario continuar promoviendo y desarrollando
iniciativas, proyectos y programas de actuación, aportados por todos los
colectivos, de mejora sustancial en la producción de servicios sanitarios,
teniendo en cunta los aspectos complementarios que aportan el suficiente valor
añadido, sin el cual difícilmente se podrán ofertar unos servicios de calidad que
sean así percibidos por los usuarios del SNS.
___________________________
El presente trabajo se enmarca en lo que se viene denominando “Ética
de las Organizaciones ”, considerada como una ética aplicada a un contexto
particular –la organización- con sus aspectos específicos referidos a la calidad
humana, a la excelencia de las personas y de sus acciones en el entorno de su
trabajo en cada organización concreta.
Aunque se revisan distintos conceptos aplicados a diferentes contextos,
organizaciones y empresas en general, se refiere a un tipo de organización
particular, las empresas sanitarias públicas, en las que se plantean importantes
conflictos éticos (morales), en el desarrollo de su labor asistencial. Como en
otras organizaciones, nos encontramos ante empresas desmoralizadas en el
sentido planteado por Ortega y Gassett16, es decir, empresas u organizaciones
que han perdido su razón de ser y que se han vuelto incapaces para crear,
crecer y realizar la prestación debida en las mejores condiciones, y de
promover un clima de trabajo tal, que la búsqueda de la excelencia sea un
objetivo común y compartido. Las instituciones sanitarias públicas no son
ajenas a esta tendencia ya que, debido al distanciamiento que existe entre el
empleador (ente abstracto), y el empleado, así como la errónea percepción de
que la financiación no es producto del esfuerzo de nadie en particular, el grado
de desmoralización puede ser mayor.
16 Medina Castellanos CM.: “Ética en las organizaciones sanitarias”. Sedisa s.XXI 5:2007 44-48
14
En teoría, la propuesta de elaborar, diseñar, implantar y poner en
marcha de un Código Ético para el Servicio de Salud de Castilla-La Mancha
(SESCAM), debería permitir, entre otros objetivos, el de fomentar una cultura
del cambio que logre, a su vez, que todos los grupos interesados se sientan
como integrantes clave de la organización. Los códigos éticos o de valores
pueden proporcionar una valiosa referencia para fomentar una cultura
organizacional, demostrando que la organización mantiene, a pesar de los
posibles cambios y amenazas, la misma identidad: la cultura siempre está en la
base de la identidad.
La cultura organizacional o de empresa es fundamental para una buena
integración de los valores corporativos, puesto que la cultura es el conjunto de
valores, creencias, actitudes, expectativas, racionalidades, aptitudes, etc.,
comunes a todos o por lo menos a la gran mayoría de los miembros de la
organización (desde la alta dirección hasta la base operativa), que influyen
sobre sus comportamientos en el contexto de su trabajo. Los códigos y la
cultura empresarial pueden pues favorecer una continuidad dentro de los
cambios, y con ello contribuir a generar confianza en la organización.
El establecimiento de una cultura que fomente el liderazgo repercute
positivamente en calmar los miedos derivados del riesgo, ya que los líderes y
directivos deben aprender cómo crear un entorno que acoja el cambio no como
una amenaza, sino como una oportunidad.
Igualmente, la autoevaluación debe permitir a la organización mirarse al
espejo con humildad y reconocer abiertamente su voluntad de invertir en la
mejora continua. La experiencia, los conceptos claros (misión, visión,
responsabilidad de qué y ante quién), buena voluntad y política organizativa
sólo tienen sentido si se es consciente del aprendizaje forjado sobre los
ensayos y errores ocurridos, algo que sólo la historia permite y propicia. La
existencia de la crónica, de la biografía de una organización, deviene esencial
para generar identidad, pertenencia y aprendizaje corporativos.
Todos los instrumentos, procesos y acciones concretas, sean del ámbito
de la gestión ética, de la calidad o de los recursos humanos, comparten la
misma base: la búsqueda de la excelencia profesional y empresarial. Aunque
van orientados a cambiar la realidad para mejorarla, son por sí mismos
únicamente un ingrediente más a tener en cuenta, puesto que también sería
15
una ingenuidad pretender que la implantación de un código ético por sí solo es
la panacea de todos los males de las modernas organizaciones.
No obstante, debe señalarse que, para la Dirección de cualquier
organización implantar un sistema de gestión ética supone un importante nivel
de compromiso, confianza en sí misma y en su entidad respecto a la honradez,
lealtad, buena fe, transparencia y cultura organizativa, junto con el deseo de
difundir en su entorno social la cultura de la gestión ética, para acercarla
paulatinamente a la sociedad en general17.
Consideramos que la responsabilidad social corporativa, la aplicación de
códigos éticos y la puesta en marcha de políticas adecuadas en la gestión de
los recursos humanos son un motor más de la maquinaria necesaria para que
las organizaciones, tanto públicas como privadas, puedan crecer de forma
sostenible, generando confianza y ganándose la valoración de todos los
stakeholders o grupos interesados.
La estructura del trabajo es la siguiente:
En la primera parte se expone una idea general del concepto de
responsabilidad. A continuación se revisan sintéticamente las ideas de
responsabilidad y ética en las empresas y organizaciones, como elementos
constituyentes del concepto de responsabilidad social corporativa (RSC), así
como unas ideas generales sobre cultura organizacional. Posteriormente se
examinan con más detalle las razones de la RSC y del gobierno corporativo,
finalizando con unas breves nociones acerca de la denominada “reputación
corporativa”, un concepto que viene siendo objeto de atención creciente por
parte de las grandes organizaciones y empresas a lo largo de los últimos años.
La segunda parte se centra en los códigos éticos como documentos
corporativos de la organización, que recogen valores, criterios y normas para
una correcta actuación ante dilemas, aspectos o situaciones conflictivas desde
el punto de vista ético. Se explica su origen, tipos y contenidos, y se hace un
repaso a los códigos en el ámbito del sector público y en las profesiones
(códigos deontológicos). 17 Urtiaga de Vivar A, Granda G.: “Sistemas para la implantación de la gestión ética y
socialmente responsable. Situación actual”. Papeles de Ética, Economía y Dirección nº 8, 2003.
Asociación Española de Ética de la Economía y de las Organizaciones. Disponible en:
http://www.eticaed.org/actividades4.htm
16
En la tercera y última parte, a partir de las diferentes ideas y
aproximaciones de diferentes autores sobre el desempeño de las profesiones
sanitarias, se revisan algunos de sus planteamientos y los principios y valores
éticos que subyacen en su ejercicio. El contexto actual de cambio generalizado
en los sistemas y organizaciones sanitarias está provocando también la
aparición de nuevas formas de entender el ejercicio profesional (nueva
profesionalidad), lo que también supone cambios en los elementos de la
práctica asistencial y de las características propias de las profesiones
sanitarias.
Se señalan las dimensiones éticas que deben contemplarse desde el
marco organizativo de la formulación de políticas públicas en este campo
(macroética), así como un decálogo para el buen gobierno de las instituciones
sanitarias públicas de acuerdo a los debates más recientes en este ámbito
(mesoética). Se recogen también algunas de las propuestas más interesantes
que se han llevado a cabo desde distintas asociaciones y colectivos acerca de
los estándares éticos y valores que debieran inspirar una práctica excelente de
los profesionales y directivos en las organizaciones sanitarias modernas
(bioética).
En este mismo apartado se realizan también algunas consideraciones
acerca de la relación entre calidad y ética, incluyendo una propuesta de normas
éticas para las organizaciones excelentes, a partir de distintos enfoques
aportados desde los modelos de gestión de la calidad.
Finalmente, se destaca la importancia de un tipo de liderazgo ético
fundamentado en virtudes, estrechamente relacionado con la idea de liderazgo
afectivo, como fórmula para incrementar la confianza profesional e institucional
y la legitimidad en las organizaciones sanitarias.
A partir de la misión, visión y valores vigentes del Servicio de Salud de
Castilla-La Mancha (SESCAM), que constituyen la base de su cultura
corporativa, se reformulan estos principios, estableciendo los compromisos y
valores corporativos que a nuestro juicio debe incorporar, como un medio para
mejorar su reputación, recuperar el prestigio de los profesionales, el orgullo y el
sentido de pertenencia a la organización y el aprecio y reconocimiento de la
opinión pública y de los ciudadanos.
17
SOBRE LA IDEA (GENERAL) DE RESPONSABILIDAD.
El escepticismo y la responsabilidad son incompatibles, como lo son el escepticismo y la ética.
Victoria Camps
El concepto de responsabilidad señala tanto la obligación de justificar
la propia actuación con respecto a determinados criterios o reglas, como la
concreta fiscalización de la misma y, en caso de juicio negativo, el deber de
soportar la correspondiente sanción. Esta idea es la que se deriva de las
diferentes acepciones recogidas en el Diccionario de la Real Academia
Española18:
1. Cualidad de responsable
2. Deuda, obligación de reparar y satisfacer, por sí o por otra persona, a
consecuencia de un delito, de una culpa o de otra causa legal.
3. Cargo u obligación moral que resulta para alguien del posible yerro
en cosa o asunto determinado.
4. Capacidad existente en todo sujeto activo de derecho para reconocer
y aceptar las consecuencias de un hecho realizado libremente.
De acuerdo con esta idea, tres son las claves que deben tenerse en
cuenta: en primer lugar la obligación de justificar las acciones, sobre todo
aquellas que afecten a otros, así como la asunción de las consecuencias de
dichas acciones; en segundo término, la existencia de criterios o reglas a las
que referirse a la hora de valorar y considerar la actuación; y en tercer lugar la
posibilidad de fiscalización y, en caso de resultar ésta negativa, la
correspondiente sanción.
La palabra responsabilidad proviene de los términos latinos responsum
(respuesta) y dare (dar), responder de lo hecho, de nuestros propios actos y de
las consecuencias de ellos derivadas, ante uno mismo (conciencia), o ante
alguien. Por otra parte, el spondere –raíz de respondere – significa “prometer
solemnemente”, “dar la palabra”. Responsable es, pues, quien es capaz de
justificar sus acciones, de explicar, de dar razón de lo que hizo y por qué lo
hizo. La responsabilidad es una consecuencia de la libertad. Sin libertad no es
posible hablar de responsabilidad. Sólo el ser libre es responsable: “Libertad
significa responsabilidad”, decía George Bernard Shaw. Sólo quien decide 18 Diccionario de la lengua española. 22ª edición. Espasa Calpe. Madrid, 2001.
18
autónomamente, prefiriendo una entre dos o más posibilidades, está en
condiciones de responder de lo que hace19. Ser responsable es responder a la
llamada de los valores, que piden ser realizados; y responder además a las
consecuencias de tal respuesta. Ambas formas de respuesta implican
sensibilidad para los valores: la capacidad de descubrir y reconocer la
fecundidad que tienen para la vida humana, al ofrecernos posibilidades de
auténtico desarrollo personal.
En el lenguaje corriente, al hablar de responsabilidad podemos hacerlo
en diversos sentidos. En primer lugar en un sentido moral. En segundo lugar
podemos hablar de responsabilidad en el sentido jurídico, lo que equivale a
tener la obligación legal de dar, hacer o no hacer alguna cosa (en los términos
contactuales que establece el Código Civil), o de indemnizar a la víctima por
algún daño causado (responsabilidad extracontractual). Incluso podemos
regferirnos a la responsabilidad penal en la que incurren quienes cometen
algún delito tipificado por el Código Penal20. Por último, cabe hablar de la
responsabilidad social que es la que una persona, una organización o una
determinada empresa o compañía tienen ante determinadas personas, la
sociedad o la comunidad en su conjunto.
Desde el punto de vista de la ética, al hablar del concepto de
responsabilidad inevitablemente hemos de referirnos a la “ética de la
responsabilidad”, la denominada Verantwortungsethik de Max Weber, como
disposición a tomar en cuenta las propias decisiones, en contraposición con la
Gesinnungsethik , una ética de la intención, de la convicción o de los
principios, más atenta a los fines últimos que a los medios empleados para
alcanzarlos, legitimada por la buena voluntad, independientemente de los
resultados alcanzados.
Weber atribuye esta ética al político responsable, que sería aquel que
mantiene sus principios y convicciones irrenunciables y, a la vez, tiene en
cuenta las consecuencias de sus acciones21. En este sentido el término
19 Camps V.: “Virtudes públicas”. Espasa Calpe,S.A. Madrid, 1990. 20 El idioma inglés utiliza dos vocablos distintos para el unívoco término español
“responsabilidad”: uno para la responsabilidad moral (responsibility), y otro para la
responsabilidad legal o jurídica (liability). 21 Weber M.: “El político y el científico”. Alianza Editorial. Madrid, 1967.
19
Verantwortung se refiere tanto a “responsabilidad” como a “consecuencias”,
mostrando el sentido dialéctico de “respuesta responsable”.
La responsabilidad tiene que ver tanto con la libertad o autonomía del
individuo como con su capacidad para comprometerse consigo mismo y, sobre
todo, dado que la relación con los otros es inevitable y necesaria, de
comprometerse con otros hasta el punto de tener que responder de sus
acciones. Esa relación de compromiso , de expectativas o exigencias, hace
que la responsabilidad sea una actitud esencialmente dialógica. El movimiento
es doble: asunción de unos compromisos y exigencia de que esos
compromisos se cumplan satisfactoriamente. La responsabilidad es la
respuesta a una demanda, implícita o explícita, a una expectativa de respuesta,
requiere por tanto de la interpelación y el compromiso.
También la responsabilidad tiene que ver con la justicia . Puede decirse
que si la solidaridad es uno de sus brazos, la responsabilidad es el otro,
entendiendo por sujeto responsable aquel totalmente libre para tomar
decisiones, ya que la responsabilidad, es respuesta a través de posibilidades, y
como se ha expresado anteriormente presupone libertad22.
Asimismo, la responsabilidad está en estrecha relación con la
prudencia . Si por prudencia se entiende la actitud por la que se actúa aquí y
ahora en fidelidad a la realidad, entonces, prudencia y responsabilidad vienen a
ser prácticamente lo mismo. También la responsabilidad es respuesta fiel a la
realidad en la que se encuentra el individuo, que vista con referencia a la
sociedad tiende a convertirse en justicia.
El concepto de responsabilidad es universal y se aplica a campos como
el de la política, la economía o el derecho.
La responsabilidad resulta siempre de una situación concreta, de unas
relaciones éticas determinadas, y no se puede pretender que todo el mundo
tenga el mismo grado de responsabilidad. La limitación de la responsabilidad
no puede venir por la intencionalidad subjetiva del individuo que actúa, sino por
22 Ferrer J.: “Responsabilidad y códigos de ética, conjunción ineludible en la construcción de
organizaciones humanas para la gestión pública: un caso de aplicación”. En: VII Congreso
Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa,
Portugal, 8-11 Oct. 2002. Disponible en: http://www.clad.org.ve/fulltext/0044126.pdf
20
la realidad objetiva en la que se encuentra la acción. De ahí se siguen una
serie de consecuencias23:
1. El hombre es responsable en mayor medida de aquellas situaciones
que le son más cercanas. No puede evadir su responsabilidad
asumiendo otras responsabilidades que le son ajenas.
2. La responsabilidad aumenta con el poder o con la influencia que se
tenga en la sociedad.
3. Hay ámbitos de la realidad en los que el individuo tiene una
responsabilidad negativa, por la que debe privarse de ciertas acciones:
a) respecto del futuro, el hombre tiene la responsabilidad de
conservar el medio ambiente para las generaciones futuras: las
medidas de control de la polución y de conservación de los
recursos naturales se enmarcan en este contexto.
b) respecto a la dignidad de la persona humana, hay acciones que
suponen tomar al individuo como mero instrumento de la acción,
haciéndole perder su condición de sujeto capaz de fines propios;
la integridad de la persona humana no puede ser sacrificada por
un funcionalismo consecuencialista.
4. Nadie debe ser tenido por responsable de las consecuencias que se
deriven de la omisión de un acto que no es lícito cumplir. No se puede
hacer el mal para que se siga un bien, como pretende el
proporcionalismo.
5. Hay que asumir como propios los efectos secundarios, incluso los no
pretendidos y quizá no inmediatos, de la propia acción. Aquí hay que
tener en cuenta el principio de proporcionalidad, en su sentido clásico,
que afirma que si se hace el bien ha de procurarse que el mal que le
siga sea proporcionado.
23 Fontrodona J.: “El utilitarismo en la ética empresarial”. Cuadernos Instituto Empresa y
Humanismo. Nº 12. Disponible en:
http://www.unav.es/empresayhumanismo/publicaciones/cuadernos/index.htm
21
SOBRE RESPONSABILIDAD Y ÉTICA DE (EN) LAS ORGANIZAC IONES.
La ética en las organizaciones constituye una ética aplicada al ámbito
organizativo24.
Hace unos años, en un conocido y clásico artículo publicado por la
Harvard Business Review25, K. R. Andrews planteaba la necesidad de un
«doble código» para calificar un trabajo como profesional. Por una parte, las
normas técnicas o código científico-técnico de dicho trabajo, es decir, ciertos
principios científicos, o reglas, de acuerdo con las cuales éste debe realizarse.
Y un segundo tipo de normas, un código ético del trabajo, que define como
aquellas reglas universalmente aceptadas, que orientan la moralidad de su
ejercicio. Un buen profesional lo será en la medida en que ejerza su trabajo
siguiendo la lógica de ambas dimensiones, la científico-técnica y la ética.
La razón para considerar ambas dimensiones viene dada por la propia
naturaleza del trabajo y de quien lo realiza. El trabajo es acción humana, y ésta
es indivisible; si bien sus dimensiones técnica y ética pueden distinguirse en un
plano teórico, resultan indisociables en el plano práctico.
Por tanto, cualquier trabajo, en cuanto que acto humano, tiene una
dimensión técnica y otra ética. Se puede trabajar bien técnicamente hablando,
pero con una intención torcida o mala, éticamente hablando, y viceversa. En su
sentido objetivo, el resultado de un trabajo puede ser técnicamente malo
habiendo sido realizado bien desde el punto de vista ético. La ética esta
referida al resultado del trabajo sobre la persona, a su repercusión subjetiva,
sobre el sujeto.
La responsabilidad ética “se refiere a la capacidad del ser humano de
responder de los actos que realiza y de las consecuencias de esos actos en su
contenido ético”26. El profesional que no evalúa las posibles consecuencias de
su trabajo para bien o para mal, puede estar cometiendo atropellos o injusticias
24 En este apartado seguimos básicamente el guión y las ideas desarrolladas por Guillén Parra
M. en su libro: “Ética en las organizaciones. Construyendo confianza”. Pearson Educación, S.A.
Madrid, 2006. Cap. 2. 25 Andrews, K.R.: “Toward Professionalism in Business Management”, Harvard Business
Review, Marzo-Abril, 1969. 26 Melé, D.: “Ética en la Dirección de Empresas”. Ed. Folio. Barcelona. 1997.
22
o, por el contrario, puede estar realizando un mejor trabajo por hacerlo con
ánimo de dar respuesta a necesidades humanas reales sobre las que ha
reflexionado previamente.
Suele decirse de una persona que es irresponsable cuando actúa de
modo irreflexivo o cuando su deliberación es poco consistente. Ser
irresponsable equivale a un mal uso del entendimiento de la voluntad a la hora
de decidir.
Por la misma razón, se habla de una persona irresponsable cuando no
esta dispuesta a asumir las consecuencias de sus acciones u omisiones, de las
que han sido realizadas de una forma consciente y libre.
En función del grado de voluntariedad que hay en cada acción humana
se podrá hablar de mayor o menor imputación de responsabilidad. O dicho de
otro modo, la acción humana, por ser libre, puede ser buena o mala y, por
tanto, meritoria o culpable. En el trabajo profesional no se puede obviar esta
realidad. En la medida en que se otorga libertad al que trabaja, éste asume
responsabilidad en su tarea. El grado de responsabilidad dependerá de las
personas afectadas por la decisión, así como de la decisión mínima y de sus
consecuencias previsibles, lo que permite distinguir diversos tipos de
responsabilidad: por acción, por omisión, por inducción y por cooperación en
actuaciones ajenas.
Conviene destacar aquí que, en la medida en que se tiene mayor
libertad de acción en el trabajo, cabe mayor oportunidad para el desarrollo
personal y el trabajo se hace más humano. Pero, al mismo tiempo, un mayor
grado de libertad en el desempeño de la propia tarea implica una mayor
responsabilidad: Actuar desde la responsabilidad en el trabajo a pesar de la
posible indefinición de tareas, supone abrir un sitio a la creatividad personal
puesto que, como dice el John P. Kotter, profesor de la Harvard Business
School “cualquiera que sea su trabajo, los empleados ven su papel no sólo
para hacer las cosas como están diseñadas en el presente, sino para
imaginarse cómo deberían hacerse en el futuro”.
Parece claro entonces que el ser humano, en su dimensión ética, esta
capacitado para dar respuesta de sus actos pero, por ello, cabe preguntarse
ante quién es responsable la persona en su trabajo y a quién debe dar cuenta
del mismo.
23
Ser responsable de las consecuencias de los propios actos es ser
responsable ante los demás (la organización para la que se trabaja, la sociedad
en general). Es evidente que lo que hace cualquier profesional, trabajador o
empleado, repercute sobre terceros, beneficiando o perjudicando a aquellos
que se ven afectados. Pero al mismo tiempo, la responsabilidad del trabajo no
se reduce a su dimensión externa; es lógico pensar que la reflexión ética recae
también sobre uno mismo, que la responsabilidad de la acción comienza en
primer lugar en las consecuencias que tiene para quién actúa.
Toda persona es pues, “responsable” de su trabajo en la medida en que
es libre para realizarlo y ésta es la condición que permite que el trabajo se
convierta en un bien desde el punto de vista ético. A la vez, de acuerdo con el
citado concepto de trabajo profesional de K.R. Andrews, la “perfección” del
trabajo en su sentido técnico, el que esté bien acabado, se convierte en norma
de conducta para que éste enriquezca al que lo realiza. Un trabajo contribuye
en mayor medida al propio desarrollo cuanto mejor hecho esté. Aunque técnica
y ética son cuestiones distintas, ambas están presentes en el trabajo. En el
plano normativo, del deber ser, un trabajo éticamente bueno debería ser
realizado técnicamente bien.
La profesionalidad (ver más adelante) en el trabajo implica que técnica y
ética son inseparables, y la razón es que la acción técnica llevada a cabo por la
persona, es inseparable de la persona misma. Toda acción humana, si es libre
y responsable, implica un efecto externo (la cosa producida) y otro interno (el
mejoramiento o empeoramiento personal). Esta inseparabilidad de lo técnico y
lo ético explica que comportamientos no éticos, como mentir, nunca pueden
formar parte de las exigencias de una profesión. Un empleado que presenta
como propias ideas ajenas, o que falsea resultados para quedar bien, no es un
buen profesional. Estas acciones pueden ser calificadas, indudablemente,
como faltas de profesionalidad.
La profesionalidad, en su dimensión técnica y ética, puede ser juzgada
en cualquier tipo de actividad y tarea profesional. Que el trabajo requiera
mayores dosis de esfuerzo manual o intelectual no lo exime de su dimensión
ética. Todo trabajo, por pequeño o desapercibido que pueda parecer, es
ocasión para la realización personal y el servicio a otros.
24
Peter Drucker, uno de los más reputados expertos en "management" o
gestión empresarial se refería a estos aspectos al afirmar que las empresas
deben hacer bien las cosas (do well), para poder hacer el bien (do good)27.
Esta es la idea del «trabajo bien hecho», que constituye mayor bien para quien
lo realiza y para quien lo recibe o contrata, si se ponen en práctica normas o
principios tan básicos como los siguientes: hacer las tareas con atención e
interés, cuidar y proteger los bienes de la organización, actuar con una
mentalidad de ahorro, cuidar los detalles, pensar en quien ha de recibir los
resultados de ese trabajo. Son aspectos que al ser puestos en práctica de
modo habitual se convierten en virtudes o cualidades éticas. R. Solomon, de la
Universidad de Texas ha sido pionero en recuperar estos sencillos conceptos
para su aplicación en el ámbito de las organizaciones empresariales28.
En cuanto que utilizamos también nuestro lenguaje moral para referirnos
a las empresas, comprobamos que la responsabilidad no es sólo individual. En
muchas ocasiones las decisiones son colectivas y fruto de unos complicados
mecanismos de especialización y división del trabajo, dentro de reglas y formas
de actuación determinadas, ante las que el individuo tiene una pequeña parcela
de responsabilidad. De ahí que también se hable de responsabilidad de las
empresas como instituciones. Desde el momento en que los resultados no
pueden ser atribuidos a un solo individuo, desde el momento en que nos
encontramos con un «carácter», una forma de hacer las cosas o un modo
empresarial de funcionar, la empresa es la que debe dar razones29. Es
entonces cuando hablamos de responsabilidad empresarial.
La empresa, como cualquier otra institución, una universidad o un
hospital, por ejemplo, no son organismos “naturales” en el sentido de que
puedan subsistir independientemente de los fines o metas por las que han sido
creados. Son organizaciones creadas por las personas para satisfacer unos
fines determinados, objetivos o fines que siempre son sociales. Si la institución
27 Drucker P.: “The new realities in Government and Politics”. En: Economics and Business in
society and World view. Harper & Row. New York, 1989. 28 Solomon R.: “Ethics and Excellence: Cooperation and Integrity in Business”. Oxford
University Press. Oxford, 1992. 29 Garcia Marzá D.: “La responsabilidad social de la empresa: una definición desde la ética
empresarial”. Revista Valenciana de Economía y Hacienda. 2004;12 - III.
25
no cumple los fines o intereses sociales por los que existe, pierde entonces su
sentido y razón de ser ante la sociedad, destruye progresivamente su
credibilidad y, a la larga, tenderá a desaparecer. Requiere de la aprobación y el
respaldo de todos aquellos que se encuentran implicados en su actividad. De
ahí que la responsabilidad de la empresa pueda ser entendida gráficamente
como una especie de contrato moral.
De una parte, la empresa como organización en la que confluyen
determinados intereses, no necesariamente antagónicos pero sí muchas veces
conflictivos, requiere una serie de recursos materiales, técnicos y humanos
para su funcionamiento. Por otra parte, la sociedad espera de la empresa una
serie de bienes que son los que, en definitiva, justificarán el uso de los recursos
y la distribución asimétrica de cargas y beneficios que caracteriza a cualquier
tipo de estructura empresarial. Bienes que no se reducen al beneficio
económico, sino que también incluyen, por ejemplo, el respeto de los valores
derivados de la consideración de sus trabajadores como personas, o la
atención y mejora de la calidad del medio ambiente.
La actividad empresarial induce una serie de expectativas en los grupos
internos y externos implicados y/o afectados por ella, (los denominados
stakeholders, ver más adelante). Estas expectativas se refieren a su proyecto
corporativo, a la actividad que realiza y a cómo la realiza. Si la sociedad, la
opinión pública formada a través de estos diferentes grupos de intereses,
percibe que la empresa responde y cumple estas expectativas adecuadamente,
aporta entonces la necesaria confianza, otorga el crédito suficiente para
alcanzar y garantizar, por ejemplo, un buen clima laboral o una fidelidad a la
hora de adquirir un producto. Al hablar de contrato moral nos referimos a este
juego recíproco de expectativas.
Si la rentabilidad empresarial se entiende como una simple ecuación
entre costes y beneficios, entre ingresos y gastos, y éstos se conciben
únicamente en términos monetarios, es evidente que sólo alcanzamos a
completar una parte de este contrato al seguir pensando en una lógica
empresarial que nada debe a su dimensión social, al hecho de ser un grupo de
personas que persigue un objetivo común. Es un error pensar, como hace la
racionalidad economicista, que este beneficio se limita al beneficio económico
de los propietarios o accionistas. Tampoco se completa el contenido de este
26
contrato aceptando, dentro de los pactos del estado social, que el beneficio
alcance a los trabajadores. Por supuesto que también se incluye en él los
derechos sociales y económicos, sólo que no terminan aquí las expectativas en
juego. Existen también otros intereses, como es el caso de la calidad para los
clientes o usuarios de los productos y servicios fabricados por esa empresa, o
del desarrollo sostenible para las comunidades donde se encuentra instalada la
misma. El prestigio, la imagen y aceptación de la empresa por parte de la
sociedad, la confianza y el apoyo necesario para su normal funcionamiento,
dependen del cumplimiento de estas otras expectativas e intereses.
Desde estas premisas, la responsabilidad social responde a una
concepción de la empresa como institución social que tiene como objetivo,
satisfacer necesidades humanas y un medio concreto para hacerlo: el beneficio
económico. Pero no se debe confundir el fin con el medio.
Así pues, la apuesta de esta ética empresarial es por un modelo de
empresa como institución social y que es consciente de que sólo teniendo en
cuenta en sus decisiones a todos los grupos de implicados en la marcha de la
empresa, puede alcanzar la confianza necesaria para buscar el largo plazo. De
esta forma, la empresa no puede concebirse sólo como cosa de una parte, los
propietarios, ni como un juego de suma cero entre propietarios y trabajadores.
Tampoco es cosa sólo de dos interlocutores. La empresa es asunto de todos
los afectados e implicados en la gestión. Esta es la perspectiva ética que debe
recoger la responsabilidad social de la empresa (ver más adelante).
27
PARA DEFINIR LA RESPONSABILIDAD DE LA(S) EMPRESA(S) .
Una de las aportaciones básicas que la reflexión moral puede ofrecer a
la empresa es la de proponer y justificar un marco ético de actuación
empresarial desde el cual determinar, en cada caso concreto, la
responsabilidad social y ecológica de la empresa. Este marco moral para la
actuación empresarial se ha buscado desde diferentes enfoques éticos30.
Inicialmente se buscó una definición de la responsabilidad empresarial
desde unos códigos morales determinados, capaces de decir lo que se debería
hacer en cada momento, desde unas normas fijas y claras. Desde este punto
de vista, la respuesta no se ha logró nunca: precisamente porque las prácticas
cotidianas nunca representan casos estándares donde deductivamente puedan
aplicarse criterios fijados de antemano, puesto que cada situación constituye un
escenario diferente. Pero sobre todo porque en contextos no sólo complejos y
cambiantes, sino también plurales, no se cuenta ya con un único marco moral
compartido. La misma acción empresarial atraviesa varias culturas y diferentes
formas de ver el mundo.
Estas dificultades plantean la necesidad de encontrar un marco estable
que permita establecer los criterios morales básicos para definir la
responsabilidad social empresarial.
Desde otra perspectiva ética se ha intentado buscar la solución a este
problema a través del cálculo de las consecuencias para todos los implicados.
Tampoco así se ha conseguido gran cosa porque el cálculo de las
consecuencias es, en primer lugar, impredecible en muchos aspectos de esta
incierta sociedad llamada precisamente “sociedad del riesgo”31: una sociedad
que, como ha explicado con profusión Zygmunt Bauman32,33,34,35, ha conocido
30 García-Marzá D.: “Auditoría ética: un instrumento para el diálogo empresarial”. Rev Sistema.
2003;174:3-20. 31 Beck, U.: “La sociedad del riesgo. Hacia una nueva modernidad”. Paidós. Barcelona, 1994 32 Bauman Z.: “Modernidad líquida”. Fondo de cultura económica. Buenos Aires, 1999. 33 Bauman Z.: “Ética Posmoderna. Sociología y Política”. Siglo XXI. Madrid, 2004. 34 Bauman Z.: “Vida Líquida”. Ediciones Paidós Ibérica. Barcelona, 2006. 35 Bauman Z.: “Tiempos líquidos. Vivir en una época de incertidumbre”. Tusquets. Barcelona,
2007
28
el tránsito de una modernidad «sólida» -estable, repetitiva- a una «líquida»
-flexible, voluble- en la que las estructuras sociales ya no perduran el tiempo
necesario para solidificarse y no sirven de marcos de referencia para los actos
humanos. La incertidumbre en que vivimos se debe a una serie de
transformaciones entre las que se contarían la separación del poder y la
política, el debilitamiento de los tradicionales sistemas y mallas de seguridad
que protegían al individuo, o la renuncia al pensamiento y a la planificación a
largo plazo: el olvido aparece como condición del éxito. Este nuevo marco
implica la fragmentación de las vidas, exige a los individuos que sean flexibles,
que estén dispuestos a cambiar de tácticas, a abandonar compromisos y
lealtades. Resulta difícil, si no imposible, encontrar así respuestas definitivas
como para poder lanzarse a ese río de Heráclito de Éfeso que, sobre todo hoy,
nunca es el mismo.
En segundo lugar, todo cálculo de consecuencias supone una previa
definición de cuáles se tienen en cuenta y quién cuenta para poder calcular
cuál es el resultado del asunto. En todo cálculo utilitarista siempre hay una
posición privilegiada que define las reglas del juego, precisamente aquella que
tiene el poder de definir no sólo cuando un interés está o puede estar
satisfecho, sino incluso qué es un interés y cuál es un interés legítimo.
En este punto, una ética empresarial derivada de la ética del discurso,
creada en los años 70 por Apel y Habermas36, propone un cambio radical de
perspectiva. Su posición metodológica no parte de la construcción más o
menos acertada de los criterios morales, sino de su reconstrucción. Una ética
aplicada que tenga su base teórica en la ética discursiva no se encarga de
“inventarse” los criterios morales con los que enjuiciamos los diferentes ámbitos
de la praxis y sobre los que basamos nuestra confianza. Su objetivo es más
bien explicitarlos, puesto que su lugar natural se encuentra en nuestro lenguaje
moral cotidiano. En el caso de la empresa, no realizamos juicios evaluativos, ni
utilizamos conceptos como bien o mal, correcto o incorrecto, justo o injusto,
etc., para referirnos sólo a los beneficios económicos. Solemos decir que tal
comportamiento ha sido incorrecto ante el incumplimiento de un contrato, que
36 Apel KO, Cortina A, de Zan J, Michelini D. (eds.).: “Etica comunicativa y democracia”. Crítica.
Barcelona, 1991.
29
tal remuneración salarial es injusta, que no es moral la forma en que se han
obtenido beneficios, por ejemplo, utilizando mano de obra infantil, o que el
empleo abusivo de materias primas es injusto, por excesivo. Al expresar estos
juicios no creemos que estemos afirmando sólo nuestras opiniones individuales
y subjetivas, ni siquiera estamos dispuestos a admitir que sólo seguimos con
ellas nuestra tradición y herencia cultural. Consideramos más bien que
tenemos buenas razones para convencer a cualquiera que quiera oír que lo
que decimos es correcto.
Lo más importante es que las razones aducidas y apuntadas sobrepasan
las fronteras jurídico-estatales para instalarse en un marco universal, un marco
que afecta a todas las personas como seres que poseen dignidad y merecen
reconocimiento. Por eso, la tarea de una ética empresarial como ética aplicada
consiste, en un primer paso, en reconstruir este saber práctico cotidiano
aplicado a la empresa.
Un enfoque ético de la empresa debe partir del hecho básico de que la
ética es constitutiva de la actividad empresarial, como lo muestra su presencia
en la confianza y en los factores de credibilidad o legitimidad social. De ahí que
la forma de operar de una ética empresarial dialógica como la propuesta37, una
ética que quiera dar respuesta al carácter global que tiene hoy toda actividad
empresarial, deba apoyarse necesariamente en este carácter constitutivo. Lo
que significa que debe partir siempre de la misma actividad empresarial y
explicitar los valores y las expectativas recíprocas que tácitamente operan en
cada una de las estructuras y decisiones de la empresa. Este potencial de
sentido no actúa sólo en los directivos y propietarios, puesto que la empresa,
como actividad cooperativa que es, exige la coordinación de todos los
implicados y afectados por ella. No se trata de describir cómo funciona de
hecho la empresa, sino de reconstruir aquello que las diferentes partes que la
componen piensan que es su actividad y su corporación no se trata de
inventarse un “debe ser” desde la teoría y después aplicarlo a la empresa, sino
de hacer explícitos los presupuestos normativos que subyacen de hecho en las
múltiples relaciones de la empresa y que definen su sentido y razón de ser. Si
37 García-Marzá D.: 2003 (op. cit.).
30
así queremos denominarlo, se trata en definitiva de mostrar las bases de
capital confianza que sustenta a la empresa como organización.
Para la ética discursiva lo que convierte en moral, justo o correcto, y, por
lo tanto en exigible, una actuación, norma o institución, es precisamente el
acuerdo o consenso que pudiera alcanzar entre todos los interlocutores
involucrados, en un diálogo exento de presiones internas y externas, esto es,
en igualdad de condiciones de participación38. Para hacer explícito este
potencial de entendimiento en el caso de la empresa una ética empresarial
puede utilizar la figura metodológica de ese contrato moral, al que antes nos
referíamos, entre las diferentes partes implicadas en la actividad empresarial.
Siempre y cuando se entienda este contrato de forma normativa, es decir, con
la consideración de todos los grupos implicados, y de forma crítica, esto es, en
condiciones perfectas de simetría e igualdad de participación.
Como venimos diciendo, la empresa constituye una actividad social y
conlleva una cada vez más compleja trama de relaciones sociales, de
distribución de cargas y beneficios, de repartos asimétricos de poder, de
diferentes niveles de decisión, etc. Todo ello con vistas a la obtención de un
objetivo común: la satisfacción de los distintos intereses en juego, si los
diferentes grupos que componen estas relaciones no aprecian el valor añadido
aportado por su cooperación, la empresa deja de ser creíble como institución,
pierde su sentido y razón de ser.
Con esta perspectiva, el diálogo y posterior acuerdo o consenso entre
los diferentes interlocutores involucrados define la validez o justicia de la
empresa como organización, así como de sus decisiones y comportamientos.
Claro está que estos grupos implicados realizarán un cálculo de
consecuencias, pero éste pasa a constituir una razón más dentro de la
argumentación práctica y no el (único) criterio de validez. Es este acuerdo
posible entre las partes implicadas lo que define la responsabilidad de la
empresa. Desde este punto de vista normativo una empresa ética y una
empresa responsable son conceptos sinónimos, puesto que reflejan el
horizonte de actuación que nos permite dirigir nuestra gestión en una dirección
u otra. En definitiva para este enfoque teórico una empresa responsable será
38 Habermas J. Escritos sobre moralidad y eticidad. Paidós, Barcelona, 1991.
31
aquella que es consciente de las múltiples dimensiones de este acuerdo moral
y, actuando en consecuencia, asume en su cultura y en su gestión que debe
dar razón ante todos los grupos implicados del grado de cumplimiento de sus
respectivos intereses.
Desde la ética del discurso el punto de vista moral del reconocimiento
recíproco se entiende desde esta idea del acuerdo o consenso que una ética
empresarial discursiva interpreta como un contrato moral y que justifica desde
el saber práctico que poseemos y que podemos utilizar en la empresa. Con
este principio moral se pueden explicar las razones morales que subyacen a la
confianza y conducir la gestión de la empresa en esa dirección. Así la ética
empresarial se dirige al potencial de entendimiento y acuerdo que existe entre
todas las partes, para mostrar cuáles son sus condiciones y poder convertirlo
luego en un activo clave no sólo en la resolución consensual, dialógica, de los
problemas, sino también para evitar su aparición. En este sentido puede
hablarse de la ética como un instrumento de gestión, referida a las directrices y
procedimientos que permitan una gestión ética y no instrumental de los
recursos morales en la empresa.
No obstante, no se debe confundir esta exigencia de diálogo y posterior
acuerdo con un consenso fáctico, con los acuerdos que en cada situación
concreta podamos alcanzar. Se trata de un principio ético, es decir, de un
marco de actuación que funciona como una brújula y que establece las
condiciones de igualdad y simetría en las que puede darse el acuerdo, según el
criterio moral básico del reconocimiento recíproco de todos los interlocutores39.
La validez de este principio nada tiene que ver con que se cumpla o no,
igual que la validez de los derechos humanos no depende de su
(desgraciadamente escaso) grado de cumplimiento o la validez de las reglas de
tráfico no depende del número de conductores que las cumplen. De hecho, es
improbable que pueda haber un diálogo en igualdad de condiciones, o que
estén presentes todos los afectados posibles. Sin embargo, este principio sí
que sirve para medir la validez de los acuerdos alcanzados, para saber si se
39 Una interpretación de este principio moral kantiano puede encontrarse en: Cortina A.: “Hasta
un pueblo de demonios. Ética y sociedad democrática”. Taurus. Madrid, 1998.
32
acerca o aleja de lo que consideramos un acuerdo justo40. De ahí que la idea
de la responsabilidad moral constituya un criterio de validez para evaluar la
moralidad de las actuaciones concretas.
Esta es la diferencia clave entre la responsabilidad moral y la
responsabilidad social. Cuando hablamos de moral nos referimos al horizonte
del diálogo y posterior consenso entre todas las partes, esto es, al
cumplimiento de todas las expectativas legítimas depositadas en la empresa.
Una empresa ética es la que es capaz de satisfacer todos estos intereses en
juego, es decir, es aquella cuya estructura de poder y distribución de cargas y
beneficios podría contar con la libre aceptación de todas las partes
involucradas. Desde este punto de vista moral, reconstruido desde las
premisas mismas de la confianza, cada empresa debe definir su
posicionamiento, el grado de responsabilidad que piensa puede realizar y que
constituirá su responsabilidad social y ecológica.
Con esta diferenciación, puede introducirse un marco moral de actuación
desde el que definir valores y normas que puedan pretender alcance
universal41. Hoy es ya evidente que sólo una ética universalista puede dar
razón del proceso de mundialización y globalización, es decir, de la moralidad
posible de actuaciones económicas y empresariales que exceden el marco de
una cultura o de un Estado debido a la creciente integración de las distintas
economías nacionales en un único mercado capitalista mundial.
40 García-Marzá D. Deber. En: Diez palabras clave en ética, Adela Cortina (ed.). EVD. Madrid,
1993. 41 González E. “Defining a Post-Conventional Corporate Moral Responsability”, Journal of
business Ethics, vol. 39, págs. 101-108.
33
SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL.
En la misma línea que venimos comentando, R.L. Potter define la ética
de las organizaciones como “el uso intencionado de los valores para guiar las
decisiones de un sistema. El uso intencionado de esos valores implica que los
miembros de un grupo cooperativo de personas han reflexionado sobre un
conjunto de valores, los han articulado correctamente y los han aceptado como
normativa para la cultura de su organización”42.
A este respecto, la cultura organizacional es una variable
independiente o metáfora de la organización en su conjunto, que poseen todas
las organizaciones y donde expresan valores, creencias, tradiciones e ideales
compartidos, formas y modos de ejecutar las tareas que se han ido adoptando
y acumulando con el tiempo y que condiciona fuertemente el pensamiento y la
conducta de sus miembros43.
La incorporación de dicha cultura en la vida cotidiana va generando ese
“ethos” de la organización, esa identidad, referida a la identidad moral que
define el horizonte de cualquier organización; es decir, la toma decisiones, el
valor de la identidad institucional y su identidad social.
El concepto de cultura está íntimamente ligado al de clima
organizacional , que hace referencia al conjunto de características
relativamente permanentes del ambiente laboral que influyen en el
comportamiento de los empleados. Es un concepto que se fija más en lo
observable, en cómo es percibido subjetivamente el ambiente laboral, y que se
relaciona directamente con la satisfacción en el trabajo, es decir, cómo se
sienten los miembros de la organización.
Aunque ambas nociones de clima y cultura están íntimamente
relacionadas y no existe unanimidad teórica acerca de sus diferencias, sin duda
42 Potter RL. From clinical ethics to organizational ethics: The second stage of the evolution of
bioethics. Bioethics Forum 1996: 12:3-12.4 43 Chiavenato I.: “Introducción a la teoría general de la administración”. Ed. McGraw Hill.
Colombia, 1999.
34
el concepto de cultura es más amplio y profundo, a la vez que complejo y
abstracto44.
Con frecuencia, cuando se habla de organizaciones, al referirse al grupo
de personas que las constituyen, no se tiene en cuenta que tienen
personalidad, y que pueden ser flexibles e innovadoras o rígidas y
conservadoras. De aquí el origen de la cultura como variable independiente
que afecta las actitudes o conductas de los empleados dando como resultado
el concepto de institucionalización; cuando esto ocurre, además de la de sus
miembros, la organización adquiere vida propia.
De esta manera, el concepto de cultura organizacional remite a un
sistema de significados compartidos en gran parte de los miembros de una
organización y que distingue a una organización de otras.
La cultura organizacional facilita así que se genere el compromiso con
algo superior en el personal, ya que toda esa gran base de conocimiento sería
en beneficio de toda la organización y generaría una gran estabilidad social
derivada de conocer más cada día y que permita a los individuos sentirse a
gusto con su trabajo por su conocimiento organizacional; constituye un
importante elemento de cohesión que mantendría unida a la organización.
Por otro lado, indirectamente, la cultura organizacional constituye un
medio para conseguir mejorar la calidad ética de la organización. En este
sentido, la cultura ética de la organización podría ser definida como aquel
tipo de cultura organizacional cuyos elementos integrantes, observables o no,
pueden juzgarse como éticamente buenos. Es decir, cuando las normas y
comportamientos habituales, así como los valores y creencias compartidos por
todos los miembros de la organización pueden ser juzgados positivamente en
sentido ético.
44 Vélaz I.: “Clima y cultura empresarial”. Cuadernos Empresa y Humanismo, nº 77. 1999.
Disponible en:
http://www.unav.es/empresayhumanismo/publicaciones/cuadernos/catalogo07.htm
35
EL ORIGEN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE) O
CORPORATIVA (RSC)45.
La Responsabilidad Social Empresarial o Corporativa (RSE o RSC) es
un término al que se alude frecuentemente en los últimos años; responde a un
convencimiento cada día más demandado por la sociedad, y que va siendo
asumido poco a poco por parte de los directivos que están al frente de las
empresas consideradas “excelentes”.
Desde sus inicios las teorías del management y de la gestión
empresarial no han sido nunca un discurso monocorde. Como en casi cualquier
otro campo de las Ciencias Sociales, numerosas perspectivas han confrontado
sus posiciones, tras las que latían muchas veces concepciones generales de la
empresa sensiblemente distintas y aún enfrentadas, que han conducido, en
consecuencia, a enfoques de la gestión y a estrategias marcadamente
diferentes. Sin embargo, una de esas perspectivas se ha ido consolidando
paulatinamente como paradigma dominante: se trata de la visión etiquetada
como “paradigma liberal”, que pone el centro de su atención en los propietarios
y accionistas de la empresa (shareholders o stockholders), y que considera
como objetivo central de la firma la maximización del valor generado para ellos
(algo que suele traducirse en la práctica como maximización de los beneficios,
y frecuentemente en un horizonte temporal de corto plazo).
Es una perspectiva que ha alcanzado su mayor predicamento en el
mundo anglosajón, a través de las enseñanzas impartidas en las escuelas de
negocios, pero que se ha convertido en la ortodoxia canónica en la cultura
económica occidental a lo largo de los años 80 y 90 del pasado siglo.
Constituye un lugar común señalar como ejemplo arquetípico de este
45 Hay una sutil diferencia en el significado de la responsabilidad social corporativa (RSC) y de
la responsabilidad social empresarial (RSE), en la medida en que distinguen entre la empresa y
la corporación, entendiendo que ésta última incorpora a todas las organizaciones,
empresariales o no e independiente de su tamaño. Aunque para muchos ambas expresiones
significan lo mismo. La Responsabilidad Social Corporativa (RSC), se ha ampliado para
incorporar a las agencias gubernamentales y a otras organizaciones, que tengan un claro
interés en mostrar cómo realizan su trabajo. Emplearemos aquí el concepto de RSC.
http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_social_corporativa
36
paradigma la posición de Milton Friedman, formulada por vez primera con toda
rotundidad en 1962, en un conocido y repetidamente citado artículo de título
inequívoco: “La responsabilidad social de la empresa es incrementar sus
beneficios”46.
Sin embargo, los propios problemas a los que este paradigma ha
conducido y las transformaciones socio-económicas que se han venido
intensificando desde comienzos de la década de los 90’ (globalización,
aceleración tecnológica, acrecentamiento de la competencia, crecimiento de los
beneficios y del poder de las grandes empresas, aumento de la contestación
social a ese poder, etc.), han ido auspiciando la paulatina emergencia de un
nuevo modelo, todavía insuficientemente definido y no poco heterogéneo, pero
cada día más perceptible. Un modelo caracterizado –frente al liberal- por dos
aspectos que se retroalimentan: una mayor atención a los restantes colectivos
que –además de los propietarios– resultan esenciales para la buena salud
económica de la empresa (stakeholders), y una paralela mayor preocupación
por la sostenibilidad económica de la firma a medio y largo plazo.
Aunque son muy numerosas las publicaciones que, ya desde los años
80, abogan por esta reconsideración de las preocupaciones centrales de la
empresa, se atribuye a R. E. Freeman, en 1984, la primera formulación con una
defensa coherente de esta perspectiva47. El mantenimiento en el tiempo de los
buenos resultados económicos depende de la calidad de la relación de la
empresa con muchos sectores: sin duda, con los propietarios-accionistas, pero
también con los clientes, los proveedores, los empleados, los reguladores y los
agentes creadores de opinión (analistas, expertos, medios de comunicación...),
así como -y tanto más cuanto mayor es la dimensión y relevancia de la
empresa- el entorno social en que se ubica y el conjunto de las sociedades en
que opera.
Todos estos colectivos tienen además –y más cuanto más directa sea su
implicación con la firma– un interés decidido en la buena marcha de la empresa
–aunque sean intereses en muchas ocasiones no coincidentes-, porque de ella 46 Friedman, M.: “The Social Responsibility of Business Is to Increase its Profits”. New York
Times Magazine, septiembre 1970, (inicialmente publicado en 1962). 47 Freeman, RE.: “Strategic Management: A Stakeholder Approach”. Pitman– allinger, Boston,
1984.
37
depende en buena medida –a veces, de forma absolutamente determinante- su
nivel de ingresos y su calidad de vida. Son, por eso, colectivos que mantienen
frente a la empresa fuertes expectativas, en la medida en que han “apostado” –
más o menos decididamente- por ella: han depositado en ella buena parte de
sus expectativas de vida. Es ése el origen del neologismo inglés con el que
desde la obra de Freeman se conoce a estos sectores: stakeholders. Una
expresión que surge en clara respuesta a la atención excesivamente polarizada
a los accionistas (shareholders) del paradigma liberal y que se ha traducido en
castellano de diferentes formas, siendo las más utilizadas “partes interesadas”,
“públicos afectados o interesados” o “grupos de interés”48.
Este enfoque emergente parte, así, de la constatación de que la
empresa contrae fuertes compromisos no sólo con sus accionistas, sino
también con los restantes stakeholders: tanto mayores cuanto mayor y más
directa sea la relación con ellos. Compromisos legítimos, pero no siempre
totalmente compatibles, puesto que los objetivos que los diferentes grupos de
interés tienen con la empresa y entre sí pueden ser muy diferentes. De aquí
que la empresa que quiera atenderlos a todos adecuadamente debe tratar de
gestionar ese conflicto potencial de expectativas, buscando una respuesta
ponderada: encontrar el equilibrio óptimo en su relación con sus grupos de
interés.
Esta teoría se dirige siempre hacia una cuestión básica: las
organizaciones están compuestas por una pluralidad de grupos de intereses de
los que depende su credibilidad o legitimidad social. Este objetivo implica
siempre reconocer una doble dirección en estas relaciones, como vemos en la
clásica definición de Freeman de grupo de interés: “cualquier grupo o persona
que pueda afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la empresa”.
De la misma forma que un grupo de interés puede ser afectado por las
decisiones, acciones y políticas de la organización, también puede éste afectar
a la buena marcha de la empresa49.
48 González Esteban E.: “La responsabilidad moral de la empresa: una revisión de la teoría de
los stakeholders”. Tesis doctoral. Noviembre, 2001. Universidad Jaume I. disponible en:
http://www.tdr.cesca.es/ 49 Freeman, RE. (op. cit.). 1984.
38
Desde estas premisas ya no es posible hablar de un interés propio y
específico de la empresa, de cuyo cumplimiento depende su legitimidad o
credibilidad social. El objetivo de una empresa que merezca el calificativo de
responsable no puede ser otro que el acuerdo de todos los actores implicados
en su actividad. No existe un interés empresarial identificable en exclusiva con
uno de los grupos, por más poder que tenga, ni existe un interés corporativo
más allá de los grupos que componen la empresa. Desde el punto de vista
ético la empresa no tiene un interés en sí misma más allá de la satisfacción o
cumplimiento de todos los intereses legítimos en juego. El bien que aporta la
empresa puede localizarse en el beneficio, pero esta afirmación es del todo
vacía si no aclaramos inmediatamente para quién es el beneficio y cómo se ha
conseguido. El acuerdo sólo será posible si esta producción de bienes o
valores alcanza a todos los implicados y/o afectados.
Como ya hemos señalado, en esta concepción dialógica de la
responsabilidad no hay ningún criterio moral más allá del diálogo y el acuerdo
entre todas las partes, más allá de la consideración de la igualdad de todos los
afectados. No hay ningún contenido moral, sólo el procedimiento que asegura
una participación igual, un diálogo y una deliberación en igualdad de
condiciones, merece el calificativo de moral. Da igual el contexto cultural en el
que se mueva la empresa, en todos los casos el acuerdo alcanzado sobre los
resultados constituye el criterio de validez moral. Esta exigencia de
reciprocidad, del trato igual de todos los implicados como interlocutores válidos,
se convierte así en un principio ético para la gestión de las instituciones. Este
principio define el marco normativo para poder hablar de responsabilidad
empresarial y dice lo siguiente:
“Una institución es responsable cuando las decisiones, acciones y
políticas que adopta, así como las consecuencias y efectos de las mismas
respecto a los intereses en juego, pudieran ser aceptadas por todos los
implicados y/o afectados presentes y futuros en un diálogo abierto en
condiciones simétricas de participación”50.
De esta forma se diferencia claramente entre la responsabilidad moral y
la responsabilidad social de la empresa. La perspectiva ética o responsabilidad
50 Habermas J. Conciencia moral y acción comunicativa. Península. Barcelona, 1985
39
moral, como queramos denominarla, se sitúa en un nivel procedimental y sólo
establece las condiciones desde las que es posible hablar de un diálogo justo o
moral entre los diferentes implicados. Por su parte, la responsabilidad social se
refiere al conjunto de acciones, decisiones y políticas que conforman la
respuesta que ofrece cada organización concreta ante las demandas y
exigencias de sus correspondientes grupos de intereses. Esto es, determina el
grado de aproximación y compromiso con el horizonte ético del diálogo y el
acuerdo posible, aspectos que constituyen las bases éticas de la confianza. No
debemos confundir los criterios de actuación con las conductas a las que estos
pueden dar lugar.
Debe insistirse en que no sólo, ni principalmente, son motivaciones
éticas las que subyacen a esos compromisos de la empresa con sus
stakeholders. Las razones dominantes –como es lógico, inevitable y necesario
en la gestión empresarial– son fundamentalmente económicas. La empresa
debe atender adecuada y equilibradamente a sus diferentes grupos de interés
porque de todos ellos obtiene un recurso básico –tangible o intangible para el
óptimo desarrollo de su actividad: capital de los accionistas; ingresos de los
clientes; suministros de los proveedores; fuerza de trabajo, talento, motivación
e integración de los empleados; licencia para operar de los reguladores; buena
valoración de los creadores de opinión; y aceptación y reputación de la
sociedad. Recursos todos ellos cuya consecución en las mejores condiciones
(en la mayor cantidad, con la mayor facilidad y al menor coste posibles)
depende poderosamente de la buena relación que consiga mantener con cada
uno.
En esta perspectiva radica la importancia de este nuevo enfoque: en el
convencimiento de que los antagonismos entre los intereses parciales de los
diferentes grupos de interés no constituyen un juego de suma cero, en el que lo
que uno gane necesariamente lo ha de perder otro. Al contrario, la adecuada
gestión de las diversas expectativas puede conducir a un juego cooperativo, en
el que todos pueden resultar beneficiados si la empresa acierta en el equilibrio
con que responde y atiende a todos ellos.
40
EL CONCEPTO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA ( RSC).
El enfoque anterior es el que late tras el concepto de RSC, un concepto
sobre cuyo carácter existen todavía no pocas discrepancias, pero que ha ido
ganando progresivamente carta de naturaleza al calor de la paulatina
centralidad de esa atención integral y equilibrada a los diferentes grupos de
interés de la empresa. En ella radica su especificidad: en la convicción de que
la empresa –por diferentes razones, pero ante todo por su propio interés
económico- debe asumir el compromiso de atender de la mejor forma posible a
sus diferentes partes interesadas; de responder adecuadamente a las
expectativas que cada una mantiene frente a ella: el compromiso, en definitiva,
de aspirar a la mayor calidad posible en las relaciones que la empresa
mantiene con cada parte.
Desde esta perspectiva, caben muchas definiciones para el concepto de
RSC. Una relativamente frecuente, comprensiva y útil, es la siguiente: la libre
voluntad de la empresa de aportar el mayor valor posible a sus diferentes
grupos de interés51. Una definición aparentemente simple, pero que comporta
no pocas implicaciones.
La primera es la que se refiere a una voluntad no obligada por imperativo
legal. Si bien la RSC bien entendida exige un escrupuloso cumplimiento de la
ley, las buenas prácticas a que da lugar deben rebasar las exigencias legales
(si no, estaríamos ante la simple responsabilidad legal).
En segundo lugar, la de que esa voluntad de aportación de valor (de
utilidad en alguna medida), a cada stakeholder está condicionada por la
paralela voluntad de tratar con criterio similar a los restantes, con lo que sólo es
posible entender adecuadamente la RSC desde una perspectiva global y
presidida por el reiterado principio de equilibrio.
Se trata de un principio que conduce a una tercera implicación: esa
atención medida y ponderada a todos los grupos de interés supone tomar en
consideración todas las dimensiones de la actividad de la empresa, entre las
que cabe citar:
51 Moreno Izquierdo JA.: “Responsabilidad social corporativa y competitividad: Una visión
desde la empresa”. Revista Valenciana de Economía y Hacienda. 2004; 12 - III.
41
• La financiera, dominante en el paradigma clásico (que al focalizar su
atención en los accionistas, prioriza desmedidamente la persecución del
máximo beneficio económico).
• La productiva, que atiende a las relaciones con los grupos que aportan los
recursos básicos (aparte del capital), para el proceso productivo
(proveedores y empleados).
• La comercial, que centra su atención en las ventas y en la provisión del
servicio y, por tanto, en las expectativas de los clientes.
• La jurídica, que se enfoca hacia el cumplimiento de los requisitos exigidos
por la ley y en la relación con los reguladores y la administración pública.
• La humana, que implica el adecuado respeto a las personas implicadas en
la actividad empresarial.
• La social y ambiental, que toma en consideración los efectos que la
actividad de la empresa tiene en las condiciones de vida y en el medio
ambiente de las sociedades en que la empresa opera.
En esta necesidad de consideración integral de todas las dimensiones
de la empresa subyace la aproximación de la muy extendida definición de RSC
del llamado Libro Verde de la Comisión de la Unión Europea: “la integración
voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y
medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus
interlocutores”52. Una definición derivada de la centrada en la atención a los
diferentes grupos de interés y que, como aquélla, pone su punto de mira en la
consideración de los efectos que la actividad de la empresa tiene en todos los
ámbitos a los que afecta.
Esto conduce a otra implicación básica de la RSC: la empresa que la
asume debe atender no sólo a la consecución del mayor nivel posible de
beneficio y a su sostenimiento en el tiempo, sino también a la forma en que se
consigue y a la forma en que se distribuye –directa o indirectamente- entre
todos los grupos de interés. Una empresa es tanto más socialmente
52 Comisión Europea. Libro Verde: Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social
de las empresas. Bruselas, 2001. Disponible en:
http://ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/greenpaper_es.pdf
42
responsable cuanto más equilibradamente reparte el valor que genera. Lo cual
no tiene por qué suponer una merma para los accionistas. Bien al contrario,
puede ser la mejor forma de optimizar el crecimiento en el tiempo (en un
horizonte temporal amplio) del valor que la empresa les aporta. Es ésa la razón
de la consideración de inversión que deben tener los costes derivados de la
puesta en práctica de políticas de RSC.
Esta responsabilidad integral se traduce en la práctica en todo tipo de
criterios, actitudes, estrategias, políticas y prácticas que conducen a una mayor
calidad en las relaciones con los grupos de interés. Una finalidad no muy
diferente a la que preside el concepto de calidad total o excelencia (ver más
adelante), y que sólo tiene sentido si se plantea a nivel general de la
organización, integrándola en su estrategia básica y en su sistema de gestión
global y desplegándola en todas sus actividades y en todas sus áreas. Y sobre
todo, en las más importantes, las que constituyen el “núcleo duro” (core
business), de la empresa: el gobierno corporativo, el proceso productivo, las
áreas de negocio y la gestión de los recursos humanos. En este sentido, las
áreas que nunca deberían quedar fuera de la atención de una empresa con
vocación de responsabilidad serían las siguientes:
• Cultura corporativa.
• Sistema de gobierno.
• Cumplimiento de la legalidad.
• Estándares éticos.
• Transparencia informativa.
• Aspiración a la mayor calidad posible en las relaciones con accionistas,
empleados, clientes y proveedores.
• Respeto al medio ambiente.
• Compromiso con el desarrollo de las sociedades en que la empresa
está presente
Para algunos la RSC sigue siendo una materia bastante desconocida, a
pesar de que los documentos, las publicaciones y la información sobre la
misma no paran de crecer. En pocos años se han multiplicado los
Observatorios, Cátedras empresariales, Universidades, Escuelas de Negocios
43
y múltiples organismos que están produciendo una intensa documentación
sobre ética empresarial.53 Con todo, se trata de un debate todavía incipiente y,
como ocurre en muchos otros campos, en la sociedad de la información, la
inflación informativa impide la adecuada ordenación del conocimiento54.
Existen además una gran confusión conceptual y una excesiva
heterogeneidad de iniciativas privadas o públicas en todo el mundo para tratar
de conceptuar u homologar la RSC: algunos confunden interesadamente RSC
con mecenazgo empresarial, o con la acción social de la empresa, o con
iniciativas solidarias de mayor o menor impacto publicitario basadas en
estrategias de marketing social para favorecer la imagen de marca.
Como hemos visto, el concepto de RSC esta ligado a la noción de un
nuevo contrato social en donde las empresas son responsables no sólo ante
sus accionistas o “shareholders“, sino también respecto a los colectivos o
grupos de personas y entidades con intereses concretos, (partes interesadas o
“stakeholders“) en la empresa: empleados, proveedores, clientes y, en suma, la
sociedad y las generaciones futuras. Sólo actuando de esta forma las
empresas ganarían credibilidad y legitimidad ante la sociedad.
Carroll55 propone una definición de RSC en la que expresa cuatro
dimensiones principales que caracterizarían la responsabilidad que la empresa
debe asumir ante la sociedad:
• Responsabilidad Económica . Es la primera responsabilidad de la
empresa como institución económica, que se deriva del cumplimiento de su
función tradicional, es decir, de la producción de bienes y servicios con el fin
de obtener un beneficio económico determinado, maximizar las ventas y
minimizar los costes.
53 Argandoña A.: “La ética en la empresa en España”. Doc.Investigación nº 378. Enero, 1999.
Cátedra “Economía y Ética”. IESE. Universidad de Navarra. Disponible en:
http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0378.pdf 54 Jauregui, R.: “La RSE y la izquierda”. En: Varios autores. “La Responsabilidad Social de las
Empresas. Miradas desde la Izquierda”. Madrid, 2007. 55 Carroll, A. B.: “Social Responsibility”. En: Encyclopedic Dictionary of Business Ethics,
Werhane and Freeman, Blackwell Publishers, Massachusetts,1998.
44
• Responsabilidad Legal . La empresa posee una estructura jurídica, por lo
que sus actividades están sometidas a una serie de regulaciones que deben
ser respetadas.
• Responsabilidad Moral o Ética . Se refiere al conjunto de actividades y
prácticas de las empresas que son juzgadas como correctas o incorrectas
por la sociedad, aún sin estar escritas en la ley. Son exigencias sociales y
ecológicas que aún no se han convertido en ley o que nunca poseerán una
forma jurídica por no tener un carácter fácilmente objetivable.
• Responsabilidad voluntaria o filantrópica . Tiene un carácter discrecional.
Se trata de actividades que no son una exigencia de la sociedad pero que
son deseables y satisfactorias, como son contribuir con recursos financieros
a obras de caridad, apoyar programas educacionales, etc.
Lo importante en esta descripción de los contenidos de la
responsabilidad radica en que constituyen presupuestos de la confianza en la
empresa y que siempre, en mayor o menor medida, se encuentran en tensión
en toda realidad organizacional. Aunque no con el mismo nivel de exigibilidad,
la RSC estaría compuesta por la suma e integración de estos cuatro niveles de
responsabilidades parciales, de forma que: “la empresa socialmente
responsable debe esforzarse por conseguir un beneficio, obedeciendo la ley,
siendo ética y siendo un buen ciudadano corporativo”56.
56 Carroll, A. B. (op. cit.) 1998.
45
LAS RAZONES DE LA RSC Y EL (BUEN) GOBIERNO CORPORAT IVO.
Como ya se ha señalado, no es nueva la consideración de muchos de
los aspectos que se engloban en el concepto de RSC. Pero es indudable que
se trata de elementos a los que las empresas y organizaciones vienen
prestando una atención creciente a lo largo de los últimos años, integrándolos
además de una forma cada vez más coherente y sistemática en su gestión.
Aunque ya hemos apuntado algunos aspectos anteriormente, es
conveniente preguntarse por las razones de la intensificación de esta
preocupación. Según diversos autores57,58,59, las más significativas pueden
agruparse en cuatro grandes bloques:
• Presión de la sociedad civil.
• Presión de las instituciones públicas.
• Presión del mercado.
• Cambios en el entorno.
Con respecto a las presiones de la sociedad civil, puede señalarse que
las empresas –y sobre todo las grandes corporaciones y multinacionales- se
han convertido en una de las instituciones más relevantes de nuestro tiempo,
desempeñando un papel en la sociedad que trasciende incluso la propia
dimensión económica para convertirse en uno de los referentes fundamentales
de las sociedades avanzadas. Una realidad que no ha hecho sino acentuarse
en los últimos años, en el contexto del complejo fenómeno que se ha dado en
llamar globalización.
Se trata de una realidad claramente percibida por la opinión pública,
haciendo que la institución empresarial esté cada día más en el punto de mira
57 García Perdiguero T.: “ La responsabilidad social de las empresas en un mundo global”.
Anagrama. Barcelona, 2003. 58 Nieto M, Fernández R.: “ Responsabilidad social corporativa: la última innovación en
management”. Universia Business Review, nº 1, primer trimestre. Madrid, 2004. 59 de la Cuesta M.: “El porqué de la responsabilidad social corporativa”. Boletín Económico de
ICE, n.º 2813, 2 de agosto. Madrid, 2004.
46
de la sociedad, que aprecia sus virtualidades y su potencial, pero que percibe
también sus defectos y que la plantea exigencias en correspondencia a su
importancia social. Una actitud en la que han influido considerablemente
determinados comportamientos irresponsables de algunas grandes empresas
de referencia que, pese a circunscribirse a casos concretos, han afectado a la
reputación general. Ante todo ello, ha empezado a tomar cuerpo una creciente
presión de la sociedad civil: una presión frecuentemente difusa, pero cada día
más perceptible y a veces muy directa, que se canaliza por múltiples vías
(activistas, organizaciones especializadas en el escrutinio y control,
organizaciones humanitarias, asociaciones de consumidores y usuarios, grupos
ecologistas, medios de comunicación, sindicatos, etc.).
Una segunda fuente de presiones sobre las empresas –también
especialmente sobre las grandes corporaciones- procede de las instituciones y
administraciones públicas, tanto en la esfera nacional como en la internacional.
Presiones casi siempre orientadoras, más que reglamentarias o compulsivas,
aunque empiezan a producirse desarrollos legales en muchos países.
Son presiones en gran medida coincidentes con las procedentes de la
sociedad civil, que se traducen en solicitudes de las Administraciones Públicas
a las grandes empresas para que colaboren en proyectos públicos de interés
social y en orientaciones y reglamentaciones públicas a favor de una gestión
más responsable: Mejor sistema de gobierno corporativo, mayor transparencia,
mejores políticas laborales, mejor cumplimiento de las condiciones de
competencia, prácticas más responsables con la sociedad y el medio ambiente,
etc., que se materializan en formas muy diferentes, pero convergentes:
reglamentaciones legales, estímulos económicos, recomendaciones,
estándares informativos, difusión de buenas prácticas y de empresas
modélicas, etc.
Es una tendencia, por otra parte, cada día más apreciable también en el
ámbito internacional, en el que muchas de las principales instituciones de
presencia pública están desarrollando numerosas directrices y orientaciones
estrechamente relacionadas con el ámbito de la RSC. Baste citar aquí
iniciativas como el Pacto Mundial de las Naciones Unidas, el Programa de las
Naciones Unidas para el Medio Ambiente, la Global Reporting Initiative (GRI), –
también impulsada por la ONU-, el ya citado Libro Verde de la Comisión
47
Europea, las Líneas Directrices de la OCDE para Empresas Transnacionales o
las Normas Laborales Básicas de la OIT, entre otras.
El tema del buen gobierno de las organizaciones empresariales se ha
convertido en un tema clave sobre el buen funcionamiento del sistema
económico. Ni el más conspicuo y ortodoxo pensador ultraliberal desconoce
que deben existir unas reglas de comportamiento de los agentes que operan en
los mercados, que deben aplicar controles internos y externos en las empresas
cotizadas y que alinear los intereses de los gestores y accionistas de las
empresas conduce a la mejora de las mismas y al mejor beneficio social60.
Puede definirse el Gobierno Corporativo como el sistema por el cual
las sociedades anónimas son dirigidas y controladas. El elemento principal es
que tanto las empresas como sus directivos actúan dentro de unos límites
establecidos por las empresas como sus directivos actúan dentro de unos
limites establecidos por las leyes y demás normas, por sus proveedores de
recursos materiales y financieros, sus accionistas, por sus propias escrituras y
por la opinión pública. El elemento clave es que estos límites evolucionan
constantemente y que los consejos de administración deben estar alerta y
anticipar las características y profundidades de dichos cambios. La opinión
pública es un elemento de importancia creciente, dado que ha introducido en la
agenda de las empresas y organizaciones elementos como el cuidado y el
respeto por el medio ambiente o los derechos humanos en la empresa. Este
escrutinio sistemático de opinión pública, de los accionistas, de los empleados,
hace que las grandes empresas y corporaciones hoy sean organizaciones
transparentes.
La proliferación de escándalos financieros y el hecho de que muchos
ejecutivos y gestores de grandes organizaciones y empresas antepongan sus
intereses a los de los propios accionistas y propietarios, ha hecho aumentar la
preocupación por el buen gobierno de las empresas en los últimos años. Ello
ha dado lugar a la aparición de numerosas Normas, Informes, Códigos o
recomendaciones sobre gobierno corporativo que han ido incorporando, en
mayor o menor medida, cuestiones relativas a la responsabilidad social, que
60 Álvarez, M.: “El buen Gobierno de las empresas”. En: Varios autores. “La Responsabilidad
Social de las Empresas. Miradas desde la Izquierda”. Madrid, 2007.
48
determinan las obligaciones y responsabilidades de las compañías frente a la
sociedad en general y la importancia de mantener relaciones de cooperación
con todos los grupos de interés61.
Los orígenes de las corrientes que se desarrollan el gobierno corporativo
a través de distintos Informes o Códigos nacen en el Reino Unido, ya que es
allí donde se publicó el primer informe sobre el tema, sirviendo de referencia
para la redacción de la mayoría de los códigos de buen gobierno de todo el
mundo: el Código Cadbury , publicado en 1992, reunió las primeras
recomendaciones sobre buen gobierno como resultado de las deliberaciones
del comité creado en 1991 por la Bolsa de Londres; el Código Greenbury
(1995) se centraba más en aspectos relativos a la retribución del consejo; y el
Código Hampel, publicado en 1998, evaluó el grado de cumplimiento de las
recomendaciones de los Códigos Cadbury y Greenbury.
Siguiendo a Reino Unido, otros países publicaron sus propios textos:
Council of Institutional Investor (EEUU, 1999), Código Viénot (Francia, 1995),
Código Peters (Holanda, 1997), Informe Cardon (Bélgica, 1998) y Código
Draghi (Italia, 1999).
En España, el primer documento de este tipo se publicó en 1996, por el
Círculo de Empresarios, pero prácticamente no tuvo ninguna repercusión en los
consejos de administración. En febrero de 1997, un acuerdo del Consejo de
Ministros creó una “Comisión especial para el Estudio de un Código ético de los
Consejos de Administración de las Sociedades”. Esta Comisión, presidida por
Manuel Olivencia Ruiz, emitió su dictamen, conocido como Informe
Olivencia 62, en febrero de 1998, declarando que, de acuerdo con el encargo
recibido, su propósito había sido, por una parte, redactar un informe sobre los
Consejos de Administración de las sociedades que apelan a los mercados
financieros y, por otra parte, elaborar un Código ético de buen gobierno de
asunción voluntaria por estas sociedades.
61 Fundación Alternativas.VV.AA.: “Gobierno Corporativo, responsabilidad social y nuevas
herramientas de gestión”. En: “Los nuevos desafíos de la RSC. Informe 2007: Responsabilidad
Social Corporativa en España”. Madrid, 2007. Disponible en: www.falternativas.org 62 “El Buen gobierno de las sociedades”. Informe de la Comisión especial para el Estudio de un
Código ético de los Consejos de Administración de las Sociedades. 1998. Disponible en:
http://www.etnor.org/html/pdf/pub_olivencia.pdf
49
La Comisión dejaba constancia en su Informe de que la demanda de
reforma no se dirigía tanto a los poderes públicos, por la vía de las reformas
legislativas, como a las propias sociedades, para que, al amparo de la
autonomía de la voluntad privada y de las facultades de autorregulación de sus
órganos, adoptasen las decisiones conducentes a su mejor gobierno.
Con estos presupuestos, la Comisión concluye que las medidas de buen
gobierno de las sociedades han de centrarse, como núcleo fundamental, en los
Consejos de Administración, en su funcionamiento y en la conducta de sus
miembros, exponiendo cual debe ser su misión, estructura, funcionamiento y
responsabilidad, así como los deberes de los administradores.
La parte final del Informe Olivencia presenta un modelo de Código de
Buen Gobierno, con 23 reglas en forma de recomendaciones de voluntario
cumplimiento, pidiendo a las empresas que, en caso de no adoptarlas,
expliquen las razones por las que no lo hacen.
Cuatro años más tarde, en julio de 2002, el Gobierno decidió crear una
“Comisión especial para el fomento de la transparencia y seguridad en los
mercados y en las sociedades cotizadas”, bajo la presidencia de Enrique de
Aldama y Miñón. Dicha Comisión emitió su informe, conocido como Informe
Aldama 63, en enero de 2003, declarando que se trata de un paso más a lo
largo de la senda de transformación del mercado de capitales español, que
continúa la tradición del Informe Olivencia, haciendo suya la filosofía del
imperio de la ley, la autorregulación y la transparencia. La Comisión considera
que su función no es la de sustituir al legislador, ni la de recortar la capacidad
de autorregulación de las sociedades, limitándose así a “proponer unas
reflexiones sobre la situación, esclarecer el sentido del proceso de cambio en el
que estamos insertos, y realizar determinadas sugerencias, señalando
problemas y apuntando posibles soluciones, sin dogmatismo, en el tono y la
manera de pautas prudentes en una materia de una complejidad considerable y
creciente, y sometida a cambios continuos”.
63 “Informe de da Comisión Especial para el fomento de la transparencia y seguridad en los
mercados y en las sociedades cotizadas”. 2003. Disponible en:
http://www.nebrija.com/responsabilidad-social/docs/Informe_Aldama.pdf
50
Después de estas Consideraciones Generales, el Informe Aldama,
aborda otros aspectos referidos al principio de transparencia y el deber de
informar, el principio de seguridad y el deber de lealtad, las responsabilidades
de los administradores y órganos de gobierno, (Junta General de Accionistas,
Composición del Consejo de Administración, Presidente del Consejo,
Comisiones), la remuneración del Consejo y de la alta dirección, formulación de
las cuentas y estados financieros y cumplimiento de los criterios de gobierno
corporativo y Reglamento del Consejo.
El último eslabón de esta cadena es el Código Unificado de Buen
Gobierno, elaborado y promovido desde la CNMV, denominado Código
Conthe , que pretende modernizar, armonizar y actualizar las recomendaciones
de los Informes previos Olivencia y Aldama ya que, en algún reciente estudio
internacional64 se concluye que las compañías españolas siguen estando en la
cola de Europa en términos de sus prácticas e gobierno corporativo.
El Informe Conthe contiene 58 recomendaciones que las empresas
deben intentar cumplir. Su aspiración es dotar a las sociedades de
herramientas para mejorar su gobierno y transparencia, así como proteger los
intereses de los pequeños accionistas. Las compañías tienen de plazo hasta el
30 de junio de 2008 para enviar su informe de Buen Gobierno del ejercicio de
2007, el primero que se rige por esta nueva normativa65.
Con los códigos no basta para lograr lo que se desea. Alguien ha
señalado que corren el riesgo de provocar más la astucia de los directivos para
evitar ser pillados en el incumplimiento de las normas, que el esfuerzo para
cumplirlas.
Según Sir Adrian Cadbury66, autor del Código británico que lleva su
nombre, se pueden distinguir tres niveles en la responsabilidad de las
empresas y organizaciones. El primero lo constituye su responsabilidad ante
sus accionistas, empleados, clientes, proveedores y acreedores y el deber de
64 Heidrick & Struggles (2007), “Corporate governance in Europe. Raising the bar”. En:
http://www.heidrick.com/ 65 Diario El País. “Arranca el código Conthe”. Extra Responsabilidad Social Corporativa/Buen
Gobierno. 28 de noviembre de 2007. 66 Cadbury A.: “Corporate Governance and Chairmanship. A Personal View”. Oxford University
Press. 2002.
51
cumplir sus obligaciones legales y estatutarias. Esta responsabilidad primaria
es la que se conoce habitualmente como gobierno corporativo (corporate
governance), que debe respetar para evitar las sanciones derivadas de la ley y
la competencia. Los otros dos niveles van de la mano y constituyen en su
conjunto la denominada responsabilidad social de la empresa -RSE o RSC-
(corporate social responsibility). El segundo es la responsabilidad de la
organización ante el medio ambiente y el deber de emplear al máximo sus
recursos humanos para desarrollar sus objetivos. En este nivel no existe
exigencia jurídica, aunque puede cuantificarse y medirse. El tercer nivel es más
difícil de definir y precisar y se refiere a la intención de la empresa con la
sociedad en su más amplio sentido. Consiste en la responsabilidad para prever
las consecuencias de las decisiones y el futuro impacto de las mismas sobre
sus stakeholders. Según Cadbury, la conciencia sobre el proceso de toma de
decisiones y los objetivos de la dirección a largo plazo es precisamente lo que
las organizaciones deberían esforzarse en conseguir, para que la
responsabilidad social se convierta en una realidad y no en una simple
expresión derivada de una moda iniciada a finales del siglo XX
Por último, y en relación con las presiones del mercado sobre las
compañías para el desarrollo de la RSC, los consumidores e inversores son los
agentes implicados más significativos. Respecto a los primeros, una inmensa
mayoría de los estudios de opinión realizados reflejan claramente que, en
igualdad de las restantes condiciones, los consumidores manifiestan una
decidida intención de premiar en sus decisiones de compra a las empresas con
comportamientos más responsables, e incluso que porcentajes muy
considerables de consumidores estarían dispuestos a pagar un sobreprecio por
productos o servicios de estas empresas.
En cuanto a los inversores, su interés por los comportamientos
responsables de las empresas es un fenómeno en aumento. Puede citarse la
llamada inversión socialmente responsable (ISR), protagonizada por aquellos
inversores –fundamentalmente institucionales- que utilizan en los criterios de
selección de sus carteras un “filtro” relacionado con la RSC. Filtro que puede
utilizarse con perspectivas tanto negativas o excluyentes (dejando de lado a
empresas que no incorporan determinados criterios o que operan en campos
considerados social, ambiental o moralmente nocivos) como positivas
52
(priorizando en la selección a empresas con buenas prácticas en términos de
RSC o valoradas favorablemente por índices o ratings especializados).
Todas estas presiones se han visto además decisivamente alimentadas
por las grandes transformaciones que se han venido produciendo en el entorno
socio-económico internacional a lo largo de los últimos años. Desde comienzos
de la década de los 90’ los intensos procesos de liberalización económica, de
transformación científico-tecnológica y de internacionalización a todos los
niveles (globalización/mundialización) han transformado profundamente las
condiciones económicas, sociales y aún vitales de buena parte de la población
mundial, afectando radicalmente también a la gestión de la empresa y a su
relación con la sociedad.
Los cambios citados han impulsado aceleradamente también los niveles
de competencia y el papel de la información y su disponibilidad, así como la
capacidad de comunicación y de movilización de la sociedad. Cambios, a su
vez, que han revalorizado drásticamente la importancia para la empresa de la
confianza que despierta en la sociedad y de la incidencia en ella de la
información. Una confianza crecientemente condicionada por el mayor poder
de escrutinio, de exigencia de transparencia y, en definitiva, de control que
ejercen la sociedad, las instituciones públicas y el mercado.
En resumen, son procesos que no han hecho sino potenciar, alentar e
incluso posibilitar en algunos casos la fuerza de las presiones que la sociedad,
las propias instituciones y el mercado, desarrollan sobre las empresas en favor
de comportamientos más responsables y de elementos para su acreditación.
Cabe destacar finalmente, que estas presiones empujan a las empresas
y organizaciones en la misma dirección: la necesidad y la conveniencia de
desarrollar comportamientos socialmente responsables y de asumir un
compromiso más amplio y riguroso con todos sus grupos de interés y con las
sociedades en que opera. Es, en consecuencia, un fenómeno que no deriva –
aunque no los excluya- del altruismo o de convicciones morales, y que no
puede limitarse tampoco ni a una moda ni a un simple maquillaje cosmético.
Responde a factores más contundentes: es una auténtica exigencia del entorno
y del mercado: resultado, en esa medida, de una tendencia objetiva, con la que
las empresas y organizaciones inteligentes deben aprender a contar de forma
sistemática y en todos sus ámbitos de actuación.
53
SOBRE REPUTACIÓN CORPORATIVA
Una virtualidad adicional –y para muchos, la principal- de la RSC radica
en su contribución específica al fortalecimiento de uno de los más importantes
activos intangibles de cualquier empresa u organización: la reputación . Algo
que puede verse como una aportación añadida a la calidad de la gestión,
entendiendo la reputación como un resultado de la gestión de la marca.
La reputación en un rasgo conferido siempre por los demás. La
reputación corporativa en nada es diferente a cualquier clase de reputación. Es
un resultado de la impresión que cualquier persona o entidad produce en su
entorno y que en el caso de las empresas obedece a multitud de factores: es el
producto neto de la percepción que –por todas sus características- tienen de la
empresa sus grupos de interés y el público en general. O lo que es lo mismo, el
grado de confianza que depositan en ella, el valor y la credibilidad que les
merece esa marca.
Según Fernández Aguado, reputación corporativa es el “prestigio
consolidado y fundamentado que una entidad logra ante todos sus
stakeholders. Ese crédito debe estar cimentado en la respuesta acabada y
pertinente tanto técnica como ética de los compromisos asumidos por la
entidad y cada uno de sus componentes por lo que se refiere
fundamentalmente a los fines de la institución.
Cubrir las expectativas legítimas de todos los partícipes de una
organización da lugar a esa reputación corporativa a la que toda organización
anhela. Esa reputación se convierte luego en una ventaja competitiva para
cualquier entidad, pero es un fin en sí misma, no viene justificada por la mejora
en los logros obtenidos por la entidad”67.
La definición de la voz reputación en el Diccionario de la Real Academia
Española68 es bastante ilustrativa:
1. Opinión o consideración en que se tiene a alguien o algo.
2. Prestigio o estima en que son tenidos alguien o algo.
67 Fernández Aguado J.: “Dirigir y motivar equipos. Claves para un buen gobierno”. Ariel.
Barcelona, 2002. 68 Diccionario de la lengua española. 22ª edición. Espasa Calpe. Madrid, 2001.
54
Salvo las excepciones relativas a las costumbres de la vida cotidiana, la
reputación siempre ha estado unida al desempeño, al cumplimiento, al
comportamiento en una palabra. En este sentido, la reputación corporativa está
íntimamente ligada al comportamiento corporativo y es consecuencia de él.
Algunos autores identifican reputación corporativa con reputación de
marca, atribuyendo ésta a varios factores: conocimiento, lealtad, percepción de
sus cualidades, asociaciones y la cualidad intrínseca de la marca69.
Conceptualizar la reputación corporativa exige una visión integradora del
fenómeno reputacional porque la reputación implica una triple dimensión. En
primer lugar una dimensión axiológica en la que se encierren los valores
culturales de la organización, un planteamiento ético en su relación con
terceros, su responsabilidad con la sociedad. Un comportamiento corporativo
comprometido a lo largo del tiempo con relación a los clientes, empleados y
accionistas, constituiría la segunda condición de la reputación. Por último, una
actitud proactiva de la organización en la gestión y en la comunicación de la
reputación completaría esta concepción70.
Un último aspecto importante relacionado con el concepto de reputación
es el que se refiere a su diferencia con la imagen corporativa. Diferencia sutil
en ocasiones pero diferencia sólida al fin y al cabo. En la siguiente tabla se
esquematizan esas diferencias.
IMAGEN CORPORATIVA REPUTACIÓN CORPORATIVA
Carácter coyuntural Carácter estructural
Proyecta la personalidad corporativa Proyecta la identidad corporativa
Genera expectativas Genera valor
Resultado de la excelencia parcial Reconocimiento del comportamiento
Difícil de objetivar Permite una evaluación rigurosa
Tabla 1. Diferencias entre Imagen y Reputación Corporativa
69 Citado por Alcalá MA.: “Reputación corporativa. Fundamentos conceptuales”. Disponible en:
http://www.mindvalue.com/reputacion.pdf 70 Villafañe J.: “La reputación corporativa como factor de liderazgo”. Área Abierta Nº 1. Nov.
2001, disponible en:
http://www.ucm.es/info/cavp1/Area%20Abierta/Publicaciones_Area_Abierta/PDFvillafane.PDF
55
Caben pocas dudas acerca de la importancia de la reputación en la
solidez económica de cualquier organización, por más que resulte muy
compleja su valoración. Trabajos recientes centrados en la relación entre
reputación, cotización accionarial y evolución bursátil acreditan con claridad la
existencia de una relación directa entre buena reputación y mejores resultados
económicos.
Se trata, por otro lado, de una influencia que parece particularmente
destacada en empresas de consumo de marcas de gran relevancia y en las
vinculadas a cuestiones sometidas a debate, o especialmente significativas
para la calidad de vida (relacionadas con alimentación, salud, energía,
transporte, servicios financieros...).
Siendo importantes las ventajas competitivas de la reputación, su gran
potencial radica en que constituye la base de un nuevo liderazgo . Un
liderazgo cada vez más alejado de la concepción clásica en la cual el tamaño o
el valor de mercado eran los elementos determinantes de la excelencia
empresarial. Ese concepto de liderazgo está siendo revisado y su lugar lo
ocupa ahora una visión mucho más intangible de las condiciones que una
entidad debe satisfacer para alcanzar el liderazgo y que se pueden concretar
en lograr ser la organización preferida para sus stakeholders; es decir, la más
atractiva para sus clientes, la más hábil en la captación y retención del talento y
la más responsable socialmente.
Lograr tales metas no es sencillo. Construir una sólida reputación exige
a las organizaciones cumplir tres condiciones: sensibilidad organizativa, una
gestión proactiva de la reputación y, por último, un comportamiento corporativo
comprometido.
La sensibilidad organizativa implica, en primer lugar, el
establecimiento de objetivos positivos de reputación. Cumplir con las
obligaciones que una empresa tiene con sus clientes o con sus empleados no
aporta reputación, lo que sí lo hace es cumplir aquellas metas que vayan más
allá de lo obligado, de lo pactado, y se conviertan en una evidencia objetiva de
la excelencia empresarial. La sensibilidad corporativa requiere, en segundo
lugar, eliminar riesgos para la reputación.
Gestionar proactivamente la reputación significa introducirla en las
técnicas de gestión y de management, igual que se ha hecho, por ejemplo con
56
la calidad. La reputación es algo que se logra globalmente o no se logra, por
eso no se puede circunscribir a políticas concretas –comercial o RRHH—sino
que exige una implantación multinivel y la adopción de una estrategia integral
de gestión.
La tercera condición para la formación del capital reputacional de una
corporación es tener un comportamiento corporativo comprometido y eso
sólo se consigue cuando los resultados de las políticas funcionales de esa
empresa están por encima de los estándares sectoriales.
Por lo general, detrás de una reputación consolidada suele haber un
esfuerzo mantenido durante un largo período de tiempo que integra un
adecuado componente técnico con unos fundamentos éticos suficientes. La
mayor perfección de la técnica debe ser lo éticamente bien hecho, y la mayor
perfección de la ética debe ser lo técnicamente bien realizado.
A medida que el liderazgo reputacional vaya desplazando a esa otra
concepción clásica de liderazgo –basada en el valor bursátil y el tamaño– los
procedimientos y metodologías para evaluar y medir la reputación cobrarán
cada vez más importancia. Así sucede en EE.UU., donde la aparición anual del
ranking de Fortune despierta una gran expectación entre los medios
periodísticos y empresariales, y sus resultados influyen cada vez más en los
mercados de valores.
En España la evaluación de la reputación ha cobrado carta de
naturaleza a principios del año 2000 con la aparición del primer Merco (Monitor
Español de Reputación Corporativa)71.
La visión de la reputación del Merco queda expresada a través del ‘árbol
de variables’ que se tienen en cuenta para su elaboración:
1. Resultados económico-financieros.
2. Calidad del producto / servicio.
3. Cultura corporativa y calidad laboral.
4. Ética y responsabilidad social corporativa.
5. Dimensión global y presencia internacional.
6. Innovación.
71 Anualmente se publica el ranking de las 50 empresas con mejor reputación corporativa, los
50 líderes con más prestigio y los rankings sectoriales. Disponibles en: http://www.merco.info/
57
Los criterios de selección de las variables y el peso otorgado a cada una
de ellas se traducen en un Índice de Reputación Corporativa resultante, el cual
constituye la base para elaborar el ranking definitivo.
La reputación corporativa, es decir el prestigio y la credibilidad dependen
de todos los miembros de una organización. No es responsabilidad de nadie,
es una función de todos72. Por eso conviene recordar que lo que se gana en
años puede perderse en unos días, si se produce una quiebra de la confianza y
de la lealtad.
Cada vez es más evidente que la reputación constituye un activo valioso
y vulnerable de las compañías. Una buena prueba de ello lo constituye el
hecho de que el riesgo reputacional se sitúa en la cima en lo que se refiere a la
importancia de los distintos riesgos que los responsables y ejecutivos de
diferentes compañías le confieren73, estableciéndose métodos para la gestión
de los mismos favoreciendo la “sostenibilidad reputacional ”.
No puede olvidarse que la reputación es una colección de percepciones
y opiniones, pasadas y presentes sobre una organización que reside en la
conciencia de sus stakeholders. Cuando los deseos, los objetivos de la
organización, sus valores éticos y morales, sus actos están alineados con las
expectativas de esos grupos de interés la reputación es buena. Las palabras
clave son, de nuevo, confianza, transparencia, integridad, responsabilidad,
integración, inclusión, compromiso individual a través de participación directa y
responsable…
72 Abril L.: “La reputación corporativa como concepto”. Diario El País. 29 de noviembre de 2003. 73 Fundación Alternativas.VV.AA.: “La gestión de los riesgos reputacionales”. En: “Los nuevos
desafíos de la RSC. Informe 2007: Responsabilidad Social Corporativa en España”. Madrid,
2007. Disponible en: www.falternativas.org
58
SEGUNDA PARTE
59
60
LOS CÓDIGOS ÉTICOS
El origen de los Códigos Éticos
Cada vez se entiende como más necesario afrontar la responsabilidad
social de las organizaciones y empresas en un sentido global, como
armonización de unos deberes de justicia para con todos los agentes y
colectivos que se relacionan con ellas. De otro modo, se corre el riesgo de ver
los derechos de cada una de esas partes implicadas como antagónicos; así,
por ejemplo, de ver el cuidado a los trabajadores como un perjuicio a los
accionistas, o la atención a éstos como un detrimento a la inversión social, etc.
También podría producirse un sesgo o una polarización miope, como sería el
caso de quien promoviera un gasto de servicio social sin ver que la correcta
atención al cliente y usuario es el primer servicio que cualquier empresa presta
a la sociedad. En todo caso, focalizar sus actuaciones en un único aspecto
siempre resulta peligroso, tanto en la empresa como en las personas, pues
tarde o temprano genera desequilibrios.
Como una solución, al menos en cuanto a la regulación de esa suerte de
ética global, se viene popularizando el empleo de los llamados “códigos de
conducta” o “códigos éticos”.
Originalmente la figura del código surge en el mundo jurídico como un
producto típicamente racionalista; de donde se han derivado tanto sus ventajas
como sus inconvenientes74. Cuando nació, con el famoso código civil
napoleónico, el mundo jurídico estaba necesitado de racionalización. La
acumulación de leyes –que sólo parcialmente se derogaban unas a otras-
obligaba a buscar la normativa en voluminosas recopilaciones de leyes –
algunas con siglos de antigüedad-, muchas de ellas incompletas, y en todo
caso enmarañadas, con la consiguiente inseguridad jurídica al no constar con
certeza la normativa vigente en cada momento. Por esta razón, la legislación
que la recogía en un solo libro –codex significaba antiguamente el formato hoy
74 de la Vega-Hazas Ramírez J. Códigos de conducta empresariales; una valoración formal. En:
XII Conferencia anual de ética, economía y dirección - ética y finanzas. Úbeda (Jaén) 3 y 4 de
junio de 2004. Disponible en: http://www.ujaen.es/huesped/xiiconfe/Comunicaciones.htm
61
conocido como libro, en contraposición al viejo “rollo”-, en unidad orgánica, fue
rápidamente aceptada con entusiasmo. Hacía falta una racionalización de las
normas.
Sin embargo, este origen racionalista fue también la principal causa de
sus inconvenientes, que fueron poniéndose en evidencia más lentamente. La
mentalidad racionalista pretendía la comprensión racional y exhaustiva de toda
realidad, razón por la cual quiso encerrar toda la realidad jurídica en unos
pocos códigos sectoriales. Nacieron como una realidad cerrada: no más
sucesiones de leyes –en todo caso, modificaciones al código-, pues en el libro
único se tendría que encontrar solución para todo. El código tenía que ser una
máquina articulada de modo racional, que encerrara todo el tráfico jurídico en
él. Se llegó así a una verdadera inversión del sentido mismo de la ley: en vez
de entenderse como una regulación de la vida, la mentalidad codificadora llegó
a pensar que lo que no cabía en el código no podía tener cabida en la vida
jurídica.
Pronto se evidenció lo erróneo de este planteamiento. De entrada, los
códigos incluían sólo normas sustanciales pero no procedimentales. Surgieron
así leyes procedimentales paralelas a los códigos, a las que, a pesar de
estructurarse de la misma forma y tener un volumen similar, no se quiso llamar
códigos (en España se las llamó “leyes de enjuiciamiento”). Más importante
todavía fue la progresiva evidencia de que la vida no se dejaba encerrar en
códigos, por lo que se hacía necesaria la elaboración de otras leyes sustantivas
fuera de los códigos, en materias que teóricamente tendrían que ser
englobadas por éstos, debido a la aparición de realidades y relaciones jurídicas
nuevas en una sociedad cada vez más compleja. Su acumulación motivó que,
de hecho, muchas de las disposiciones contenidas en los códigos civiles o
mercantiles sean hoy realmente normas subsidiarias o marginales. El fervor por
los códigos decreció, y las ramas más recientes del Derecho, como la
administrativa y la laboral –que se configuran como tales en el siglo XX-, no
han dado lugar a códigos, sino que más bien se han estructurado alrededor de
una o varias “leyes-marco”, desarrolladas a su vez por otras leyes y, en una
inferior posición jerárquica, por reglamentos. Resulta esclarecedor observar
cómo en la actualidad se tiende a conservar los códigos, modificándolos
62
cuando sea necesario, pero prácticamente nadie defiende la promulgación de
códigos en áreas nuevas.
Una somera valoración instrumental de los códigos permite señalar que
tienen una gran ventaja y un gran inconveniente. La primera consiste en su
articulación, de forma que integra las diferentes normas en un auténtico
sistema legal, permitiendo utilizarlas en un sentido certero, acertado y
sistemático. El reparo es su gran rigidez, que inclina con frecuencia a una
aplicación anquilosada, que no permite integrar las novedades de una sociedad
muy dinámica, y que tiende a favorecer conductas anquilosadas, al menos en
algunos puntos. Esta valoración, referida a los códigos en general, es de clara
aplicación en los códigos éticos de las organizaciones.
En términos generales los códigos de conducta empresarial o códigos
éticos de empresa, pueden definirse como un documento corporativo de la
organización en el que se presentan valores, criterios y normas para una
correcta actuación ante dilemas, aspectos o situaciones empresariales en los
que se considera especialmente relevante que los directivos y empleados sigan
unas pautas de actuación aprobadas por la dirección.
En el ámbito de las instituciones del sector privado el contenido mínimo
de los códigos de conducta para cualquier organización75 debe ser aquél que al
menos garantice el respeto de la Declaración Universal de los Derechos
Humanos, las convenciones de la Organización Internacional del Trabajo (OIT),
y las normas medioambientales internacionalmente aceptadas. A estos criterios
cada empresa debe añadir sus consideraciones específicas y las condiciones
adecuadas a su propio sistema de gestión y producción.
Como hemos visto en apartados anteriores, durante las últimas décadas,
muchas empresas han modificado sus prácticas, estableciendo códigos y
políticas de conducta para integrar los principios de RSC en sus operaciones
comerciales o industriales, y promoviendo la supervisión de éstas por entidades
independientes. Estos códigos reflejan la considerable presión que ejercen
sobre las empresas las ONG’s, los accionistas y los fondos de inversión 75 Álvarez, O. Códigos de conducta y auditorias sociales. Outsourcing e internacionalización de
la producción en: Varios autores. La responsabilidad Social de las Empresas. Miradas desde la
izquierda. Madrid, 2007
63
socialmente responsables. Según la OCDE, en el año 2000 sólo existían 296
códigos de conducta, mientras que hoy se cuentan por millares. Estos códigos
han sido tan exitosos y han proliferado de tal manera, que hoy día se habla de
una verdadera “codigomanía” en el mundo.
Como veremos más adelante, los códigos de conducta representan un
sistema formal y uniforme de resolver una amplia gama de problemas
complejos, lo cual constituye a la vez una fortaleza y una debilidad. En todo
caso, es innegable que los códigos ofrecen a las organizaciones una
oportunidad para pensar de forma diferente y para actuar con arreglo a nuevos
métodos y procedimientos.
Tipos de Códigos empresariales
Según Mullerat76, en general pueden distinguirse seis tipos distintos de
códigos de conducta:
1. Código de empresa . Por ejemplo, los códigos de conducta de Shell,
Phillips Morris, Levi Strauss, y muchísimas otras empresas, especialmente
las grandes corporaciones.
2. Códigos de asociaciones empresariales .
3. Códigos sectoriales . Sobre áreas de actividad concretas, como el Código
Técnico de la Edificación, recientemente aprobado en España, importante
para el desarrollo de la construcción sostenible.
4. Códigos multistakeholders . Por ejemplo, los códigos de Accountability
1000 Goodcorporation.com, Project Sigma UK, Ethical Training Iniciatives
UK, Apparel Industry Parternship USA, Social Accountability 8000, etc.
5. Códigos intergubernamentales . Como la Convención OIT, las Directrices
de la TNC de la OCDE, el Código de Conducta de la Unión Europea, etc.
6. Códigos mundiales . Por ejemplo, el código de Conducta IFCTU en materia
laboral, los Principios de Responsabilidad Social Corporativa, etc.
Las ventajas de los códigos de conducta son indiscutibles. Constituyen
el máximo exponente de la opción voluntaria de la responsabilidad social y han
76 Mullerat R. En Buena compañía. La responsabilidad social de las empresas. Debate.
Barcelona, 2007.
64
sido beneficiosos. Algunas empresas consideran que, sin duda, la adopción de
un alto nivel ético de conducta es necesaria, pero que a la vez ésta constituye
un gasto sin compensación. Sin embargo, aquellas que han adoptado códigos
de conducta han obtenido de ellos indiscutibles beneficios, entre los que se
encuentran el cumplimiento de las leyes locales e internacionales, la promoción
del Estado de derecho, la protección de la imagen de marca, la evitación de
sanciones comerciales, una mejor gestión de sus proveedores, un incremento
de la productividad de sus empleados y trabajadores, una mejora en las
preocupaciones de los accionistas y de los consumidores, y el mantenimiento e
incremento de un buen ambiente dentro de comunidad.
Los códigos de ética no van, por tanto, en contra de la competitividad de
las empresas, antes al contrario van claramente en interés de la propia
empresa, puesto que, como se ha señalado, allí donde las prácticas
empresariales no sean reguladas por los códigos éticos que las empresas
establezcan, muy posiblemente aumentará la regulación gubernamental, con
peligro para el propio sistema77.
Cuando están realmente fundados, esto es, cuando se entienden en
términos de principios morales y no como simples ideales que nunca serán
alcanzados, los códigos son interiorizados por los miembros de la corporación -
o de la profesión, si se trata de códigos de ética profesionales- de modo que
son aplicables a situaciones conflictivas y permiten asegurar que todo aquel
que los suscribe actuará moralmente.
Contenido de los Códigos
Los códigos de conducta de las organizaciones empresariales del sector
privado varían de unos a otros, de acuerdo con el tipo y tamaño de empresa,
su organización y estructura, el sector de negocio, etc. Pero todos los códigos
deberían, por lo menos:
• Ser aplicados en todos los niveles de la organización a partir de la línea
de producción.
77 Fontrodona J. (op. cit.)
65
• Basarse en la Declaración de Principios y Derechos Fundamentales en
el Trabajo de la OIT y en las Directrices para las compañías
Transnacionales de la OCDE.
• Ser incluidos en la formación de gerentes, trabajadores y comunidades
locales.
• Promover su desarrollo de forma que destaquen las mejoras graduales
en relación con el mismo código.
• Desarrollarse y llevarse a cabo siguiendo normas definidas con detalle y
continuamente verificadas.
Si bien es cierto que el número de empresas que han invertido tiempo y
esfuerzos para la realización de políticas de esta clase es todavía relativamente
pequeño, las grandes corporaciones multinacionales han introducido ya
códigos de esta naturaleza.
Como la mayoría de los instrumentos y métodos relativos a la RSC, los
códigos son voluntarios y, por tanto, no obligan jurídicamente. Las empresas
pueden adoptarlos o no y establecer con libertar el contenido de sus reglas.
Muchas veces los adoptan por convencimiento, pero a veces lo hacen por
razones puramente formales, por presión ética o para mejorar sus relaciones
públicas.
De ahí que aunque los códigos de conducta contribuyen a la
responsabilidad social de las empresas que los adoptan, su eficacia depende
en gran medida de la voluntad de cumplirlos y, sobre todo, de supervisar su
cumplimiento.
La realidad es que los códigos éticos tienen una eficacia débil,
precisamente porque se han autoimpuesto por las propias empresas y, por
tanto, ellas mismas pueden decidir sobre su adopción, su contenido y su
posible violación. Algunos autores sostienen que existe el riesgo de que los
códigos sólo se inserten en el proceso de la empresa de forma que no
impliquen grandes cambios en el comportamiento y en la elección de
prioridades. Otros sostienen cínicamente que lo importante es que la empresa,
66
más que cumplir con sus deberes sociales, se vea como interesada en estos
problemas sociales78.
El código define el comportamiento considerado ético por los miembros
de la organización y suministra un conjunto de directrices por escrito para que
todos los empleados puedan seguirlas. La alta gerencia debe no sólo explicitar
su apoyo, sino también actuar en sentido de demostrar que concuerda con el
código en la práctica y no sólo en los discursos. De esta manera, la actitud de
la alta gerencia con relación al código de ética de la empresa, establece el tono
para las actitudes de los funcionarios en su conjunto.
En gran medida un código de ética es la máxima expresión de la cultura
de una organización; representa una descripción de los valores que son
aceptados por ésta; un compromiso con sus miembros, con la sociedad civil y
con el estado. Sea cual sea su tamaño, elaborar un código de ética es exponer
públicamente la visión y los compromisos que la empresa adquiere al
desarrollarlos. De alguna forma los códigos de ética hacen vulnerable a la
organización, pues se le podrá recriminar con mayor facilidad sus defectos en
el cumplimiento de sus contratos y su posible falta de coherencia entre sus
principios y sus acciones. Por tanto, es el arma legítima que otros podrán
esgrimir contra ella en caso de incumplimiento.
Un código de ética debe explicar también las consecuencias de su
incumplimiento; debe especificar qué sucede cuando alguien infringe una
norma. Esto sólo es efectivo cuando se entiende completamente por todos los
miembros, por lo que debe ponerse especial atención en los niveles operativos.
Deben diseñarse planes de divulgación adaptados a la formación e instrucción
profesional de esos niveles. También debe estudiarse un sistema para que
proveedores y usuarios lo conozcan, completando canales adecuados para
informar sobre la infracción de las directrices éticas. La dirección debe
promover un ambiente donde estos informes sean esperados y aceptados.
Como dijo alguien: el incumplimiento habitual de la ley es abuelo de la
corrupción y padre del escepticismo. Un código ético que no se respeta se
convierte en pura retórica, fomenta la desconfianza hacia la dirección y genera
una pérdida creciente de credibilidad.
78 Vidal Beneyto J. La ética como coartada. Diario EL PAÍS, 15-22 de septiembre de 2007
67
CÓDIGOS ÉTICOS EN EL SECTOR PÚBLICO.
La Administración Pública es, fundamentalmente, una organización de
personas que gestionan bienes públicos o colectivos. Por tanto, los
funcionarios públicos realizan una tarea de servicio público, es decir, destinada
al interés general. De ahí que, en la función pública, las consideraciones éticas
o deontológicas constituyan algo esencial de su propio servicio79.
El peso de las distintas Administraciones Públicas, tanto en España
como en la mayoría de los países desarrollados de nuestro entorno, equivale
aproximadamente a la mitad de la renta nacional o PIB y emplean a cerca del
veinte por ciento de la población activa. La magnitud de los recursos que se
asignan a este sector público, su importancia social y política, y sus efectos -
positivos y negativos- en la competitividad económica, en un marco de
creciente globalización, plantean una serie de cuestiones entre las que
destacan fundamentalmente los problemas derivados de la gestión eficiente de
dichos recursos en la producción de los Servicios Públicos80.
Puede definirse el ámbito público como la organización de los objetivos
colectivos, el espacio donde se persiguen los valores colectivos81. Esta
dimensión colectiva es precisamente la que representa específicamente la
racionalidad y los objetivos del sector público con respecto a los del sector
privado. Si bien dichos valores están sujetos a cambios, se considera que, en
cuanto a la sociedad, por antonomasia son la equidad, la igualdad y la datación
de las actividades, ampliables en cuanto al comportamiento de los empleados
públicos respecto al desempeño de sus competencias a los de neutralidad,
79 Fundación de Estudios Financieros. Buen gobierno, transparencia y ética en el sector
público. Papeles de la Fundación nº 4. Madrid, 2004. Disponible en:
http://www.ieaf.es/_img_admin/11882380764.pdf 80 Gutiérrez R. Algunas consideraciones generales en torno a la creación de “valor público” en
la Administración Pública española. Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset.
Documento mecanografiado, 2003. 81 Stewart J, Ranson S. Management in the Public Domain, en Mckevitt, D. y Lawton, A. (eds.):
Public Sector Management: Theory, critique and practice, Sage,1994.
68
confianza, probidad, honor profesional, permanencia, confidencialidad y
eficiencia82.
Por otro lado, el mercado, la esfera doméstico-familiar y el marco de las
relaciones asociativas y comunitarias suponen mecanismos constitutivos de
estructuras, relaciones y distribuciones sociales diversas. Simultáneamente y
junto a ellos, las políticas desarrolladas desde el sector público deben
considerarse como propuestas de regulación de los múltiples problemas y
contradicciones con las que se enfrentan las sociedades modernas. En este
sentido, toda política pública entraña un mecanismo de asignación pública de
recursos y oportunidades entre los diferentes agentes y grupos sociales clave
con intereses y preferencias en conflicto (stakeholders). Es decir, implica una
serie de opciones de fondo, referidas a ideas, creencias y sistemas de valores,
trasladando concepciones, referentes normativos e intereses a la esfera de la
decisión colectiva. Y además, todo ello ocurre en un complejo marco de
entramados institucionales en donde se producen las interacciones concretas
entre actores políticos83.
Hace algo más de siglo y medio que John Stuart Mill escribía: «Uno de
los temas más discutidos en este momento, tanto en el ámbito de la ciencia
política como en el arte práctico de gobernar, se refiere a los límites adecuados
de las funciones y actuación de los gobiernos»84. Igual que entonces, la frase
continúa siendo pertinente. La fijación de una frontera apropiada entre los
papeles, las responsabilidades y las actividades de los sectores público y
privado, dentro del ámbito económico continúa siendo un empeño tan
complejo, dinámico y elusivo como siempre. Complejo, porque hay muchas
áreas en las que ambos sectores interaccionan íntimamente, y no existen
apenas criterios firmes para determinar de manera precisa en qué punto
comienza la acción pública o al menos debería hacerlo, y dónde se inicia o se
debería iniciar la actividad privada. Es dinámico, porque la interacción entre
ellos varía con el paso del tiempo, con las preferencias de la sociedad respecto
82 De Val Pando, I. Administración de Entidades Públicas. Instituto de Estudios Económicos.
Madrid,1999. 83 Subirats J, Goma R. Democratización, dimensiones de conflicto y políticas públicas en
España, en Goma R, Subirats J. (coords.): Políticas Públicas en España. Ariel, 1998. 84 Stuart Mill, J.: “Principles of Political Economy”, 1848.
69
a los servicios públicos y con su consentimiento de financiarlos, así como con
la definición del “interés general” en cada momento. Y es elusivo por ambos
motivos: la ausencia de líneas divisorias claras entre ambos sectores y la
naturaleza cambiante de las preferencias sociales. Resulta difícil llegar a un
consenso sólido con respecto al punto hasta el cual el gobierno debería
participar e intervenir en el proceso económico, y resulta igualmente difícil
mantener un equilibrio constante entre la demanda de servicios públicos y el
consentimiento o disposición social a pagar por ellos85.
En general, las ideas más extendidas defienden que más que intervenir
de manera activa en el proceso distributivo, el gobierno y su política se deben
limitar a ser un soporte para las fuerzas del mercado. Así, esta tendencia
proporcionaría un criterio relativamente claro para establecer una frontera entre
la actividad pública y privada: el gobierno se concentraría en las actividades en
las que tiene una ventaja comparativa, la provisión de bienes públicos; y el
resto quedará dentro del ámbito de lo privado. Este razonamiento se deriva de
las dificultades para alcanzar un consenso acerca de hasta dónde llega el
concepto de bienes públicos que, por supuesto, afecta al papel del gobierno en
la economía. En general, los bienes públicos “puros” son raros. Típicamente los
problemas surgen con bienes “cuasipúblicos” que presentan sustanciales
externalidades (p. ej.: la educación, la salud), donde indudablemente seguirá
produciéndose un debate acerca del campo de influencia de la actuación
pública o privada.
Principios de actuación de los empleados de la Admi nistración Pública
Un buen gobierno es aquel que “desde la fidelidad y el respeto a la
normativa constitucional, elegido democráticamente tras la expresión honesta
de su concepción de lo que entiende como positivo para su territorio y
sociedad, ejecuta de forma eficaz, eficiente y responsable su programa”86.
85 Guitián, M.: “Ámbito de actuación del gobierno y límites de la política económica”, en:
Guitián, M. y Muns, J. (dirs.): La cultura de la estabilidad y el consenso de Washington, Servicio
de Estudios de “la Caixa”, 1999. 86 Camps, V. Ética del buen gobierno, en Giner S y Sarada S(eds.). Buen gobierno y política
social. Ariel. Barcelona, 1997.
70
Según el Artículo 103 de la Constitución Española, “la Administración
Publica sirve con objetividad los intereses generales y actúa de acuerdo con los
principios de eficacia, jerarquía, descentralización, desconcentración y
coordinación con sometimiento pleno a la Ley y el Derecho”. Por su parte, el
artículo 10.1 dispone “La dignidad de la persona, los derechos inviolables que
le son inherentes, el libre desarrollo de la personalidad, el respeto a la ley y los
derechos de los demás son el fundamento del orden político y de la paz social”.
Básicamente los principios de actuación de la Administración Pública
pueden establecerse en los siguientes87:
1. Sensibilidad pública y orientación de servicio al ciudadano. Para ello, la
Administración deberá, entre otras cosas, garantizar la participación de la
sociedad creando espacios para la misma.
2. Legalidad y efectividad en el cumplimiento de los derechos de los
ciudadanos. Así mismo, en su caso, deberá aplicarse discrecionalidad en el
uso del poder otorgado por la sociedad en determinado ámbito de su actuación.
3. Objetividad o igualdad de trato a todos los ciudadanos, independientemente
del sexo, edad, raza, ideología, nivel económico o status social, y que garantice
la defensa del interés general frente a los intereses particulares.
4. Preeminencia del individuo, la sociedad y sus derechos a los poderes
públicos.
5. Jerarquía o subordinación, guardando autonomía, de la Administración con
respecto a otras instituciones democráticas y procesos de la esfera política, en
el interés común de la sociedad.
6. Accesibilidad espacial y temporal. La Administración debe garantizar la
misma calidad de los servicios con independencia de la ubicación geográfica
de los ciudadanos y en el momento en que es requerida. Para ello, aplicará los
principios de desconcentración y descentralización, sin menoscabo del principio
de jerarquía.
87 Martín-Castilla JI. La dimensión ética del liderazgo en la administración pública. En: XII
Conferencia anual de Ética, Economía y Dirección - Ética y Finanzas. Úbeda (Jaen), 3 y 4 de
junio de 2004. Disponible en:
http://www.ujaen.es/huesped/xiiconfe/Comunicaciones/Juan_Ignacio_Martin_Castilla.pdf
71
7. Equidad o preocupación activa por la consecución de un reequilibrio en la
distribución de la riqueza entre los diferentes grupos sociales. Es éste un
principio fundamental, ya que el objetivo de la prestación de servicios públicos
es la consecución del Estado de bienestar social. Se deberá prestar especial
incidencia a los colectivos más débiles y desprotegidos.
8. Eficacia o maximización en la consecución de los objetivos planteados y
competencia. Pero, no ha de limitarse a buscar la mejor manera de hacer las
cosas, sino que ha de actuar para reconciliar la gran diversidad de intereses
sociales antagónicos.
9. Eficiencia o maximización de los resultados alcanzados por la organización
con relación a los recursos invertidos en su consecución.
10. Economía o ahorro de los recursos públicos.
11. Cooperación, coordinación y conectividad entre políticas, diferentes
instituciones, Administraciones y territorios, que permita la cooperación y
coordinación con las otras Administraciones Públicas, superando las fracturas
competenciales entre administraciones y la eliminación de “zonas de sombra”
entre unidades de la misma organización, así como duplicidades e
interferencias competenciales.
12. Transparencia en la gestión, veracidad en la información aportada y
sometimiento al control de la sociedad que exige a sus directivos
responsabilidad pública.
13. Ética y responsabilidad social.
Una ética administrativa pública o en el sector público, será una
manifestación de la ética en general, y es fundamental en el proceso de cambio
de cultura administrativa y de motivación de los empleados públicos.
Los nuevos desafíos que debe afrontar el Estado, exigen modificar
muchos de sus modos de actuación y de sus funciones. Así, el nuevo concepto
de servicio público implica una participación mucho mayor de la sociedad civil y
en el que el Estado concentre su atención y sus recursos más en funciones de
supervisión y control que de intervención, sin dejar por ello de ejercer sus
funciones esenciales. Esto, como es lógico, implica también un cambio en las
normas éticas de los funcionarios públicos en el cumplimiento de sus deberes.
En resumen, la evolución del Estado social y democrático de derecho hacia un
72
modelo más liberal supone una nueva funcionalidad de la Administración
Pública a la hora de gestionar el interés general o bien común.
En la Administración Pública, habría al menos tres perspectivas de la
ética pública88: a) su consideración como actividad social, que persigue un bien
público; b) su aspecto organizativo, habida cuenta que una organización, es un
grupo humano compuesto por personas especialistas que trabajan juntos en
una tarea común y; c) una cultura organizacional, o sólido grupo de creencias
sobre las que se orienta la política y acciones; porque las organizaciones son
comunidades morales, que interactúan y desarrollan relaciones humanas, y
resulta esencial en este grupo humano las buenas relaciones, las relaciones de
cooperación entre quienes trabajan en ella y los ciudadanos.
Desde este punto de vista, los valores específicos de una Ética de la
Función Pública, serán entre otros: la profesionalidad, la eficiencia, la calidad
en el producto final, la atención y el servicio al ciudadano, la objetividad, la
transparencia, la imparcialidad y la sensibilidad suficiente para percatarse de
que el ciudadano es el centro de referencia de su actividad, y quien da sentido
a su existencia.
Los códigos de deontología o buena conducta para los empleados
públicos no son algo nuevo ni siquiera reciente. Desde el principio de las
civilizaciones se consideró necesario establecer códigos de buena conducta
referidos a la función pública, como un modo de hacer frente a la corrupción
política. Lo que llama la atención de todas estas normas es la coincidencia en
su contenido, lo que permite hablar verdaderamente de normas universales de
una ética pública . Lógicamente, en los tiempos modernos, estas deben
replantearse conforme a las distintas culturas y estructuras administrativas de
los distintos Estados donde aquellas se apliquen89.
De forma resumida puede decirse que el renovado interés por la ética en
la Administración Pública en los últimos años comienza con la iniciativa
88 Canales Aliende JM. Algunas reflexiones sobre la ética pública. En: VII Congreso
Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa,
Portugal, 8-11 Oct. 2002. Disponible en: http://www.clad.org.ve/fulltext/0044121.pdf 89 Gilman S.C.: Ethics Codes and Codes of Conduct as tools for promoting an ethical and
professional Public Service: Comparative Successes and Lessons. PREM. The World Bank.
Washington, DC, 2005. Disponible en: http://www.oecd.org/dataoecd/17/33/35521418.pdf
73
propuesta por el Vicepresidente norteamericano Al Gore en 1993 en el Informe
“Crear una función pública que funcione mejor y cueste menos”, elaborado por
la National Performance Review, luego continuado con el Libro Blanco
“Modernizar la Administración” del Gobierno británico de Tony Blair en marzo
de 1999. En España cabe citar el Libro Blanco para la Mejora de los Servicios
Públicos elaborado por el Ministerio de Administraciones Públicas en el año
2000.
Se exponen a continuación tres de las iniciativas más relevantes
adoptadas en otros países: El Informe sobre las Normas en la Vida Pública
(comité NOLAN), del Reino Unido; los principios de la Organización para la
Cooperación al Desarrollo Económico (OCDE) y los Principios de Conducta
Ética en los EE.UU.
En mayo de 1995 un Comité de Expertos dirigido por Lord Nolan
presentó al Parlamento británico un Informe con una serie de normas de
conducta para los diputados, ministros y funcionarios, para los organismos
gubernamentales o empresas públicas y para los entes del National Health
Service (NHS)90. El documento, encargado por el Primer Ministro, pretendía dar
respuesta a una demanda generalizada de la ciudadanía, deseosa de
recuperar la confianza perdida en sus instituciones y en los responsables
públicos.
En la Tabla 2 se exponen los siete principios de la Vida Pública, aún
vigentes, tal y como fueron recogidos en el Primer Informe del Comité, (que ha
seguido trabajando desde entonces: en enero de 2007 se presentó el
Undécimo Informe).
1. Desinterés personal
2. Integridad 3. Objetividad 4. Responsabilidad (Accountability) 5. Transparencia 6. Honestidad (honradez) 7. Liderazgo
Tabla 2. Principios de la Vida Pública. (Informe Nolan, 1995) 90 Committee on Standards in Public Life. The Seven Principles of Public Life. 1995. Disponible
en: http://www.public-standards.gov.uk/about_us/the_seven_principles_of_life.aspx
74
Como se recoge en la presentación de la página Web del Observatorio
sobre Códigos Éticos y Códigos de comportamiento en los países de la
OCDE91, los ciudadanos esperan que los empleados públicos sirvan al interés
general con imparcialidad, legalidad, integridad y transparencia. Los valores
clave (core values) orientan y guían la actuación de los empleados públicos en
su trabajo diario. Para poner los valores en práctica, un gran número de países
de la OCDE han establecido códigos formales de normas de comportamiento.
Según la propia OCDE, en todos los países existe una “infraestructura
ética”, que implica factores formales e informales, en función de su cultura
política, historia y de su contexto, y de los cuales se pueden citar como más
relevantes, los siguientes: a) el apoyo y el compromiso político; b) el marco
legal existente; c) los mecanismos de formación y de socialización de los
empleados públicos; d) los códigos de conducta aprobados; e) la existencia o
no de mecanismos de imputación y de responsabilidad efectivos; f) el liderazgo
adecuado; g) las condiciones de trabajo y el clima laboral de los empleados
públicos; h) la existencia de una sociedad civil activa y vigilante; i) unos
sistemas de control interno y externo de la gestión pública, coordinados y
eficaces.
En relación con ello, en abril de 1998 la OCDE adoptó unas
Recomendaciones para la Mejora del comportamiento ético en la Función
Pública92, basadas en un conjunto de Principios para la Gestión Ética en la
Función Pública, de acuerdo con el Public Management Committee, con el fin
de ayudar a los países miembros a revisar sus sistemas de gestión ética. En la
Tabla 3 se enumeran estos doce Principios, ya que “…aunque los gobiernos y
administraciones tienen diferentes contextos y entornos culturales, políticos y
administrativos, a menudo enfrentan desafíos éticos similares, y las respuestas
en su gestión ética muestran características similares...”
Además, los países miembros tienen que contar con un punto de
referencia para combinar los elementos de un sistema eficaz de gestión ética
con sus propias circunstancias políticas, administrativas y culturales. 91 OCDE. Observatory on Ethics Codes and Codes of Conduct in OECD Countries.
http://www.oecd.org/document/12/0,3343,en_2649_201185_35532108_1_1_1_1,00.html 92 OCDE. Principles for managing ethics in the public service. OECD Recommendation. PUMA
Policy Brief No. 4, May 1998. Disponible en: http://www.oecd.org/dataoecd/60/13/1899138.pdf
75
1. Las normas éticas aplicables a la función pública deben ser claras
2. Las normas éticas deben estar inscritas en el marco legal 3. Los empleados públicos deben disponer de adecuada orientación y formación ética 4. Los empleados públicos deben conocer sus derechos y obligaciones cuando se
encuentren con actuaciones reprobables 5. El compromiso de los responsables políticos con la ética del servicio público debe ser
coherente, real y efectivo, reforzando la conducta ética de los empleados públicos 6. El proceso de toma de decisiones debe ser siempre transparente y sometido al
escrutinio público 7. Deben existir líneas de actuación y directrices claras sobre las relaciones entre el
sector público y el privado 8. Los directivos y gestores públicos deben mostrar y promover una conducta ética 9. Las políticas, protocolos y prácticas de gestión deben favorecer una conducta ética
10. Las condiciones de empleo público y la gestión recursos humanos deben promover una conducta ética
11. Deben ponerse en marcha mecanismos adecuados de rendición de cuentas en la función pública (accountability)
12. Deben existir protocolos y sanciones apropiadas para aplicar en caso de comportamientos inadecuados
Tabla 3. Principios para una Gestión Ética en la Función Pública. OCDE, 1998.
Más allá del ámbito de la Unión Europea, en materia de normas éticas
de la función pública, los EE.UU. incorporaron en una Orden Ejecutiva
(Decreto) de abril de 1989 (luego enmendada por otra Orden ejecutiva), los
Principios de Conducta Ética93 recogidos en la Tabla 4.
Cabe señalar que ya en 1981, la Sociedad Americana para la
Administración Pública (American Society for Public Administration-ASPA)
adoptó un serie de principios morales que constituyen un Código Ético94 para
todos sus miembros, cuya finalidad era incrementar la profesionalidad y el
espíritu de servicio público entre los funcionarios y empleados públicos.
93 United States Office of Government Ethics. “Standards of Ethical Conduct for Employees of
the Executive Branch”. 1989. Versión española disponible en:
http://www.usoge.gov/pages/forms_pubs_otherdocs/fpo_files/reference/rfsocspan_02.pdf 94 American Society for Public Administration American Society for Public Administration
(ASPA).: “Codes of Ethics (1994 version)”. Disponible en:
http://www.aspanet.org/scriptcontent/index_codeofethics.cfm
76
• Legalidad . Los empleados públicos deben lealtad a la Constitución, a las leyes y a los principios éticos, por encima de la ganancia personal.
• Conflicto de intereses . Los empleados no deben tener intereses financieros que estén en conflicto con el desempeño concienzudo de sus deberes.
• Los empleados públicos no deben realizar trabajos o actividades ajenas a su empleo , o negocios que estén en conflicto con sus deberes y responsabilidades gubernamentales.
• Honradez . Los empleados no deben participar en transacciones financieras utilizando información del Gobierno que no es pública, ni permitir el uso impropio de dicha información para el beneficio de ningún interés particular
• Integridad . Los empleados públicos no deben aceptar donaciones o regalo alguno ni ningún otro artículo de valor monetario de ninguna persona o entidad que pretenda contratar o realizar actividades reguladas por el departamento para el que trabaja o cuyos intereses puedan ser afectados sustancialmente por el desempeño de sus obligaciones.
• Honestidad . Los empleados deben cumplir sus obligaciones con un esfuerzo honesto.
• Responsabilidad . Los empleados no deben hacer compromisos ni promesas de ningún tipo, sin autorización, dando a entender que comprometen al gobierno.
• Desinterés personal . Los empleados no deben usar el cargo público en beneficio propio.
• Imparcialidad . Los empleados deben actuar imparcialmente y no dar tratamiento preferente a ninguna organización privada ni a individuo alguno.
• Austeridad . Los empleados deben proteger y conservar la propiedad Federal, y no deben usarla para actividades que no sean las autorizadas.
• Diligencia . Los empleados deben denunciar a las autoridades correspondientes cualquier despilfarro, fraude, abuso y corrupción.
• Buena fe . Los empleados deben cumplir de buena fe sus obligaciones como ciudadanos
• Objetividad e Imparcialidad . Los empleados deben adherirse a todas las leyes y reglamentos que ofrecen igualdad de oportunidad a todos los ciudadanos, sea cual fuere su raza, color, religión, sexo, nacionalidad, edad o discapacidad.
• Ejemplaridad. Los empleados deben esforzarse por evitar cualquier actuación que dé la apariencia de que están violando las leyes o las normas éticas estipuladas en esta Orden.
Tabla 4. Principios de Conducta Ética (EE.UU., 1989)
La Ética Pública es necesaria para reforzar las condiciones de
credibilidad en la propia Administración Pública y en sus agentes, algo
sustancial para la transparencia administrativa.
Así pues, existe ya un acervo suficiente a partir del cual elaborar una
carta o código deontológico que “ guíe” la actuación de los empleados y
funcionarios públicos. Y el entrecomillado no es casual sino que pretende
resaltar la naturaleza de “principios” que ha de tener dicho código o carta, más
que unas normas detalladas. La naturaleza misma de las normas éticas exige
que así sea. Éstas, a diferencia de las reglas, siempre dejan un margen a la
discreción en su aplicación y la ponderación en su interpretación lo cual
dependerá de las circunstancias concretas del caso. Las reglas, en cambio, se
han de cumplir o no. La ética, no podemos dejar de insistir en ello, es una
77
disciplina práctica dirigida a adecuar el comportamiento de las personas a los
principios de la recta conciencia.
A partir de los ejemplos expuestos, entre esos principios comunes que
deben guiar la actuación administrativa y formar parte de un Código de Ética
Pública podrían enumerarse los siguientes:
• Legalidad
• Neutralidad (imparcialidad)
• Profesionalidad
• Integridad
• Objetividad
• Efectividad
• Iniciativa
• Austeridad
• Honestidad
• Responsabilidad
• Diligencia
• Transparencia
• Permanente búsqueda del interés general
Nos referiremos finalmente en este apartado a la importancia que la
Calidad ha ido adquiriendo en los últimos diez o quince años como una nueva
dimensión en las empresas y servicios públicos.
La orientación o satisfacción del cliente y la medición de la calidad de los
servicios se han convertido en un objetivo esencial. Una prueba de ello es la
aplicación de sistemas y técnicas de gestión de la calidad en las distintas
Administraciones Públicas95, como el Modelo Iberoamericano de Excelencia en
la Gestión96 (FUNDIBEQ®), o el Modelo Europeo de Excelencia97 (EFQM®),
adoptado en España.
95 Políticas de calidad en la Administración Pública Española. Disponible en:
http://www.igsap.map.es/calidad 96 http://www.fundibeq.org/
78
Otro ejemplo es la instauración de Premios a la Calidad en el sector
público de numerosos países. Estos premios constituyen un instrumento de
medición del rendimiento que promueve la innovación y la calidad al identificar
y evaluar organismos públicos a través de comisiones y jurados
independientes, con la activa participación de departamentos públicos. El
objetivo de estos premios es hacer visibles y públicos los factores de éxito
conducentes a la excelencia en las prácticas administrativas.
El nuevo paradigma de la gestión pública ha trasladado la importancia
que antes se le daba a la “cantidad” hacia la “calidad” en los servicios. Este
nuevo paradigma ha sido importado del sector privado.
Los factores que impulsan la tendencia a la calidad en el sector público
son la conciencia y percepción de calidad de los ciudadanos y las propias
expectativas de los empleados públicos de realizar correctamente su trabajo,
así como la competencia internacional por un marco regulador y de buen
gobierno.
La calidad, al menos implícitamente, siempre ha desempeñado un rol
preponderante en la Administración Pública. Algunos expertos98 han distinguido
tres fases en la evolución de la calidad en el sector público:
1. La calidad en el sentido del respeto a las normas y procedimientos
2. La calidad en el sentido de eficacia
3. La calidad en el sentido de satisfacción del cliente
En el primer caso, la calidad significa la ausencia de errores arbitrarios.
Esta noción corresponde a la antigua concepción de calidad entendida como
cumplimiento de las normas legales o “conformidad técnica a las
especificaciones” en el ámbito de la industria. El significado de calidad en el
ámbito de los servicios públicos cambió a partir de la década de los sesenta,
cuando empezó a cobrar más importancia la gestión por objetivos. A partir de
entonces, la calidad aplicada en el sector público incluirá, además de la
ausencia de errores o respeto a las normas y procedimientos, el objetivo que
se persigue con la prestación de un servicio o la elaboración de un producto. A
97 EFQM (2003): "Modelo EFQM de Excelencia. Versión para el sector público y las
organizaciones del voluntariado", Club Gestión de Calidad, Madrid. 98 Fundación de Estudios Financieros. 2004 (op. cit.).
79
principios de los ochenta, el concepto de “calidad total” del sector privado se
transfirió al sector público haciendo de la satisfacción al cliente el punto de
referencia para medir el grado de calidad. Un buen ejemplo lo constituye la
elaboración de Cartas de Servicios , que suponen un compromiso de calidad
en términos de utilidad, información, celeridad, economía, etc., que asume la
Administración Pública en la prestación de sus servicios, comprometiéndose a
mantenerlos y mejorarlos. Quieren ser la expresión de un “contrato de
servicios” establecido con los ciudadanos, por lo que han de elaborarse
tomando en consideración sus necesidades y expectativas99.
Aunque el concepto de “calidad total” sólo es aplicable al sector público
en la medida que se tomen en consideración las características específicas de
dicho sector, los premios constituyen un aliciente fundamental para la mejora
de la calidad de los servicios públicos e indirectamente, una impronta para el
ejercicio ético de la actividad de sus directivos. En otras palabras, se trata de
un cumplimiento de las normas éticas en un sentido positivo más que negativo,
mediante la formación profesional, la competitividad e incentivos distintos de
los meramente económicos.
Una de las razones más importantes para la aplicación de modelos de
gestión de la calidad en la Administración lo constituye la búsqueda de la
legitimación de lo público: mejorar la gestión, la eficacia y la eficiencia refuerza
la legitimidad de las Administraciones Públicas, transmitiendo la preocupación
por la ciudadanía y por el cumplimiento de sus fines sociales.
99 García Sánchez IM, García Peramato ML.: “Calidad Total en el Sector Público. Especial
referencia a las Cartas de Servicios”. Rev Auditoría Pública nº 21 (2000). Disponible en:
http://www.auditoriapublica.com/
80
LOS CÓDIGOS PROFESIONALES 100
En el ámbito de una profesión, los códigos establecen las normas de
acuerdo con las cuales la profesión puede considerarse responsable de la
conducta de sus miembros. Además, al delegar la sociedad el control de
muchas de las profesiones en las propias asociaciones profesionales, éstas
han desarrollado códigos que constituyen la base de su autorregulación. Para
un profesional en particular, los códigos pueden servir como una guía práctica
cuando se enfrenta a dilemas morales o éticos en lo que se refiere a su
conducta profesional en determinadas circunstancias. Cuando un profesional
se ve sometido a tensiones morales o éticas, es evidente que los códigos
pueden servir para asesorarle.
Los códigos pueden revisarse mediante el debate permanente sobre
problemas y asuntos de interés, para garantizar que reflejen en todo momento
los valores sociales, sometidos a un continuo y constante proceso de cambio.
Los códigos también pueden servir de ayuda a los profesionales
acusados de negligencia profesional o incluso demandados ante los tribunales.
Demostrar que un profesional ha respetado el código de la profesión
probablemente se considerará indicativo del cumplimiento de unas normas
prácticas coherentes con las normas profesionales. Si esas prácticas producen
algún daño, será menor la probabilidad de que el profesional que haya
respetado el código sea declarado culpable y responsable de su error. No
obstante, según el principio de la confianza, la sociedad espera que se aplique
el mejor juicio profesional posible para garantizar el interés general. Cuando se
trata de la relación entre médico y paciente, el paciente tiene derecho a esperar
que sus intereses se protejan de la mejor forma posible. Sin embargo, los
intereses particulares de un paciente pueden estar en conflicto con el interés
general. En esos casos, el interés general debe anteponerse a los intereses
particulares. A pesar ello, los códigos no pueden eximir a nadie de las
100 En este apartado seguimos básicamente el guión y las ideas desarrolladas por Soskolne
CL. Códigos y directrices. En: Cuestiones relacionadas con la Ética. Enciclopedia de salud y
seguridad en el trabajo, Cap. 19. OIT. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Madrid, 2001.
Disponible en: http://www.mtas.es/publica/enciclo/default.htm
81
responsabilidades por conductas incorrectas que se contemplan en las leyes
promulgadas por los gobiernos para proteger el interés general.
Importancia y la finalidad de los códigos
Los códigos suelen asociarse al concepto de la fuerza de la ley, lo que
supone que pueden aplicarse a través de algún tipo de acción disciplinaria. En
efecto, los conceptos de responsabilidad y autorregulación antes aludidos
implican algún tipo de control (como mínimo, la opinión de los compañeros de
profesión y, como máximo, la prohibición de ejercer esa profesión) que ejerce
la propia asociación profesional sobre sus miembros. Por ello, algunas
asociaciones profesionales prefieren evitar estas connotaciones asociadas a
los códigos y han optado por “directrices” . Estas últimas son de carácter
orientativo y tienen menos implicaciones en lo que se refiere a su cumplimiento.
Otros grupos han preferido evitar todas las connotaciones asociadas a los
códigos y directrices y han recurrido a las “declaraciones de ética
profesional” dirigidas a sus miembros. En este apartado, el término código
tendrá el significado de “conjunto de directrices”.
Pero es evidente que los códigos (y las directrices) no tienen fuerza de
ley. En esencia, ambas tienen el propósito de orientar a los profesionales en las
relaciones con sus clientes (incluidos sus pacientes o los que participan en sus
investigaciones), sus colegas y colaboradores (incluidos sus alumnos) y la
sociedad en general (incluidas las partes con intereses concretos). Los códigos
pretenden asimismo mejorar la calidad del trabajo profesional y, por
consiguiente, el prestigio de la profesión. En general, los códigos referentes a
la relación entre médico y paciente exigen que los intereses del paciente se
antepongan a cualquier otro, correspondiéndole al médico una función de
agencia a través del papel de “defensor del paciente”.
Contenido y estructura
El contenido de un código profesional debe ser sencillo para lograr su
máxima utilidad, aunque su longitud varía. La facilidad de manejo de un código
depende de su estructura y su contenido. Puede empezar con un resumen de
82
los principios en los que se basa y proseguir con descripciones más detalladas
de las aspiraciones o preceptos que constituyen el código en sí mismo,
posiblemente acompañadas de un comentario que explique cada una de ellas y
con mención a circunstancias especiales. Sin embargo, los principios y su
interpretación dependen en gran medida de los valores que se consideren
inherentes a las aspiraciones de una determinada profesión. Aunque estos
valores sean universales, sus interpretaciones, así como su aplicación a escala
local y regional, pueden variar. Por lo tanto, aunque la exposición de los valores
esenciales de una profesión sirva como fundamento para establecer sus
principios éticos y deba aparecer siempre como prólogo a las directrices, sólo
los comentarios más detallados pueden reflejar la diversidad regional.
Una profesión sólo puede desarrollar un código de conducta más
detallado basándose en la interpretación de su código deontológico. El código
de conducta se refiere a actividades más específicas relacionadas con la
práctica profesional, desde las relaciones interpersonales hasta la manera de
llevar a cabo una investigación y la manera de presentar los resultados.
Los códigos suelen centrarse en los problemas que más preocupan a
cada profesión, sin embargo también pueden y deben tener en cuenta
cuestiones sociales más amplias.
Historia reciente de los códigos en algunas profesi ones
En las culturas occidentales, los debates sobre ética médica se
remontan a Sócrates (470–399 a.C.), Platón (427–347 a.C.) y Aristóteles (384–
322 a.C.). Desde entonces se han desarrollado numerosos códigos, que se han
ido revisando periódicamente para responder a los nuevos problemas que van
surgiendo como resultado de cambios en la escala de valores o debido a los
avances tecnológicos (Declaración de Helsinki 1975; Comité Especial sobre
Ética Médica 1984). A partir de los años 60’s muchas profesiones han
desarrollado códigos para sus asociaciones profesionales. De hecho, su
elaboración se ha convertido en una práctica común desde los años 80’s.
Aunque desde hace mucho tiempo las profesiones sanitarias y
asistenciales han mantenido debates sobre los conflictos éticos originados por
la naturaleza de sus aspiraciones profesionales, los códigos resultantes se han
83
centrado principalmente en la relación entre médico y paciente y en los
problemas de la confidencialidad. En los últimos tiempos, probablemente como
consecuencia de los avances en el campo de la investigación médica aplicada,
los códigos han ampliado su ámbito para abarcar temas como las relaciones
entre investigadores y pacientes.
Los trabajos más recientes sobre el tema de las conductas poco éticas
en la ciencia deberán incorporarse a los nuevos textos. Dado que uno de los
objetivos fundamentales de la ciencia es la búsqueda de la verdad a través de
la objetividad, el plagio y la manipulación o falsificación de los datos son
prácticas contrarias a la ética científica. A medida que las iniciativas científicas
se amplían para incluir a un número cada vez mayor de científicos, las
conductas científicas poco éticas están empezando a atraer la atención de la
opinión pública cada vez con más frecuencia. A pesar de la creciente
competencia y de los posibles conflictos de intereses, y de algunos conocidos
escándalos ocurridos en los últimos años101, la gran mayoría de los científicos
respetan los principios de veracidad y objetividad, aunque todavía resulta difícil
evaluar la frecuencia de las prácticas incorrectas102.
El posible daño que pueden infligir a las actividades científicas las
conductas poco éticas es un motivo de preocupación al suponer la pérdida de
confianza de la sociedad en los científicos, con la consiguiente reducción del
apoyo a las investigaciones.
Carácter normativo de los códigos
Los códigos de conducta profesional suelen consistir en una descripción
detallada de un conjunto de prácticas normativas. Estas prácticas se ajustan a
las normas morales y éticas de un colectivo, ya sea una organización
profesional o una asociación que posee un conjunto común de destrezas al
servicio de los demás.
101 Ningún fraude científico actual puede compararse, por su repercusión y trascendencia, al del
científico coreano Woo Suk Hwang, que anunció en 2004 que había logrado clonar embriones
humanos para la investigación, y en 2005, la clonación de células madre embrionarias
humanas. 102 Freeland Judson H.: “Anatomía del fraude científico”. Crítica. Barcelona, 2006.
84
Los códigos profesionales se basan en la regla de oro de que toda
persona debe tratar a los demás como le gustaría que le tratasen a ella, debe
hacer todo lo que esté en su mano, y debe informar a los demás sobre
cualquier conducta poco ética.
Enfoques y mecanismos en la aplicación de los códig os
La mayoría de las asociaciones profesionales han elaborado sus códigos
aplicando un enfoque “descendente”, de manera que los niveles jerárquicos
superiores han sido los responsables de esta tarea. No obstante, es probable
que el enfoque “ascendente” lograra un mayor consenso con respecto a los
códigos, ya que la participación en el proceso produce un sentimiento de
propiedad que facilita su aceptación. La credibilidad de un código es menor
cuando los que más poder tienen dentro de una profesión ejercen una
influencia considerable a la hora de definir lo que se considera una conducta
profesional adecuada. Cuanto más refleje el código “final” las normas de la
comunidad, mayor será la probabilidad de que sea respetado.
Los códigos desarrollados por organizaciones internacionales pueden
conseguir que las asociaciones de ámbito nacional tengan en cuenta los
problemas y declaraciones que se incluyen en ellos. De esta forma, algunas
organizaciones nacionales que no se hubieran planteado todavía la posibilidad
de elaborar un código podrían decidirse a hacerlo. Es importante que los
códigos internacionales respeten las normas culturales regionales que no
entran en conflicto, por ejemplo, con Declaraciones Universales de Derechos
Humanos.
Como se ha mencionado, los códigos implican cierto grado de
autorregulación, sobre todo si pretenden servir de base para la asunción de
responsabilidades. Esto conlleva la necesidad de que existan procedimientos
para investigar conductas o prácticas poco éticas y para corregir las que se
consideren profesionalmente inaceptables. Además, deben contemplarse los
procedimientos necesarios para remediar los daños y perjuicios ocasionados
por esas conductas profesionales poco éticas.
En resumen, los códigos desempeñan un papel fundamental para las
profesiones. En su desarrollo deben participar todos los grupos interesados,
85
como parte de un programa ético general apoyado por cada profesión. Los
códigos, junto con los valores esenciales de la profesión, los comentarios que
acompañan a los códigos y los estudios de casos, tienen que someterse a un
proceso periódico de análisis y revisión. Hoy más que nunca, los códigos son
necesarios, no sólo para los fines de la responsabilidad y la autorregulación
profesional, sino también para ayudar a los profesionales a afrontar los retos
morales y éticos planteados por los avances tecnológicos que repercuten en
los derechos y deberes de todas las personas afectadas y todos los grupos
interesados.
86
TERCERA PARTE
87
88
UNA “NUEVA” IDEA DE LA PROFESIONALIDAD 103 Y LA EXCELENCIA.
Tenemos la impresión de que, aun cuando todas las posibles respuestas científicas tuvieran respuesta, no habríamos tocado en absoluto los grandes problemas de la vida.
Ludwig Wittgenstein
En su libro “Virtudes públicas”104, al hilo de los cambios y
transformaciones ocurridos en el mundo del trabajo, debidos fundamentalmente
al desarrollo técnico y a la automatización de la producción, se refiere Victoria
Camps a la transformación operada en el “ethos” del trabajo –la actitud ante el
trabajo- en la sociedad informatizada: la profesionalización.
El concepto de profesionalización supone la extensión de la idea de
aspirar a ser un buen experto en su oficio, en su actividad profesional: Todos
queremos ser buenos profesionales. Una idea que conlleva la de
especialización y que ya no quiere decir seguir una vocación, sino que la
profesionalidad es el criterio social de la excelencia personal. Ser un buen
médico, un buen arquitecto, un buen modisto o un buen cantante. No importa
cuál sea la actividad, sino la calidad profesional de quien lo ejerce: el buen
profesional posee una identidad social.
Se trata indudablemente del reconocimiento a un valor en alza, aunque
este sentido de la profesionalidad, propio de nuestro tiempo, esté lejos de
alcanzar la categoría de virtud moral. Sucede más bien que la idea del buen
profesional tiende a estar vinculada a la de experto, a la de persona
competente en una determinada área del saber, en lugar de apuntar al ideal de
una persona comprometida y moralmente responsable en el desempeño de la
actividad que realiza.
Esta acepción de la profesionalidad o de la excelencia profesional no
deja de ser un reduccionismo o simplificación, propios de una perspectiva
utilitarista que valora los comportamientos de las personas más por los
resultados que por los principios a los que deberían atenerse y servir. Así, la
profesionalidad equivale al trabajo bien hecho, pero también éste se reduce a
103 Preferimos el empleo del término “profesionalidad” o bien la expresión “excelencia
profesional” frente al de “profesionalismo”, traducción literal del professionalism anglosajón,
aunque se refiera al mismo concepto. 104 Camps V. 1990 (op. cit).
89
una cierta pericia técnica, a una cierta habilidad práctica que no va más allá de
hacer las cosas materialmente bien.
Queremos referirnos y reivindicar aquí a un concepto de excelencia
profesional no reducida en exclusiva a sus aspectos materiales, sino con una
clara dimensión moral. Un concepto, en el caso de las profesiones sanitarias,
en el que se aúnen la necesaria especialización y una sólida preparación
científica, con una amplia perspectiva humanista que ayude a dar una
respuesta más adecuada a las demandas y necesidades planteadas por los
pacientes.
Por eso, como recuerda Victoria Camps en el texto citado, la
profesionalidad será una virtud pública en la medida en que sirva a los
intereses comunes de la sociedad. No en la medida en que sirva sólo al
mantenimiento y conservación de los roles, funciones y corporaciones
existentes. Y será una virtud privada en la medida en que ayude al individuo a
serlo realmente, a ser autónomo y no esclavo de sus actividades.
Para recuperar la idea de excelencia profesional es preciso determinar
las cualidades o virtudes, las dimensiones que condicionan dicha excelencia
que, en su sentido más pleno, deberían abarcar los siguientes objetivos105:
- Atención prioritaria al interés del paciente
- Colaboración con los demás profesionales sanitarios
- Preocupación por la buena imagen de la profesión
- Apertura al conocimiento humanista
La virtud, asociada al concepto de excelencia en una cosa, como
traducción del término griego areté, consiste precisamente en el cumplimiento
fiel del fin asignado o previsto a cada objeto. Son las virtudes aristotélicas,
aquellas cualidades, actitudes o comportamientos que precisa el hombre
excelente para alcanzar su finalidad última como ser humano106.
105 Camps V.: “La excelencia en las profesiones sanitarias”. Rev Humanitas nº 21, noviembre
2007. 106 Aristóteles.: “Ética a Nicómaco”. Alianza Editorial. Madrid, 2004.
90
Las virtudes de las profesiones sanitarias
A partir de las ideas expuestas por algunos pensadores contemporáneos
sobre las cualidades o virtudes que deberían adornar a los profesionales
sanitarios en busca de una práctica excelente (tabla 4), Victoria Camps107 lleva
a cabo una síntesis que recoge un conjunto de diez valores morales.
James F. Drane Edmund Pellegrino Thomasma Marc Siegler
Respeto Sinceridad Justicia Benevolencia
Respeto Sinceridad Justicia Prudencia
Respeto - Compasión - Sinceridad - Confianza
Amabilidad Compasión Prudencia Cuidado Integridad
Olvido de sí mismo
Tabla 5. Virtudes de las profesiones sanitarias
El listado completo de esas virtudes incluiría pues, las siguientes:
• Benevolencia
• Respeto
• Cuidado
• Sinceridad
• Amabilidad
• Justicia
• Compasión
• Integridad
• Olvido de uno mismo
• Prudencia
La prudencia o phronesis se entiende como una síntesis de todas las
virtudes, ya que una adecuada y correcta práctica profesional supone el saber
aplicar la norma adecuada, con arreglo a cada caso concreto, contextualizando
la decisión a adoptar.
107 Camps V. 2007 (op. cit.).
91
La profesionalidad existente debe superar su tendencia hacia el
reduccionismo técnico, en favor de una profesionalidad cívica, de servicio a la
comunidad. Para ello, debe incorporar esa ética virtuosa a la práctica, pasando
del conocimiento teórico a la praxis cotidiana, contribuyendo a generar
confianza, como un valor básico de las relaciones entre los profesionales y los
pacientes.
Cambios sociales y profesionales sanitarios
Los roles y responsabilidades de los profesionales sanitarios vienen
condicionadas en gran medida por múltiples cambios producidos por los
nuevos entornos y escenarios de los sistemas sanitarios. A su vez, estos
cambios son el resultado de un complejo conjunto de transformaciones, cuyas
causas últimas pueden rastrearse en una serie de transiciones o fenómenos de
tipo demográfico, epidemiológico, tecnológico, mediático, económico, político,
etc.108,109, ocurridos en las sociedades modernas.
En este nuevo contexto, los cambios referidos determinan un nuevo
modelo de profesional de la medicina, que debería definirse mediante un
contrato social explícito y específico entre profesión médica y
sociedad110,111,112, como un acuerdo que se fundamenta en un elemento
esencial: la confianza, lo que implica la existencia de expectativas mutuas entre
las partes. Este nuevo modelo de profesional debe asumir diferentes roles
108 Jovell AJ.: “El futuro de la profesión médica”, 2001. Disponible en:
www.fbjoseplaporte.org,www.fundsis.org 109 Jovell AJ. : ”El futuro de la profesión médica. Educación Médica”. 2002;5:73-5. 110 La idea de contrato social determina los principios que definen el conjunto de valores éticos
básicos de la sociedad. Constituyen la expresión de la voluntad moral de la colectividad y
delimitan los derechos y las obligaciones de la ciudadanía, anticipando los mecanismos de
respuesta antes contextos y situaciones concretas. 111 Repullo Labrador JR, Oteo Ochoa LA.: “Líneas estratégicas para la revitalización del
contrato social por un Sistema Nacional de Salud sostenible”. En: VV.AA.: “Un nuevo contrato
social para un Sistema Nacional de Salud sostenible”. Ariel. Barcelona, 2005. 112 Jovell AJ, Navarro MD.: “Profesión médica en la encrucijada: hacia un nuevo modelo de
gobierno corporativo y de contrato social”. Fundación Alternativas, 2006. Documento de trabajo
98/2006. Disponible en: http://www.falternativas.org/base/download/1d1b_18-10-06_Doc98.pdf
92
(asesor, consejero, tecnólogo, gestor, educador, etc.), para responder mejor al
cambio social emergente113.
Principios
Categorías
1. Solidaridad
1.1. Intergeneracional 1.2. Intrageneracional 1.3. Intersectorial
2. Subsidiariedad
2.1. Pública 2.2. Privada colectivizada 2.3. Privada individualizada
3. Responsabilidad
3.1. Colectiva-social 3.2. Profesional 3.3. Ciudadano/usuario 3.4. Paciente
4. Justicia social
4.1. Igualitarismo 4.2. Utilitarismo ponderado 4.3. Comunitarismo
Tabla 6. Elementos del contrato social. (Jovell AJ, 2006)
Los principios del contrato social han de expresar y ordenar los valores
de la ciudadanía respecto a la resolución de los problemas asociados a la
determinación de prioridades en sanidad (Tabla 6). Desde esta perspectiva, un
contrato social para la sanidad debería tener en cuenta los principios de
solidaridad inter e intrageneracional, subsidiariedad pública y privada, igualdad,
y responsabilidad colectiva e individual profesional y de ciudadano. El contrato
social surge de la negociación de los conflictos morales latentes derivados de
los diferentes valores de los grupos sociales que compiten por los recursos
existentes, sin que ello suponga menoscabar la cohesión social. El modelo de
contrato social constituye un buen punto de partida para redefinir las relaciones
entre medicina y sociedad en el contexto actual de cambio social y, así, poder
confrontar la tensión existente entre equidad, buena calidad asistencial, exceso
de posibilidades asistenciales y recursos disponibles finitos.
El cambio social descrito está produciendo modificaciones importantes
en el ejercicio de las profesiones sanitarias, singularmente de la profesión
médica. En este contexto, para muchos autores, la reivindicación de una nueva
113 Jovell AJ.: “Contrato social y valores en la profesión médica”. Rev Adm Sanit 2005;3(3):495-
503
93
profesionalidad aparece como eje central de ese contrato social entre medicina
y sociedad114. Esta forma de excelencia profesional está llamada a reemplazar
al modelo tradicional de contrato social basado en el Juramento Hipocrático.
Este ultimo modelo constituye un tipo de contrato de carácter implícito, que
determina el ejercicio autónomo de la medicina como una actividad altruista y
de servicio social en torno a los principios de beneficencia y de no maleficencia.
Tal y como describe Richard Smith, antiguo editor del British Medical Journal,
ese contrato social implicaba que la sociedad otorgaba a la profesión médica
un estatus y un reconocimiento especial que la distinguía de otras profesiones,
lo que incluía un salario más elevado y el poder de auto-regularse115. Como
compensación a estos privilegios otorgados por la sociedad, la profesión
médica garantiza que se ofrecerán por parte de médicos competentes los
mejores cuidados a los pacientes, con respeto a los valores de dignidad
humana y de preservación de la salud y de la vida.
El modelo hipocrático o tradicional de contrato social resulta ya
insuficiente para responder a los retos sociales presentes y futuros de la
profesión médica, lo que plantea la necesidad de adoptar un nuevo código de
valores que fundamente la profesionalidad y que, por lo tanto, permita
responder con flexibilidad a las nuevas expectativas de la sociedad.
1.
Monopolio del conocimiento especializado, entendido como aquel al que no puede acceder con facilidad el ciudadano medio
2. Responsabilidad en la transmisión y enseñanza del conocimiento 3. Aplicación del conocimiento al servicio de los individuos y de la sociedad de forma altruista 4. Elaboración de forma autónoma de estándares propios de práctica profesional y de criterios
de autorregulación como garantía de calidad asistencial 5. Responsabilidad profesional de promover la integridad y mejora del conocimiento a través de
la investigación, así como de determinar los estándares que configuran una práctica profesional de calidad.
Tabla 7. Elementos clave de la profesionalidad. (Cruess et al., 2000)
Los elementos clave de este tipo de profesionalidad (Tablas 7 y 8),
presuponen la acreditación de la competencia profesional, la capacidad de
114 Cruess RL, Cruess SR, Johnston SE.: “Professionalism: an ideal to be sustained”. Lancet.
2000;356:156-9. 115 Smith R.: “Renegotiating medicine’s contract with patients: The GMC is leading the way”.
BMJ. 1998;316:1622-3.
94
autorregulación, la definición explícita de los estándares de calidad de la
atención sanitaria, la vocación de servicio altruista y la transparencia en la toma
de decisiones profesionales y en la medida de los resultados obtenidos. � Vocación de servicio a los demás � Primacía de los intereses de los pacientes � Independencia � Altruismo � Monopolio del conocimiento especializado, entendido como aquél al que no puede
acceder con facilidad el ciudadano medio � Autonomía en el ejercicio de la profesión � Competencia para aplicar un conjunto de conocimientos y habilidades prácticas � Responsabilidad en la transmisión y enseñanza del conocimiento � Observancia de un código de conducta explícito � Búsqueda de la excelencia en la práctica de la actividad profesional y en la actualización
de conocimientos � Determinación formal de los procesos de adquisición de la categoría de miembro de la
profesión � Elaboración de forma autónoma de estándares propios de práctica profesional y de
criterios de autorregulación como garantía de calidad asistencial � Definición de las actividades y estándares que conforman el ejercicio de buena práctica
profesional � Promoción del bien común � Confianza que los profesionales obtienen de la sociedad � Responsabilidad profesional de promover la integridad y mejora del conocimiento a través
de la investigación
Tabla 8. Características fundamentales de la profesión médica. (Jovell AJ, 2006)
Como acertadamente señala Albert J. Jovell116, dentro del modelo de
contrato social vigente, el ejercicio de la medicina implica además el ejercicio
de la función de “agencia moral”, al fundamentar las decisiones que afectan a
pacientes individuales en juicios de valor que, a su vez, pueden tener múltiples
implicaciones éticas. Así, el proceso de toma de decisiones puede enfrentar el
dilema de tener que decidir entre atender aquellos valores propios del sistema
–equidad, eficiencia y protección de la salud pública- frente a los que protegen
al paciente individual –autonomía, confidencialidad y libertad de elección-.
Entre estos últimos, también destacan los relativos a los principios de
beneficencia y de no maleficencia. El nuevo modelo de contrato social debería
establecer criterios que permitieran solucionar los conflictos que surgen de la
tensión existente entre dar primacía a lo colectivo frente a lo individual. Las
decisiones relativas a la prescripción de tratamientos a pacientes individuales -
transplantes de órganos o hemodiálisis- más allá de determinadas edades, en
116 Jovell AJ. 2005 (op. cit.).
95
las que se han considerado por consenso contraindicados para el conjunto de
su grupo de edad, constituyen un ejemplo de conflicto moral entre el valor de
efectividad individual y el valor de eficiencia a la que se puede tener que
enfrentar un profesional de la medicina.
La posibilidad de fomentar las asociaciones o partenariados basados en
la negociación de valores entre los diferentes agentes sanitarios podría
contribuir a dilucidar los conflictos morales entre lo individual y lo social.
Aunque éste podría ser un papel que, a nuestro juicio, sería competencia y
debería ser claramente asumido por los Comités de Ética Asistencial en sus
diversos ámbitos, se ha sugerido la idoneidad de esas asociaciones para
consensuar los criterios de evaluación que permitan determinar el valor
añadido de una determinada decisión sanitaria, definida según la mejora de
calidad asistencial proporcionada, obviando opciones más reduccionistas que
sitúen la discusión sólo en términos de reducción de costes117,118. En otras
palabras, se trata de ser capaces de “especificar el valor real de las decisiones
sanitarias”. Posiblemente, este tipo de partenariados también deberían
proponerse en la renegociación de los principios que conformarían el nuevo
modelo de contrato social entre profesión y sociedad.
Los conceptos de deliberación y racionalidad constituyen aspectos clave
que deberían constituir la base de la legitimación social de la profesionalidad y
sustentar el reconocimiento de la autoridad, autonomía y capacidad de
autorregulación de la profesión médica. Como es lógico, el primer aspecto se
refiere a la capacidad de deliberar con otros profesionales, con los pacientes y
con diferentes agentes implicados, en aquellas situaciones en las que no existe
consenso entre las partes sobre cuál es la decisión o curso de acción más
apropiado o bien existe un conflicto de valores. El segundo aspecto se refiere a
la necesidad de razonar las decisiones y acciones que se han adoptado.
Asociada a estos conceptos anteriores se encuentra la denominada
accountability for reasonableness o justificación de la acción responsable119,120.
117 Kenagy JW, McCarthy SM,Young D, Barret D, Pinakiewicz DC. Toward a value-based health
care system. Am J Med. 2001;110:158-63. 118 Porter M, Olmsted Teisberg E. Redefining competition in health care. HBR. 2004. p. 65-76. 119 Emanuel EJ, Emanuel LL.: “What Is Accountability in Health Care?” Annals Int Medicine.
1996. 124:229-239.
96
La necesidad de un ejercicio más racional de la medicina permite recuperar la
capacidad de autorregulación, lo que constituiría la denominada accountable
professional self-regulation o autorregulación profesional basada en la
capacidad de rendir cuentas. Albert J. Jovell8 señala nuevamente que, para
llegar a esta situación, se debería definir con mayor precisión, y de una forma
más explícita, el significado y contenido del concepto de competencia
profesional, es decir la capacitación científico-técnica y humana necesaria para
poder ejercer la profesión con garantía de calidad. En este sentido, para ser
fieles a su misión de responsabilidad social, las organizaciones sanitarias
precisan de profesionales con conocimiento, comprometidos, competentes,
motivados y capaces de adaptarse a las situaciones de cambio. Para encontrar
este tipo de profesionales las organizaciones deben crear sistemas de
incentivos que favorezcan la cohesión interna y el establecimiento de un
modelo de relaciones basado en la confianza mutua.
Una práctica de la medicina basada en valores incluye, además de los
valores competenciales, asociados al conocimiento científico y a las
habilidades técnicas, los valores humanos. Junto con la medicina basada en la
evidencia científica se debería promover el de la medicina basada en la
afectividad121, lo que supone la adopción en la práctica profesional de objetivos
relacionados con los hechos de cuidar, aliviar y confortar, además de los
asociados al hecho de curar. En la tabla 9, se resumen un conjunto de valores
propios de ambas áreas de competencias en la práctica de la profesión de
médico. Obviamente, este proceso de medicina basada en conocimiento
científico, valores y afectividad implica una transformación radical de los
actuales procesos de formación de pregrado y postgrado, así como del mismo
proceso de formación de especialistas.
120 Daniels N.: “Accountability for reasonableness: establishing a fair process for priority setting
is easier than agreeing on principles”. BMJ. 2000; 321:1300-1. 121 Jovell AJ.: “Medicina basada en la afectividad”. Med Clin (Bar).1999;113:173-5.
97
Vinculados a competencias técnicas
Vinculados a competencias humanistas
Accountability
Honestidad
Calidad Altruismo Actualización científica Confianza/confiabilidad Cooperación-trabajo en equipo Confidencialidad Autonomía Veracidad Diligencia Respeto Excelencia Compasión Mentoring Integridad Decisión tutelada y razonada Calidez de trato Decisión compartida-concordancia terapéutica Empatía Continuidad asistencial Privacidad/intimidad Representación Seguridad Lealtad Sentido de la justicia individual y social
Tabla 9. Valores de la profesión médica. (Jovell AJ, 2006)
CONFIANZA PROFESIONAL E INSTITUCIONAL. UNA PROPUEST A DE
CÓDIGO ÉTICO PARA EL SESCAM.
Para crear y mantener la confianza en la profesión, los médicos tienen que asegurarse de que su práctica refleja el comportamiento que la sociedad espera de ellos.
On being a doctor
Como ya se ha comentado anteriormente, la práctica de la medicina y la
producción de servicios de salud se encuentran en un proceso de cambio,
relacionado tanto con el gran desarrollo científico y técnico, como con un
cambio social que implica un incremento del poder del ciudadano para decidir
qué consume y qué servicios utiliza. Este proceso afecta de una manera muy
importante a las relaciones de los profesionales de la salud entre ellos y con los
ciudadanos y la sociedad en conjunto, y las instituciones deben asumir una
gran parte de la responsabilidad de los servicios que prestan.
Si bien los avances tecnológicos y el desarrollo de los conocimientos
han permitido hacer frente a situaciones de salud-enfermedad con mayor
efectividad y resultados, simultáneamente se ha producido una ruptura del
contrato social entre el mundo de la medicina y la población, que lleva a una
crítica social y a la desmitificación de las instituciones sanitarias. Todo ello
viene condicionando el ejercicio profesional de la medicina y hace aún más
98
necesario la implantación de códigos éticos en el sector, como un mecanismo
para el desarrollo de la responsabilidad moral de estas organizaciones.
Aunque puede tener diferentes finalidades y recibir distintos nombres,
básicamente, un código ético es un compromiso institucional que tiene por
finalidad afirmar, dentro y fuera de una empresa u organización, determinadas
intenciones éticas fundamentales que afectan al comportamiento y al proceso
de la toma de decisiones122. Según una definición más precisa, un código de
ética sería la expresión escrita de «la voluntad de formular reflexivamente las
responsabilidades compartidas en una institución, y de expresar públicamente
los criterios, los valores y las finalidades que la identifiquen»"123.
Es esencial que el código se base en principios filosóficos sólidos y que
el proceso de elaboración sea coherente con esos principios. De hecho, el
proceso de elaboración del código es tanto o más importante que el resultado.
También es esencial que este proceso involucre a los directivos y que haya una
amplia participación de los trabajadores. Además, los directivos han de estar
firmemente comprometidos con los contenidos del código y ser ejemplares en
su cumplimiento.
Las creencias y los valores preceden a las actitudes y éstas a las
conductas. La congruencia entre los valores de la institución y los del
trabajador es lo que genera compromiso, sentido de pertenencia y auténtica
cohesión y cultura de empresa. Es fundamental que los profesionales,
trabajadores y empleados se encuentren comprometidos con la visión de la
organización. Los valores se transmiten a través del ejercicio y del liderazgo
directivo. En última instancia, lo que hacemos define lo que somos.
Un código ético potencia la autonomía, la lealtad crítica y elimina la
ambigüedad frente a las prioridades organizativas. Debe ser diseñado para
inspirar, enseñar y apoyar a los profesionales y las organizaciones éticas124. En
el ámbito público ello puede contribuir sin duda a mejorar la legitimidad social.
122 Armando Ortiz P.: “Ética y empresas productoras de servicios de salud”. Rev. Méd. Clín.
Condes;17(1):31-34, enero 2006. Disponible en:
http://www.clinicalascondes.cl/Area_Academica/Revista_Medica_Enero_2006/articulo_005.htm 123 Lozano JM.: “Ética i empresa”. Proa. Barcelona, 1997. 124 Peguero R.E, Lozano AJ.: “¿Por qué un código de ética en una empresa de servicios
sanitarios?” Cuadernos de Gestión. Fundación Jordi Gol i Gurina, Barcelona.
99
Una legitimidad especialmente importante en aquellas instituciones cuya misión
es la prestación de servicios sanitarios y donde los aspectos axiológicos,
afectivos y culturales son tan relevantes.
La institución que se toma el riesgo de poner por escrito sus
compromisos manifiesta una determinación y voluntad ética mayor que la que
no lo hace y, por otro lado, no escribirlo transmite la idea de que la ética es algo
relacionado exclusivamente con la conciencia individual y un asunto en el que
no se puede llegar a un acuerdo colectivo.
A este respecto, en relación con el Gobierno de las Instituciones y la
determinación de políticas sanitarias públicas, existen también una serie de
iniciativas que se refieren a marcos de actuación ética institucional,
identificando principios o valores que deben estar presentes e informar las
actuaciones en este ámbito macro de la ética sanitaria.
Tal vez una de las más interesantes sea el denominado “Marco de
Madrid” (Madrid Framework) que constituye una propuesta de valores en las
actuaciones públicas sanitarias en el contexto europeo125. Se trata de un marco
amplio que integra una serie de dimensiones que constituyen valores básicos
junto a otras más procedimentales, describiendo 12 dimensiones de política de
salud y gobernanza126.
Gran parte de su interés procede del hecho de que no se trata de una
simple “guía” para la acción, ni un cuestionario o check list para auditar las
políticas. Su propósito es, más bien, facilitar la reflexión y el debate constructivo
sobre políticas y prácticas actuales, de forma que se puedan extraer lecciones
para el futuro, constituyendo una referencia de valores evolutiva. En la tabla 10
se recogen las doce dimensiones.
El buen gobierno de lo público y lo privado es un tema central en todas
las sociedades avanzadas, como una respuesta a los complejos problemas que
se han apuntado aquí. Mientras las empresas buscan códigos de buen
125 VVAA.: “El Marco de Madrid: una propuesta de valores en las actuaciones públicas sobre la
salud”. MSD y Fundación Abril Martorell. Madrid, 2005. 126 Gobernanza: 1.f. Arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un
desarrollo económico, social e institucional duradero, proponiendo un sano equilibrio entre el
Estado, la sociedad civil y el mercado de la economía.
100
gobierno, las Administraciones intentan mejorar la calidad técnica de sus
decisiones y su base de legitimidad a través de nuevos valores e instrumentos
como la participación, la transparencia, la rendición de cuentas, las
conferencias de consenso, las agencias especializadas, etc.127
1. Ganancia de salud (Health gain)
2. Equidad y justicia (Equisty and Fairness)
3. Libertad de elección (Choice)
4. Receptividad a la sociedad (Responsiveness to society)
5. Inversión en salud (Investment in health)
6. Evidencia (Evidence)
7. Eficiencia (Efficiency)
8. Gobernanza intersectorial (Intersectorial governance)
9. Participación local (Local participation)
10. Sostenibilidad (Sustainability)
11. Interdependencia (Interdependency)
12. Complejidad y creatividad (Complexity and Creativity)
Tabla 10. Dimensiones del Marco de Madrid. 2005.
A nivel de los centros e instituciones sanitarias, el buen gobierno tiene
que ver con la calidad personal y relacional y, por consiguiente, con los criterios
éticos que determinan las decisiones, de acuerdo con la misión social de la
institución. Sobre las premisas de que las prácticas de buen gobierno exigen no
sólo el cumplimiento de las normas legales –conformance-, sino un
compromiso de responsabilidad social en los procesos y mecanismos de
ejecución basado en los principios de integridad moral, epiqueya o equidad,
plena dedicación responsable y ejemplaridad –performance-, en febrero de
2005, por encargo de la Organización Médica Colegial (OMC), se elaboró un
decálogo de principios para el buen gobierno de los centros sanitarios128, que
aparece recogido en la Tabla 11.
127 Rodríguez Sendín JJ, Repullo JR.: “La sanidad pública ante la crisis del profesionalismo y el
buen gobierno”. EL PAÍS, viernes 8 de septiembre de 2006. 128 OMC.: Propuesta de decálogo para el buen gobierno de los centros sanitarios y la
profesionalización de la gestión. Disponible en:
http://www.cgcom.org/notas_prensa/pdf/05_03_16_buen_gobierno.pdf
101
1- Órganos colegiados para el buen gobierno
2- Ciudadanía y transparencia
3- Órganos consultivos profesionales
4- Contratos y objetivos explícitos
5- Sistema de información y cultura de evaluación
6- La buena gestión exige la existencia de órganos colegiados para buen gobierno 7- La buena gestión exige profesionalidad directiva
8- Criterios de excelencia en la selección para promover la buena gestión y la profesionalización directiva
9- Contrato directivo para una gestión estable y profesionalizada 10- Promoción del desarrollo directivo y buena gestión en el Sistema Nacional de Salud
Tabla 11. Principios para el buen gobierno de los centros sanitarios. OMC, 2005.
Ética y Calidad. Algunas consideraciones
Conviene aquí detenernos brevemente y realizar un ligero apunte sobre
las relaciones entre ética y calidad. Se ha dicho a este respecto que cualquier
reflexión teórica o actuación práctica sobre la “calidad” lleva implícita siempre
una dimensión ética129. El propio término “calidad” no es un mero término
descriptivo, sino un término valorativo. La “calidad”, más que medirse y
cuantificarse objetiva y científicamente, se estima mediante un juicio de valor
que alumbra u oscurece aquello a lo que está referido, lo hace apreciable o
despreciable, lo significa como más o menos bueno. En realidad cuándo
hablamos de “medir la calidad” nos referimos únicamente a la medición y
cuantificación de algunos indicadores o parámetros, a partir de los cuales
inducimos, inferimos o, mejor, estimamos la calidad, que tiene grados: mínimo,
óptimo, excelente. En resumen, hablar de calidad es situarnos ya, de entrada,
en el mundo de la ética.
129 Simón Lorda P, Hernando-Robles P, Martínez Rodríguez S et al. Estándares éticos para una
organización sanitaria excelente. Rev Calidad Asistencial 2003;18(6):379-404. Resumimos
algunas de las consideraciones contenidas en este trabajo, una ponencia presentada en el XXI
Congreso de la Sociedad Española de Calidad Asistencial.
102
Ética y calidad están indisolublemente unidas, y por tanto ésta última no
puede buscar su fundamento exclusivamente en un discurso científico de corte
positivista, sino que habrá de contar además con referentes propios de las
ciencias sociales, la hermenéutica y, claro está, la ética. Sólo así será posible
acercarnos a una comprensión de la “calidad” en términos más radicalmente
humanos, una comprensión que profundice en el bien interno que da verdadero
sentido a las organizaciones sanitarias: promover efectiva, eficientemente y con
sensibilidad y respeto, la salud, la vivencia de enfermedad y la calidad de vida
–y de muerte– de cada uno de los hombres y mujeres con rostro concreto, y de
las poblaciones que constituyen sus usuarios o clientes.
Por otro lado, hay que considerar que todos los criterios y estándares de
acreditación o evaluación hacen primariamente referencia a la organización
como sistema, y sólo a partir de ahí, de forma subsidiaria, responsabilizan a los
individuos particulares. Es decir, todo criterio y estándar de acreditación
constituye una exigencia estructural, organizacional. Por tanto, el núcleo ético
que en teoría entraña todo criterio y estándar sería, en un sentido amplio y
global, de ética organizacional. Esto quiere decir que, de alguna manera, todo
modelo de acreditación trata de configurarse como un modelo de ética
organizacional.
En la intersección entre bioética, ética de la empresa, calidad y sistemas
de evaluación o acreditación se ha instalado también un concepto que precisa
ser destacado: la “Excelencia ”. Desde hace algún tiempo este término marca
el horizonte del trabajo en Calidad, y constituye el concepto de fondo de la
Gestión de la Calidad Total.
La palabra “excelencia” tiene fuertes connotaciones éticas, pues como
dice el Diccionario de la Real Academia Española, es la “superior calidad o
bondad que hace digna de singular aprecio y estimación una persona o cosa”.
Dentro de la historia de la ética, este término se ha desarrollado siempre de la
mano de las éticas de la virtud, cuyo prototipo es la ética aristotélica. Y dentro
de la historia de la ética de las profesiones, remite de forma preferente a la
ética de los médicos hipocráticos. Excelencia, en griego areté, que los latinos
tradujeron por virtus, tiene que ver con los hábitos, actitudes, disposiciones o
modos de vida que nos acercan a un ideal de perfección. En el caso de los
médicos hipocráticos este ideal de perfección consistía en la realización del fin
103
o bien interno que da sentido a la actividad de la profesión médica: el cuidado
de la salud de los pacientes. Para realizar este fin, los médicos hipocráticos
necesitaban conocimientos, habilidades y actitudes. Sólo la combinación de las
tres les ponía en el camino de la excelencia. Sin embargo el uso que se hace
actualmente del término excelencia lo enlaza más con el mundo de la
economía.
En el ámbito económico alcanzar la excelencia moral será alcanzar el
éxito económico. Como es sabido el término “excelencia” adquirió una
relevancia importante en el mundo empresarial, como forma de apelar a la
conducta ética, a partir de la publicación del libro de Peters y Waterman “En
busca de la excelencia”, en 1982130. A partir del estudio de las 43 empresas
más exitosas del mercado norteamericano, los autores plantean los 8 principios
que, a su juicio, permiten alcanzar ese éxito y la “excelencia”. Estos 8 principios
son: énfasis en la acción, proximidad al cliente, autonomía e iniciativa en toda
la organización, productividad teniendo en cuenta a las personas, valores
claros, actuar en aquello en lo que se es competente, estructuras sencillas y
personal reducido, simultáneamente centralizadas y descentralizadas. El
énfasis se pone, por tanto, en el desarrollo de culturas organizativas
impregnadas por valores compartidos, como forma de obtener el éxito.
No obstante, el punto débil es aclarar quién determina los valores que
guían a la organización y en función de qué fines se escogen. Si el fin único y
último es sólo la cuenta de resultados económicos, el éxito económico y
empresarial en el mercado, entonces todos los valores afirmados, y los
procesos y culturas “excelentes” que sustenten, estarán ordenados a ese fin.
Como ya se ha visto antes, en la primera parte de este trabajo, toda una
corriente de la ética empresarial ha seguido esta línea de trabajo, empeñada en
reforzar moralmente la actividad lucrativa, y en convertirla en excelente. Es
importante tenerlo en cuenta porque desde este tipo de planteamientos del
mundo de la gestión (management) y de la ética, se ha producido un trasvase
conceptual al mundo de la calidad empresarial: calidad, excelencia, ética y
éxito económico se han hecho intercambiables.
130 Peters TJ, Waterman RH. En busca de la excelencia. Ed. Folio. Barcelona, 1992.
104
Pero también hemos comprobado que existe otra línea de trabajo de la
ética empresarial, que trata de recuperar para la economía su sentido
aristotélico primigenio, tamizado lógicamente por los logros de la Modernidad
respecto a la Ética y a la propia ciencia económica131. Esta versión de la ética
empresarial, trata de desarrollar, en todo caso, un capitalismo social, solidario,
distributivo y de bienes, que en su concepto de excelencia integre la inevitable
eficiencia económica con la responsabilidad social y el respeto a los derechos
humanos.
Con todo, no está de más citar algunas prudentes advertencias,132,133
que recuerdan que “la ética que durante todo el siglo XX había quedado
confinada en una posición filosófica muy secundaria —baste recordar la
presencia menor del pensamiento ético en la obra de Husserl, Heidegger,
Whitehead, etc.—, comienza a funcionar en su último tercio como un recurso
principal del escapismo ideológico, de las turbiedades públicas, de los intereses
sociales dominantes. El mundo se ha poblado de invocaciones éticas, de
apelaciones morales en todos los ámbitos y sectores, casi en proporción
inversamente proporcional a su presencia en la realidad”. Algún autor habla
incluso de “la invasión de los códigos éticos” o de “discursos vacíos de
contenido”, respecto a la idea de ética de la organización.
Así, al mismo tiempo que hemos asistido en los primeros años del siglo
XXI a algunos sonoros escándalos en el mundo empresarial (recuérdense los
casos Enron134, WorldCom, Tyccon, Health South Corp. etc.), “…la lectura ética
del comercio, sus glorias y sus servidumbres, han correspondido, como no
podía ser de otra manera, con la irresistible ola etizadora que hoy lo ha
anegado todo: «dígalo con ética», es la fórmula que cura cualquier mal. Pero lo
más dramático es que la casi total financiarización de la vida económica actual
131 Cortina A (ed.).: “Ética de la empresa”. Trotta. Madrid, 1994 132 Ortiz JM.: “La empresa virtuosa”. Cuadernos Instituto Empresa y Humanismo. Nº 51.
Disponible en: http://www.unav.es/empresayhumanismo/publicaciones/cuadernos/index.htm 133 Lipovetsky G.: “El crepúsculo del deber. La ética indolora de los nuevos tiempos
democráticos”. Anagrama. Barcelona, 1994. 134 Enron Corp. tenía incluso un código de ética y había formulado sus valores: Comunicación,
Integridad, Respeto, Excelencia (!). Su quiebra, en diciembre de 2001, se convirtió en la
bancarrota más grande de la historia de EEUU.
105
al haber confinado al capitalismo empresarial en las bolsas de valores y al
haber privado de realidad en tan gran medida los resultados, bienes y servicios,
de su actividad, no sólo los ha privado de visibilidad sino también de sentido. Y
predicar ética sobre una realidad sin sentido es transformar inevitablemente un
discurso positivo en una ideología perversa”135.
Las organizaciones e instituciones sanitarias, los centros sanitarios, no
son simples empresas productoras de servicios. Son unas empresas
especiales, porque a diferencia de las empresas “normales”, se orientan
simultáneamente hacia dos bienes, hacia dos fines, de los cuales uno es, prima
facie superior al otro. Este es el que toma prestado de la Medicina, en tanto
que estructura organizativa a su servicio. El otro fin lo toma prestado de la
Economía. En las empresas sanitarias públicas, este segundo fin debe ser más
el de la economía aristotélica que el de la crematística, pues el objetivo de la
gestión de lo público no es –o no debe ser– la adquisición de riqueza, sino la
administración y uso de los bienes y recursos públicos para satisfacer
adecuadamente, efectiva y eficientemente, el fin superior, el cuidado de la
salud de los ciudadanos. Sin embargo, en las empresas sanitarias privadas,
aun existiendo también el concepto económico aristotélico, resulta difícil evitar
la irrupción de la orientación crematística ligada al concepto de lucro y
enriquecimiento.
Así pues, una organización sanitaria de calidad excelente será aquella
que sea capaz de deliberar prudente y responsablemente sobre estos fines y
elegir, en cada momento, el que debe priorizarse, pero teniendo en cuenta que
existe a priori una jerarquía prima facie de los mismos. Esta capacidad de
deliberación deberá traducirse en estructuras internas y formas de
funcionamiento flexibles que permitan compatibilizar ambos fines y lograr los
resultados perseguidos.
Finalmente, una última cuestión en torno al término “excelencia” es la
relación que tiene con los conceptos de ética de máximos y de ética de
mínimos. Como es sabido, la ética de mínimos tiene que ver con la exigencia
ineludible de respetar aquellos contenidos morales que las sociedades van
considerando imprescindibles para realizar efectivamente la idea de respeto a
135 Vidal Beneyto J. 2007 (op. cit.).
106
las personas, y para garantizar la convivencia pacífica. Contienen pues
deberes de obligación perfecta, que son aquellos que son correlativos de
derechos reconocidos intersubjetivamente, y con frecuencia se convierten en
normas jurídicas. Entre nosotros se les relaciona con los principios de no-
maleficencia y de justicia. La ética de máximos, por el contrario, tiene que ver
con la realización de los ideales y planes de vida buena y feliz, que tienen un
carácter subjetivo. El respeto a sus contenidos es un deber de obligación
imperfecta, pues no es correlativo de ningún derecho vinculante. Su
cumplimiento sólo es obligado para aquel que se lo fija como objetivo de valor.
Para lo que nos ocupa, la idea de excelencia en el mundo de la ética
siempre se ha considerado vinculada a las éticas de máximos. Y esto entronca
directamente con algunas cuestiones clave para el mundo de la calidad y la
acreditación. Así, la autorización de un centro sanitario, como procedimiento
obligatorio, forma parte de una ética de mínimos. Sin embargo la acreditación o
certificación, en función del grado de voluntariedad real con el que se lleve a
cabo, podrá participar de ambos tipos de ética. De hecho, algunos sistemas de
acreditación distinguen dos tipos de normas evaluadoras, unas de obligado
cumplimiento (ética de mínimos) y otras que no lo son (ética de máximos). En
el fondo, el grado de excelencia de la organización está vinculado más bien a
su grado de cumplimiento de las normas “no obligatorias”.
Sin entrar en consideraciones más amplias sobre los modelos de gestión
de la calidad, se ha apuntado que las instituciones sanitarias del futuro habrán
de ser empresas excelentes, organizaciones donde la calidad sea un elemento
clave para su buen gobierno. En ese trayecto hacia la denominada calidad
total, por el océano de un mundo cada vez más complejo, pluralista y
globalizado, la exigencia de contar con un barco dotado de un armazón ético
sólido, inteligente y flexible a la vez, parece imprescindible. La ética de las
instituciones, como conjunto de procesos que transmiten valores a lo largo de
todas las fibras de su estructura, aporta ese tipo de armazón capaz de
contribuir a la mejora continua de la calidad. Muchos de sus elementos se
107
encuentran ya en los diversos sistemas de acreditación o certificación de la
calidad con los que cuenta el mundo de la salud136.
Estándares éticos
El consenso en torno a los estándares éticos mínimos que deben
tenerse en cuenta en la formulación de un código ético para una organización
sanitaria pública debe realizarse de tal forma que ampare el abanico de valores
que se dan cita en el punto de encuentro entre la calidad, la gestión, el mundo
sanitario, el mundo empresarial y la reflexión ética137. Ese consenso no puede
ser sólo estratégico, necesita también ser moral, lo que quiere decir que debe
partir de unos fundamentos éticos explícitos y articularse en torno a valores ya
previamente compartidos, como los que aparecen reflejados en numerosos
textos ético-jurídicos. Sólo así podrán sostenerse con rigor los contenidos de
los criterios y estándares éticos.
En primer lugar siempre hay que comenzar afirmando el marco formal de
la defensa de la dignidad de las personas como el referente metaético básico
de cualquier actividad humana, y por tanto, de cualquier actividad sanitaria
asistencial, investigadora o de gestión. Las personas, los stakeholders en
teoría de las organizaciones, –pacientes, usuarios, profesionales, proveedores,
etc.– no tienen precio, tienen dignidad, y no pueden ser utilizados sólo como
medios, sino siempre como fines en sí mismos que merecen respeto. La
atención sanitaria, y la apuesta por mejorar su calidad en las organizaciones
públicas sólo tienen sentido si se parte de esta convicción. Ser mejores, ser
excelentes, debería significar, en primer lugar, ser más capaces de organizarse
y funcionar dando contenido real a la necesidad de respetar la dignidad
humana.
Para dar contenido real a este enunciado formal es necesario articular
correctamente principios morales y consecuencias, en una línea de ética de la
“convicción responsable”, o de la “responsabilidad convencida”. Hay que
136 Simon Lorda P (ed.): “Ética de las Organizaciones Sanitarias. Nuevos modelos de calidad”.
Editorial Triacastela. Madrid, 2005. 137 Simón Lorda P, Hernando-Robles P, Martínez Rodríguez S et al. op. cit., 2003.
108
superar planteamientos meramente utilitaristas y crematísticos para avanzar
hacia convicciones deontológicas responsables que pongan a la economía, la
atención sanitaria y la mejora de la calidad al servicio de la dignidad del ser
humano. A la hora de tomar decisiones concretas sobre gestión sanitaria, el
único posible método a seguir es el deliberativo, lo que implica la ponderación
prudente en cada caso de las exigencias morales emanadas de los principios y
de las consecuencias que previsiblemente se producirán en cada alternativa,
un procedimiento que, como sabemos, se viene desarrollando en el seno de los
Comités de Ética.
De este modo, los principios básicos para tratar de dar contenido a la
idea formal de dignidad humana en el ámbito de la gestión sanitaria y la calidad
se concretarían básicamente en los siguientes tres principios:
a) Respetar la autonomía moral de las personas, sus libertades y
derechos, para gestionar su vida y su salud. En el momento actual esta
manera de entender a los seres humanos es la que mejor refleja la
apuesta por la defensa de su dignidad, una vez superado el
paternalismo como modelo de relación tanto sociopolítico como clínico.
b) Promover el acceso de todas las personas a la atención sanitaria en
condiciones de equidad, pues en tanto que personas, son iguales y
tienen los mismos derechos básicos. La sanidad en nuestro sistema
político-social constituye un derecho constitucional básico y debe
entenderse como fuente de equidad e igualdad de oportunidades.
c) Promover la participación activa y efectiva de todas las partes
interesadas o stakeholders (en este caso pacientes, profesionales,
proveedores, instituciones…) a la hora de tomar las decisiones
sanitarias, clínicas y de gestión. Todas las personas que puedan ser
afectadas por las decisiones sanitarias deben considerarse como
interlocutores válidos, y su voz debe ser escuchada y tenida en cuenta.
Las ideas sobre un paciente pasivo, resignado o conformista, han
quedado ya superadas. Al tiempo que la orientación hacia el cliente
externo resulta imprescindible en cualquier organización de servicios
109
moderna, y especialmente en cualquier organización sanitaria, debe ser
necesariamente complementada con una orientación hacia los
profesionales (clientes internos). En realidad los profesionales
sanitarios, por su condición de trabajadores altamente cualificados y
vocacionados, son los auténticos gestores clave del sistema, lo que
exige su participación activa y real en la toma de decisiones en un
marco de deliberativo y de compromiso con el objetivo de la salud.
Esto exige cambios en la mentalidad, formación y actitudes de los
líderes y directivos del sistema sanitario público, en los que lamentablemente
siguen predominando los tics gerencialistas y burocráticos. Es necesario que
los estilos directivos estén guiados por la convicción de que los valores son
claves para el buen gobierno de las organizaciones, y de que las empresas
sanitarias, públicas o privadas, deben ser auténticas empresas ciudadanas.
Los referentes ético-jurídicos
Los principios generales aludidos pueden encontrarse concretados, de
manera más detallada, en un conjunto de normas jurídicas y éticas de diverso
tipo y rango que, deben tenerse en cuenta de forma explícita en cualquier
consenso sobre gestión sanitaria y acreditación de la calidad. Entre ellas cabe
destacar, a nivel internacional, al menos:
• Declaración Universal de los Derechos Humanos (1948)
• Pacto internacional de Derechos Civiles y Políticos (1966)
• Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales (1966)
• Convención de las Naciones Unidas sobre los Derechos del Niño (1989)
• Pacto Global de la ONU sobre derechos humanos, trabajo y medio
ambiente (1999)
• Convenios de la Organización Internacional del Trabajo sobre diversos
aspectos de la protección de los trabajadores.
• Declaración de Helsinki
110
A nivel de la Unión Europea deberán tenerse en cuenta, cuando menos:
• La Carta Social Europea (1961)
• La Declaración sobre la promoción de los derechos de los pacientes en
Europa de la Oficina Regional para Europa de la OMS (1994)
• Convenio para la protección de los derechos humanos y la dignidad del ser
humano respecto de las aplicaciones de la biología y la medicina (Convenio
sobre los derechos del hombre y la biomedicina) (1997), ley en España
desde el 1 de enero de 2000.
Asimismo en nuestro país, habrá que tener muy presentes:
• La Constitución Española (1978)
• La Ley General de Sanidad (1986)
• La Ley Orgánica de Protección de Datos (1999)
• La Ley Básica Reguladora de la autonomía del paciente y de derechos y
obligaciones en material de información y documentación clínica (2002)
• La Ley de Cohesión y Calidad del Sistema Nacional de Salud (2003)
• La legislación sobre investigación, donación y trasplante de órganos,
técnicas de reproducción asistida y demás legislación sanitaria.
• Las leyes autonómicas que desarrollen, complementen, o hagan referencia
a normas anteriores.
Los contenidos materiales
Todo lo mencionado anteriormente significa que cualquier sistema de
evaluación o acreditación de la calidad debe poder asegurar que el centro u
organización evaluada o gestionada se estructura y funciona realmente,
operativamente, de forma que respeta esos valores y principios. No se trata
pues de meras declaraciones retóricas, sino del desarrollo de estándares,
criterios o indicadores, protocolos o procedimientos objetivables y medibles que
den cuenta de los valores y principios de la organización.
111
En la Tabla 12 se encuentran esbozadas las Normas éticas que una
organización sanitaria debería de cumplir para ser considerada excelente138.
Son el resultado de la fusión de propuestas recogidas a partir de diversos
sistemas de evaluación o acreditación de la calidad.
Todos los contenidos incluidos, desde el momento que se proponen
desde una vertiente organizacional, no son ya sólo deberes individuales de los
profesionales, sino institucionales, estructurales y funcionales, con todo lo que
ello implica de compromiso activo en su cumplimiento.
Obviamente esta Tabla podría considerarse el germen de un modelo de
acreditación ética de organizaciones sanitarias. Para su desarrollo se
necesitaría un proceso de reelaboración y concreción ulterior, habida cuenta
que muchas de las normas están sólo esbozadas, que posiblemente habría
que incluir más, matizar algunas, etc. Esta Tabla de normas también puede
utilizarse simplemente a modo de listado de comprobación (checklist) en el
marco de procedimientos de evaluación o acreditación de la calidad, guiados
por cualquiera de los modelos aquí evaluados. Se utilice como se utilice esta
tabla deberá responder al fin último que ha animado a este Grupo de Trabajo:
la convicción profunda de que las organizaciones sanitarias deben hacerse
conscientes de sus cruciales responsabilidades éticas, que emanan de su fin
que no es otro que hacerse cargo y encargarse de uno de los aspectos de la
fragilidad humana, el de la vivencia de la enfermedad.
138 A partir de las recogidas en: Simon Lorda P (ed.). 2005 (op. cit.).
112
Normas éticas para una organización sanitaria excel ente
I. Gestión ética corporativa
1. La organización se orienta a la comunidad y se implica activamente en la mejora de su
salud y en su desarrollo.
2. La organización tiene en cuenta las dimensiones sociales de las enfermedades y genera
estructuras para darles respuesta.
3. La organización tiene un conjunto de valores comunes, establecidos de manera
participativa, que se reflejan en su misión y visión.
4. Los valores son coherentes con las declaraciones y normas éticas y legales
internacionales, nacionales o autonómicas sobre la protección de la salud individual y
colectiva, que son refrendadas por la organización de forma explícita.
5. En el proceso de planificación estratégica la organización define una Misión, Visión, Fines y
Objetivos coherentes con los valores defendidos.
6. La organización informa de dichos valores a todas sus partes interesadas (stakeholders).
7. La organización presta servicios y toma decisiones de acuerdo con sus valores y con la
repercusión e impacto sobre las partes interesadas.
8. La organización define un código ético que, en función de esos valores, regula sus
actividades económicas y la conducta de los profesionales.
9. La organización establece procedimientos y protocolos, actualizados y conocidos por
todos, para tratar las cuestiones y problemas éticos.
10. La organización crea estructuras organizativas para dar soporte al análisis de los aspectos
éticos dentro de la organización (Comités de Ética).
11. El Plan de Comunicación de la Organización aborda explícitamente las dimensiones éticas
de la información y comunicación en la misma.
II. Equipo Directivo
12. Los líderes (directivos), desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos de la
organización y actúan como modelo de referencia (liderazgo ético).
13. La organización cuenta con un equipo directivo bien formado e informado, efectivo y
eficiente, con directrices claras y procedimientos coherentes para resolver conflictos y
tomar decisiones.
14. El estilo directivo se caracteriza por la tendencia a la información, la participación, la
autoevaluación y la transparencia
113
III. Gestión Económica
15. Los recursos humanos, materiales y financieros son distribuidos siguiendo criterios de
equidad, calidad, necesidad, eficiencia y cose de oportunidad.
16. La organización diseña mecanismos, procedimientos y protocolos para el control del fraude
financiero.
IV. Gestión Medioambiental
17. La organización cuida el medio ambiente físico en sus instalaciones, para contribuir a la
intimidad y el bienestar de sus clientes, trabajadores y visitantes.
18. Mientras realiza su actividad de prestar servicios, la organización protege y mejora la salud
del medio ambiente en colaboración con la comunidad y con otras organizaciones,
mediante planes específicos para ello.
V. Responsabilidad Social
19. La organización evalúa cuáles son sus responsabilidades sociales hacia la comunidad en
la que está inserta, y diseña, ejecuta y evalúa planes específicos para cumplirlas.
VI. Los pacientes y sus familiares
20. La organización reconoce explícitamente en sus documentos de planificación, gestión,
información y otros, los derechos de los pacientes y sus familias.
21. Entre los derechos de los pacientes se encuentran los reconocidos por la legislación
vigente, y se consideran además, de forma especial, los siguientes:
• A que se respete en todo momento su dignidad personal
• A que se respete sus valores personales, culturales o religiosos
• A que se garantice su seguridad física y la de sus pertenencias
• A elegir el profesional que le atenderá
• A recibir asesoría legal y ética independiente
• A recibir información sobre los servicios a los que puede acceder
• A recibir información clínica sobre su estado, tratamiento, exploración, antes de
otorgar su consentimiento informado
• A recibir información sobre la planificación de su atención sanitaria, y a participar
activamente en su elaboración o modificación
114
• A que toda la información a él destinada, sea cual sea su función o contenido, esté
accesible, sea comprensible y legible, y se adapte a sus necesidades y
peculiaridades personales, culturales o lingüísticas
• A tener acceso a su historia clínica
• A la confidencialidad y calidad de la información contenida en su historia clínica y
demás documentos a él referidos
• A que se respete su privacidad o intimidad
• A otorgar su consentimiento informado para participar en proyectos de
investigación
• A conocer, aceptar o rechazar, su participación en actividades formativas
• A presentar quejas y reclamaciones, y a que se investiguen y aclaren
convenientemente
• A recibir atención de sus necesidades espirituales
• A recibir una atención integral ante el final de la vida
• A que se tengan en cuenta sus instrucciones previas o voluntades anticipadas
• A designar un representante o sustituto para que tome decisiones por él cuando
sea incapaz de hacerlo por sí mismo
• A decidir en qué medida sus familiares participarán en el proceso de toma de
decisiones sobre su salud, tanto mientras sea capaz como cuando se encuentre en
situación de incapacidad
• A recibir informes por escrito sobre su estado de salud, así como al alta de su
estancia hospitalaria
22. Con el objeto de garantizar un adecuado respeto a los derechos de los pacientes, la
organización elabora, documenta, implementa, evalúa y actualiza periódicamente
procedimientos o protocolos en al menos las siguientes áreas:
• Información sobre los derechos de los pacientes y sobre los servicios a los que
puede acceder
• Información sobre derechos y necesidades de los cuidadores, familiares o
acompañantes
• Seguridad de los pacientes y sus pertenencias
• Consentimiento informado para la asistencia sanitaria médica y quirúrgica:
procedimiento de actuación y registro
• Aspectos éticos y jurídicos de la donación de órganos, con especial atención al
consentimiento informado
115
• Aspectos éticos y jurídicos de la investigación con seres humanos, con especial
atención al consentimiento informado
• Evaluación periódica de la pertinencia, legibilidad y accesibilidad de la información
que se pone a disposición de los pacientes y sus familiares
• Evaluación de la capacidad de los pacientes (adultos y menores) para tomar
decisiones
• Decisiones de representación: Designación de representante, criterios de toma de
decisiones, cumplimentación y utilización de las voluntades anticipadas
• Atención integral al paciente moribundo y su familia: aspectos científico-técnicos,
éticos, jurídicos, emocionales y espirituales
• Limitación del esfuerzo terapéutico al final de la vida: retirada o no inicio de
tratamientos de soporte vital, ordenes de no reanimar, sedación
• Trato adecuado y respetuoso de los cadáveres
• Contención física o farmacológica de pacientes
• Ingresos involuntarios
• Condiciones de acceso de los pacientes a su historia clínica
• Gestión de quejas, reclamaciones y sugerencias
• Prácticas antidiscriminatorias para garantizar el acceso equitativo a la atención
sanitaria en condiciones de igualdad de oportunidades
• Garantías de protección de la confidencialidad de los datos personales, clínicos y
no clínicos, de los usuarios
• Protección de la intimidad y la privacidad de los pacientes y sus familiares
• Procedimiento de acceso de los pacientes o sus familias a la asesoría ética y/o
jurídica
VII. Los trabajadores
23. La organización reconoce y respeta los derechos de los trabajadores recogidos por las
declaraciones internacionales y por la legislación vigente, y de forma especial vela por:
• El derecho a una retribución justa, equitativa, sin discriminación en razón de sexo y
acorde con la legislación vigente
• El derecho al acceso a los puestos de trabajo en condición de igualdad de
oportunidades, evitando la discriminación por razón de sexo u orientación sexual,
raza, opciones políticas o religiosas, etc.
116
• El derecho a ser informado sobre la gestión del centro y a participar activamente en
ella
• El derecho a participar libre y activamente en los órganos apropiados habilitados
para ello: comités, comisiones, grupos de trabajo, etc.
• El derecho a que se potencie su desarrollo profesional y laboral
• El derecho a que se atiendan sus quejas, reclamaciones y sugerencias
• El derecho a que se respeten sus valores, creencias y particularidades culturales o
religiosas y a que en lo posible se compatibilicen con el ejercicio de su trabajo
• El derecho a la confidencialidad de sus datos personales y laborales
• El derecho a la protección de su salud y seguridad
24. Con el objetivo de garantizar un adecuado respeto a los trabajadores y sus derechos, la
organización elabora, documenta, implementa, evalúa y actualiza periódicamente
procedimientos o protocolos en al menos las siguientes áreas:
• Garantías de igualdad de oportunidades en el acceso a puestos de trabajo
• Formación continuada sobre aspectos éticos de la atención a los usuarios y sus
familiares, y habilidades para la comunicación y el apoyo emocional
• Prevención, detección y tratamiento del acoso moral
• Conciliación de la vida familiar y laboral
• Gestión de quejas, reclamaciones y sugerencias de los trabajadores
• Ejercicio coherente y respetuoso del derecho a la objeción de conciencia
VIII. Otros aspectos
25. La organización atiende específicamente las necesidades de los usuarios o trabajadores
con cualquier grado de discapacidad física o psíquica, optimizando los accesos al centro
sanitario, la recepción y transmisión de información, y la adaptación de los puestos de
trabajo
Tabla 12. Normas éticas para una organización sanitaria excelente. (Simón Lorda P, 2005)
La Ética de las Instituciones propone construir una propuesta de
planteamiento ético para toda institución sanitaria que quiera ser una excelente
empresa ciudadana. Porque, por el lado que se mire, la excelencia no puede
ser sólo técnica, sino que también tendrá que ser moral. De nuevo y casi
circular, como las dos caras de una misma moneda: ciencia y ética, hechos y
117
valores, filosofía y medicina, igual que en su inicio comparten método y también
fines.
De acuerdo con ello, la formulación de un código ético para los
profesionales y directivos de una organización sanitaria pública como el
SESCAM debe procurar la armonización de una serie de aspectos relativos a
las personas, la dirección, la ética y el liderazgo ético. El punto de partida es
buscar la coherencia entre la teoría y la práctica.
POR UN LIDERAZGO ÉTICO BASADO EN VIRTUDES
"…hacer lo posible dentro de lo deseable"139
La dirección ética debe regirse por unos valores, entre los que destaca,
como una virtud “menor”, la integridad. La apuesta por construir una dirección
ética basada en la integridad supone también una apuesta por construir
confianza y credibilidad, como un primer paso para lograr un liderazgo ético
fundamentado en valores.
Ética es, también, etimológicamente140 hablando, modo o forma de vida,
carácter. Los directivos deben guiarse por un "carácter" que han de llevar al
resto de la empresa. El contenido de ese "carácter" -modo de hacer- son los
valores. Y estos valores no son abstracciones ni simples palabras en una hoja
de papel. Necesariamente están personificados en los directivos, gerentes,
profesionales y trabajadores de cualquier organización.
Los valores, como la cultura en general, deben vivirse. En muchas
empresas esos principios son recogidos en declaraciones (statements), valores
corporativos, códigos de conducta que rigen la manera de hacer -el “modo de
vida”- de una empresa. La ética tiene que ver con la persona, con lo que,
realmente, pensamos, con nuestros principios. En este sentido la dirección de
una empresa es ética cuando se rige por unos principios que se llevan a la
práctica empresarial.
139 Moreno Pérez CM.: “El liderazgo ético fundamentado en virtudes”. Papeles de Ética,
Economía y Dirección, nº 6, 2001. Asociación Española de Ética de la Economía y de las
Organizaciones. Disponible en: http://www.eticaed.org/actividades4.htm 140 Aranguren JL.: “Ética”. Alianza Universidad, textos, nº 19. Madrid, 1979.
118
En los últimos años, la literatura del management, ha producido
numerosos estudios sobre la dirección por valores 141,142,143.
Desde la ética empresarial se ha subrayado también la necesidad de
introducir los valores dentro de las empresas a través de una “dirección ética
centrada en valores”.
Es necesario integrar los valores de las personas con los de la
organización: las personas éticas hacen empresas éticas144. Para que la
empresa sea ética es necesario que lo sean su misión, sus fines y medios, su
estructura organizativa (cultura, clima, costumbres y reglas prácticas) y todas y
cada una de las personas que la componen y se relacionan con ella.
La persona se perfecciona mediante las actuaciones buenas, (pero no
hay que confundir los valores con las virtudes: los valores son los principios y
las creencias que orientan las actuaciones de las personas y las virtudes son
hábitos positivos para hacer el bien).
Valores : Principios rectores, derivados de las creencias, que determinan
la conducta. Son aprendidos o deducidos a través de la reflexión y por medio
de la experiencia.
Actitudes : Son las predisposiciones de conducta a responder frente a
objetos sociales.
Hábitos : Son conductas estereotipadas que se hacen de forma
semiconsciente y que se aprenden por repetición en virtud de que se cree que
reportan un bien o poseen un valor.
El esquema sería el siguiente:
141 García S, Dolan Shimon L.: “La Dirección por valores”. McGraw-Hill e IESE. Madrid, 1997. 142 Blanchard K y O'Connor M.: “Dirección por valores”. Gestión 2000. Barcelona, 1997. 143 Argandoña A.: Directivos con valores. Empresas con valores”. Working Paper, nº 01/1,
División Investigación, IESE. Barcelona, 2001. 144 Castaño C.: “Nueva visión de la ética empresarial. Informes y códigos éticos”. Rev Anales
de mecánica y electricidad. Enero-Febrero 2003.
119
Creencias
Valores
Hábitos
Figura 1. Creencias, valores y hábitos de comportamiento
Como sostiene J.A. Pérez López145 "Los valores éticos son aquellas
realidades cuya posesión perfecciona al ser humano en lo más profundo de su
ser: perfecciona su capacidad de autogobierno, es decir, nada más ni nada
menos que el uso de su libertad". Por otra parte, las virtudes responden a
razones antropológicas en consonancia con la raíz fundamental de la persona.
Una posición intermedia entre valores y virtudes serían las “virtudes menores”,
obviamente menores respecto a las virtudes fundamentales pero equivalentes
a valores éticos. Dentro de estas virtudes menores, la integridad es la virtud
menor fundamental. Según Warren Bennis146 es la primera cualidad a
considerar en un líder. La integridad es la virtud que hace que un directivo
empiece a ser un líder y la define del siguiente modo: "Por integridad me refiero
al conjunto de estándares de honestidad moral e intelectual en que se basa la
conducta de una persona. Sin integridad nos traicionamos a nosotros mismos,
traicionamos a los demás y reducimos el valor de todo lo que iniciamos".
También Blanchard y O'Connor, consideran la integridad como la característica
145 Pérez López JA.: “Liderazgo y ética en la dirección de empresas. La nueva empresa del
s.XXI”. Deusto. Bilbao, 1998. 146 Bennis W.: “Dirigir personas es como adiestrar gatos. Sobre el liderazgo”. Editorial Centro
de Estudios Ramón Areces. Madrid, 2000.
Normas
Actitudes
Conductas
Resultados
120
primordial para un liderazgo eficaz. La dirección ética ha de estar centrada en
la integridad. Los directivos deben ser personas que actúen desde la integridad
y con integridad. Y si lo son, generarán confianza , lealtad , credibilidad entre
sus subordinados. La integridad implica tres elementos muy importantes para
una dirección que tiene en cuenta el entramado de comportamientos y
acciones que se dan en una empresa: la confianza, la credibilidad y la
ejemplaridad. Los directivos deben ser conscientes de que con su manera de
hacer transmite un ejemplo a los integrantes de su organización. Su actuación
como directivo será observada, consciente o inconscientemente, por sus
subordinados y que de esa actuación - con su ejemplo - generará confianza o
no, generará credibilidad o no. El directivo centrado en la integridad construye
confianza y, por tanto, credibilidad. No debe perder nunca de vista que tanto la
confianza como la credibilidad son difíciles de conseguir, pero muy rápidas de
perder: se ganan lentamente y se pierden muy rápidamente.
Prudencia, justicia, fortaleza y templanza
De las cuatro virtudes enumeradas, la prudencia es la virtud empresarial
por excelencia. No se entiende un liderazgo ético sin ejercer la prudencia. La
prudencia debe regir la conducta de los directivos de cualquier organización y,
por tanto, ha de estar presente en todas sus actuaciones. Ser prudente es
virtud fundamental del liderazgo ético. Junto a la prudencia, estaría la
templanza. La templanza tiene que ver con el ánimo sereno, equilibrado en su
justa medida para transmitir la serenidad en una organización de que las cosas
se están haciendo de la mejor forma posible. Virtud imprescindible para no
perder la calma en los momentos difíciles, para saber mediar en asuntos
delicados, para llevar adecuadamente una negociación…
Al lado, justo al lado de la templanza, está la fortaleza. La fortaleza es
virtud de ánimo -animus, espíritu, principio vital- donde el líder se mantiene vivo
cuando los demás desfallecen. Atañe al carácter. Y el líder ético tiene el
carácter forjado tras la repetición de actos - auténticos hábitos - en la búsqueda
del mayor bien posible, para la mayoría de las personas de la organización. De
ánimo bien dispuesto, centrado en principios arrastra, con su ejemplo, a
quienes le rodean. De poco servirían las virtudes anteriores sin la justicia. Las
121
personas de la empresa han de percibir, claramente, que el líder es justo en su
manera de hacer. Si la justicia está presente en la dirección, gana credibilidad
ante sus subordinados. Cuando la arbitrariedad, la prepotencia o la simple falta
de criterios están presentes en la conducta del directivo, se pierde toda
posibilidad de llevar a término un liderazgo ético.
Debemos dar pasos en una dirección centrada en valores y encaminada
hacia un liderazgo fundamentado en virtudes. Como escribe Pérez López en
palabras acertadísimas: “Cuando un hombre de empresa no es capaz de
mover a su gente más que a través de motivos económicos, es tan mal
profesional como el médico que es incapaz de otra cosa que no sea atacar los
síntomas que el enfermo dice que tiene. Cuando es capaz de mover a las
personas a través de los trabajos que les ofrece y del aprendizaje profesional
que le proporciona, ya está en otro nivel profesional; ya no es tan sólo un
estratega sino un ejecutivo. Cuando es capaz de llegar a los subordinados a
descubrir el valor y el sentido de lo que están haciendo, entonces, y sólo
entonces, es un líder”.
Es indudable que referirse, hoy en día, a valores en el mundo de las
organizaciones y empresas, todavía, suena para muchos como algo fuera de
lugar. Sólo algunas empresas hacen un esfuerzo real por introducirlos en su
realidad empresarial.
Liderazgo afectivo
Una propuesta estrechamente relacionada con la dirección y el liderazgo
por valores es el concepto y loa idea de liderazgo afectivo147,148, difundido por
Albert J. Jovell, cuyo decálogo sería el siguiente:
147 Jovell AJ.: “Liderazgo afectivo. All you need is love”. Alienta Editorial. Barcelona, 2007. 148 Jovell AJ.: “Decálogo de la gestión afectiva”. Diario Médico, 23 de mayo de 2005.
122
1. Las instituciones sanitarias son organizaciones complejas formadas por personas que tienen conocimientos y sentimientos, por lo que se deben favorecer estrategias de gestión del conocimiento y de las emociones de las personas, que les permitan cumplir sus objetivos y responder a las expectativas de los usuarios.
2. Los valores de la institución configuran la organización afectiva y determinan su identidad
entre sus profesionales y delante de la población a la que prestan servicio, por lo que vale la pena identificar y citar de forma explícita cuáles son esos valores.
3. Las organizaciones afectivas se mueven entre el orden y el caos, por lo que precisan
líderes emocionalmente estables y seguros de sí mismos. 4. El ejercicio del liderazgo emocional requiere el desarrollo de las habilidades de
conocimiento propio, autocontrol, empatía y capacidad de relación social, (Inteligencia emocional). El estilo emocional del líder determina los resultados obtenidos por la organización.
5. La gestión afectiva precisa de líderes humildes, comprometidos y con buen sentido del
humor. 6. El cambio se lidera, no se gestiona, lo que se gestiona es la complejidad. Liderar es llevar a
cabo una visión, motivar a los profesionales en torno a la misma y crear nuevos líderes. 7. Liderazgo, confianza y honestidad son valores que determinan la identidad y los resultados
obtenidos por un grupo efectivo. 8. Las organizaciones sanitarias son emocionalmente inestables, por lo que precisan de
líderes capaces de gobernar en situaciones de caos y de tomar decisiones difíciles. 9. Liderar una organización supone confrontar con personas difíciles y conflictivas, incluidos
los trabajadores poco competentes, los francotiradores y los envidiosos. 10. La ausencia de información y de comunicación generan rumores y éstos erosionan la
confianza.
Tabla 13. Decálogo de la gestión afectiva (Albert J. Jovell, 2005)
EL PROYECTO DE PRINCIPIOS Y RESPONSABILIDADES DE LA
PROFESIÓN MÉDICA EN EL NUEVO MILENIO.
En las organizaciones profesionales, el reto de la calidad y de la
excelencia radica en la capacidad de alinear visiones e intereses entre la
organización y sus agentes, y articular modelos altamente descentralizados
donde sean compatibles una gran autonomía de funcionamiento de las
unidades, y una información y rendición de cuentas a la institución en la que se
trabaja. En los sistemas sanitarios modernos, y en nuestro Sistema Nacional de
Salud, este reto se hace más patente si cabe, debido a la (todavía) pesada
123
herencia burocrática en los modos de organizar y gestionar los centros y
servicios sanitarios.
Superada en muchos casos por los acontecimientos, el código de ética y
deontología de la profesión médica149, presenta a nuestro juicio un carácter
excesivamente corporativo y anacrónico, una cierta obsolescencia en sus
planteamientos y una formulación poco comprensible para los propios
profesionales y los pacientes. Exige por ello una profunda revisión que evite
que sea visto como una mera fórmula para enmascarar otros intereses,
alejados de una práctica comprometida con la realidad actual.
Los códigos deontológicos que, cuando la medicina empezó a
burocratizarse eran la síntesis de las obligaciones profesionales, en la
actualidad no son ya más que la expresión parcial e insuficiente de lo que
habría que buscar como excelencia profesional y debería recogerse en un
código universalmente aceptado.
Lo que en su día fue denominado “deontología profesional” y que se
concretó en códigos de conducta mayormente elaborados por los colegios
profesionales hoy es poco más que un sucedáneo de la legislación, que
alimenta esa forma de responsabilidad que hay que superar o complementar,
porque es meramente jurídica150.
Por su parte, el principal reto de la profesionalidad médica en la
actualidad se encuentra en la adopción de patrones de conducta y estilos de
práctica profesional, basados en una serie de valores explícitos, que
incrementen y consoliden la confianza de la sociedad en la profesión médica,
adaptándose ésta a las nuevas realidades sociales151. Un informe publicado
por el King’s Fund de Londres lo define de la siguiente manera: “La nueva
profesionalidad debería inspirar confianza en todas las personas que se
relacionan con los médicos y conseguir la implicación plena de los médicos en
la mejora de la atención sanitaria”152
149 Organización Médica Colegial Española. Código de Ética y Deontología Médica español.
1999. Disponible en: http://www.cgcom.org/pdf/Codigo.pdf 150 Camps V. 2007 (op. cit.). 151 Jovell AJ, Navarro MD. 2006, op. cit. 152 Rosen, R., y Dewar, S. On being a doctor. Redefining medical professionalism for better
patient care, London, King’s Fund. 2004.
124
En el contexto de cambios en los sistemas de asistencia sanitaria que se
están registrando en prácticamente todos los países industrializados, cambios
que amenazarían la naturaleza y los valores más intrínsecos de la profesión
médica, debemos hacer referencia a un importante proyecto lanzado a finales
de 1999 por la European Federation of Internal Medicine, el American College
of Physicians junto a la American Society of Internal Medicine (ACP-ASIM), y el
American Board of Internal Medicine (ABIM): el Medical Professionalism Project
o Proyecto sobre la profesión médica153,154,155.
Sobre la base compartida de que el compromiso de la medicina con el
paciente se enfrenta a toda una serie de desafíos impuestos por causas
externas derivadas de los cambios que está experimentando la sociedad
actual, sus encuentros han puesto de manifiesto que la concepción y las ideas
básicas sobre la profesión que tienen los facultativos de sistemas sanitarios
muy diversos guardan gran similitud.
Estas tres organizaciones designaron a varias personas para que
redactaran unos «estatutos» que recogieran los principios que todos los
profesionales médicos deberían suscribir. Los estatutos defienden los
esfuerzos de los facultativos para asegurar que tanto el sistema sanitario como
aquellos que desempeñan su actividad en él velan por el bienestar del paciente
y se atienen a los principios básicos de la justicia social. Estos estatutos nacen
con la ambición de ser aplicados en sistemas políticos y culturas diferentes,
como un programa de alcance universal.
153 La profesión médica en el nuevo milenio: Estatutos para la regulación de la práctica médica.
Med Clin (Barc) 2002;118(18):704-6 154 Medical professionalism in the new millennium: a physicians’ charter. Lancet
2002;359(9305):520-2. 155 Medical professionalism in the new millennium: a physicians charter. Ann Intern Med
2002;136(3):243-6.
125
Principios fundamentales • Principio de primacía del bienestar del paciente • Principio de autonomía del paciente • Principio de justicia social Responsabilidades profesionales • Compromiso con la competencia profesional • Compromiso de honestidad con los pacientes • Compromiso con la confidencialidad • Compromiso con el establecimiento de relaciones apropiadas con los pacientes • Compromiso con la mejora de la calidad de la atención sanitaria • Compromiso con la mejora del acceso a la asistencia sanitaria • Compromiso con la distribución justa de los recursos finitos • Compromiso con el conocimiento científico • Compromiso con el mantenimiento de la confianza gestionando los conflictos de interés • Compromiso con las responsabilidades profesionales
Tabla 14. Principios y responsabilidades de la profesión médica en el nuevo milenio
(EFIM, ACP-ASIM y ABIM, 2002)
El preámbulo del documento establece que La profesión constituye la
base del contrato de la medicina con la sociedad. El ejercicio de la profesión
exige situar los intereses de los pacientes por encima de los del propio médico,
fijar y cumplir los estándares de competencia e integridad y prestar a la
sociedad un asesoramiento experto en materia de salud. Los principios y
responsabilidades de la profesión médica deben ser perfectamente entendidos
tanto por los profesionales de este ramo como por la sociedad en su conjunto.
Es esencial para este contrato que la población confíe en los médicos; para
que exista esta confianza es necesario que tanto cada facultativo en particular,
como la profesión en general, demuestren su integridad.
Para ello establecen un conjunto de principios fundamentales y un
compendio de responsabilidades profesionales que se recogen en la Tabla 9.
Los principios fundamentales son los siguientes:
1. Principio de primacía del bienestar del paciente . Este principio
plantea la necesidad de que exista una dedicación absoluta a servir los
intereses del paciente. El altruismo contribuye a consolidar la confianza clave
que debe existir en toda relación entre médico y paciente. Las fuerzas del
mercado, las presiones sociales y las exigencias administrativas no deben
poner en peligro este principio.
126
2. Principio de autonomía del paciente . Todo médico debe mostrar
respeto por la autonomía de sus pacientes. Los facultativos han de ser
honestos con sus pacientes, proporcionándoles la información necesaria para
que adopten decisiones responsables y ponderadas sobre su tratamiento.
Dichas decisiones deben ser primordiales, siempre que se atengan a la
práctica ética y no soliciten cuidados inapropiados.
3. Principio de justicia social . La profesión médica debe promover la
justicia en el sistema de atención sanitaria, incluida la distribución justa de los
recursos existentes. Es esencial que los médicos participen activamente en la
supresión de la discriminación en la asistencia médica, sea por motivos
raciales, sexuales, socioeconómicos, étnicos, religiosos o de cualquier otra
índole social.
Cabe señalar que estos principios fundamentales son los mismos
principios clásicos de la bioética desde el Informe Belmont de 1978, expuestos
por Beauchamp y Childress156, si entendemos que el principio de primacía del
bienestar del paciente incluye los principios hipocráticos de no maleficencia y
beneficencia. Los dos restantes son los mismos de autonomía o libertad de
elección y justicia.
El compendio de responsabilidades y compromisos profesionales
incluye:
1. Compromiso con la competencia profesional . La medicina es una
práctica que requiere una formación continuada, a la que los profesionales
médicos deben comprometerse con el fin de garantizar la adecuación de sus
conocimientos y habilidades clínicas, así como su capacidad de trabajo en
equipo, aspectos esenciales para prestar un servicio sanitario de calidad. En un
sentido más amplio, la profesión en su conjunto debe velar para que todos sus
integrantes sean competentes y asegurar que los médicos tengan acceso a los
mecanismos apropiados para cumplir tal objetivo.
2. Compromiso de honestidad con los pacientes. El personal médico
debe cerciorarse de que se informa claramente al paciente antes de que éste
apruebe un tratamiento y una vez que dicho tratamiento haya concluido. Esta
156 Beauchamp TL, Childress JF. Principios de ética biomédica. Editorial Masson S.A..
Barcelona, 1999.
127
expectativa no implica que los pacientes deban tomar parte en todas y cada
una de las decisiones sobre los cuidados médicos, sino que más bien
establece que debe dotárseles de la información necesaria para que decidan el
curso de su terapia. Asimismo, los médicos deben aceptar que en el sistema
sanitario ocurren errores perjudiciales para los pacientes. Siempre que dichos
pacientes se vean perjudicados por los cuidados médicos que han recibido,
debe informárseles en el más breve espacio de tiempo posible, ya que de otro
modo no sólo se merma la confianza del afectado, sino también la de la
sociedad en general. Informar sobre los errores médicos y analizarlos permitirá
aplicar los métodos de prevención apropiados, implantar estrategias para la
supresión de errores y compensar convenientemente a la parte afectada.
3. Compromiso con la confidencialidad del paciente. Para obtener la
confianza de un paciente es imprescindible que su información se trate con
confidencialidad. Este compromiso implica que, sin su consentimiento explícito,
no debe comentarse información confidencial con los allegados del paciente u
otras personas que actúen en su nombre. Cumplir la obligación de la
confidencialidad es hoy día más importante que nunca, dado el extendido uso
de los sistemas de información electrónicos para recopilar datos de pacientes y
la mayor accesibilidad a información genética. No obstante, los médicos
reconocen que el compromiso de confidencialidad con el paciente puede
omitirse, en caso de que la revelación de la información responda a
consideraciones de interés público o afecte el interés de terceras personas.
4. Compromiso con el establecimiento de relaciones a decuadas con
los pacientes. Dadas la vulnerabilidad y la dependencia inherentes a toda
persona enferma, han de proscribirse ciertas relaciones entre médicos y
pacientes. En particular, el médico nunca debe explotar su posición para
obtener del paciente favores sexuales, económicos o personales.
5. Compromiso con una atención sanitaria de la mayor calidad. Los
médicos deben participar activamente en la mejora diaria de la calidad del
servicio sanitario. Este compromiso no sólo supone garantizar la competencia
médica, sino también trabajar en colaboración con otros profesionales para
reducir los casos de negligencia, aumentar la seguridad de los pacientes,
reducir el uso abusivo de los recursos sanitarios y mejorar los resultados del
servicio sanitario. Los profesionales deben involucrarse en el desarrollo de
128
mejoras de la calidad de la atención sanitaria y en la aplicación de medidas de
calidad para evaluar periódicamente el rendimiento de cada uno de los
colegiados, instituciones y sistemas responsables de la prestación de servicios
de atención médica. Asimismo, los facultativos, tanto a título individual como a
través de asociaciones profesionales, deben asumir la responsabilidad de
ayudar a la creación e implantación de mecanismos diseñados para alentar una
mejora constante de la calidad de la atención médica.
6. Compromiso con la mejora del acceso a la asistenc ia médica. La
profesión médica exige que el objetivo de todos los sistemas de asistencia
sanitaria sea prestar unos cuidados de nivel adecuado. Los profesionales
médicos deben esforzarse, tanto en nombre propio como colectivamente, por
suprimir todo obstáculo que impida ofrecer un servicio médico igualitario.
Dentro de cada sistema, el médico debe trabajar por la eliminación de las
barreras que impiden el acceso a la asistencia médica por motivos educativos,
legales, geográficos o de discriminación social. El compromiso con la igualdad
ha de apoyarse en la promoción de la medicina preventiva y la salud pública,
así como en la defensa de la sociedad por parte de cada facultativo, sin
atender a los intereses propios o de la profesión.
7. Compromiso con la distribución justa de los recur sos finitos. Al
tiempo que se satisfacen las necesidades de cada uno de los pacientes, los
médicos deben proveer una asistencia basada en una gestión racional y eficaz
de unos recursos clínicos limitados. Deben, por tanto, comprometerse a
colaborar con otros médicos, hospitales y proveedores con el fin de desarrollar
pautas para una asistencia médica eficaz. La responsabilidad profesional de los
médicos en la distribución adecuada de los recursos requiere la supresión
escrupulosa de las pruebas y los procedimientos superfluos. La realización de
servicios innecesarios no sólo expone a los pacientes a un peligro que podría
evitarse, sino que supone malgastar recursos que podrían ser de utilidad para
otros pacientes.
8. Compromiso con el saber científico. En gran medida el contrato de
la medicina con la sociedad se basa en la integridad y el uso apropiado de los
conocimientos científicos y la tecnología. Los profesionales médicos tienen el
deber de respetar los parámetros científicos, promover la investigación,
desarrollar nuevos conocimientos y cerciorarse de que éstos se aplican
129
debidamente. La profesión es responsable de la integridad de estos
conocimientos, basados en pruebas científicas y en la experiencia médica.
9. Compromiso con el mantenimiento de una confianza sólida
gracias a la solución de los conflictos de interés. En ocasiones los
profesionales médicos y sus organizaciones pueden descuidar sus
responsabilidades profesionales a favor del beneficio personal. Esta posibilidad
constituye una verdadera amenaza si un profesional o una organización
deciden ponerse al servicio de alguna compañía con ánimo de lucro, como los
fabricantes de equipamiento médico, las compañías de seguros y las empresas
farmacéuticas. Los médicos tienen la obligación de detectar estos conflictos de
interés que se les plantean durante el desarrollo de su actividad, sacarlos a la
luz y solventarlos. Las relaciones entre la industria y los líderes de opinión
deben revelarse, sobre todo cuando estos últimos dictaminan los criterios por
los que deben conducirse e informarse los juicios clínicos, escribiendo
editoriales o pautas terapéuticas o dirigiendo la política editorial de ciertas
publicaciones científicas.
10. Compromiso con las responsabilidades profesionale s. Como
miembros de una profesión, se espera de los médicos que colaboren para
mejorar al máximo la atención al paciente, que muestren respeto mutuo y que
participen en los procesos de autorregulación, entre los que se cuentan la
destitución y apertura de expedientes disciplinarios a aquellos miembros que
no satisfagan los niveles profesionales. Además, la profesión debería definir y
organizar el proceso educativo y de fijación de pautas para los miembros
actuales y futuros. Los médicos tienen la obligación individual y colectiva de
participar en estos procesos. Estas obligaciones incluyen someterse a
evaluaciones internas y aceptar exámenes externos de todos los aspectos de
su actuación profesional.
En esta misma línea que venimos comentando una iniciativa interesante
es la promovida por la Societat Catalana de Medicina Familiar i Comunitaria, en
junio de 2005, con el título “El compromiso del médico de familia”. El objetivo
del documento es el de “comunicar a los ciudadanos los valores que guían al
médico de familia en la práctica diaria de su profesión”. Estos valores serían:
dedicación, respeto, proximidad, lealtad, prudencia, equidad y honradez. Éste
es un ejemplo que deberían seguir las sociedades científicas y los colegios
130
profesionales, al igual que las instituciones y centros sanitarios. Los colegios de
médicos españoles deberían promover la elaboración de un documento similar
a éste y al Proyecto de Profesionalidad Médica, que permitiera tanto la defensa
en el SNS de una profesionalidad centrada en los pacientes, como responder
de forma adecuada a las expectativas y a la confianza otorgadas por la
ciudadanía. Los ciudadanos adultos y responsables necesitan saber cuáles son
los valores de los profesionales y las instituciones de las que forman parte.
Una buena práctica profesional requiere que exista coherencia y
concordancia entre el discurso de valores, la práctica clínica y las actividades
de gestión. En este sentido, cualquier iniciativa de cambio, bien sea un código
profesional o la adopción de una nueva política sanitaria, debería ir
acompañada de una estrategia de ejecución y otra de evaluación de
resultados, para no quedarse en un mero catálogo de buenas intenciones. En
el ámbito público las promesas incumplidas son una de las causas más
importantes de desconfianza y pérdida de legitimación social. Por otro lado, con
este tipo de iniciativas de mejora profesional, la profesión médica también
debería recuperar parte de la autoestima perdida en los últimos años,
recuperando así el orgullo de volver a ser una profesión especial para la
sociedad.
En nuestro país, en los últimos años muchas sociedades científicas de
diferentes especialidades médicas vienen elaborando y aprobando una serie de
códigos éticos que intentan establecer el marco ético para el desempeño de
sus asociados. A título de ejemplo: la semFYC (sociedad Española de Medicina
Familiar y Comunitaria) con los valores profesionales del médico de familia157
con los que intenta definir “sus compromisos profesionales con la sociedad, el
aprendizaje y la mejora continua para garantizar una adecuada actividad
profesional”. O el recientemente publicado y destacado “Marco Ético de la
Sociedad Española de Cardiología”158.
A nivel internacional, otra iniciativa destacable en los últimos años ha
sido la “Propuesta de marco ético común para todos los agen tes 157Disponible en:
http://www.semfyc.es/www/semfyc/es/medicina-de-familia/valores-profesionales.html 158 Comisión de Asesoría Ética de la Sociedad Española de Cardiología. Marco Ético.
Disponible en: http://www.secardiologia.es/pdf/MarcoEtico0603.pdf
131
sanitarios” . Una declaración de principios éticos comunes para quienes
configuran y prestan la asistencia sanitaria, elaborada por un numeroso grupo
de profesionales, agrupados con el nombre de Tavistock Group159,160,161, que
recoge cinco principios que deben regir los sistemas sanitarios:
1. La asistencia sanitaria es un derecho humano.
2. La salud de la persona está en el centro de la asistencia sanitaria, pero debe ser
contemplada y practicada dentro de un contexto global de trabajo continuo para generar los
mayores beneficios sanitarios posibles para los grupos y los pueblos.
3. Entre las responsabilidades del sistema sanitario figura la prevención de la enfermedad y el
alivio de la incapacidad.
4. Es un imperativo de quienes trabajan en el sistema de asistencia sanitaria la cooperación
entre sí y con aquéllos a quienes sirven.
5. Todas las personas y grupos implicados en la asistencia sanitaria, ya proporcionen acceso o
servicios, tienen la obligación permanente de contribuir a la mejora de su calidad.
Tabla 15. Propuesta de marco ético común para todos los agentes sanitarios.
(Grupo Tavistock, 1997)
Siguiendo a García Marzá162 desde la idea de la organización o empresa
como institución social pueden concretarse las condiciones que hacen posible
el diálogo y posterior acuerdo o consenso en una serie de valores básicos que,
a su vez, puedan ser analizados en forma de comportamientos
organizacionales. Es decir, determinar cuál es el marco normativo desde el que
poder establecer qué intereses en juego son legítimos y cuáles no. La idea
básica de este marco es diferenciar entre intereses generales, y, por lo tanto,
comunes a todos los interlocutores involucrados, e intereses propios de cada 159 Berwick D, Hiatt H, Janeway P, Smith R. An ethical code for everybody in health care. BMJ.
1997;315:1633-4. 160 Richard Smith, Howard Hiatt, Donald Berwick. Shared ethical principles for everybody in
health care: a working draft from the Tavistock Group. BMJ 1999;318:248–51 161 Don Berwick, Frank Davidoff, Howard Hiatt, Richard Smith. Refining and implementing the
Tavistock principles for everybody in health care.BMJ 2001;323:616–20 162 García-Marzá D.: 2003. (op. cit.).
132
individuo o grupo. Lógicamente, los primeros constituyen las condiciones de
posibilidad para la definición y satisfacción de los segundos.
Se trata de mostrar que existen intereses comunes a todo grupo
implicado y/o afectado por la actividad de la organización cuya satisfacción
requiere una orientación determinada, requiere de unos valores que podemos
denominar, siguiendo a Adela Cortina, como valores básicos de una ética
cívica163. Es decir, valores mínimos que permiten definir intereses generales y
que deben ser respetados en el interior de la institución y en la relación de la
misma con sus diferentes entornos. Al igual que la sociedad en general
requiere de unos mínimos morales sin los cuales no podría existir, lo mismo
ocurre en la empresa como institución social, pues constituyen la plasmación
en la empresa de los valores básicos que estructuran toda sociedad plural y
democrática. Representan, por así decirlo, el marco constitucional empresarial
encargado de establecer las reglas básicas para la posterior definición de las
relaciones y estrategias entre los grupos.
Apoyándonos en la propuesta de la ética empresarial dialógica antes
explicitado puede ofrecerse un listado de diez valores básicos que se
presentan como elementos imprescindibles para generar y afianzar la
confianza. Constituyen, por así decirlo, las condiciones de posibilidad que
subyacen a la legitimidad de la empresa como corporación, el suelo sobre el
que se construye la reputación de la empresa y la confianza necesaria para sus
relaciones. A continuación se ofrece un listado de estos diez valores, junto a
una breve descripción que puede ir concretándose en cada contexto y situación
particular.
1. Integridad : coherencia entre lo que se dice y lo que se hace;
2. Credibilidad : fiabilidad de las expectativas depositadas en la empresa;
3. Justicia : distribución equitativa de cargas y beneficios;
4. Diálogo : posibilidad de participación y mecanismos de consenso entre los
diferentes grupos implicados y/o afectados;
5. Transparencia : veracidad, inteligibilidad y accesibilidad en las estructuras
comunicativas internas y externas;
163 Cortina A.: ”Ética sin moral”. Tecnos. Madrid, 1990.
133
6. Dignidad :; respeto y fomento de los Derechos Humanos y de los valores
implicados en el reconocimiento recíproco de las personas;
7. Legalidad : cumplimiento de las leyes y disposiciones legales;
8. Compromiso Cívico : contribución al desarrollo local y regional,
corresponsabilidad por el orden social;
9. Ecología : posición ante el mantenimiento y mejora del medio ambiente;
10. Responsabilidad : capacidad de anticipación y respuesta ante las
expectativas y demandas sociales.
En segundo lugar, se deben concretar los intereses propios de cada
grupo que se pueden definir desde estas condiciones básicas. Para ello, lo
primero que debemos abandonar, es la visión unitaria o dual de la institución.
En cualquier empresa u organización, sea de carácter público o privado,
confluyen múltiples intereses y es precisamente su coordinación o coalición lo
que pretende la ética organizacional. Cualquier intento de ignorarlos o
suprimirlos es un primer paso hacia el fracaso de la institución.
Si bien la medicina es una profesión que no se define tanto por valores
como por prácticas o por criterios éticos en su actividad, la cuestión está en
determinar cuáles son esos criterios y saber en qué consiste o cómo se define
un buen profesional de la medicina164.
La lógica de la acción individual es diferente de la lógica de la acción
colectiva, y las organizaciones e instituciones, como tales, deben estar
configuradas de forma tal que quienes en ellas trabajan puedan llevar a cabo la
tarea que la sociedad les ha encomendado.
Es indudable que, en último término, las organizaciones se componen de
personas, pero también lo es que en ellas existe un procedimiento aceptado,
más o menos explícito, a través del cual se toman las decisiones, de suerte que
el responsable de éstas no es cada uno de los miembros de la organización,
sino de ella en su conjunto. Y si un cuerpo puede captar el entorno como una
realidad a la que puede responder desde distintas posibilidades, es decir,
emprendiendo diversos cursos de acción, y debe responder justificando la
164 Gracia Guillén D.: “Ética profesional y ética institucional. ¿Convergencia o conflicto?”. Rev
Esp Salud Pública 2006, vol. 80. nº 5.
134
decisión que toma desde sus proyectos y desde sus metas, entonces debe ser
responsable de sus decisiones y de sus consecuencias; no como pueden
responder las personas, pero sí como lo pueden hacer las organizaciones165.
Como explica muy bien Diego Gracia166, ética profesional y ética
institucional son dos instancias distintas, con objetivos e intereses diversos y,
por tanto conflictivos entre sí, pero dado que tienen la misma finalidad, la salud
y el bienestar de los pacientes, es necesario su alineamiento y convergencia.
MISIÓN, VISIÓN Y VALORES. CULTURA CORPORATIVA EN EL SESCAM.
Muchas empresas y organizaciones de todo el mundo utilizan una serie
de conceptos como elementos constitutivos de una definición de cultura
organizacional o corporativa. Los principales son: la VISIÓN, la MISIÓN y los
VALORES . Con estos conceptos se pretende expresar no sólo la dirección en
que se mueve la organización, sino también cuáles son sus aspiraciones y de
qué manera se pretenden alcanzar167.
La VISIÓN (HACIA DÓNDE VAMOS): Constituye la representación del
futuro de la organización en su entorno, de manera que sea lo suficientemente
motivadora como para animar a los trabajadores y empleados a realizar el
esfuerzo necesario para hacer posible ese futuro.
La MISIÓN (PARA QUÉ ESTAMOS AQUÍ): El segundo elemento de la
columna vertebral de la cultura corporativa es la misión. Si con la visión se
pretendía explicar que querríamos ser en un futuro previsible y alcanzable, con
la misión se explica, y nos explicamos a nosotros mismos, para qué hemos
creado la organización y para qué trabajamos y nos esforzamos.
Cuando una empresa, compañía u organización declara su misión, de
nuevo trata de enviar un mensaje interno a los empleados, no obstante, la
165 Cortina A.: “La ética de las organizaciones sanitarias”. Revista Gerencia y Políticas de
Salud. nº 3, diciembre 2002. Pontificia Universidad Javeriana. Bogotá. Colombia. Disponible en:
http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/545/54510302.pdf 166 Gracia Guillén D. 2006 (op. cit.). 167 Cordón Portillo A.: “La imagen de las empresas y su cultura”. En: Bel Mallén JI. (coord.):
“Comunicar para crear valor. La dirección de comunicación en las organizaciones”. Eunsa.
Pamplona, 2004.
135
misión de la compañía suele identificarse mucho más con sus políticas de
comunicación externa y puede informar de forma constante su publicidad
corporativa.
Las misiones corporativas son pues, declaraciones de intenciones más
específicas que las visiones, y reflejan de forma más clara su forma de ser.
Los VALORES (EN QUÉ CREEMOS): Son el eje de conducta de una
organización y están relacionados con el propósito de la misma. Son una toma
de posición en lo que se refiere a sus relaciones con el entorno, con su forma
de trabajar y hacer negocios, a cómo trata a sus empleados y cómo éstos se
relacionan entre sí y con sus públicos externos.
Los valores no son algo que se crea o se transforma fácilmente. Si son
realmente asumidos y han entrado a formar parte de la cultura de una
empresa, son permanentes o muy sólidos y no están sometidos a alteraciones,
excepto cuando tienen lugar cambios profundos en el ámbito de esa empresa o
su mercado (entorno, contexto).
La Misión, visión y valores del SESCAM 168
Las organizaciones sanitarias actuales deben ser empresas excelentes,
basadas en la gestión del conocimiento. Organizaciones donde la calidad ha de
ser un elemento clave para su buen gobierno.
Como hemos visto hasta aquí, en un mundo cada vez más complejo,
cambiante, plural y globalizado, el camino hacia la denominada Calidad Total
exige un sólido armazón estructural, técnico y conceptual, inteligente y flexible
a la vez. La ética de la organización, entendida como un conjunto de procesos
que transmiten valores a todas las partes de su estructura, puede aportar ese
tipo de armazón capaz de contribuir a la mejora continua de la calidad.
Desde este planteamiento ético el Servicio de Salud de Castilla-La
Mancha, aspira a ser una excelente empresa ciudadana. Indicadores clásicos
168 La primera formulación de estos conceptos en el SESCAM aparece en el Contrato de
Gestión para 2002 firmado entre la Consejería de Sanidad y el SESCAM. Posteriormente han
sido recogidos y explicados en diversos documentos del Servicio de Salud, como la Memoria
anual de Actividades. Véase por ejemplo la del año 2005, disponible en:
http://sescam.jccm.es/web1/scam/memoria_actividad_2005.pdf
136
como efectividad, eficacia y eficiencia deben apoyarse en una serie de
principios y valores éticos, de tal manera que la organización y sus integrantes
puedan alcanzar un desarrollo integral basado en una práctica asistencial y una
conducta sustentadas en la responsabilidad individual.
En este sentido, toda filosofía organizacional hace referencia a una
misión, una visión y unos valores institucionales que significan los estados
deseables de mantener o alcanzar, y son a la vez causa final de procesos y
contenidos que le dan su identidad y razón de ser. En este sentido, e servicio
sanitario público debe estar fundamentado en una práctica personal
caracterizada por actos justos, fuertes, moderados y prudentes, propios de una
conducta ética que se convierte en un valor añadido a la atención prestada.
En cualquier organización la cadena de valor viene establecida por la
gestión de su capital humano, la infraestructura y el equipamiento existentes, la
gestión de la calidad, el desarrollo de tecnologías, los procedimientos utilizados
y el uso adecuado de los recursos materiales puestos a su disposición.
Las organizaciones excelentes son aquellas que promueven la calidad,
armonizan las capacidades del grupo desde el ejercicio del liderazgo,
promueven las buenas prácticas y el trabajo bien hecho, la mejora continua en
el ejercicio de su actividad y tratan de crear un clima ético.
Cualquier empresa u organización se entiende desde la cultura que
asumen, desde el conjunto de valores por los que se orientan y que les confiere
su identidad, generando seguridad y confianza a todos los agentes implicados.
La confianza es una parte importante del capital ético de cualquier
organización: aumenta su eficiencia productiva al potenciar el espíritu de
equipo y la colaboración en el trabajo, cohesiona a sus miembros desde
valores compartidos, confirma el liderazgo auténtico y promueve el compromiso
con la misión.
Las personas, los profesionales, empleados y trabajadores del
SESCAM, son su principal activo y el corazón del Sistema Sanitario Público de
Castilla-La Mancha. Son ellos quienes, mediante su trabajo en equipos, redes,
grupos o comunidades de interés, dan forma y hacen posible la base cultural
de una organización compleja, basada en el conocimiento y que debe crecer
mediante la innovación y el aprendizaje continuos.
137
En el ámbito sanitario el entorno profesional se ha hecho más dinámico y
complejo y si las organizaciones sanitarias quieren tener éxito, deben ser más
ágiles, flexibles y ser capaces de aumentar su capacidad de reacción y
respuesta. Esta nueva realidad responde a la lógica de los sistemas complejos
adaptativos169 y su gestión debe realizarse también mediante un tipo de
liderazgo adaptativo lo que supone apoyar la iniciativa y la responsabilidad
personal, fomentando la diversidad, la creatividad y la interacción.
En un escenario de complejidad creciente resulta necesario articular los
puntos de vista de los diferentes actores implicados en la realidad sanitaria:
ciudadanos, -usuarios y pacientes-, trabajadores y profesionales, industria
sanitaria en general –biomédica, tecnológica, etc.-, y Administración sanitaria.
Al mismo tiempo, es necesario integrar el discurso clínico asistencial, del
cuidado del paciente, con el discurso gerencial, de la organización sanitaria
como empresa, junto al discurso profesional de los trabajadores sanitarios.
La visión, misión y los valores de una organización constituyen su “carta
de navegación” que explica los objetivos, impulsos, directrices estratégicas y
orientación general de la misma.
Aplicando lo que el profesor Villafañe170 considera o resume como
características o recomendaciones para cualquier empresa que desee alcanzar
una buena reputación, en el caso del SESCAM serían las siguientes:
El SESCAM como organización sanitaria pública debe procurar:
1. Tener reputación y prestigio en el conjunto del SNS.
2. Ser líder, sin necesidad de ser el Servicio de Salud más grande.
3. Ofrecer calidad en sus servicios y prestaciones.
4. Desarrollar un comportamiento ético.
5. Ser efectivo y eficiente, entendiendo sus resultados como expresión
de la calidad en la gestión.
6. Ser “emocionalmente atractivo” para sus profesionales y empleados.
7. Ser responsable, antes que altruista.
8. Ser dialogante, con capacidad y habilidad relacional.
169 Repullo Labrador JR.: 2006. (op. cit.). 170 Villafañe J.: 2001, (op. cit.).
138
9. Ser innovador.
10. Ser bien valorado por los ciudadanos y por otros servicios sanitarios
públicos.
De acuerdo con ello podemos reformular la Misión, Visión y Valores del
SESCAM de la siguiente manera:
Misión del SESCAM
Conseguir una organización de servicios sanitarios públicos de calidad,
moderna, eficaz y efectiva por precisión en el diagnóstico y tratamiento, por
seguridad, por cercanía y agilidad, por confort, por innovación, por atención
personalizada y confidencialidad, por participación de los profesionales y de los
ciudadanos, por el trato y la atención a los proveedores y por la eficiencia en el
uso de los recursos públicos.
Visión del SESCAM
Mejorar progresivamente la prestación de servicios sanitarios públicos,
con objeto de garantizar como mínimo los mismos niveles de calidad y
capacidad que los recibidos en cualquier otro punto del SNS, pero con el
objetivo de que la atención sanitaria prestada en esta Región alcance
progresivamente un grado que la sitúe entre las mejores de España y de
Europa.
Compromisos y valores corporativos del SESCAM
• Compromiso con los Pacientes y Usuarios : Ofrecer una atención
sanitaria de calidad, segura, eficaz, ágil, y confortable, poniendo en el
centro de todas las decisiones al paciente.
• Compromiso con los Trabajadores del SESCAM : El Servicio de Salud
es y será lo que sean sus más de 23.000 trabajadores171. Sus
condiciones de trabajo, sus expectativas profesionales, su motivación
171 Datos a finales de 2007.
139
con la tarea, son fundamentales para el buen funcionamiento de la
organización.
• Compromiso con la Junta de Comunidades y con los
contribuyentes : La financiación del SESCAM procede de los impuestos
de los contribuyentes. Existe pues, una enorme responsabilidad para
administrar y gestionar de forma adecuada y eficiente esos fondos,
obteniendo el mayor retorno posible en calidad y cantidad de servicios a
los castellanomanchegos. Como organismo público, el estricto
cumplimiento de las leyes y la lealtad a las instituciones representativas
de Castilla-La Mancha (Parlamento y Gobierno), son condiciones
necesarias para el cumplimiento de los fines de la organización.
• Compromiso con los proveedores del SESCAM : Todos los
proveedores del Servicio de Salud (industria farmacéutica, transportes,
empresas auxiliares de servicios, suministradores de material médico,
mobiliario, informática, constructoras, empresas eléctricas y de
telecomunicaciones, etc.) son necesarias para prestar un servicio
adecuado a los pacientes, por lo que es exigible la máxima calidad,
rapidez, seguridad y lealtad. Pero al mismo tiempo, el SESCAM debe
adquirir un recíproco compromiso y una actitud de lealtad dentro del
estricto cumplimiento de la legalidad y con el objetivo del mejor servicio.
• Compromiso con Castilla-La Mancha : El Servicio de Salud debe
contribuir al desarrollo cultural, económico, científico y social de Castilla-
La Mancha, aportando su capacidad de trabajo e innovación, buscando
sinergias con otros sectores de la economía para generar riqueza y
bienestar.
Como organismo público de gestión directa, no existe ánimo de lucro en la
organización. Su financiación procede de las contribuciones e impuestos de los
ciudadanos, a través de los Presupuestos de la Junta de Comunidades de
Castilla-La Mancha. Por tanto, los valores que siempre deben estar presentes
en la organización son:
140
• Solidaridad : Los ingresos proceden de todos.
• Equidad : El gasto debe orientarse a quienes más lo necesitan.
• Calidad : Dar siempre la máxima calidad ajustada al presupuesto disponible.
• Eficiencia : Siempre hay que controlar el mejor uso posible del dinero.
VALORES CORPORATIVOS
La cohesión de un grupo se articula alrededor de una cultura que
determina su personalidad e influye de forma determinante en la orientación de
las actividades, aportando la coherencia del esfuerzo colectivo hacia unos
objetivos comunes.
De la reflexión sobre la identidad de la oferta asistencial y de servicio del
SESCAM surgen también un conjunto de valores que son la síntesis de esta
cultura y el fruto de la historia como institución y organización sanitaria, de la
integración de personas e ideas y de las capacidades desarrolladas a lo largo
del tiempo.
Estos valores, que diferencian a la organización en el marco del SNS,
conforman el conjunto de valores corporativos y tienen relaciones directas e
indirectas con los grupos de interés antes señalados, serían:
Voluntad de servicio
Servir es, en esencia, ayudar a los otros a crecer y a desarrollar sus
proyectos. La actitud profesional del SESCAM se basa en comprender los
problemas y las necesidades sanitarias y asistenciales de la población y poner
a su disposición todas las capacidades individuales y colectivas en forma de
soluciones rápidas, sencillas y eficaces.
Proximidad
Se entiende como la supresión de todos aquellos elementos que
dificultan la relación, el diálogo y el propio servicio sanitario. El ciudadano debe
percibir al Servicio de Salud como una serie de dispositivos asistenciales
accesibles y cercanos, sensible a la diversidad, capaz de eliminar las barreras
físicas, que incorpora las tecnologías disponibles que faciliten la comunicación
y le acercan los centros de decisión.
141
Adaptabilidad
El SESCAM debe amoldarse con agilidad a las necesidades y demandas
de los ciudadanos a través de soluciones flexibles y eficaces que den
respuesta a sus necesidades sanitarias.
Los cambios deben afrontarse con una actitud positiva, entendiéndolos
como una oportunidad de mejora en la calidad asistencial y como una
necesidad de adecuación al entorno social.
Orientación de servicio
Todas las actividades e innovaciones de la organización se resumen y
se justifican en la materialización de una atención sanitaria segura, efectiva,
eficiente y basada en la mejor evidencia científica disponible.
La proactividad, el conocimiento del usuario y de sus necesidades, la
anticipación, la prestación de un servicio sanitario público adecuado,
reconocido y valorado socialmente, como base de una relación sostenible, son
los elementos clave que orientan toda la actividad del SESCAM y le confieren
legitimidad social.
Innovación
Anticiparse a las necesidades y expectativas de los ciudadanos
desarrollando prestaciones y servicios capaces de sorprender por su
accesibilidad y facilidad de uso.
Escrutar las posibilidades de las nuevas tecnologías en el ámbito
sanitario para desarrollar propuestas de valor innovadoras. “Ser capaces de
imaginar el futuro”.
Profesionalidad
El rigor, la pulcritud, la puntualidad, la exactitud, la comunicación clara y
veraz, el compromiso, la responsabilidad, el acierto en las decisiones y el
aprendizaje permanente son los rasgos que definen la profesionalidad de una
empresa y de sus integrantes.
La plantilla del SESCAM está formada por trabajadores, empleados y
profesionales dignos de merecer la confianza y el respeto de los usuarios, de
142
los ciudadanos y, en general, de la sociedad de la que forma parte. El propósito
del empleado es siempre hacer bien el trabajo y a la primera.
Ética y responsabilidad social
Como organización pública, la actuación profesional y personal del
SESCAM se basa en la equidad, la honestidad, la transparencia y la
responsabilidad, asumiendo las consecuencias de los actos de sus empleados
y profesionales.
Se contribuye a la mejora de la sostenibilidad social a través de sus
actuaciones, cuidando del medio ambiente y rechazando cualquier forma de
discriminación y explotación del ser humano, tanto desde el punto de vista de
las actuaciones propias como de las de los proveedores.
Austeridad
La austeridad debe entenderse como la sobriedad en el uso de los
recursos públicos de la organización, en contraposición a la ostentación y el
gasto innecesario. La organización debe aplicar con rigor el principio de
austeridad en todas sus decisiones, pero sin confundir lo superfluo con lo
necesario y buscando siempre niveles de calidad diferenciales.
Prudencia
La continuidad y el reconocimiento se sustentan en el equilibrio entre la
acción y la sensatez. El SESCAM asume responsablemente los riesgos
derivados de su actividad mediante una adecuada capacitación técnica y a
través de la toma de decisiones basadas en el conocimiento y en la evidencia
científica.
Trabajo en equipo
El trabajo en equipo es la clave del progreso del ser humano y adquiere
una especial relevancia en el entorno sanitario. Se trabaja en equipo integrando
personas e ideas en un proyecto común capaz de generar ilusión y retener el
talento, donde los objetivos comunes prevalecen sobre los intereses
particulares y la información fluye de forma abierta y transparente.
143
Se respeta la diversidad individual de los miembros del grupo, ya que
dicha diversidad es, precisamente, la que enriquece el conjunto a través de la
incorporación de distintas formas de ser y de hacer.
Finalmente, el Código Ético no es sino un reflejo de los valores
corporativos de la organización y de los principios que deben guiar la conducta
de la Organización y de todas las personas que la integran. Esta conducta es la
que inspira los procesos que se establecen en las relaciones con sus grupos de
interés, materializa su actitud y el comportamiento individual y colectivo en
relación a la política corporativa.
Cada decisión que se adopta y todo lo que se hace en el desempeño de
su actividad profesional, puede incidir en la imagen que la ciudadanía tiene de
la organización.
En este sentido, la conducta en relación con los diferentes grupos de
interés (stakeholders), se debe materializar en las siguientes actitudes y
comportamientos:
- Con los clientes (Pacientes y usuarios): Profesionalidad,
transparencia, fiabilidad, cercanía, accesibilidad, confidencialidad y respeto en
las relaciones.
- Con los proveedores : Transparencia, colaboración, agilidad y
cercanía en las relaciones.
- Con las personas de la Organización : Lealtad, honestidad,
responsabilidad con los resultados, confianza, colaboración, ingenio,
creatividad, compañerismo, igualdad, respeto, responsabilidad con la seguridad
y salud laboral, la calidad, la integración social y la sostenibilidad ambiental.
- Con la Sociedad : Innovación, colaboración, comunicación, dialogo
permanente, cercanía y responsabilidad social en materias de prevención de
riesgos laborales, igualdad de género, calidad, medioambiente e integración
social.
144
La ética de la empresa sanitaria puede ayudar a devolver la confianza en
la organización, aumentar la autoestima de los profesionales e incrementar la
credibilidad y legitimidad social del sistema sanitario público.
Para ello, como señala L. A. Oteo172, refiriéndose expresamente a los
médicos: “Las bases de identidad de la profesión siguen siendo la voluntad, la
disciplina, la honestidad intelectual, la constancia, la dedicación, la
autoexigencia competente, el talento creativo y emprendedor, la perseverancia,
el esfuerzo, la pasión por la excelencia, la prudencia práctica, la cultura
humanista de servicio, la cooperación incondicional, el altruismo y la integridad,
el honor y la veracidad, el respeto compasivo y la afectividad, y sobre todo, la
responsabilidad social; sin ellas, no existe acervo ni credenciales profesionales.
La profesión médica ha aprendido a desarrollar su práctica clínica en
condiciones de alta incertidumbre, gestionando lo inseguro, lo imprevisto, lo
inédito, lo innovador, en suma, la ciencia de la complejidad que representa la
medicina moderna. Y también hemos aprendido desde nuestra responsabilidad
a gestionar los errores, porque sabemos que conducen a la excelencia; y a
gestionar el éxito, cuando lo había, sin caer en el riesgo de la
autocomplacencia o efusiva soberbia. Sin duda, hemos sabido también
identificar nuestras carencias, y no nos hemos refugiado en falsas creencias
porque sabemos también que somos vulnerables: vulnerables a la falta de
reconocimiento, a la falta de gratitud, a la falta de respeto a nuestro ejercicio
profesional, a la falta de legitimidad social y a las criticas irreflexivas, vengan de
donde vengan.
El buen gobierno y el renovado protagonismo de la profesión médica
obliga a un cumplimiento estricto de las normas legales, una exigente
responsabilidad social, un claro escrutinio público en sus intervenciones, una
ausencia de conflictos de interés y una integridad moral y comportamental
intachable. Sin estas bases de legitimación profesional y de criterios éticos
(honestidad intelectual, transparencia, ejemplaridad, dedicación, compromiso,
integridad, respeto, compromiso...) no es posible progresar en el necesario
172 Oteo LA.: “El contrato social de los médicos en el “nuevo” sistema sanitario”. Conferencia
en: Jornadas de la OMC, 16 febrero 2005. Disponible en:
http://www.cgcom.org/notas_prensa/pdf/05_02_24_luis_angel_oteo.pdf
145
liderazgo del profesionalismo médico, ni dialogar con la sociedad desde las
credenciales que otorga el propio saber reconocido (la authóritas médica), ni
tampoco promover instituciones socialmente responsables que fomenten una
cultura de anticipación basada en valores y que aproveche las oportunidades
para consolidar el paradigma médico”.
_______________________________
El presente trabajo pretende ser únicamente una aproximación teórica al
debate sobre la profesionalidad y la construcción de organizaciones sanitarias
basadas en valores. La elaboración y formulación real de un Código Ético en el
ámbito del SESCAM, tanto como su aplicación y puesta en marcha debería
hacerse en la práctica teniendo en cuenta la participación y las aportaciones de
todos los grupos interesados, implicados en el desarrollo de una organización
sanitaria pública sostenible, responsable y con un comportamiento ético de
todos sus agentes, que genere confianza, credibilidad y legitimidad social. Se
trata sin duda de una obligación moral a la que sin duda nos vemos abocados
porque, como decía Jack Welch , presidente de General Electric entre 1981 y
2001: “Cuando los cambios dentro de una organización son más lentos que los
que se producen fuera de ella, su fin está cercano”
Toledo, diciembre 2007
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