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TALLER “JÓVENES PRODUCTIVOS”

trabajo en equipo

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

comunicación

iniciativa y emprendimiento

planeación y gestión de proyectos

efectividad personal

aprender a aprender

Manual para el Instructor

El Taller “Jóvenes Productivos” es una adaptación del Modelo de Competencias de Empleabilidad (Programa de Competencias para el Trabajo [Preparado]) de la Fundación Chile, que ha realizado la Dirección General de Productividad Laboral (DGPL), perteneciente a la Subsecretaría de Empleo y Productividad Laboral (SEPL) de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS). Adaptación.

Dirección General de Productividad Laboral de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.

Asesoría y Revisión Técnica.

Coordinación de Relaciones Institucionales de la Subsecretaría de Educación Media Superior.

Equipo Técnico Nacional del Programa Construye T.

Tema Página

Presentación del Taller “Jóvenes Productivos”. i

Introducción iii

La pizzería 1

No pellizquen la uva 15

Un problema, un desafío 27

¿Cuántas vacas son tres carpas? 39

Campanas de boda 48

El Sorteo 56

¿Se atraen los polos opuestos? 66

La horma de tu zapato 78

El consejo de tribus 91

Glosario. 106

NOTA: La paginación correspondiente al material didáctico de este Manual es la misma a la

del Cuaderno de Trabajo para el Participante.

ÁREA DE COMPETENCIA: RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

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ÁREA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

En la actualidad, el proceso de globalización de la economía, así como el desarrollo de esquemas

de funcionamiento del mercado de trabajo, centrado en el desarrollo del capital humano, requiere

de nuevas características a quienes se incorporan y buscan mantenerse en él.

El desarrollo económico y social de México requiere que las personas sean polivalentes y

versátiles, que sepan identificar oportunidades para la creación de negocios. El nuevo contexto

solicita que las personas sean capaces de adaptarse de manera rápida al entorno, de ser capaces

de autodirigirse y autoevaluarse.

En este sentido, un objetivo central de la educación media superior debe ser generar estudiantes

que aprendan lo que deben aprender como personas, como miembros activos de la sociedad a la

que pertenecen y como individuos que son capaces de emprender con acierto sus proyectos de

vida.

En este marco, desarrollar competencias para la vida implica la formación de Competencias de

Empleabilidad, que deberán estar asociadas a la productividad y a la competitividad. Es un hecho

que los jóvenes necesitan mejores herramientas conceptuales y metodológicas que les posibiliten

un importante desempeño laboral y que les permitan enfrentar el desafío de ser productivos para

ellos mismos y para la sociedad Mexicana.

En este esfuerzo de articulación educación-trabajo, que han realizado conjuntamente la Secretaría

de Educación Pública y la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, llamamos Competencias de

Productividad y Empleabilidad debido a que éstas se utilizan en cualquier espacio laboral y

preparan a las personas para cualquier tipo de trabajo.

Asimismo, permiten que la formación de los jóvenes les posibilite superar dificultades, organizar y

mantener en marcha iniciativas propias o colectivas, saber manejar y conseguir recursos, trabajar

con otros, tener sentido de responsabilidad personal, colectiva y social, obtener los mejores

resultados, y seguir aprendiendo.

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De tal manera que un estudiante competente no sólo posee conocimientos sino que sabe usarlos.

Ser competente es emplear el conocimiento para la solución de situaciones nuevas o imprevistas,

fuera del aula, en contextos diversos, y que le permitan desempeñarse de manera eficiente en su

vida personal, intelectual, social, ciudadana y laboral a lo largo de su vida.

Adicionalmente, cabe decir que el sector empresarial, al momento de contratar personal, toma en

cuenta que los candidatos hayan desarrollado competencias generales. En este sentido, las

Competencias de Productividad y Empleabilidad son un componente a la formación que ofrecen

las instituciones de educación media y superior, al enriquecer la estructura cognitiva de los

estudiantes.

Finalmente, las Competencias de Productividad y Empleabilidad presentadas en este Taller

permitirán que las y los jóvenes tomen decisiones más acertadas, se preparen de la mejor manera

para su futura vida laboral, ya que son la base para la construcción del proyecto de vida de los

jóvenes.

El Taller que se presenta es resultado conjunto del trabajo de ambas dependencias. En él, se

reconoce la importancia del fomento a la productividad como un elemento que colabora de

manera idónea en la formación del ciudadano del siglo XXI. Así, esta formación contribuirá a que

las y los jóvenes tomen decisiones más acertadas en el manejo de sus recursos y en la previsión de

su futuro; focalizarán su esfuerzo y aprovecharán de mejor manera las oportunidades que se les

presenten al construir su proyecto de vida.

Secretaría de Educación Pública Secretaría del Trabajo y Previsión Social

Área Resolución de Problemas

Taller “Jóvenes Productivos”

Definición de resolución de problemas.

Resolución de problemas es el proceso a través del cual podemos reconocer las señales que identifican la presencia de una dificultad, anomalía o entorpecimiento del desarrollo normal de una tarea, recolectar la información necesaria para resolver los problemas detectados y escoger e implementar las mejores alternativas de solución, ya sea de manera individual o grupal. Cada situación es una oportunidad para que las personas sean capaces de transformar y mejorar continuamente el entorno en forma activa y además aprender de ello. Aplicada al mundo laboral, la resolución de problemas permite mantener el correcto desarrollo de las actividades, tareas o procesos, y estar preparado para enfrentar de manera eficiente los entorpecimientos cotidianos que se presentan en la ejecución de una labor.

Atributos del área de Resolución de Problemas

• Recolectar, organizar y analizar la información que resuelve el problema.

• Aplicar alternativas de solución de problemas.

• Resolver problemas interpersonales.

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No existen hombres o mujeres que en su vida no hayan tenido un problema o conflicto. Los problemas son inherentes al ser humano. Ahora bien, buscarles solución es nuestra responsabilidad como forma de producir estados superiores. Cualquier problema resuelto requirió cambio y ese cambio contribuyó a la creación de mejores condiciones para uno mismo o para el entorno. Nuestros aprendizajes para resolver problemas pasan por resolver problemas. ¡Qué paradójico! Pasan por resolver problemas experimentando diferentes estados emotivos: dolor, confusión, temor, inseguridad, etc.; indicadores inevitables de que sucede algo que no queremos y que debemos cambiar. ¿Qué habilidades y actitudes debe tener una persona que resuelve problemas exitosamente? Veamos.

Actitudes facilitadoras Actitudes inhibidoras,

limitadoras, bloqueadoras

Autoconfianza en que sus opiniones y contribuciones son válidas

Creer que no tiene derecho a opinar.

Respeto por los demás, para escuchar activamente, y comprensión de que las demás personas pueden tener puntos de vistas diferentes, pero a la vez complementarios.

Creer que se tiene la razón absoluta sin considerar que las percepciones de otros también son válidas.

Optimismo en que todo problema puede resolverse si los involucrados tienen la voluntad de trabajar lo necesario en él, para encontrar una solución aceptable para todos.

Tener una visión negativa y fatalista de las dificultades. No hay nada que hacer, las cosas son así...

La voluntad de invertir energía y asumir riesgos para reducir o resolver problemas (rol activo como actores de un cambio).

Tener una actitud pasiva, no sentirse involucrado. Considerar que son otros los que deben resolver los problemas.

Es en el día a día donde resolvemos desde los problemas más triviales hasta los que tienen un significado profundo para nosotros. Podemos vernos enfrentados, por ejemplo, a tener que arreglar una estufa en pleno invierno, darnos cuenta que no nos alcanza el pan para la once, o reconsiderar si queremos cambiar de carrera, si somos estudiantes superiores.

La importancia de la resolución de problemas en la vida

cotidiana

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Seguramente, habrá personas muy capaces de resolver las pequeñas piedritas del zapato, como arreglar la estufa. Pero, menos personas tienen las competencias para resolver problemas de mayor complejidad. Ello hace que las situaciones se impongan sin que tengamos un manejo de gestión sobre ellas. Resolver problemas de envergadura supone tener claro el sentido de lo que queremos, desarrollar coraje para correr riesgos, tener confianza en uno mismo, enfrentarse al proceso de tomar decisiones, etc. De allí que a veces tengamos una actitud de avestruz; nos escondemos. Otras, enfrentamos las dificultades con valentía. La diferencia hace que vayamos o no resolviendo problemas para construir las condiciones de una vida acorde a nuestros valores y convicciones. Buscar trabajo es una invitación a aplicar esta competencia. Se ponen en juego todas las habilidades porque, como ya sabemos, buscar una opción laboral requiere pasar por varias etapas, en cada una de las cuales debemos ir solucionando problemas. Por ejemplo, averiguar los requerimientos del puesto (cuáles son los conocimientos que se necesitan y cuál es la experiencia previa que solicitan); conseguir ropa apropiada para el proceso de postulación; redactar un currículum adecuado al cargo; imaginar preguntas y ensayar respuestas que se presentarán en la entrevista personal. Estas acciones preparativas implican ir resolviendo, paso a paso, problemas del proceso de postulación con éxito, el cual no está exento de tensión. No sólo nos importa encontrar un trabajo, también nos importa mantenernos en él. Queremos que reconozcan nuestra labor, nos respeten como persona y nos den nuevas oportunidades. En definitiva queremos sentir que nos vamos desarrollando. Esto pasa necesariamente por nuestra competencia para enfrentar y resolver problemas. Por ejemplo, el mundo tecnologizado de hoy exige a las empresas cambios permanentes. Los cambios traen consigo problemas que resolver. Los problemas por resolver requieren, de parte nuestra, una gran capacidad de adaptación y reacción proactiva. Debemos estar, permanentemente, en condiciones de presentar una actitud flexible y abierta para comprender que los problemas son desafíos y nuevas oportunidades para construirnos nuestra propia estabilidad laboral. Ahora bien, si estamos enfrentados a una actividad económica independiente, resolver problemas es una competencia fundamental. En este caso, además de que la persona debe resolver problemas constantemente, cuenta con menos apoyo del entorno, para el proceso de evaluar alternativas y decidir soluciones. Si agregamos a esto que trabajar en forma independiente tiene grandes riesgos, podremos fácilmente concluir que para lograr estabilidad en un negocio propio es vital desarrollar habilidades que permitan resolver problemas exitosamente.

La resolución de problemas contribuye significativamente en la obtención de un trabajo

La resolución de problemas facilita la estabilidad laboral

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En las siguientes páginas y, a modo introductorio, presentamos las tres competencias comprendidas en esta Área. Asociadas a cada una de ellas, se indican también las actividades que usted podrá proponer a los participantes para que desarrollen los conocimientos, las habilidades y actitudes más valoradas al interior de estos atributos. Al cierre de esta sección, usted podrá consultar un cuadro síntesis que presenta los elementos clave, los indicadores, las actividades relacionadas y las evidencias o expresiones de logro de cada una de los atributos del Área. Veámoslas. Identificar problemas en el desarrollo de su trabajo supone reconocer las señales que nos indican que estamos en presencia de una dificultad. Para ello es importante tener claridad cuándo éstas representan un problema, con qué tipo de problema uno se encuentra, cuáles son sus consecuencias y su urgencia de solución. Para lo anterior es necesario buscar todas las instancias que permitan obtener información significativa del problema y así lograr una comprensión más cabal de él. El paso siguiente consiste en organizar la información. Ello implica establecer las categorías que permitan clasificar la información recolectada. De esta manera se podrá presentar la información de manera ordenada y jerarquizada de acuerdo a su prioridad y relevancia. Finalmente, es importante utilizar la información haciendo un análisis de la información, que nos permita comprender el problema y resolverlo. Esto nos significa discriminar entre información relevante y secundaria, para relacionarla entre sí y poder definir con precisión el problema en cuestión. Las actividades que permiten trabajar este atributo son:

Recolectar, organizar y analizar la información que resuelve

el problema

Nº 1 – “La pizzería”-, la cual permite ejercitar la detección de condiciones que generan problemas.

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Ampliar las posibilidades de éxito en la resolución de un problema supone, primero, identificar y seleccionar la mejor alternativa de solución. Sabemos que existen diferentes miradas y posibilidades de solución para un mismo problema, pero no siempre actuamos en consecuencia. Por ejemplo, por encontrarnos en una situación de urgencia, aplicamos la alternativa que tenemos más a mano. O, tenemos un punto de vista diferente al de otra persona y queremos imponer el nuestro. Digamos que ampliar la gama de alternativas generalmente permitirá ampliar las posibilidades de éxito, en la resolución de problemas, y, agreguemos que toda idea propuesta será válida en la medida que atienda el problema y se oriente al cumplimiento de objetivos previamente fijados. En un segundo momento es importante aplicar la solución escogida y hacerle seguimiento. Para la implementación de una solución se debe tener la voluntad de poner en práctica la decisión y contar con un mapa de ruta para llevar a cabo el objetivo. La idea es ir, en el camino, chequeando el proceso de manera de evitar sorpresas que pudiesen desviarnos. Por eso es importante constatar si se está cumpliendo el plan de acción, los tiempos previstos, los costos definidos y las tareas de las personas responsables, por ejemplo. Finalmente, se hace necesario evaluar los resultados de la solución aplicada. Esto es identificar aquellas pautas o criterios que permitan declarar que el problema se ha resuelto. Con los criterios establecidos se podrá verificar si el problema se resolvió y evaluar el grado de efectividad de la solución escogida. Si los resultados obtenidos no cumplen con las expectativas tal vez sea necesario reiniciar el camino de búsqueda de nuevas soluciones. Las actividades que permiten trabajar este atributo son:

Nº 2 – “No pellizquen la uva”-, ejercita la recolección y análisis de información para

resolver problemas.

Nº 3 – “Un problema, un desafío”-, la cual permite reflexionar sobre problemas reales

que suceden al interior de una empresa manufacturera.

Aplicar alternativas de solución de problemas

Nº 4 – “Cuántas vacas son tres carpas”-, la cual ofrece una oportunidad, para comparar soluciones analíticas o lógicas y creativas o divergentes.

Nº 5 – “Campanas de boda”-, la cual permite reconocer el valor de hacer seguimiento a

los procesos de resolución de problemas.

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Para desarrollar esta competencia es necesario identificar los problemas que pueden surgir en las relaciones con otros. Digamos primero que “problema” y “conflicto” no es lo mismo. El hecho de que seamos personas con diferentes estilos de trabajo constituye riqueza en un equipo de trabajo pero, a la vez puede ser un problema. El reconocer que somos distintos nos invita a adecuarnos para trabajar bien con los demás. Veamos un ejemplo: puede ser un problema que algunos seamos creativos para trabajar y otros totalmente concretos. Sin embargo, la disposición nos podría permitir trabajar de manera complementaria. En este sentido el problema se sobrellevaría y, es más, nos permitiría encontrarnos en un escenario de mayores alternativas de solución. Pero, también podría suceder que esta situación se convirtiera en un obstáculo resistente. Entonces nos encontraríamos frente a un conflicto. Los elementos básicos de una situación conflictiva son:

La existencia de, por lo menos, dos partes interdependientes.

La existencia de una controversia explícita o implícita.

Las partes sienten sus emociones comprometidas.

Las acciones de cada uno no están alineadas con las del resto, lo que termina afectando el logro de los objetivos.

Un segundo elemento a considerar en el desarrollo de esta competencia es enfrentar los conflictos asociados a los problemas interpersonales. ¿Por qué se producen los conflictos interpersonales en el medio laboral? Generalmente, los conflictos se pueden generar por:

Diferencias de criterio sobre estándares de rendimiento.

Obstáculos en la comunicación.

Diferencias de estilos de trabajo.

Diferencias personales por rasgos de carácter, de personalidad, valores y creencias.

Conflictos de intereses. Otro elemento que nos ayuda al desarrollo de esta competencia es el utilizar herramientas para enfrentar situaciones problemáticas y conflictivas con otros. El presente material didáctico nos permitirá ejercitar diversas herramientas concretas de solución de problemas o conflictos. Sin embargo, conviene señalar la relevancia del contexto, cultura, en que se aplican estos instrumentos. Podríamos decir, a modo general, que existen tres dilemas en los que se debaten las organizaciones, para enfrentar sus conflictos:

Nº 6 – “El sorteo”-, la cual ofrece la oportunidad de capacitar la definición de

parámetros de evaluación de resultados, antes de implementar una solución.

Resolver problemas interpersonales

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Individualismo versus equipo: ¿La organización privilegia los esfuerzos individuales o los de los equipos? Según sea, se adoptarán métodos colaborativos en mayor o menor grado.

Autoridad versus colaboración: ¿El proceso de toma de decisiones está enteramente en manos de los superiores, excluyendo la valiosa contribución de los colaboradores? En este caso, el personal de base adopta métodos pasivos para manejar los conflictos.

La política de no admitir errores versus la política de reconocerlos como una oportunidad de mejoramiento: ¿La política es castigar los errores y los problemas? En este caso, nadie querrá ponerlos sobre el tapete y se evitará enfrentarlos.

Conocer la visión tradicional v/s la visión moderna de cómo se interpretan o comprenden los conflictos también constituye una herramienta importante:

Visión Tradicional Visión Moderna El conflicto se puede evitar. El conflicto se debe a errores en la administración, en el diseño y manejo de una acción, o a individuos emocionalmente inestables. El conflicto perturba las acciones e impide su desempeño óptimo. La tarea del líder consiste en eliminar el conflicto.

El conflicto es inevitable. El conflicto proviene de diversas causas, incluyendo la manera en que se ha desarrollado una acción y las diferencias de percepción de recursos y valores entre las partes. El conflicto favorece o perjudica el desarrollo de las acciones en diversos grados, según cómo se enfrente. La tarea del líder es manejar el nivel de conflicto y su resolución para lograr un óptimo desarrollo del mismo.

Las actividades que permiten trabajar este atributo son:

Nº 7- “¿Se atraen los polos opuestos?”-, la cual facilita el reconocimiento de estilos personales para enfrentar problemas.

Nº 8 – “La horma de tu zapato”-, la cual propone una representación teatral para identificar conflictos.

Nº 9 – “El consejo de tribus”-, la cual permite reconocer diversas estrategias para manejar conflictos.

Atributo 1 Recolectar organizar y analizar la información que resuelve el problema

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Taller “JÓVENES PRODUCTIVOS” Resolución de Problemas

ELEMENTO

CLAVE1

Identificar problemas en el entorno.

Recolectar la información necesaria que resuelve los problemas detectados en el trabajo.

Organizar la información obtenida sobre el problema detectado.

Analizar la información que permita comprender el problema y resolverlo.

INDICADOR2

Reconoce las señales que indican la presencia de una dificultad, anomalía o entorpecimiento del desarrollo de sus tareas.

Identifica cuándo una dificultad, anomalía o entorpecimiento representa un problema.

Determina el tipo de problema, su magnitud e implicancias.

Identifica diversas

fuentes de información que permiten comprender el problema.

Determina la cantidad de Información que es necesaria para resolver el problema.

Obtiene información significativa desde diversas fuentes de información.

Establece

categorías que permiten clasificar la información recolectada.

Clasifica la

información. Presenta la

información de manera ordenada y jerarquizada.

Discrimina entre información relevante y accesoria para resolver y comprender el problema. Relaciona la información obtenida. Describe el problema de acuerdo a la información obtenida.

ACTIVIDAD Actividad 1. Actividad 2. Actividad 3.

EVIDENCIA Identificación de problemas a través del proceso de preparación de una pizza.

Diseñó de un formulario para registrar los eventos de un campeonato de fútbol.

Reflexión sobre análisis de un problema personal.

1 Acción básica que debe lograr una persona en el ámbito laboral, para el desempeño adecuado de una

competencia. 2 Describe las realizaciones que logra una persona cuando adquiere una competencia.

Atributo 2 Aplicar alternativas de solución de problemas.

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Taller “JÓVENES PRODUCTIVOS”

Resolución de Problemas

ELEMENTO

CLAVE1

Identificar y seleccionar la mejor alternativa de solución.

Aplicar y monitorear la solución escogida.

Evaluar los resultados de la solución aplicada.

INDICADOR2 Identifica varias

soluciones al problema.

Confronta el problema con las diversas alternativas de solución.

Selecciona la alternativa de solución más adecuada al problema identificado.

Aplica la solución

escogida. Monitorea y hace

seguimiento a la aplicación de la alternativa seleccionada.

Ajusta o cambia la

alternativa de solución.

Identifica los

criterios que muestran que el problema ha sido resuelto.

Mide los

resultados alcanzados a través de la solución escogida.

Verifica si el

problema ha sido resuelto.

Determina el

grado de efectividad de la solución escogida.


EVIDENCIA Identificación de distintas estrategias de solución de problemas.

Registro de acciones de seguimiento a la solución de un problema.

Definición de parámetros de evaluación de la solución de un problema.



Atributo 3 Resolver problemas interpersonales.

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Resolución de Problemas

ELEMENTO

CLAVE1

Identificar los problemas que surgen en las relaciones interpersonales.

Enfrentar los conflictos asociados a los problemas interpersonales.

Utilizar herramientas para enfrentar situaciones problemáticas y conflictivas con otros.

INDICADOR2 Identifica los tipos de

personalidades y estilos de trabajo con los que tiene problemas para trabajar.

Identifica cuando un

problema surge del desarrollo de la tarea o labor y cuándo surge desde las relaciones interpersonales.

Reconoce cuándo un

problema interpersonal se convierte en un conflicto entre dos o más miembros del equipo.

Discrimina o diferencia

entre un problema interpersonal y un conflicto interpersonal.

Reconoce la carga

emocional que tiene un conflicto entre dos o más personas dentro de un equipo.

Expresa sus opiniones y

posiciones en relación al conflicto.

Busca conocer las

opiniones y posiciones de la(s) persona(s) involucrada(s)..

Domina diversas

herramientas de resolución de problemas interpersonales y de enfrentamiento de conflictos.

Aplica una o más

herramientas para resolver problemas interpersonales y enfrentar conflictos.

Busca nuevas

herramientas en su entorno y entre pares para resolver problemas interpersonales.


EVIDENCIA Análisis de una experiencia de conflicto interpersonal no resuelto.

Proposición de una estrategia de ganar - ganar para un conflicto interpersonal.



Área Resolución de Problemas

Taller “Jóvenes Productivos”

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Este formato, para su uso personal, le facilitará organizar las actividades, a la vez que mantener control sobre su desenvolvimiento. Se le recomienda fotocopiarlo para que disponga de él cada vez que enfrente un nuevo grupo. Institución Grupo

Atributo Nº y nombre de la

actividad Fecha de realización Observaciones Recolectar, organizar y analizar información que resuelve el problema.

Actividad 1: La pizzería.

Recolectar, organizar y analizar información que resuelve el problema.

Actividad 2: No pellizquen la uva.

Recolectar, organizar y analizar información que resuelve el problema.

Actividad 3: Un problema, un desafío.

Aplicar alternativas de solución de problemas. Actividad 4: Cuántas vacas

son tres carpas.

Aplicar alternativas de solución de problemas.

Actividad 5: Campanas de boda.

Aplicar alternativas de solución de problemas.

Actividad 6: El sorteo.

Resolver problemas Interpersonales. Actividad 7: ¿Se atraen los

polos opuestos?

Resolver problemas Interpersonales. Actividad 8: La horma de tu

zapato.

Resolver problemas Interpersonales. Actividad 9: El consejo de

tribus.

Cuaderno del participante o fotocopias.

Caso de los empleados de una pizzería.

Pauta de control para la puesta en común.

Siete sobres, un pliego de cartulina, plumón, Lápices y Hojas en blanco.

Duración: 45 minutos.

Reconocer las condiciones que producen problemas.

Identificar cuándo la presencia de una dificultad representa unproblema.

Desarrollar una actitud atenta frente a la aparición de dificultades quepueden representar problemas.

Atributo: recolectar, organizar y analizar información que resuelve problemas.

“LA PIZZERÍA”A C T I V I D A D 1

Área de Competencia: Resolución de problemas

Se conoce y valora a sí mismo, y aborda problemas y retos teniendo encuenta los objetivos que persigue.

Desarrolla innovaciones y propone soluciones a problemas, a partir demétodos establecidos.

Participa y colabora de manera efectiva en equipos diversos.

Conocimiento de sí mismo. Proyecto de vida.

Aprendizajes esperados

Competencia Genérica (RIEMS)

Dimensiones Programa Construye T

Materiales y Duración de la Actividad

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Actividad 1

Antecedentes para el docente

Un problema es una situación en la cual algo no está sucediendo como queremos. Pero… ¿en

función de qué esperamos que sucedan las cosas? Generalmente, en función de los sueños que

tenemos o de las metas que nos hemos trazado, de las tareas que se nos encomiendan o de

ciertas responsabilidades que hemos asumido. A partir de ello, podemos asumir que un

problema es un conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de un fin.

Tanto en nuestra vida laboral como en nuestra vida profesional, siempre estamos enfrentando

dificultades. En la vida siempre vamos a enfrentar problemas porque eso es consustancial al

hombre, al mismo tiempo, debemos estar conscientes de que enfrentarlos nos permite

superarlos y avanzar.

Podríamos decir que la incomodidad que nos produce un problema constituye el motor que nos

mueve a actuar, y esa acción buscará producir cambios positivos. Por eso se dice que un

problema es, en realidad, una oportunidad para crear mejores condiciones. Entonces

debemos aprender a detectar señales que nos permitan identificar todo aquello que obstaculiza

el logro de nuestros objetivos o los objetivos de un equipo de trabajo.

No todos los problemas llevan puesta una etiqueta visible que anuncie: “Aquí problema”. Para

descubrirlos se requiere aprender a hacerse preguntas adecuadas: ¿qué está pasando que no

logro lo que me propongo?, ¿qué es lo que quiero lograr realmente?, ¿qué tengo que hacer?,

¿cómo enfrentar mis responsabilidades?, ¿qué se espera de mi?

Ahora, el solo reconocimiento de un problema no es suficiente para que se resuelva. Por

ejemplo, muchos de nosotros reconocemos que fumar es dañino para la salud, pero

continuamos fumando regularmente. En este caso existe el reconocimiento del problema, pero

falta la decisión de hacer algo al respecto, y nuestra decisión de “hacer algo” está asociada a la

motivación que tengamos para lograr lo que nos hemos propuesto.

Hay varias actitudes posibles frente a un problema. Podemos, por ejemplo, ignorarlo y seguir

actuando como si no existiera. Puede ocurrir que nos asustemos ante las consecuencias de una

dificultad y nos paralicemos; o bien que reaccionemos impulsivamente —a tontas y a locas—. La

consecuencia probablemente será que no logremos nuestro objetivo. Una forma adecuada de

enfrentar un problema es considerar que, desde nuestro punto de vista, tiene solución. Un

primer paso es, por consiguiente, reconocer la existencia del problema, definir el tipo de

dificultad que nos ofrece, dimensionar su magnitud, verlo como un desafío a nuestra capacidad

de transformar y mejorar nuestro entorno en forma positiva, y ponernos en acción para

superarlo.

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Actividad 1

DDeessccrriippcciióónn ddee llaa aaccttiivviiddaadd

Los participantes entrenaran sus habilidades de observación para detectar la presencia de

dificultades en el desarrollo de sus tareas, identificando cuando están realmente ante un

problema y cuál es su magnitud. El ejercicio lo harán en un ambiente laboral simulado, en el

cual se encuentren definidos los objetivos y las responsabilidades específicas de cada

participante.

Se analizará el caso de la fabricación y venta de pizzas. Los participantes representarán

distintos roles que lo obligarán a enfrentar problemas al interior de una pizzería de barrio.

Preparación

Fotocopie el caso de los empleados de una pizzería. Esta incluye: la descripción del caso,

la lámina de roles, la lámina de fichas y la lámina de trabajo grupal. Cada equipo recibirá

un ejemplar.

Recorte las fichas de la lámina de fichas. Ordénelas numéricamente del 1 al 18, sujételas

con un clip y guárdelas en un sobre.

Fotocopie la pauta de control para la puesta en común. Un ejemplar.

Disponga de siete sobres, un pliego de cartulina y plumones.

Desarrollo

1. Basándose en la información contenida en los antecedentes para el facilitador y en su

propia experiencia, presente a los participantes algunos ejemplos de dificultades que

surgen en el contexto de cualquier iniciativa que una persona o un grupo esté llevando a

cabo. Invítelos a reconocer dichos problemas y a apreciarlos como una oportunidad para

introducir mejoras en una situación dada.

2. De entre los participantes, escoja a uno que pueda actuar como su ayudante durante la

puesta en común, al final del ejercicio. Es importante que el ayudante tenga una buena

capacidad analítica y manejo de grupo. Indíquele que le dará las instrucciones en el

momento oportuno.

3. Organice a los demás participantes en equipos de seis personas y, luego, pídales que ellos

mismos nombren un coordinador del equipo y un encargado de registrar por escrito los

acuerdos. Inicie la actividad informando que cada equipo simulará que está trabajando

en una pizzería y que, como cualquier negocio, tiene problemas. Indíqueles que ellos

tendrán que identificar esos problemas.

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Actividad 1

4. Entregue a cada equipo una copia del caso, una lámina de roles, un sobre con las fichas

ordenadas y una lámina de trabajo grupal. Pídales que lean el caso y se familiaricen con

sus detalles. La situación describe el proceso de trabajo en un negocio de pizzas y las

responsabilidades de cada uno de cuatro trabajadores. Dé unos minutos para que analicen

bien el caso y luego verifique que todos hayan comprendido la situación y los roles.

5. Pídales que se distribuyan los roles de los trabajadores de la pizzería: la señorita

Mercedes, don Lucho, Toño y Kike. Para mayor comprensión de las responsabilidades de

cada rol pueden leer la lámina de roles. También, sí así lo desean, pueden inventar un

nombre para la pizzería.

6. Indique a los coordinadores de cada equipo que abran el

sobre con las fichas e inicien, en orden numérico, su

lectura. Cada instrucción constituye un evento o

“novedad” que debe ser analizado. El equipo debe

decidir si es o no un problema y cuál es su magnitud (sí

es grande o pequeño)

7. El encargado de registro del equipo deberá marcar las

conclusiones en la lámina de trabajo grupal: sí es o no

un problema y su magnitud. Otórgueles 20 minutos para

completar el análisis.

8. Mientras los equipos trabajan, pídale a su ayudante que se interiorice del caso. Entréguele

la pauta de control para la puesta en común y un pliego de cartulina. Pídale que

reproduzca la pauta de control en la cartulina, sin que la vean los integrantes de los

equipos.

9. Una vez finalizada la lámina en la cartulina, prepárese

para concluir la puesta en común.

Si usted advierte que el tiempo no es suficiente para analizar los 18 problemas, detenga esta parte del ejercicio cuando hayan revisado, al menos, la mitad de

ellos

Usted o su ayudante puede animar la puesta en común. Sí lo hace su ayudante, esté atento a colaborar con él cuando

la discusión lo amerite.

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Actividad 1

Puesta en común

Ubique la pauta de control para la puesta en común en la

pizarra o pared y estimule la discusión a partir de las

diferencias de criterio que surjan en relación a las respuestas

de la pauta. Cada coordinador de equipo debe pronunciarse

haciendo la defensa de las conclusiones de sus representados.

Analicen entre todos las dificultades del ejercicio y las

características que facilitaron el logro de las mejores

respuestas.

Conclusión

Al cierre de la actividad, haga ver a los participantes que para sortear dificultades hay que

tener una actitud de observación de los inconvenientes que se presentan y que su superación

debe conducir a la creación de mejores condiciones para lograr lo que queremos.

En el contexto laboral, siempre deberemos conocer el propósito de nuestra tarea, rol o negocio,

como forma de darle sentido a nuestro esfuerzo.

Portafolio de evidencia

Al término de la actividad el participante recibirá un formato de ejercicio en el que deberá

describir un proceso de producción y definir —para cada etapa— los puntos críticos en que

podrán surgir problemas.

Usted o su ayudante puede animar la puesta en común. Sí lo hace su ayudante, esté atento a colaborar con él cuando

la discusión lo amerite.

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Actividad 1

Actividad 1

Caso de los empleados de una pizzería

A continuación se les presenta un caso sobre el cual ustedes —como miembros del equipo de

trabajo— deberán tomar decisiones. Imaginen que trabajan en una pequeña pizzería, como

muchas de las que ustedes pueden haber conocido como clientes.

Para realizar el ejercicio el coordinador del equipo debe leer cada ficha, siguiendo el orden

numérico y el equipo debe determinar —mediante una pequeña discusión— si existe o no un

problema; en caso de que exista, deben determinar su magnitud, vale decir, si es grande o

pequeño. El encargado de registro debe consignar los acuerdos del equipo en la “lámina de

trabajo grupal”.

El caso

La pizzería está ubicada en un barrio tranquilo. Hay pocos locales comerciales y es un sector donde circulan estudiantes, gente que trabaja en el sector y también residentes del barrio.

Es un local pequeño, acogedor, con buena iluminación y capacidad para ocho mesas cómodas. En total puede atender simultáneamente a unas 32 personas. La pizzería atiende de lunes a sábado, entre las 12:00 y las 22 horas.

El equipo es muy eficiente. Llevan bastante tiempo trabajando juntos y atienden a los clientes con excelencia. La oferta es bien variada: los clientes pueden elegir entre 7 tipos de pizas, 6 tipos de bebidas y 4 cervezas.

La Señorita Mercedes, la cajera, está a cargo del local. El maestro pizzero, don Lucho, es un buen especialista que aprendió el oficio con unos italianos. Toño es el ayudante del maestro y colabora también con el mesero, cuando hace falta. Kike es el mesero a cargo de atender a los clientes y de mantener el local limpio y agradable.

Material Didáctico

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Actividad 1

Actividad 1

Lámina de roles

Rol Tareas Criterios de éxito

Caja

: Señori

ta M

erc

edes

Abre y cierra el local Abre a la 10:00 AM para el ingreso del personal y a las 12:00 A. M. para los clientes. Se asegura de que el local quede bien cerrado.

Se comunica con los proveedores y hace los pedidos de todos los insumos.

Oportunamente, hace los pedidos de todos los ingredientes de las pizzas, además de las bebidas y cigarrillos.

Recibe los vales con los pedidos de cada mesa y prepara las cuentas.

Registra en la cuenta el consumo con el valor establecido, ni más ni menos.

Entrega la cuenta al mesero con el total.

Organiza bien su caja Dispone de vuelta para los pagos efectivos.

Registra los pagos. Verifica que el cobro correspondiente al monto de la cuenta y que el vuelto esté correcto. Recibe los pagos con cheques y los consulta con la empresa verificadora de cheques, toma decisiones ante eventos no planificados.

Vende cigarrillos. Se preocupa de tener suficiente surtido de marcas y la cantidad necesaria en función del consumo.

Cuadra la caja al final del día Deja registrado diariamente lo cobrado y lo vendido.

Maest

ro p

izzero

: m

aest

ro L

ucho

Pide al ayudante la cantidad de ingredientes para el día: masa y relleno.

Efectúa correctamente el cálculo de ingredientes de acuerdo a la demanda esperada.

Prepara la masa y la mantiene en el refrigerador. Se preocupa de mantener la cantidad y calidad adecuada.

Prepara ingredientes de los 7 tipos de pizza y los mantiene en el refrigerador.

Asegura la cantidad y calidad establecida para todos los tipos de pizza.

Arma las pizas de acuerdo a las órdenes que le entrega el mesero.

Se asegura de que las pizzas tengan los ingredientes que se ofrecen en la carta.

Hornea las pizzas cuando el horno está a 190° C y las saca cuando el queso empieza a derretirse.

Calienta el horno estimando que éste se demora 35 minutos en alcanzar los 190° C.

Pone las pizzas en el mesón de junto con el N° de la orden.

Presenta las pizzas a punto, con un buen aspecto, con los ingredientes en buen estado y que corresponden a lo ofrecido en la carta.

Revisa con el ayudante las existencias de ingredientes.

Pide con anticipación al cajero que se efectúe la reposición de ingredientes, según necesidad.

Material Didáctico

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Actividad 1

Rol Tareas Criterios de éxito

Ayudante

: T

oño

Recibe las entregas de los proveedores y las ordenes de la bodega.

Comprueba que las cantidades y la calidad de los materiales que recibe, correspondan a lo solicitado.

Lleva el registro de existencias y de su calidad en la bodega.

Registra lo gastado y los excedentes de cada día.

Lleva a la cocina los ingredientes que le pide el maestro.

Entrega al maestro, a tiempo, lo solicitado.

Entrega al mesero platos, vasos y cubiertos. Lo hace varias veces al día, según la afluencia de clientes.

Limpia el horno. Se asegura de que esté limpio cada día, a las 11:45 horas.

Entrega las bebidas al mesero. Entregar el tipo y la cantidad que el mesero le pide.

Ayuda al maestro a preparar los ingredientes. Lo hace siguiendo las normas de calidad e higiene que le exige el maestro.

Ayuda al mesero en las labores de aseo. Contribuye a que el mesero pueda atender mejor a los clientes.

Maest

ro p

izzero

: m

aest

ro L

ucho

Limpia el local. Tiene todo limpio antes de abrir a las 12:00 horas.

Limpia las mesas, pone los individuales y los cubiertos.

Lo hace inmediatamente después de que se desocupa cada mesa.

Recibe a los clientes. Saluda a los clientes al entrar y los ubica en una mesa libre, distribuye la carta y ofrece las bebidas.

Explica a los clientes los ingredientes propios de cada pizza.

Conoce y sabe explicar todas las variedades de pizzas.

Toma pedidos en la mesa. Registra correctamente lo que quieren los clientes. Ofrece alternativas.

Entrega el pedido al maestro Expresa el pedido con claridad y registra sin errores el número de la mesa.

Retira del mesón las bebidas y pizzas, de acuerdo al número de pedido.

Entrega el pedido en la mesa correspondiente al número.

Sirve a los clientes en la mesa. Chequea que cada cliente recibe lo solicitado, pregunta si están satisfechos, ofrece bebidas, saca ceniceros sucios.

Entrega la cuenta y lleva a la caja el dinero o documento de pago.

Trae al cliente la boleta y el cambio exacto. Se despide amablemente y sonríe a los clientes.

Material Didáctico

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Actividad 1

Actividad 1

Lámina de fichas

1

Lunes 10 a.m.

La Srta. Mercedes, la cajera, llegó al local y saluda a Lucho, el maestro pizzero, que espera ya en la puerta. La Srta. Mercedes abre el local y llega Toño, el ayudante. Luego llama a uno de los proveedores para reclamar porque el sábado no le enviaron las cajas de cerveza.

2

10:30 a.m.

El maestro Lucho pide a Toño, el ayudante, que suba harina y los ingredientes necesarios para el día. Toño trae los ingredientes y empieza a limpiar el horno, porque a las 12:00 se abre el local al público. Le dice al maestro Lucho que ojalá hoy se consuman todas las anchoas, porque ya están todas vencidas.

3

11 a.m.

La Srta. Mercedes, la cajera, parte al banco para obtener cambio. Pide a don Lucho que le diga al mesero, cuando aparezca, que va a tener que volar si quiere tener limpio el local antes de que llegue el primer cliente. El cocinero pone a calentar el horno, prepara la masa y la mete al refrigerador. Empieza la preparación de los ingredientes de los siete tipos de pizza. Toño baja a la bodega a buscar platos, vasos y cubiertos.

4

11:30 hrs.

El maestro Lucho manda Toño a limpiar el local. Toño reclama, porque no es su actividad, y le advierte que no va a alcanzar a ordenar la mercancía que llegó ayer. Vuelve la Srta. Mercedes y llega finalmente el mesero. Mercedes le pide al ayudante que enchufe el equipo de música para que haya buen ambiente cuando lleguen los clientes. Toño se demora porque no sabe dónde se conecta el equipo, pero finalmente lo logra.

5

12:00 hrs.

Entran los primeros clientes. Kike, el mesero los saluda y los lleva a una mesa y toma el pedido. Entrega la orden al maestro Lucho. Este arma las pizzas y se da cuenta que la llama del horno está débil. Pero como Toño está limpiando baños para ayudar al mesero, baja a cambiar el tanque. Aparta unas cajas de mercancías, lo cambia y luego corre a sacar las pizzas del horno que se están tostando mucho. Las pone en platos y las entrega. Con su delantal se limpia la grasa y el polvo de las manos que tenían las cajas de la bodega.

6

13:00 hrs.

Como todos los días, entra al local don Hugo, el dueño de la farmacia. Hoy llega acompañado de dos atractivas muchachas. Don Hugo es fanático de la pizza de anchoas, pero Kike, sabiendo el problema, le recomienda una especial de camarones. Cuando don Hugo acepta, el maestro Lucho le prepara una grande y muy bien presentada.

Continúa…

Material Didáctico

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Actividad 1

… Continuación

7

Sábado, 14 horas

La Srta. Mercedes le pide a Toño que le traiga de la bodega el paquete de cigarro. Normalmente los sábados tiene buena venta de cigarrillos. Toño le pide que le reserve una cajetilla porque son los últimos.

8

15:00 horas

Llueve a cántaros y Toño piensa que esta vez la tele acertó sobre el estado del tiempo. Ordena las mercancías que no había logrado organizar en la mañana por ayudar a Kike. Hace frío, la bodega es húmeda y el monótono ruido de una gotera sobre los sacos de harina termina por irritarlo.

9

17:00 hrs.

Kike no ha tenido un buen día. Llegó tarde, se atrasó la limpieza y Mercedes no lo mira con buena cara. Está preocupado porque no le está resultando conquistar a la Carolina y está enamorado. Hoy ha tenido que correr mucho. Mientras se da cuenta que su canción favorita se interrumpe. Alcanza a ver que el enchufe del equipo de música está medio suelto y hace un ruido raro.

10

Kike está preocupado de mejorar el sistema. Ayer se equivocó tres veces con los pedidos. Menos mal que eran unas clientes muy simpáticas ya conocidas y que no se lo tomaron a mal. Otros no estaban tan felices y no le dejaron propina. Decidió proponer al maestro tener unos cartones de colores con los números de las mesas para destacar los pedidos. Hoy está ensayando el sistema.

11

El maestro Lucho se ha vuelto un experto en cortar el salame como tela de cebolla. No le queda otra porque tiene que hacer durar lo poco que hay. En los dos últimos meses el proveedor de carnes frías se retrasa con los envíos y siempre manda menos de lo que él pide y necesita.

12

La Srta. Mercedes es ordenada. Hace todos sus registros con cuidado. Antes hacia todo a mano, pero ahora tiene registradora para las cuentas y vales. Mercedes se alegró de que la tarde era tranquila porque quería llegar a casa antes de que terminara el cumpleaños de su sobrino. Acaba de sacar un vale y éste salió arrugado. Imaginó con horror que tal vez tendría que estar hasta tarde cuadrando la caja.

Continúa…

Material Didáctico

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Actividad 1

Continuación…

13

Parece que este día todas las líneas telefónicas de la ciudad están sobrecargadas. La Srta. Mercedes intenta comprobar un cheque pero no hay manera de comunicarse. El cheque es de don Hugo, el dueño de la farmacia. Lleva más de 10 minutos esperando y se está poniendo nerviosa. Es obligación de la cajera confirmar cada documento, pero esta vez tendrá que aceptarlo sin consulta.

14

El maestro Lucho está medio molesto. Ha recibido algunas quejas por su pizza a las brasas que tiene masa más delgada. Aquí la encuentran sin sabor a nada ya que les gustan las masas gruesas. El piensa que deberían aprender a comer una auténtica pizza como él la aprendió a hacer con los italianos.

15

Toño estaba con la lengua afuera esa tarde, menos mal que el turno se acababa luego. Además tenía que pedir permiso para llegar más tarde al otro día. Se comprometió en acompañar a su mamá al doctor porque se sentía mal. Por suerte don Pedro es comprensivo y le permitió llegar a las 12:00; a la hora que empiezan a llegar los clientes.

16

El maestro Lucho acaba de ser felicitado porque están teniendo buena fama en el barrio. Incluso para esta tarde acaban de reservar todas las mesas para un cumpleaños. Toño encuentra que deberían buscar un local más grande, pero es muy caro. Piensa que cuesta mucho buscar cosas en la bodega, especialmente los platos, vasos y cubiertos, que están en cajones, debajo de todas las verduras y conservas.

17

La Srta. Mercedes se toma un café para relajarse después del movimiento de la hora de almuerzo. Es fin de mes y le tocaron muchos clientes que pagaron con billetes grandes y cheques. Y esta tarde con seguridad llegarán muchos estudiantes porque mañana es feriado.

18

La tarde ha estado animada. Han circulado muchos clientes y está todo lleno. Una cliente entra con flores a saludar a una amiga que ya está en una mesa. Kike recuerda que hizo una reserva para 4 personas con un pedido especial. Pide ayuda a Toño, piensa que pueden inventar una mesa con un tablero. Tiene hasta un mantel guardado.

Material Didáctico

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Actividad 1

Lámina de trabajo grupal

(Incluye un ejemplo)

Caso

Existencias de problema Magnitud del problema

Implicaciones Hay un

problema

Podría haber un problema

No hay problema

Grande Pequeño

1 X X Sí se acaba la cerveza puede haber problemas. Se pierden clientes.

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18

Pizzería…

Material Didáctico

Magnitud del

problema

Grande: Afecta en forma importante las ventas, los costos o la imagen del local.

Pequeño: afecta poco las ventas, los costos o la imagen del local.

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Actividad 1

Lámina de trabajo grupal

(Incluye un ejemplo)

Caso

Existencias de problema Magnitud del problema

Implicaciones Hay un

problema

Podría haber un problema

No hay problema

Grande Pequeño

1 X X Sí se acaba la cerveza puede haber problemas. Se pierden clientes.

2 X X El objetivo del negocio es proveer comida sana y todos los tipos de pizza en oferta.

3 X X La limpieza del local ya está atrasada.

4 X El trabajo se realiza en equipo.

5 X X Falta de higiene en la manipulación de alimentos.

6 X El mesero previó a tiempo el problema y lo resolvió.

7 X X Puede agotarse el stock. La mercancía se solicita a tiempo.

8 X X La mercancía se pierde.

9 X X Serio peligro de cortocircuito.

10 X Mesero implementó ya una solución.

11 X X Está disminuyendo la calidad de los productos.

12 X X La caja está a punto de no funcionar.

13 X X Está en peligro la seguridad de los pagos, pueden ser cheques falsos.

14 X X Pueden bajar las ventas. Los clientes quieren otra masa.

15 X X El horno debe ser limpiado. Hay que garantizar el cumplimiento de la tarea.

16 X X El orden de la bodega debe mejorarse.

17 X X No podrá dar cambio rápido. Baja la calidad de atención a clientes.

18 X X El no cumplir con los compromisos de los clientes afecta el negocio.

Material Didáctico

Pizzería…

Magnitud del

problema

Grande: Afecta en forma importante las ventas, los costos o la imagen del local.

Pequeño: afecta poco las ventas, los costos o la imagen del local.

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Actividad 1

El ejercicio que se ofrece a continuación te permitirá evidenciar los esfuerzos que has realizado

para mejorar tu capacidad de observar procesos de trabajo y para determinar los momentos

críticos que deben cuidarse para alcanzar una meta.

Nombre del participante:

A continuación te presentamos el proceso de preparación de una receta de pizza. Tu tarea es

enumerar las señales que podrían indicarte el surgimiento de un problema para lograr tu

objetivo.

El objetivo: Preparación de una pizza de salame y champiñones.

Tu rol: Eres el maestro pizzero, responsable de que la pizza sea preparada con calidad.

Acciones Señales

Junta los ingredientes para la base: 7 gr. De levadura en polvo, 2 cucharadas de azúcar, ¾

taza agua caliente, 2 tazas de harina blanca, una pizca de sal

Ejemplo: la levadura lleva mucho tiempo en el estante,

puede estar vencida, la harina puede tener hongos

Junta los ingredientes básicos para el relleno: una taza de salsa de tomates, una cebolla

cortada en medias lunas finas, 2 pimientos verde picados, 12 aceitunas negras partidas por

la mitad, 2 cucharadas de albahaca picada, una taza de queso mozzarella o manchego

rallado.

Junta los ingredientes especiales para el relleno: 125 gr. De salame italiano cortado en

rodajas y luego en tiras, 125 gr. De champiñones, 6 filetes de anchoas.

Busca un molde para horno de unos 30 cm de diámetro.

Preparación base: mezcla la levadura y el azúcar en una fuente, añade el agua caliente,

revolviendo.

En otra fuente pone la harina y la sal y agrega la combinación de levadura y revuelve hasta

que esté todo bien mezclado.

Amasa durante 10 minutos la mezcla en una superficie lisa espolvoreada con un poco de

harina, hasta que esté blanda y elástica.

Extiende la masa con un rodillo formando un disco de espesor parejo y de unos 30 cm de

diámetro.

Unta el fondo y paredes del molde con aceite o mantequilla para que la masa no se pegue.

Cubre el molde con la masa.

Distribuye sobre la masa salsa de tomate y la cubre con salame, albahaca, cebolla,

champiñones, pimientos, aceitunas y anchoas.

Espolvorea con queso rallado.

Hornea a 190° C durante 30 minutos.

Docente:

Institución:

Fecha:

Evidencias de la capacidad para identificar problemas

en el desarrollo de un trabajo


Instrucciones para los distintos roles que intervienen en el juego.

Planilla de registro de rendimiento del personal.

Una caja de fósforos por cada participante (en el “rol de empacador”).


Identificar diversos modos para recolectar y organizar información, queayuden a enfrentar de mejor manera un problema.

Organizar información relevante para la comprensión de un problema.

Interesarse por reunir y organizar información significativa que permitaentender un problema.


“NO PELLIZQUEN LA UVA”A C T I V I D A D 2










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Actividad 2

AAnntteecceeddeenntteess ppaarraa eell ddoocceennttee

En el proceso de resolución de problemas, la identificación y definición de éstos, es sólo el

punto de partida. Corresponde ahora avanzar en la comprensión de un problema. Para estos

es necesario recoger, organizar y analizar la información relevante, que describe el problema

en todas sus dimensiones, contexto y circunstancias.

Puesto que una serie de datos no sirve por sí sola, para entender un problema se debe decidir

sobre la forma de ordenarlos y jerarquizarlos, de tal manera que se vea reflejado en todas sus

características y aspectos. Esta etapa del camino de solución de problemas se denomina

registro y clasificación de información.

La observación es la forma básica en que obtenemos información de todo lo que nos rodea. Sin

embargo, para que la observación sea útil y contribuya en el proceso de toma de decisiones,

necesitamos registrar el resultado de nuestras observaciones, ordenar y clasificar los datos y,

finalmente, analizarlos.

Veamos un ejemplo de formato simple de registro.

La situación catalogada como problema es:

Descripción de la situación actual:

Descripción de la situación deseada:

Registro de las diferencias entre la situación actual y la deseada:

Los datos:

La necesidad de encontrar soluciones a los problemas ha sido desde siempre el “motor-desafío”

que ha impulsado a la humanidad a través de toda la historia, desde la utilización del fuego y la

invención de la rueda, hasta el desarrollo de las más sofisticadas tecnologías actuales. De

hecho, todas las grandes obras de los tiempos modernos partieron por un análisis sistemático de

un problema. Y decimos sistemático cuando ha habido un registro y análisis secuencial de datos

y hechos que permiten sacar conclusiones válidas.

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Actividad 2


La actividad que se propone a continuación permite ejercitar la recolección de información,

según objetivos definidos. Luego de recabada, se ordena y analiza para tomar decisiones.

Los objetivos de esta actividad se logran a través de un juego de simulación, que ocurre al

interior de una empacadora o planta procesadora de frutas y hortalizas. En él, los

empacadores de uvas y los analistas de calidad preparan cajas de productos cosechados para

ser comercializados. A objeto de obtener un mayor control sobre el pago de remuneraciones, se

ha decidido efectuar registros de producción y de los niveles de calidad alcanzados, puesto que

los trabajadores se quejan de que dicho control es poco riguroso.

Preparación

Disponga de una caja de cerillos de madera para cada participante que haga el rol de

“empacador”.

Fotocopie las instrucciones para los distintos roles que intervienen en el juego. Necesitará

disponer de un ejemplar para el “supervisor”, cuatro para los “empacadores”, cuatro para

los analistas de calidad” y uno para el “contralor”, por cada equipo.

Fotocopie la planilla de registro de rendimiento del personal. Necesitará una para cada

“analista de calidad”. Las mismas serán utilizadas después por el “contralor”.

Desarrollo

1. Haga ver a los participantes que un conjunto de datos no basta por sí solos. Para que

entreguen información es necesario válidamente, darles un orden y jerarquizarlos, de

modo que permitan su posterior análisis y que orienten la toma de decisiones.

2. Coméntele al grupo que estamos en una empacadora, es decir, una planta procesadora de

frutas y hortalizas para ser comercializadas en el mercado nacional o en el exterior. Los

empacadores de frutas reciben una remuneración de acuerdo a la producción que les es

aprobada, pero ellos sienten que se les paga con criterios antojadizos. Hasta la fecha no

cuentan con un registro de datos precisos que expresen la producción real de cada

trabajador y, por lo tanto, el pago semanal no siempre se ajusta al trabajo efectivamente

realizado.

3. Solicite que se formen equipos de diez participantes. Pídales que dispongan sus mesas y

sillas formando un rectángulo y que en torno a ella se instalen los actores, según el

siguiente diseño:

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Actividad 2

4. Entregue al supervisor de cada equipo las instrucciones para los distintos roles y las

planillas de registro de rendimiento de personal.

5. Pídale al supervisor que primero lea sus propias

instrucciones, luego que se familiarice con las

instrucciones de los otros roles y, finalmente, que le

entregue a cada uno la que corresponda.

6. Otórguele a los equipos 5 minutos para que todos lean

cuidadosamente sus instrucciones, tomen posiciones

en torno a la mesa de trabajo y se organicen.

7. El “supervisor” inicia el juego y cada uno hace su rol durante aproximadamente 5

minutos: los “empacadores” cortan la uva (representada por los cerillos), de acuerdo a los

requerimientos indicados por el cliente y acomodan los racimos en las cajas; el “contralor”

determina el tiempo de trabajo; las cajas van circulando desde la mano del “empacador” a

su respectivo “analista de control de calidad” (la persona ubicada frente a él), quienes

evalúan la producción y la clasifican. Este ciclo se repite dos veces, asignando los mismos 5

minutos en ambas oportunidades.

8. Cuando el “contralor” lo señala, los “empacadores” ponen fin a la jornada de trabajo. Los

―analistas‖ completan la plantilla de registro de información.

9. Las planillas pasan finalmente al ―contralor‖, quien informa sobre los resultados de la

producción (aprobación y rechazo) y las respectivas remuneraciones, a cada “empacador”.

Los supervisores tienen mucha responsabilidad en la coordinación del

juego, por lo que pueden necesitar su ayuda. Esté atento a

proporcionársela.

Si los empacadores son muy veloces en la tarea ocuparán muchos cerillos. Pueden reducir el tiempo de trabajo a 2

minutos en vez de 5.

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Actividad 2

Puesta en común

Proponga a los participantes que aporten su visión del problema, a partir de los roles que

desempeñaron. Pídales que comenten el valor de disponer de registros y de información

clasificada. Oriente la reflexión haciendo ver la utilidad de que toda la información recogida

quede registrada y clasificada a partir de datos que permitan, posteriormente, analizar el

comportamiento de una situación determinada y tomar buenas decisiones.

Conclusión

En el análisis y discusión grupal debería quedar claro que, para describir y entender un

problema, es necesario descubrir sus características a través de la observación y registro de

datos relevantes, válidos y confiables.


Al término de esta actividad, los participantes serán capaces de diseñar un formato de registro

de información que evidencie la comprensión de los conceptos desarrollados y el cumplimiento

de los objetivos de ejercicio.

Página | 20

Actividad 2

Actividad 2

Instrucciones para el supervisor.

Tú tienes que dirigir y coordinar las labores de una empacadora. En este centro se recolectaron

uvas que ahora los “empacadores” deben poner en cajas. Los cerillos serán racimos que

necesitan ser cortados. Para que reúnan los requisitos solicitados por el cliente, cada cerillo

debe ser cortado en dos mitades iguales sin su cabeza. Los “analistas de control de calidad”

seleccionarán el material aprobado y el “contralor” velará porque se cumpla la jornada de

trabajo. Todo lo que suceda en el empacado debe quedar registrado, para que se puedan tomar

buenas decisiones.

Los pasos a seguir son: (Los que tú administras están en fondo gris).

Organiza a los trabajadores según este diseño:

Entrega a cada uno una hoja con las instrucciones, según sus roles.

Pídeles que lean las instrucciones y se posicionen de sus papeles. Preocúpate que no

tomen más de 5 minutos para leer y comprender las instrucciones.

Cuando estén listos para partir, de la instrucción de inicio para que todos los

empacadores comiencen al mismo tiempo.

Iniciado el trabajo de los empacadores, el contralor otorgará 5 minutos de trabajo.

transcurrido ese tiempo, les avisará que entreguen su producción al analista.

Una vez que los empacadores hayan entregado su producción a los analistas, el

contralor les otorgará otros 5 minutos de trabajo.

Material Didáctico

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Actividad 2

Tú estarás siempre atento a que nadie se enrede con las instrucciones.

Mientras los empacadores trabajan durante otros cinco minutos, los analistas

clasificarán los fósforos que hay en la primera caja entregada. Deben anotar en el

formato de registro el número de cerillos aprobados o rechazados. Los analistas harán

lo mismo con la segunda producción.

Al término de la segunda vuelta, debes declarar finalizada la jornada de trabajo.

Los analistas de calidad completarán la planilla de registro y la entrega del contralor.

Finalmente, el contralor le comentará al equipo cómo estuvo la producción de cada

empacador y cuánto ganó en esa jornada.

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Actividad 2

Actividad 2

Instrucciones para los empacadores.

Ustedes tienen que tomar la uva que recogieron los cosechadores y empacarlas en sus cajas. Los

cerillos representan racimos de uva que necesitan ser cortados. Para que reúnan los requisitos

solicitados por el cliente, cada cerillo debe ser cortado en dos mitades iguales, sin su cabeza y

con cortes lisos, no astillados. Las cabezas de los cerillos son uvas deñadas o en mal estado que

hay que sacar de las que conformaran los paquetes.

Los pasos a seguir son:

Siéntate donde te indique el supervisor.

Dispón de una caja de cerillos llena.

Ábrela y pon los cerillos frente a ti, fuera de la caja.

Anota tu nombre en cualquiera de las caras de la caja vacía.

Pon la caja al lado de los cerillos que ahora están afuera.

Cuando el supervisor dé la instrucción de iniciar el trabajo, comienza a cortar los

cerillos. Primero quítales la cabeza y luego pártelos por la mitad, con cortes lisos, sin

astillas.

Las cabezas déjalas a un lado, como material de desecho.

Los palos cortados los vas a poniendo ordenadamente en la caja vacía.

Vas a tener que trabajar contra el tiempo, porque se te pagará por tu producción

diaria.

El supervisor te indicará cuándo finalizar.

Material Didáctico

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Actividad 2

Actividad 2

Instrucciones para los analistas de calidad.

Ustedes son “analistas de calidad” en una empacadora que cosecha uvas. Frente a ustedes

están sentados los “empacadores” que cortan las uvas y las ponen en cajas. Los cerillos

representan racimos que necesitan ser cortados. Para que reúnan los requisitos solicitados por

el cliente, cada cerillo debe ser cortado en dos mitades iguales, sin su cabeza y con cortes lisos,

no astillados. Las cabezas de fósforos son uvas dañadas de las que hay que deshacerse según los

procedimientos establecidos.


Siéntate donde te indique el supervisor.

Recibe del supervisor el formato de registro de datos. Analízalo para que te familiarices

con lo que debes registrar.

Cuando recibas una caja de cerillos, clasifica los palos en dos grupos: “Aprobados” y

“Rechazados”. Los aprobados son palos que vienen sin cabeza y que miden exactamente

la mitad de un cerillo entero descabezado. Los palos deben venir con cortes lisos, no

astillados.

Cuenta los palos aprobados y rechazados.

Anota la información en el formato de registro.

Pasados 5 minutos, el mismo empacador te entregará otra remesa de producción. Haz

la misma selección, contabiliza los palos aprobados y rechazados y efectúa el

correspondiente registro.

Una vez finalizado el proceso, entrega al contralor el formato con los datos.

Material Didáctico

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Actividad 2

Actividad 2

Instrucciones para el contralor

Tú eres el “contralor” de una empacadora que cosecha uvas. Los cerillos representan los

racimos que los “empacadores” acomodan en las cajas. Para que reúnan los requisitos

solicitados por el cliente, cada cerillo deberá ser cortado en dos mitades iguales, sin su cabeza

y con cortes lisos, no astillado. Las cabezas de los cerillos son uvas dañadas que se desechan de

acuerdo a procedimiento establecido. Los “analistas de control de calidad” seleccionarán el

material aprobado y tú velaras porque se cumpla la jornada de trabajo. Todo lo que suceda en

el empacado debe quedar registrado, para que quede claro cuánta producción le fue aprobada

y rechazada a cada “empacador”, y cuál es la remuneración que le corresponde.


Siéntate en una cabecera de la mesa.

A partir del momento en que el supervisor dé la instrucción de empezar la jornada de

trabajo, contabiliza 5 minutos e indícale a los empacadores que detengan la

producción.

Una vez que las cajas de uvas hayan pasado de los empacadores a los analistas de

calidad, reinicia la jornada de trabajo. vuelve a contar 5 minutos y da la señal para que

finalicen las labores de empacado.

Los analistas de calidad registrarán la producción aprobada y rechazada por cada

empacador. Luego, te entregarán a ti los formatos para que calcules el monto de pago

que le corresponderá a cada operario.

Material Didáctico

Si no cuentan con suficientes cerillos, el facilitador les indicará hacer cada “jornada” de trabajo en 2 minutos en vez

de 5.

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Actividad 2

Actividad 2

Formato de información de rendimiento del personal.

1. Sólo para uso del analista de calidad:

Nombre del empacador

Producción aprobada Producción rechazada

1ª jornada 2ª jornada 1ª jornada 2ª jornada

2. Sólo para uso del contralor:

Total de aprobaciones Total de rechazos Total general

Cifras de producción A D (A+D)

Montos asignados (en $) B

Se pagan $ 1,000.00 por cada pieza aprobada.

E

Se descuentan $ 100 por cada pieza rechazada.

(No completa esta casilla)

Subtotal en $ C = (AxB)

$___________

F = (DxE)

$_________

G = (C – F)

$_______

Material Didáctico

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Actividad 2

Tú participaste en el juego del empacado y apreciaste la utilidad de registrar información

ordenadamente. Imagina ahora que tienes interés en hacer seguimiento a un campeonato de

fútbol —ya sea en el que participa el equipo de tu colonia, el campeonato nacional o alguna

otra copa internacional— haciendo un registro ordenado de información. Diseña el formato que

usarías para registrar el nombre de los equipos en competencia, las fechas de los partidos, los

ganadores, los goles anotados por cada equipo y quienes fueron sus autores.

A modo de evidencia de tu capacidad para registrar y clasificar información, puedes trabajar

con la situación antes descrita o crear libremente cualquier otra que responda a tus intereses.


Descripción de la situación:

Por ejemplo liga de colonia o competencia mundial.

Sugiere y dibuja un formato de registro de información útil:

Docente:

Institución:

Fecha:

Evidencias de registro y clasificación de información



Caso Fábrica Expofundi / Análisis y solución real en Expofundi.

Guía para el observador.

Lápices y Hojas en blanco.


Definir mecanismos para diagnosticar e interpretar un problema.

Identificar y relacionar diversos elementos de un problema, con miras aencontrar soluciones.

Disponerse a comprender un problema en toda su dimensión, paraidentificar cursos de acción.


“UN PROBLEMA, UN DESAFÍO”A C T I V I D A D 3









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Actividad 3

AAnntteecceeddeenntteess ppaarraa eell ffaacciilliittaaddoorr

En las actividades precedentes se definió lo que es un problema y la necesidad de recolectar y

organizar información para dimensionarlo. Ahora corresponde poner en práctica esos

conocimientos y habilidades, en función de analizar los componentes de un problema y

buscar una solución integral.

Los problemas son como la realidad, un entramado constituido por elementos diversos, pero

inesperablemente asociados. Visto así, analizar un problema significa separar y fragmentar

para conocer y analizar la relación entre los diversos elementos y, luego, organizarlos con

una visión integradora, de comprensión de su dimensión global. En el análisis también se debe

relacionar el todo con las partes, ejercitando una forma de pensamiento y reflexión que asuma

la complejidad de la realidad. No hay respuestas predeterminadas o recetas para actuar

frente a las dificultades. Los problemas no tienen un desenlace conocido y lo que va a suceder

no está descrito de antemano.

A veces los árboles no nos dejan ver el bosque o sólo centramos la atención sobre un par de

árboles en medio de un espeso bosque. ¿Cómo enfrentar, por ejemplo, el reclamo de un cliente

que se siente mal atendido y, por contrapartida, la queja de un empleado que se siente

recargado de trabajo? Nada fácil, pero sí posible.

Un problema es una situación en la que algo no está sucediendo como esperamos, ya sea

porque:

No sucede lo que debiera ocurrir. Por ejemplo: “Las personas no están llegando a la

hora a las reuniones programadas”, o “los plazos comprometidos para efectuar una

instalación de equipamiento no se están cumpliendo”. Lo que no sucede y que debiera

ocurrir es que las personas lleguen a las reuniones a la hora programada y que se

cumplan los plazos comprometidos para efectuar las instalaciones de equipamiento,

respectivamente.

Sucede algo que no debiera ocurrir. Por ejemplo: el “50% de las visitas técnicas a

terreno se realizan sin el stock de repuestos suficiente” o “el 30% de las órdenes que se

traspasan a Servicio Técnico están incompletas y tienen errores”. Lo que está

sucediendo en las visitas en terreno no debiera ocurrir así como tampoco debiera

ocurrir que las órdenes que se traspasan a Servicio Técnico estén incompletas y tengan

errores.

En los ejemplos anteriores, los trabajadores deben hacer una misma tarea dos o tres veces

hasta que se resuelva el problema. Por consiguiente, ellos se recargan de trabajo y el cliente se

molesta.

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Actividad 3

Este enfoque pone el acento en una comparación: nos obliga a buscar la diferencia entre lo

que es (sucede u ocurre) y lo que debiera ser (suceder u ocurrir). En el ámbito del trabajo

estas diferencias se hacen presentes básicamente en las siguientes situaciones y elementos:

En los procedimientos.

En la calidad o cantidad de las materias primas.

En el tiempo disponible.

En la calidad de los recursos humanos, en el plano individual y en su desempeño grupal.

En la tecnología de que se dispone.

En los recursos financieros que se necesitan.

En la cultura organizacional.

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Actividad 3


El sentido de esta actividad es lograr que los participantes reflexiones respecto de los

componentes que intervienen en un problema y que identifiquen posibles causas de acción

para solucionarlo.

Se invitará a los participantes a analizar un problema concreto, en una empresa manufacturera,

y a sugerir soluciones. Luego conocerán la solución real a la que llegaron los trabajadores de

esa empresa, para que, mediante la comparación de resultados, logren visualizar con mayor

nitidez los pasos dados.

Preparación

Fotocopie el “Caso fabrica de Expofundi”, una copia para cada participante.

Fotocopie la “Guía para el observador”; un apara cada equipo.

Fotocopie el “Análisis y solución real en Expofundi”, un solo ejemplar.

Desarrollo

1. Motive la actividad utilizando la información resumida en los antecedentes para el

facilitador, introdúzcala señalando la importancia de identificar los distintos

componentes que intervienen en un problema, para luego analizar sus relaciones y así

buscar caminos de solución. Enfatice el beneficio de descomponer los distintos

elementos, para luego integrarlos en un todo global.

2. Establezca cuatro equipos de trabajo. entregue a cada grupo una copia del caso Fábrica

Expofundi. En él se manifiestan dificultades de producción, en una fábrica, que deben ser

analizados para poder sugerir soluciones posibles.

3. La fábrica elabora piezas metálicas que se utilizan para la construcción de viviendas, y al

área de fundición no logra sacar adelante la producción comprometida para un envío de

exportación a los Estados Unidos; codos de bronce para cañerías y tapas de medidores,

principalmente. Los trabajadores, supervisores y expertos en el tema han opinado sin

llegar a descifrar nítidamente los componentes del problema, si han podido dar con una

solución integral. Los cuatro grupos que se acaban de formar lo intentarán.

4. En cada equipo se elegirá un coordinador y un observador. El coordinador será

responsable de conducir el trabajo al interior del equipo y, al finalizar, dará a conocer el

análisis que hicieron. El observador trabajará según las instrucciones de la “Pauta de

observación”, para luego comentar cómo enfrentó el grupo los problemas. Así se dará una

doble relación: por un lado el equipo analiza los problemas de un caso y, por otro, el

Página | 31

Actividad 3

observador advierte los problemas que debieron enfrentar sus compañeros para realizar

el ejercicio.

5. Otórgueles 20 minutos para que se analice el caso y propongan soluciones al problema.

6. Otórguele a los equipos 5 minutos para que todos lean cuidadosamente sus

instrucciones, tomen posiciones en torno a la mesa de trabajo y se organicen.

Puesta en común

En plenaria el coordinador de cada equipo informará sobre los problemas encontrados y la

estrategia de solución definida por el equipo.

Los observadores comentarán cómo se llegó a las distintas

decisiones y qué aspectos merecen ser destacados, tanto

positivos como negativos.

También solicite a un participante que dé lectura a la solución

real a que llegaron en la empresa para que entre todos, opinen

sobre los aspectos valiosos que se pueden rescatar de aquella

experiencia.

Conclusión

Finalice la sesión destacando que de las diversas intervenciones desarrolladas en la plenaria

(tanto de los equipos dando a conocer cómo abordan los problemas de Expofundi, como de los

observadores comentando la forma de trabajar el caso al interior de sus equipos y de la

estrategia real adoptada en la empresa), se puede concluir que un problema bien enfrentado

es una oportunidad para introducir cambios que generan un escenario más favorable a la

obtención de los objetivos de un grupo humano.

Enfatice la importancia de analizar las partes de un problema, buscar relaciones entre las

partes, identificar soluciones parciales y definir una estrategia integradora para resolver

adecuadamente un problema.

Si el tiempo lo permite, motive comentarios sobre experiencias

personales de análisis y resolución de

problemas, porque éstas abren

posibilidades a nuevas miradas.

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Actividad 3


Al término de esta actividad, el participante contará con un formato que le permitirá relatar un

problema que haya vivido en el pasado, describir cómo lo enfrentó en aquel momento y

reflexionar en relación a cómo lo enfrentaría ahora, de haber participado en este ejercicio.

Página | 33

Actividad 3

Actividad 3

Caso fábrica Expofundi.

A continuación se les presenta el caso de la fábrica Expofundi. Allí se elaboran piezas metálicas

para la construcción de vivienda, por ejemplo, cañerías, medidores, codos, llaves de baño, etc.

El mayor orgullo de esta organización es que exporta a exigentes mercados internacionales,

pero enfrentan diversos problemas que ustedes ayudarán a solucionar.

Primero, lean detenidamente el caso.

Luego identifiquen los distintos componentes que intervienen en el problema como, por

ejemplo, de personal, de procedimientos, de disponibilidad de tiempo, de materias

primas, de tecnología, de recursos financieros, de clima laboral o de la cultura interna

de la empresa.

Finalmente, proponga posibles soluciones o cursos de acción para superar el problema.

¡Suerte y manos a la obra!

CASO EXPOFINDI

Julio es el jefe de área de Fundición de la empresa y está preocupado por los altos niveles de rechazo de las piezas y partes de su departamento. Mónica, le responsable de control de calidad, le ha señalado que se pone en peligro un contrato de venta de tapas de medidores y codos de bronce que se exportan a Estados Unidos.

En el departamento de fundición se trabaja en forma manual lo que, si bien exige gran desgaste por parte de los trabajadores, les permite obtener un pago superior. La tecnología disponible en el mercado es cara y la empresa ha decidido no hacer inversiones por ahora. Según Julio, Fundición es la unidad que genera mayor utilidad para la empresa. La dotación es de 70 trabajadores, de los cuales un 60% son antiguos —por lo tanto, personas experimentadas que tienen la camiseta puesta— y un 40% son jóvenes que se están iniciando, a los que se les exige buen estado físico y Enseñanza Media completa. Tienen un periodo de aprendizaje de tres meses, luego del cual se les asignan cargos como moldeadores, expertos, horneros o coladores.

Todos tienen explicaciones frente al alto rechazo de tapas y codos. Algunos objetan que la empresa se haya comprometido con un contrato con las exigencias de calidad de los “gringos”, otros reclaman porque la arena utilizada en el proceso de fundido es de baja calidad, agregan que la temperatura de la arena —condición absolutamente necesaria para un buen proceso de fundido— no se logra de la instalación de un segundo turno. El departamento de mantención aumentó la velocidad de las cintas trasportadoras y constantemente repara las fallas, pero no logra contar con un plan preventivo. Los horneros observan que los moldeadores tiran las cajas de moldeo, provocando grietas. Los horneros y vaciadores del metal tampoco tendrían el cuidado con la temperatura de éste, lo que produce rugosidades en las superficies. Otros operarios piden que Mónica (control de calidad), sea menos exigente y no aplique las normas “al pie de la letra”. Todas las piezas rechazadas vuelven a fundirse, con la consiguiente pérdida de material, además de atrasar el programa de entrega que cada día hace la empresa menos confiable para los clientes extranjeros.

Material Didáctico

Página | 34

Actividad 3

También hay preocupación porque el rechazo produce descuentos en las remuneraciones. El negocio se ha convertido en un problema y julio no logra dar en el clavo. Consultó opiniones de expertos, pero no obtuvo resultados positivos e intentó una asesoría externa que no fue autorizada por razones de costos. Estaba ante un grave problema, que hacia tambalear incluso su permanencia en la empresa. ¿Qué hacer?

Para realizar el análisis del caso, pueden apoyarse en el formato que se les presenta a

continuación. En él se incluye, a modo de ejemplo, uno de los componentes que intervienen en

el problema. Pueden idear un formato distinto si lo prefieren.

Componentes del problema Ámbito en que se ubica dicho componente

Qué sucede que no debiera suceder o qué no sucede que sí

debiera ocurrir.

1. Personal molesto por alta

presión por resultados, a

pesar de lo cual no logran las

metas.

Ámbito de recursos humanos Trabajadores negligentes.

Falta de capacitación.

No hay niveles aceptables de

participación.

2.

3.

4.

5.

Análisis integral del problema y posibles soluciones:

Otra forma de análisis podría ser enlistar los distintos componentes del problema y hacer un

gráfico, tipo torta, que refleje los valores porcentuales (%) que ustedes le asignen, según su

incidencia en el problema global. Luego, proponer soluciones.

Página | 35

Actividad 3

Actividad 3

Guía para el observador.

Tú estás participando en calidad de observador. Tus compañeros están analizando un caso y tú,

a su vez, los analizaras a ellos. Pon atención a cómo tu equipo enfrenta el análisis del problema

y cómo se exponen las distintas alternativas de solución. A continuación te proponemos una

lista de conductas recomendables a la hora de organizar y analizar información para solucionar

problemas. Esta lista te puede servir de pauta para desarrollar tu labor de observador.

Para analizar un problema hay que reunir suficiente información.

Hay que analizar primero el o los componentes del problema. Después las soluciones.

Es importante considerar la opinión de todos.

Hay que cambiar distintos puntos de vista, es decir considerar ideas y opiniones de

jóvenes, de antiguos empleados, de gerentes, etc.

Hay que buscar criterios para relacionar los componentes del problema (importante,

urgente, causa, efecto, con solución posible, sin solución posible, con solución a corto

plazo, con solución a largo plazo, costo de la solución, sucede algo que no debiera

suceder o no sucede algo que sí debiera ocurrir, etc.

Es necesario establecer espacios de diálogo o redes de colaboración que incorporen

técnicos, profesionales y trabajadores proactivos en la búsqueda de un objetivo común.

Es recomendable incorporar una mirada de alguien externo al caso, para observar las

situaciones complejas con cierta distancia.

La actitud de los involucrados en el análisis condiciona los cursos de acción. Los que

contribuyen con una mirada constructiva pueden influir positivamente en el ambiente y

viceversa.

El éxito depende de una mirada que articule la información recopilada. Resolviendo

cada parte No se resuelve el todo.

Material Didáctico

Página | 36

Actividad 3

Actividad 3

Análisis y solución real en Expofundi.

El caso que analizaron se basó en una experiencia real. A continuación se resume la forma en

que allí se abordó el problema. Les puede resultar de utilidad conocer cómo se resolvió el

conjunto de dificultades en Expofundi y comparar esa solución con la que ustedes desarrollaron,

a objeto de visualizar con mayor nitidez los pasos dados.

El gerente, que había tratado el problema con diversas personas sin encontrar una solución,

pidió a julio que invitará a una reunión. En ella se analizó el tema en conjunto; estuvieron

presentes los mejores trabajadores —nuevos y antiguos—, los supervisores y los representantes

sindicales de la sección. Después de escucharse iguales argumentos que los entregados en la

presentación del caso, en los que cada uno responsabilizaba al otro, y nadie estaba en actitud

de encontrar una solución, pidió la palabra un antiguo empleado que había trabajado en

Expofundi por más de 10 años. Por su desempeño había logrado ser ascendido a supervisor en

otra área de la empresa.

Con la suficiente experiencia que tenía, propuso que a los turnos encargados de producir tapas

y codos no se les exigiera rendimiento por cantidad sino sólo por calidad. Que hicieran menos,

pero de excelente calidad hasta poder descubrir las claves de los niveles óptimos. Dijo que eso

permitiría dar con los procedimientos óptimos en un ambiente sin presión, para después

intentar aumentar los niveles de producción en las cantidades requeridas. Esa primera

intervención constructiva cambió el ambiente de la reunión y uno a uno fueron sumándose los

trabajadores con planteamientos valiosos.

Al cabo de una hora, el gerente, que había observado y escuchado en silencio las

argumentaciones, agradeció la participación de todos e, integrando diversos puntos de vista,

resumió así las decisiones a tomar:

Se establecería una diferenciación en el trabajo de acuerdo a la complejidad de las

tareas.

Los medidores y codos para la exportación se denominarían “productos críticos”.

Los productos críticos serían realizados por los mejores trabajadores, tanto nuevos

como antiguos.

Los trabajadores encargados de hacer los productos críticos sólo trabajarían de día.

Material Didáctico

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Actividad 3

Se rebajaría en un 10% el rendimiento exigido en tapas y codos, hasta tanto no se

lograra diseñar un procedimiento que garantizara mayores volúmenes.

Todos los trabajadores podrían acceder a realizar tareas críticas, de acuerdo a su

desempeño.

La remuneración iría en función de los resultados.

Página | 38

Actividad 3

A continuación registra un problema personal que tuviste hace un tiempo y que te exigió

desarrollar algún tipo de análisis y encontrar una solución.


Fecha:

Breve descripción del problema:

¿Cómo lo analizaste en esa ocasión?

¿A qué solución llegaste en esa

primera oportunidad?

¿Cómo lo ves ahora? ¿Qué sucedió

que no debía haber sucedido? o ¿Qué

no sucedió que sí debía haber

sucedido?

¿Cómo lo resolverías hoy?

Docente:

Institución:

Fecha:

Evidencias de resolución de problemas.



Láminas “Vamos a acampar. Problema A” y “Y qué hacemos con lasvacas. Problema B”.

Hoja de solución para el profesor.

Lápices y Hojas en blanco.


Comparar distintas alternativas de solución para enfrentar losproblemas.

Resolver problemas de distintas maneras e identificar la solución másadecuada.

Disponerse a confrontar distintas opciones para solucionar problemas.

Atributo: aplicar alternativas de solución de problemas.

“¿CUÁNTAS VACAS SON TRES CARPAS?”A C T I V I D A D 4









Página | 40

Actividad 4


Enfrentar un problema significa reconocerlo como tal, construir alternativas de solución y,

luego, implementar esas soluciones. En esta actividad nos concentraremos en el esfuerzo que

hay que hacer para identificar alternativas.

Digamos que a mayor cantidad de opciones, más se amplían las posibilidades de soluciones; y

que, seguramente, las distintas posibilidades tendrán aspectos favorables y desfavorables que

será necesario evaluar.

Podemos reconocer al menos dos caminos para la construcción de alternativas, según cuál sea

la naturaleza del problema. Algunas dificultades se enfrentan mejor con un pensamiento lógico,

poniendo en juego nuestra capacidad intelectual, como tradicionalmente estamos

acostumbrados a hacerlo: 2 + 2 son 4. Y, alternativamente, otra forma de resolver problemas es

utilizando nuestra intuición, experiencia, sabiduría, emociones, sensibilidad. Vale decir,

confiando en nuestra subjetividad.

A la primera forma de enfrentar los problemas la llamaremos: forma racional o pensamiento

convergente. A la segunda forma de enfrentar los problemas la llamaremos: forma creativa o

pensamiento divergente. Ninguna de las dos vías es mejor que la otra; son complementarias o

más útiles, según la naturaleza del problema, como ya dijimos.

La forma racional o convergente permite identificar paso a paso la solución de un problema. El

éxito está garantizado siempre y cuando tengamos todos los elementos necesarios y suficientes

para el correcto análisis de la situación. Al aplicar esta forma de resolución se identifica una

sucesión de acciones que hay que realizar. Su correcta ejecución lleva a la solución segura del

problema como, por ejemplo, realizar una raíz cuadrada o coser un botón. Esta manera de

resolver problemas tiene que ver con el hemisferio izquierdo del cerebro, ahí está ubicado el

centro de la lógica.

Los procesos de pensamiento creativo o divergente, por su parte, permiten la generación de

enfoques alternativos a la solución de un problema y están relacionados, principalmente, con la

creatividad y la inspiración. Esta manera de resolver problemas tiene que ver con el hemisferio

derecho del cerebro. Ahí está ubicado el centro de la creatividad.

Revisemos ejemplos de estímulos que pueden facilitar la adquisición de habilidades para

resolver problemas:

Ofrecer a los participantes representaciones metafóricas. Por ejemplo: Si el problema que usted tiene adquiriera una forma, ¿cuál sería?

Permitir la verbalización durante la solución del problema. De esta forma puede apreciar cuál es el proceso que está realizando el participante y dónde están sus dificultades, para poder ayudarlo.

Hacer preguntas.

Ofrecer ejemplos.

Página | 41

Actividad 4


El sentido de esta actividad es ofrecer una oportunidad para comparar soluciones analíticas o

lógicas y creativas o divergentes.

La actividad permitirá, a través de dos juegos, conocer dos maneras distintas de resolver

problemas y permitirá mejorar el conocimiento que los participantes tienen de sus propias

capacidades y preferencias para resolver los problemas.

Preparación

Fotocopie la lámina: Vamos a acampar. Problema “A”. Una para cada participante.

Fotocopie la lámina: ¿Y qué hacemos con las vacas? Problema “B”. Una para cada

participante.

Tenga a mano la hoja con la solución de los dos problemas.

Desarrollo

1. Introduzca la actividad señalando que hay distintas formas de abordar problemas. Unas

son racionales y otras más intuitivas. Indique que ambas son valiosas y necesarias de

aplicar, según el tipo de problema.

2. Explique a los participantes que deberán resolver dos problemas. El primero presenta un

acertijo que tiene reglas muy claras, por lo que la solución sólo se obtiene siguiendo paso a

paso las instrucciones. El desafío consiste en armar las casas de campaña de un

campamento.

3. El otro problema debe enfrentarse con un criterio subjetivo, porque se trata de repartir

una herencia que no tiene un mandato claro. El señor Gutiérrez, por ejemplo, indicó en su

testamento que de las 17 vacas que deja en herencia, la mitad sea entregada a su hijo

mayor. ¿Cómo satisfacer su voluntad?

4. Distribuya a cada participante una hoja con el problema “A” y otra con el problema “B”.

Los participantes no deben saber anticipadamente cuál problema debieran enfrentar

con una solución lógica y cuál con una intuitiva o creativa; por eso se denominan

simplemente “A” y “B”.

5. Otorgue cinco minutos para que cada participante individualmente, lea e intente resolver

los problemas.

Página | 42

Actividad 4

6. Luego, divida a los participantes en equipos

de tres a cuatro personas cada uno y

solicíteles que resuelvan los mismos dos

problemas, pero ahora grupalmente.

Otórgueles 15 minutos.

Puesta en común

Solicite que algún representante de un equipo exponga los resultados del primer problema, “A”,

y coméntenlo en forma colectiva. Luego solicite a otro representante que comente el proceso

de búsqueda de solución del problema “B”. Ofrezca la palabra y analice con el grupo qué

método se utiliza más frecuentemente para la solución de problemas y por qué. Guíe un

proceso de análisis para que el grupo reconozca cómo se puede aplicar lo aprendido en la vida

cotidiana. Dé oportunidad de narrar distintas experiencias de cómo han resuelto problemas

afectivos por ejemplo, desde la lógica y desde la intuición.

Conclusión

De las intervenciones se podrá concluir que resolver

problemas es un aspecto importante de la vida, que existen

distintas maneras de hacerlo y que, dependiendo del

problema, se pueden aplicar distintas técnicas de resolución.


Al término de esta actividad, el participante contará con una matriz que testimonia su

capacidad para discriminar, al menos, dos alternativas para resolver una situación

problemática.

La mayoría de las personas ha entrenado para analizar los problemas paso a paso y resolverlos de un modo lógico. Por ello no se siente igualmente seguro cuando debe recurrir a otro tipo de criterios. Destaque el valor de utilizar distintos enfoques., señalando la importancia de contar con buenos argumentos

para legitimarse ante otros.

Es importante dejar un espacio de tiempo para

comentar las experiencias personales

de resolución de problemas y reflexionar respecto de cuál es la

forma más utilizada por ellos. Estimule el uso de diversas formas.

Página | 43

Actividad 4

Actividad 4

Vamos a acampar. Problema “A”.

Tú y tus amigos irán de vacaciones a un bosque. Para poder instalar sus casas de campaña

deben saber lo siguiente:

1. El cuadro o tablero que se muestra a continuación representa el campamento.

2. En el campamento hay la misma cantidad de casas de campaña que de árboles. Tú debes

dibujar las casas de campaña.

3. Ubica cada carpa al lado de los árboles, de tal forma que haya, al menos, una carpa en

posición horizontal o vertical, respecto de cada árbol.

4. Descubre dónde tienen que poner las casas de campaña, teniendo en cuenta que no puede

haber casas de campaña en casillas vecinas y que los números que están al margen del

tablero indican cuántas deben haber en cada fila y en cada columna.

5. Adelante, lo pasarás muy bien en tus vacaciones, así es que apúrate en instalarte.

2

2

0

3

1

0

3

0

3

0

3 1 3 1 2 2 2

Material Didáctico

Página | 44

Actividad 4

Actividad 4

Y qué hacemos con las vacas. Problema “B”.

Lee cuidadosamente el siguiente problema y ayuda a los hermanos Gutiérrez a encontrar una

solución.

Hubo en el sur un señor muy trabajador, don Manuel Gutiérrez, al que le encantaba hacer

bromas. Lo que nunca imaginaron sus hijos es que al momento de su muerte iba a dejar

“problema” a toda su familia.

En su testamento registró claramente a quién dejaba cada una de sus pertenencias, sólo que al

mencionar las vacas escribió instrucciones un tanto extrañas. Don Manuel dejó a sus tres hijos 17

vacas para que las distribuyeran de la siguiente manera:

• Al mayor le dejaba la mitad de las vacas.

• Al del medio un tercio de las vacas.

• Y al menor un noveno de las vacas.

¿Cómo pueden repartir esta parte de la herencia, sin pelearse? ¡Ayúdalos!

Material Didáctico

Página | 45

Actividad 4

Actividad 4

Sólo para el facilitador.

SOLUCIÓN DEL PROBLEMA “A”

SOLUCIÓN DEL PROBLEMA “B”.

Este problema no se puede resolver desde la lógica matemática, ya que habría que partir una

vaca por la mitad.

Los hermanos Gutiérrez pueden tratar de respetar lo más posible la voluntad del padre

poniéndose de acuerdo en una distribución alternativa. Basarán sus puntos de vista en valores,

sentimientos y subjetividades.

2

2

0

3

1

0

3

0

3

0

3 1 3 1 2 2 2

Hoja de soluciones

Página | 46

Actividad 4

Por ejemplo, unos dirán que la voluntad del padre es otorgar más vacas al mayor, luego al

siguiente y menos vacas al menor. Por lo tanto sugerirán 8 vacas para uno, 6 vacas para otro y 3

para el último.

También pueden esperar a que una vaca tenga su cría y hacer la distribución en un año más. O

pueden sacrificar alguna vaca y su carne distribuirla en dos.

Incluso, si alguno de los hermanos es muy creativo podría hacer el siguiente truco y cumplir a

cabalidad la voluntad del padre:

Piden prestada una vaca al vecino, y entonces tendrían 18 vacas. Luego las distribuyen según el

testamento del señor Gutiérrez:

1/2 de 18 son 9

1/3 de 18 son 6

1/9 de 18 son 2

Si sumamos 9 + 6 + 2 nos da 17, y entonces le devolvemos la vaca prestada al vecino y todos

quedan contentos.

Página | 47

Actividad 4

A continuación tienes una matriz en la que puedes registrar los problemas que se expusieron en

la puesta en común y mencionar si fueron resueltos en forma lógica o creativa. También puedes

analizar algún problema de tu vida personal buscando las soluciones más adecuadas para

resolverlo. O puedes imaginar un problema de tu colonia o barrio y analizarlo igualmente.


Fecha:

Problemas Solución lógica Solución creativa

1.

2.

3.

4.

Docente:

Institución:

Fecha:

Evidencias de caminos alternativos para buscar soluciones.


Lámina “La historia”.

Plan de compromisos y seguimiento.


Identificar los factores que es necesario considerar para hacerseguimiento a una solución.

Aplicar métodos para monitorear la implementación de una solución.

Asignar valor al seguimiento de una solución.


“CAMPANAS DE BODA”A C T I V I D A D 5




Aprende por iniciativa e interés propio a lo largo de la vida.






Página | 49

Actividad 5


Recordemos que estamos revisando, una a una, las distintas acciones que forman parte del

proceso de resolución de problemas. En esta actividad nos ocuparemos de las habilidades

necesarias para monitorear la implementación de la solución que hayamos recogido.

Necesitamos que las acciones se desarrollen tal como fueron planificadas. L a importancia de

este surgimiento o monitoreo radica en que, por lo pronto, no podemos esperar hasta que esté

completamente implementado un plan para hacer ajustes; lo conveniente es incorporar las

acciones correctivas en el momento oportuno. Además se debe dar apoyo a las personas

involucradas en la implementación, y eso debe ocurrir en el instante en que se necesita. otra

razón para efectuar un constante monitoreo es que las consecuencias de un mala solución

puede agravar más el problema. Por último, los distintos responsables de la implementación de

una solución deben sentir que hay interés en velar por los resultados de sus esfuerzos.

El seguimiento o monitoreo permite, también, aprender de los errores y de los éxitos.

Monitorear una solución hará que las acciones sean lo más efectivas posibles y demostrará a

todos los involucrados que la decisión se tomó con seriedad.

Sin embargo, aunque esté claramente establecido el beneficio de hacer seguimiento, no

siempre es fácil llevarlo a cabo de forma eficiente. Hay que preguntarse seriamente qué

aspectos interesa checar y cuáles no. No es fácil ni eficiente “vigilarlo” todo. Hay tiempo

involucrado, hay costos asociados, hay registros que se deben analizar posteriormente, hay

actores involucrados que pedían retroalimentación de las conclusiones, etc.

Entonces es necesario establecer parámetros de chequeo y estándares de calidad. Veamos un

ejemplo: Sí hemos tomado la decisión de bajar de peso, no es razonable aplicar una dieta

estricta por cuatro meses y recién en ese momento evaluar el resultado. Un nutriólogo

establecerá controles periódicos de cuántos kilos hemos bajado, nos preguntará cómo estamos

durmiendo, sí tenemos energía para enfrentar el día, cómo nos estamos sintiendo

psicológicamente, qué alimentos nos está costando más dejar de lado, a qué horas del día nos

cuesta más comer menos, y así. El seguimiento puede sugerirnos cambios en el plan original,

sólo así nos hacemos las preguntas apropiadas y conocemos qué resultados parciales debemos

observar.

Existen varios métodos para monitorear una solución. La mayoría de ellos se puede clasificar

en métodos cualitativos o cuantitativos. Digamos que los métodos cuantitativos, como su

nombre lo indica, arrojan resultados numéricos; los métodos cualitativos, por su parte,

entregan información sobre intereses, opiniones, sentimientos, gustos, emociones u otros

aspectos.

Dentro de los instrumentos cuantitativos están las listas de chequeo, las hojas de verificación y,

en general, los formularios para recoger datos de la solución aplicada. Dentro de los

Página | 50

Actividad 5

instrumentos cualitativos está la entrevista y cuestionario de opinión a los beneficiarios de la

solución.

Finalmente, agregamos que un proceso de seguimiento se puede hacer por etapas y que, en

cada una de ellas, se deberá checar aspectos específicos. Por ejemplo, realizar un control del

avance de las tareas en relación al tiempo planificado para ejecutarlas; efectuar un chequeo de

las habilidades de las personas involucradas en la realización de las tareas; hacer un control de

gastos; y así, hasta la finalización de la obra o solución escogida.

Página | 51

Actividad 5


El objetivo de esta actividad es que los participantes reconozcan el valor de hacer

seguimiento a las acciones planificadas y que sepan hacerlo a través de métodos sencillos.

El ejercicio consiste en ponerse en el lugar de una pareja de jóvenes enamorados que se ha

propuesto enfrentar y solucionar sus problemas. Los participantes vivenciarán lo que significa

establecer compromisos de cambio y hacerles seguimiento, para así alcanzar la solución que los

enamorados esperan de la historia.

Preparación

Fotocopie la lámina de “La historia…”, un ejemplar por participante.

Fotocopie el “Plan de compromisos y seguimiento”, uno por equipo.

Desarrollo

1. Basándose en los antecedentes para el facilitador, destaque la importancia de hacer

seguimiento a las soluciones propuestas para enfrentar un problema. Señale que pocas

soluciones son completamente buenas o completamente malas. Las hay mejores o peores,

en función de ciertas variables como son nuestros intereses, valores, objetivos personales y

objetivos de los otros actores involucrados. Por lo tanto, en el seguimiento se deben

considerar todos estos elementos para evaluar los resultados que se van obteniendo.

2. Explique al grupo que trabajarán la historia de dos jóvenes, que enfrentan dificultades de

parejas, como cualquiera de nosotros. Gabriel y Carola han decidido superar sus problemas

y los participantes harán las veces de consejeros. Deben, primero, imaginar los

compromisos que la pareja contrajo y, luego, hacer el seguimiento de ellos.

3. Distribuya la historia que narra la situación de la pareja y solicite a los participantes que

la lean individualmente. Otórgueles 5 minutos para completar la lectura.

4. Luego solicite a los participantes que se dividan en equipos de tres a cinco miembros

cada uno. Pídales que comenten la historia, que imaginen los acuerdos que permitirán

encontrar solución al problema de Gabriel y Carola, y que sugieran el seguimiento que

harían, como profesionales consejeros. Otórgueles 20 minutos para realizar el ejercicio.

Página | 52

Actividad 5

Puesta en común

En sesión plenaria, estimule a los principios para que analicen los acuerdos que Gabriel y

Carola tomaron y el tipo de seguimiento que ellos mismos indicaron realizar, en su condición

de consejeros.

Ofrezca, también, la palabra a quienes quieran hacer un

paralelo entre el seguimiento de soluciones en el ámbito

laboral y en la vida personal.

Promueva la exposición de distintas experiencias

personales de resolución de problemas, señalando la

frecuente que es que en la vida personal no hagamos

suficientes seguimientos de los compromisos que

adquirimos con nosotros mismos.

Conclusión

Destaque que el seguimiento puede hacerse tanto observando y registrando datos cuantitativos

como datos cualitativos. Incluso en la historia que trabajaron, también se pueden combinar

ambas formas de hacer seguimiento. También comente que el seguimiento puede hacerse en

distintos momentos de un proceso y que los resultados deben conducir a ajustes, nuevas

decisiones y revisiones que contribuyan al logro esperado.


Al término de esta actividad, el participante contará con un formulario que evidencia su

capacidad para valorar y proponer acciones de seguimiento que permitan controlar los

resultados parciales que se producen al implementar una solución.

Es importante dejar tiempo para comentar

experiencias personales de quienes así lo

soliciten, pero cuide que los planteamientos giren en torno al seguimiento que hay que hacer sobre

los compromisos que hemos tomado.

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Actividad 5

Actividad 5

La historia...

A continuación te invitamos a conocer la historia de Gabriel y Carola. Ellos, como cualquiera de

nosotros, se enamoran, y les pasan cosas.

Gabriel tiene 25 años y trabaja esporádicamente haciendo clases de computación o arreglando

equipos e instalando software. Carola, por su parte, tiene 21 años y estudia gastronomía.

Ambos se conocieron cuando todavía estaban en el liceo y coquetean desde hace ya varios años.

Tres veces han terminado, pero luego vuelven porque reconocen que se quieren mucho.

Sin embargo esta última vez pasaron seis meses sin hablarse, e incluso cada uno intentó

relacionarse con nuevas parejas. Gabriel creyó estar nuevamente enamorado, hasta que se

enteró a través de una hermana de Carola que ella partiría a Frutillar, a trabajar en un hotel

durante las vacaciones. Él le escribió un mail pidiéndole que se encontraran y la cita estuvo

llena de reproches por ambos lados.

Carola le mencionó que estaba aburrida de él, porque no buscaba un trabajo estable y muchas

veces la dejaba esperando, cuando acordaban juntarse. Le mencionó lo dolida que estuvo el día

de su cumpleaños porque se apareció por su casa recién a las 10 de la noche, cuando todos sus

amigos y amigas ya habían partido. Otra queja de ella fue la dificultad de él para entablar

conversaciones profundas. Los únicos temas que puedes hablar sin parar son el fútbol y los

computadores, le dijo. Pero poco te importa cómo me siento, qué quiero, qué estoy pensando.

No me interesa seguir una relación con una persona que no me entiende ni muestra interés en

progresar.

Gabriel no se quedó atrás. Él también tenía su lista de reclamos: que Carola no se entusiasmaba

por salir, que su mamá lo era todo para ella, que cada día era más aburrida, que parecía una

vieja, que se estaba perdiendo la vida con esa seriedad que tenía, que era poco cariñosa y que

parecía amargada. Que sólo le interesaba hablar cosas densas y que la juventud se la estaba

saltando. Que tampoco se interesaba de verdad por las cosas de él.

A pesar de tantos reproches mutuos, Gabriel y Carola se miraban con dolor y amor, al mismo

tiempo. Fue él quien hizo el primer intento por cambiar el tono de la conversación y le pidió

que se perdonaran. Dijo que él sabía que se querían y que no estaba dispuesto a perderla.

Reconoció que si volvían debía ser con la firme voluntad de superar las dificultades y Carola,

con una coquetería dulzona, le preguntó… y qué sugieres. Después de horas de conversar sin

reproches, los dos se sintieron muy felices, comprometiéndose con un plan que terminaría en

matrimonio, en un año más, si lograban construir una relación madura y estable. Los dos

decidieron intentarlo.

Material Didáctico

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Actividad 5

Actividad 5

Plan de compromisos y seguimiento.

Ustedes son consejeros de parejas y les sugerirán a los dos enamorados, Carola y Gabriel, los

acuerdos que deben tomar para que este año, previo al matrimonio, sea de construcción de una

relación más madura y sólida. Saben que no es amor lo que les falta y, por lo tanto, ellos están

muy dispuestos a tomar en serio los acuerdos, a los que ustedes —intrusamente— irán

haciéndole seguimiento, como forma de ayudarlos para que no cometan los errores que los

mantuvieron separados por seis meses.

Para hacer el trabajo de consejería pueden apoyarse en el formato que se les presenta a

continuación. Si lo prefieren, pueden crear otro formato que les permita registrar los acuerdos

tomados por la pareja y hacerles seguimiento.

Compromisos Registren los compromisos y lo que ustedes deben observar para verificar si Gabriel y Carola están

logrando lo que se propusieron.

De ambos Compromisos:

Observaciones de seguimiento:

De Carola hacia Gabriel Compromisos:


De Gabriel hacia Carola Compromisos:


Material Didáctico

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Actividad 5

Como supervisor del supermercado Super De Todo, debes hacer seguimiento al programa de

higiene que se ha decidido implementar en el área de carnicería. Imagina qué medidas se

tomarán y cómo te asegurarás de que cada una de ellas se vaya cumpliendo. El objetivo es que

tanto el área de venta de carne, como la sala de procesamiento de corte y envasado estén

impecables. Por supuesto también el personal involucrado.


Fecha:

1. Descripción del problema:

2. Soluciones planteadas:

3. Acciones de seguimiento para controlar los resultados parciales:

4. Momentos o etapas en que se realizarán las acciones de seguimiento:

5. Comentarios.

Docente:

Institución:

Fecha:

Evidencia de seguimiento de una solución


Parámetros de servicio al cliente para evaluación de: telefonistas,cocineros, aseadores y motociclistas.

Plumones y papel rotafolio.


Identificar los parámetros que muestran que un problema ha sidoresuelto.

Aplicar parámetros de evaluación de resultados, en la aplicación de unasolución.

Valorar la aplicación de parámetros de evaluación de efectividad, de lassoluciones escogidas.


“EL SORTEO”A C T I V I D A D 6





Aprende por iniciativa e interés propio a lo largo de la vida.





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Actividad 6


¿Qué significa evaluar los resultados de una solución propuesta? Significa detenerse a comparar

lo que se esperaba que sucediera con lo que realmente sucedió. Es constatar qué resultado

produjo la solución implementada. Pudiera pensarse que esto es algo que se aprecia a simple

vista, pero ello no siempre es tan claro. Por ejemplo, si alguien reparó una gotera en el techo

de su casa puede esperar la próxima lluvia y sin mayor esfuerzo comprobar si la solución

produjo o no el resultado esperado. Diferente situación ocurre si hemos resuelto cambiarnos de

barrio porque estábamos incómodos en el anterior. Quizás la mayor incomodidad era que nos

quedaba muy lejos el trabajo, pero teníamos estupendos vecinos. Imaginemos que ahora la

situación es la inversa. ¿Fue buena la solución?

Sucede que, más que soluciones únicas, todas tienen “algo bueno” y “algo malo”. Nada es tan

nítido como “blanco” o “negro”. Visto así, es importante considerar que:

Lo que puede ser un problema para una persona, puede no serlo para otra.

Puede suceder que una solución a un problema se convierta en un nuevo problema,

desde otro punto de vista.

La solución puede haber logrado el resultado esperado, pero a un costo o en plazos muy

superiores a los planificados.

La importancia de la evaluación de resultados radica en que:

Se aprecia el cumplimiento del objetivo propuesto y en qué magnitud o grado se logró.

Se dejan en evidencia los efectos colaterales de la solución escogida.

Se pueden identificar responsables de las desviaciones, tanto en un sentido positivo

(mejores resultados), como negativos (resultados menos buenos).

Se puede aprender de la experiencia y luego utilizarla en otras decisiones posteriores.

Se puede elaborar un nuevo plan de solución para aquellos aspectos no logrados.

Para que un proceso de evaluación sea efectivo deben escogerse, ojalá anticipadamente, las

variables o parámetros que se van a controlar. De esta forma todos los involucrados en la

implementación saben qué se espera de ellos. Enunciemos, a modo de ejemplo, posibles

parámetros que servirán para evaluar una solución implementada en el ámbito laboral.

Grado de cumplimiento de la solución, en función de objetivos.

Nivel de compromiso demostrado por los actores involucrados en la decisión.

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Actividad 6

Costos de la solución.

Nuevas oportunidades o beneficios que genera la solución implementada.

Nuevos riesgos, inconvenientes o amenazas que representa la solución implementada.

Coherencia entre el proceso de implementación y los valores y cultura organizacional.

Adicionalmente, un proceso de evaluación debe hacerse cargo de las implicaciones que tiene la

solución en los objetivos personales, debe considerar costos emocionales y el resultado en el

corto y en el mediano plazo.

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Actividad 6

Descripción de la actividad

El objetivo de esta actividad es diseñar parámetros de evaluación de resultados, antes de

implementar una solución.

A través de un caso simulado, en el que un conjunto de trabajadores de un restaurante

participarán en un programa de capacitación, se establecerán los parámetros que habrá que

checar para apreciar los beneficios de dicha decisión. Así se podrá evaluar el resultado de la

solución escogida, para mejorar el servicio al cliente.

Preparación

Fotocopie la lámina de “Parámetros de servicio al cliente, para evaluación de

telefonistas”, dos por equipo.

Fotocopie la lámina de “Parámetros de servicio al cliente, para evaluación de cocineros”.

Fotocopie la lámina de “Parámetros de servicio al cliente, para evaluación de aseadores”,

dos por equipo.

Fotocopie la lámina de “Parámetros de servicio al cliente, para evaluación de

motociclistas”, dos por equipo.

Disponga de plumones y papel rotafolio; un pliego por equipo.

Desarrollo

1. Basándose en la información contenida en los antecedentes para el facilitador, coméntele

al grupo la importancia de valuar los resultados después de implementar una solución, y

la necesidad de disponer por anticipado de los parámetros que se utilizarán para

realizarla.

2. Solicite que se organicen cuatro equipos. Uno de ellos definirá los parámetros de calidad

de servicio de los telefonistas, otro de los cocineros, otros de los aseadores y otro de los

motociclistas. A cada equipo entrégueles dos láminas de “Parámetros de servicio al

cliente”, según sus correspondientes temas.

3. Pídales que lean el caso y que ayuden a don Carlos, el dueño del restaurante, a establecer

cuáles debieran ser las variables críticas del servicio al cliente, para que él pueda

evaluar el resultado del plan de capacitación a sus empleados.

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Actividad 6

4. Entregue a cada equipo un par de plumones y una hoja

de papel rotafolio.

5. Una vez que los equipos hayan completado sus

respectivos formularios, solicíteles que traspasen la

información a una hoja de rotafolio.

6. Otorgue 20 minutos para completar esta parte del

ejercicio.

Puesta en común

Un representante por equipo deberá exponer el trabajo grupal que hicieron. El conjunto de

exposiciones dará cuenta de los distintos parámetros de calidad de servicio que el restaurante

“Do Carlos” utilizará para evaluar el plan de capacitación.

Solicite a los participantes que comenten el vínculo entre un plan de capacitación, los

parámetros de servicio al cliente y el proceso de evaluación de resultados de la solución

escogida.

Conclusión

Refuerce la idea del riesgo que se corre al no evaluar los resultados de una solución cualquiera.

Hágales ver, por ejemplo, que uno de los riesgos más comunes es que las siguientes decisiones

que se tomen pueden ser erróneas. Además se desaprovecha una oportunidad de mejora, dado

que el proceso de evaluación nos permite corregir los errores en equipo y aprender de la

experiencia. Así, estaremos acercando permanentemente la situación resultante con la

situación deseada.


Al término de esta actividad, el participante se pondrá en el rol de jefe de un call center y

evaluará la efectividad del servicio al cliente. Así evidenciará su capacidad de ponerse en un

escenario laboral e imaginar los parámetros que deben ser considerados para evaluar un

resultado.

Cada equipo estará trabajando en la definición

de parámetros distintos, por lo que usted debe

acercarse a cada uno de ellos y entregarles apoyo

específico, para una mejor

comprensión del ejercicio.

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Actividad 6

Actividad 6

Parámetros de servicio al cliente, para evaluación de telefonistas.

El restaurante “Don Carlos” se dedica a la venta de sándwiches a domicilio. El dueño siempre se

esforzó por ofrecer personalmente un servicio de calidad y estaba muy contento porque durante

tres años las ventas fueron en ascenso, lo que le permitió incluso contratar más trabajadores.

Sin embargo, se dio cuenta que no era lo mismo que él estuviera pendiente de todo el servicio,

a que lo delegara. Empezaron a aparecer reclamos y decidió enviar al personal nuevo a

capacitarse. Los telefonistas, los cocineros, los aseadores y los motociclistas de los diferentes

turnos asistirán a un programa de entrenamiento muy prestigiado en el mercado.

Para superar el problema de las continuas quejas de los clientes por atrasos en el servicio,

equivocaciones en los pedidos, no entrega de la boleta y otros, don Carlos decidió

transitoriamente inventar un sistema de premios para reconquistar a los clientes. Cada

motociclista, al entregar el pedido, llevará una tarjeta con un premio oculto que podría

significar no tener que pagar la orden.

Mientras funciona transitoriamente el sistema de premios, quiere establecer los parámetros que

le permitirán evaluar el resultado de la capacitación y necesita que le ayuden. Ustedes van a

identificar los puntos críticos que él deberá evaluar en los telefonistas. A continuación se les

ofrece una pauta. Con imaginación y espíritu de colaboración, hagan el resto.

Pasos del servicio Qué hay que evaluar

1. Suena el teléfono El teléfono es contestado al tercer ring.

2.

3.

4.

5.

6.

Material Didáctico

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Actividad 6

Actividad 6

Parámetros de servicio al cliente, para evaluación de cocineros.




Sin embargo, se dio cuenta que no era lo mismo que él estuviera pendiente de todo el servicio,

a que lo delegara. Empezaron a aparecer reclamos y decidió enviar al personal nuevo a

capacitarse. Los telefonistas, los cocineros, los aseadores y los motociclistas de los distintos









identificar los puntos críticos que él deberá evaluar en los cocineros. A continuación se les

ofrece la pauta. Con imaginación y espíritu de colaboración, hagan el resto.


1. Recibe una orden con el pedido La orden de pedido comienza a ejecutarse inmediatamente después de recibida.

2.

3.

4.

5.

6.

Material Didáctico

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Actividad 6

Actividad 6

Parámetros de servicio al cliente, para evaluación de aseadores.




Sin embargo se dio cuenta que no era lo mismo que él estuviera pendiente de todo el servicio, a

que lo delegara. Empezaron a aparecer reclamos y decidió enviar al personal nuevo a










identificar los puntos críticos que él deberá evaluar en los aseadores. A continuación se les



1. Se pone el delantal, al empezar el turno. El delantal está limpio y bien planchado.

2.

3.

4.

5.

6.

Material Didáctico

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Actividad 6

Actividad 6

Parámetros de servicio al cliente, para evaluación de motociclistas.




Sin embargo se dio cuenta que no era lo mismo que él estuviera pendiente de todo el servicio, a

que lo delegara. Empezaron a aparecer reclamos y decidió enviar al personal nuevo a










identificar los puntos críticos que él deberá evaluar en los motociclistas. A continuación se les



1. El motociclista recibe una orden de entrega. El pedido es acomodado cuidadosamente en el depósito de carga de la moto.

2.

3.

4.

5.

6.

Material Didáctico

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Actividad 6

Recientemente tú has sido contratado como jefe del call center de la empresa “ÉXITO”. Antes

de iniciarte en el cargo te explicaron cómo funcionaba el departamento, y te aseguraron que

éste viene ofreciendo un servicio óptimo a los clientes, desde hace ya varios años. Tú quieres

comenzar tus nuevas funciones evaluando la verdad de dicha afirmación.

Señala los parámetros que te permitirán hacer esa evaluación.


Fecha:

Parámetros a observar

1.

2. :

3.

4.

5.

Docente:

Institución:

Fecha:

Evidencia de evaluación de soluciones.




Cuestionario: “Descubre tu estilo personal”.

“Tabla de puntuación” y “Cuadro de tendencias de personalidad”.


Distinguir la diversidad de estilos personales que existen para enfrentary resolver problemas.

Identificar el estilo más utilizado para enfrentar y resolver problemasinterpersonales.

Sensibilizarse ante la diversidad de estilos, como un aporte a lasolución creativa de problemas.

Atributo: resolver problemas interpersonales.

“¿SE ATRAEN LOS POLOS OPUESTOS?”A C T I V I D A D 7




Sustenta una postura personal sobre temas de interés y relevanciageneral, considerando otros puntos de vista de manera crítica y reflexiva.

Participa y colabora de manera efectiva en equipos diversos. Mantiene una actitud respetuosa hacia la interculturalidad y la diversidad

de creencias, valores, ideas y prácticas sociales.


Conocimiento de sí mismo. Proyecto de vida. Cultura de paz y no violencia

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AAccttiivviiddaadd 77


Los conflictos interpersonales pueden tener diversos orígenes, pero principalmente tienen

relación con distintas, y a veces opuestas, formas de resolver los problemas que surgen entre

las personas. Independientemente de lo cerca que uno se encuentre de otro, de lo mucho que

se quieran, de lo compatible que uno sea con otra persona o grupo de personas, siempre habrá

momentos en que las necesidades, pensamientos, acciones y sentimientos chocarán entre sí. No

existen dos personas que siempre sientan, piensen y actúen de manera idéntica.

Las personas siempre tendremos que enfrentar problemas, por ejemplo, en el trabajo. ¿Quién

no ha conocido un jefe que trate de imponerse por la sola condición de su cargo superior o un

compañero que se niega a colaborar o personas que no hacen nada sin que los empujen? Estas

situaciones nos complican. Si el problema es el jefe, no siempre estamos en condiciones de

renunciar. Si es un compañero, no podemos ignorarlo. Y si el “cacho” está bajo nuestra

dirección, no podemos despedirlo sólo porque nos incomoda.

Las investigaciones y estudios consideran que los conflictos son beneficiosos porque impulsan a

las personas y organizaciones a cambiar. Lo que resulta perjudicial no son los conflictos en sí,

sino la forma negativa de enfrentarlos; por ejemplo, cuando los evitamos o los abordamos

desde una actitud destructiva. En cambio, cuando se trabajan adecuadamente, los conflictos

generan en las personas y en los equipos nuevas fuerzas para lograr las metas que se han

propuesto.

¿Cómo superamos las dificultades? ¿Por qué nos molesta más alguna gente que otra? Carl Jung,

psicólogo suizo, propuso en 1921 una herramienta importante para medir tendencias de

personalidad y señaló que, dentro de una gama de factores, es posible explicar la mayoría de

los conflictos interpersonales. Algunas personas son extrovertidas y otras muy “para adentro”,

algunas necesitan razonar sobre detalles y otras sólo en lo general. Algunas son muy lógicas y

otras actúan desde sus emociones. Algunas prefieren analizar datos y otras llegar pronto a

conclusiones. Si a alguien le gusta tomar decisiones rápidas se molestará cuando otro esté

observando minuciosamente los factores que intervienen en un problema, por ejemplo.

Es importante conocerse a sí mismo porque de esa manera podremos entender los tipos de

personalidad que pueden resultarnos problemáticos, complementarios o atractivos. ¿Ha

escuchado que los polos opuestos se atraen? Para que una atracción inicial entre personas no se

convierta en incompatibilidad, se requiere de conocimiento de sí mismo y de madurez para

enfrentar la diversidad.

Resumamos diciendo que cada persona tiene características de personalidad determinadas y

que ellas configuran su estilo particular de observar y enfrentar problemas. Que ningún estilo es

bueno o malo en sí y que el desarrollo de nuestra capacidad de conocernos a nosotros mismos y

de respetar a los otros, determinará nuestro éxito en la resolución de problemas.

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El propósito de esta actividad es que los participantes sean capaces de reconocer su estilo

personal de relación con otros y cómo se hace presente ese estilo al momento de enfrentar

problemas. Se espera que este proceso lo ayude a entender cómo nos compatibilizamos y

potenciamos con otros, reconociendo los aspectos fuertes y débiles de cada tipo de

personalidad.

Para ello, los participantes se autoevaluarán determinando a qué tipología corresponden.

Luego, en grupo, se discutirá como perciben esa información y los aportes y dificultades que los

diversos estilos generan en la resolución de problemas o toma de decisiones.

Preparación

Fotocopie el cuestionario “Descubre tu estilo personal”; un ejemplar por participante.

Fotocopie la “Tabla de puntuación”; un ejemplar por participante.

Fotocopie el “Cuadro de tendencias de personalidad”; un ejemplar por participante.

Desarrollo

1. Basándose en los antecedentes para el profesor, converse con los participantes respecto de

la existencia de características de personalidad que determina la manera cómo nos

relacionamos y resolvemos nuestros problemas. Hágales ver que si bien la diversidad es,

en ocasiones, fuente de conflictos, también lo es de creatividad. Subraye la no existencia

de tipos mejores o peores, sino simplemente distintos. También aclare que ninguna

persona se inscribe en una tipología de personalidad, con todas sus características, sino

que actuamos más cerca de una tipología que de otra, es una cuestión de tendencia.

2. Entregue a cada participante una hoja con el cuestionario de

estilo personal. Mencióneles que harán un trabajo de reflexión

individual y de autoconocimiento que les puede servir para toda

la vida. Solicíteles que primero sólo respondan el cuestionario,

luego explíqueles la forma de llegar a un puntaje de

tendencias. Otórgueles 20 minutos para completar esta tarea.

3. Finalizada la primera parte, dígales que para obtener un

resultado sobre sus propias tipologías, se apoyen en el ejemplo

que tiene en el formulario. Primero deben trasladar las

respuestas del cuestionario a la tabla de puntuación. Luego deben sumar las cruces “A” o

Es muy importante que los participantes

respeten el silencio durante el llenado del cuestionario ya que se

trata de un ejercicio que exige mucha

concentración.

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“B”, por columna. En seguida señalar el rasgo dominante, según donde se ubicó el puntaje

más alto (“A” o “B”).

4. Solicite que un participante, o uno por tipología (son 8), lea en voz alta las características

de cada tendencia de personalidad.

Puesta en común

En sesión plenaria las distintas tipologías, que tanto se sienten representados por alguna de

ellas y en qué medida las reconocen en personas de su entorno (profesores, jefes, amigos,

familiares). Recuerde mencionar que el cuestionario es un indicador de tendencias de

personalidad y que no hay tipos “puros”.

Conclusión

Para concluir, remarque la importancia de la diversidad de aportes y personalidades para la

resolución de problemas. Puede señalarle a los participantes, a modo de ejemplo, que si son

del tipo “planificado” y están organizando un proyecto, tendrán dificultad para trabajar con el

“malabarista” que suele llegar tarde y es desordenado. También si son “solidarios” les será

más difícil congeniar con los “individualistas” que tienden a centrarse en su propio análisis sin

preocuparse por los otros integrantes del equipo.

El ejemplo busca mostrar por qué a algunas personas les resulta más fácil o más difícil

relacionarse con otras en los ambientes laborales. Al entender que todos enfrentamos los

problemas desde distintas perspectivas, será más fácil que hagamos esfuerzos por armonizar los

aportes de todos, reconociendo que cada perspectiva es válida para encontrar una buena

solución.

Por último, señale que en determinadas situaciones, algunos enfoques son más efectivos que

otros. Sin embargo, siempre es posible organizar equipos complementarios para aumentar la

probabilidad de éxito en las metas propuestas.


Al término de la Actividad 8, cada participante completará un formato que le permitirá

evidenciar que reconoce sus características de personalidad y el modo en que ellas contribuyen

en la resolución de conflictos.

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Actividad 7

Descubre tu estilo personal.

Cuestionario adaptado de Bell y Smith

Lee cada pregunta y deja que la primera reacción decida tu respuesta, si en algún caso no

tienes seguridad de cómo contestar, entonces opta por la alternativa que más se aproxime a tu

sentir. Marca un círculo en cada letra que te represente. Recuerda que no hay respuestas

buenas ni malas, ni tampoco existen tipos de personalidad mejores. Somos diferentes, pero no

superiores o inferiores a otros.

1. En una reunión social, tú eres de los que: a. Conversa con muchos.

b. Hablas sólo con unos pocos.

2. Cuando empiezas a trabajar un tema desconocido, tú prefieres:

a. Estudiarlo punto por punto. b. Formarte primero una idea general.

3. Tus amigos te aprecian más: a. Por lo que piensas.

b. Por lo que sientes.

4. Los logros más importantes los has alcanzado gracias a:

a. Mucho estudio individual y un poco de apoyo

grupal.

b. Mucho apoyo grupal y algo de estudio individual.

5. Tú sientes que eres: a. Apreciado por muchas personas.

b. Apreciado por algunas personas.

6 Si alguien habla de un futuro trabajo, tú prefieres saber:

a. Lo que hacen los trabajadores actualmente.

b. Cuáles son los planes futuros de la empresa.

7. Al conocer a una persona, la primera impresión te la hace:

a. Su apariencia y sus actos.

b. La buena o mala “química” que se produce

entre los dos.

8. Cuando vas a comprar algo, escoges los productos: a. Cuidadosamente. b. Impulsivamente.

9. En el trabajo prefieres las tareas: a. Que implican el contacto con compañeros.

b. Que implican trabajo individual.

10. En tú opinión, las especulaciones sobre OVNIS son: a. Una estupidez.

b. Interesantes.

11. Suponiendo que tienes que dirigir a un grupo de personas, te parece más importante ser:

a. Firme.

b. Amistoso.

12. Si actúas como mediador para poner de acuerdo a dos personas, tú:

a. Te aseguras de que todo quede claro por escrito.

b. Das por hecho que los detalles serán

honestamente.

13. Tú consideras que tienes: a. Muchos buenos amigos.

b. Pocos buenos amigos.

14. Tú opinas que los líderes nacionales deberían ser: a. Informativos.

b. b. Consultivos.

Material Didáctico

Página | 71


15. Cuando alguien te confía un problema personal, tú primero:

a. Tratas de pensar en una solución.

b. Te preocupas de reconfortarlo por su tristeza.

16. Cuando sales con alguien que te interesa, te parece que el tipo de relación:

a. Debe quedar claramente establecida.

b. Se entiende sola sin hablarlo todo.

17. Cuando te encuentras con desconocidos, tú:

a. Eres el primero en dar muestras de amistad.

b. Esperas que la otra parte se muestre amistosa.

18. Tú piensas que a los niños hay que educarlos para que:

a. Aprendan a manejarse independientes lo antes

que puedan.

b. Disfruten tanto tiempo como puedan de las

fantasías de la niñez.

19. En las relaciones con personas en general, es peligroso:

a. Mostrar muy pocas emociones.

b. Mostrar demasiadas emociones.

20. Al contestar una encuesta tú prefieres que sea con: a. Preguntas de alternativas.

b. Preguntas abiertas de desarrollo.

21. Los encuentros inesperados con antiguas amistades te resultan:

a. Agradables.

b. Algo incómodos.

22. Tú prefieres que una poesía o una letra de canción tenga:

a. Un significado único y claro.

b. Muchos significados posibles.

23. A la hora de votar por un representante de tu comuna prefieres:

a. Un candidato inteligente y duro.

b. Un candidato apasionado y lleno de buenas

intenciones.

24. Tú prefieres una cita: a. Cuidadosamente planificada con tiempo.

b. Espontánea.

25. Si sales con amigos, tú prefieres que sea con: a. Muchos amigos.

b. Uno o dos amigos.

26. Los jefes, los profesores, las autoridades deberían ser plenamente:

a. Preocupados de cosas prácticas y técnicas.

b. Conscientes de las preocupaciones de las

personas.

27. Si un amigo tuyo está de paso en tu ciudad, tú prefieres:

a. Que antes de llegar se pongan de acuerdo para

encontrarse.

b. Que te llame cuando llegue, con o sin aviso.

28. Cuando te invitan a una fiesta formal: a. Llegas puntualmente.

b. Sueles llegar con cierto retraso.

29. En una revista tú prefieres leer: a. Las cartas que envían al director de la revista.

b. Un cuento o poema que se publique en la

revista

30. Al hablar por teléfono tú: a. Llevas la mayor parte de la conversación.

b. Respondes con breves comentarios a lo que dice

la otra persona.

31. Tú prefieres las películas que: a. Describen situaciones sociales.

b. Que hacen reír o llorar.

32. Si vas a una entrevista para que te consideren en un trabajo o un proyecto, tú:

a. Hablas de lo que has hecho bien hasta ahora.

b. Hablas de tus metas y planes para el futuro.

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33. Si estás obligado a aceptar alojamiento en otra casa tú prefieres:

a. Compartir habitación.

b. Dormir solo aunque sea en un pasillo.

34. En general tú actúas según: a. Lo que está sucediendo.

b. Tu estado de ánimo.

35. Si tuvieras que escoger a un compañero para hacer un equipo, preferirías:

a. A los inteligentes y creativos.

b. A los leales y entregados al equipo.

36. Si tuvieras un hijo, te gustaría: a. Elegir el nombre antes de que nazca.

b. Esperar que nazca para decidir el nombre

adecuado.

37. Si debes hacer un reclamo por un producto malo tú prefieres:

a. Reclamar por teléfono.

b. Reclamar por escrito.

38. Cuando una tarea es rutinaria tú prefieres: a. Realizarla de manera tradicional.

b. Buscar tu propia manera para hacerla.

39. En un juicio, los jueces deberían: a. Ajustarse exactamente a lo que dice la ley.

b. Mostrarse comprensivos cuando lo consideren

apropiado.

40. Si tienes que hacer un trabajo, tú prefieres entregarlo:

a. En la fecha exacta definida.

b. b. Cuando consideres que está listo.

41. Cuando tú presentas a dos personas que no se conocen:

a. Le das a cada una información sobre la otra.

b. Dejas que inicien su propia conversación.

42. Para un adulto es peor: a. Ser demasiado idealista.

b. Estar demasiado enfrascado en la rutina.

43. Si estás escuchando un discurso, te parece más importante que quien habla:

a. Demuestre conocimiento de lo que está

hablando.

b. Demuestre sinceridad en lo que está diciendo.

44. Al final de un día, piensas más en: a. Lo que has hecho durante el día.

b. b. Lo que harás al día siguiente.

45. En tus vacaciones ideales te gustaría: a. Un lugar donde estuvieras con familiares y

amigos.

b. Un lugar donde estar sólo con uno o dos amigos.

46. La actividad mental que te resulta más atractiva es:

a. Analizar algo.

b. b. Predecir qué va a suceder más adelante.

47. Si fueses el presidente de una empresa preferirías:

a. Que todos los empleados entendieran sus

tareas.

b. Que todos los empleados se sintieran parte de

la familia de la empresa.

48. Si fueras parte de un equipo encargado de un proyecto, preferirías:

a. Participar al final, cuando se ejecuta.

b. Participar al principio, cuando se inventa y

define.

49. Si aprendes algo nuevo, prefieres que te lo enseñen:

a. En una clase con un grupo.

b. Solo, con un instructor personal.

50. Para leer, tú prefieres: a. Una novela histórica.

b. Una novela de ciencia ficción.

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51. Si piensas en tu desarrollo futuro, consideras que es mejor:

a. Planificar todas las etapas con anticipación.

b. Seguir la corriente con las oportunidades que

existan.

52. Si tuvieras que escribir un homenaje para alguien que admiras destacarías:

a. Lo que ha hecho bien.

b. Sus sueños y aspiraciones.

53. En tu opinión, el objetivo principal de una reunión de trabajo es:

a. Que los participantes se conozcan y formen un

equipo.

b. Que los participantes se organicen para que el

trabajo sea eficaz.

54. Tú consideras que te resulta más fácil: a. Analizar hechos.

b. Especular sobre lo que podría pasar.

55. Lo más importante en un equipo es: a. La iniciativa individual.

b. El espíritu de equipo.

56. En general te consideras: a. Una persona que se toma las cosas seriamente.

b. Una persona que se toma las cosas con calma.

57. Si tu jefe decidiera destacarte por tu rendimiento, preferirías:

a. Que estuvieran todos tus compañeros

presentes.

b. Qué sólo estuviera alguien que te importara.

58. Lo más importante para el progreso del mundo ha sido:

a. Las necesidades prácticas de las personas.

b. Los sueños y visiones de algunas personas.

59. Qué es lo mejor que se puede decir de alguien que se jubila:

a. Que era excelente en su trabajo.

b. Que se interesaba mucho por sus compañeros

de trabajo.

60. Cuando una pareja se compromete en matrimonio, debería:

a. Fijar una fecha definitiva para el casamiento.

b. Esperar algún tiempo para fijar la fecha.

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Actividad 7

Tabla de puntuación.

Marca con una “X” la respuesta escogida (del cuestionario) en el espacio en blanco

correspondiente y suma el total de respuestas “A” o “B”, por columna. Los puntajes más altos

corresponden a los aspectos que predominan en tu personalidad. En cada casillero de “rasgos

predominantes” pon la sigla que obtuvo el mayor puntaje. Recuerda que todos tenemos

elementos de los diversos tipos. Si hay empate en alguna columna significa que tienes

características balanceadas. Las siglas representan los ocho rasgos de personalidad, cuya

explicación encontrarás a continuación en la tabla de puntuación.

Si te resulta difícil seguir las instrucciones para obtener tu tipología, apóyate en la tabla que

sirve de ejemplo. Allí hay datos ficticios, sólo para mayor comprensión del uso del formato.

a b a b a b a b

Número de la pregunta

Marcar alternativa a o b

1 2 3 4

5 6 7 8

9 10 11 12

13 14 15 16

17 18 19 20

21 22 23 24

25 26 27 28

29 30 31 32

33 34 35 36

37 38 39 40

41 42 43 44

45 46 47 48

49 50 51 52

53 54 55 56

57 58 59 60

Total

Rasgos Pa I Ma Pl Pe Sol Ac Inv

Rasgos predominantes

Material Didáctico

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Actividad 7

Tabla de puntuación.

Ejemplo de llenado e interpretación de la pauta de puntuación.

a b a b a b a b

Número de la pregunta

Marcar alternativa a o b

1 2 3 4

5 6 7 8

9 10 11 12

13 14 15 16

17 18 19 20

21 22 23 24

25 26 27 28

29 30 31 32

33 34 35 36

37 38 39 40

41 42 43 44

45 46 47 48

49 50 51 52

53 54 55 56

57 58 59 60

Total 8 7 9 6 6 9 8 7

Rasgos Pa I Ma Pl Pe Sol Ac Inv

Rasgos predominantes Pa Ma Sol Ac

Rasgos dominantes: Participativo, Malabarista, solidario y Activo.

Rasgos NO dominantes: Individualista, Planificador, Pensador, Investigador.

Material Didáctico

Página | 76


Actividad 7

Cuadro de tendencias de personalidad.

El Participativo (Pa) El Individualista (I)

Disfruta de la compañía de otros. Se une de

buen grado a los grupos, intenta involucrar a

otros en actividades y le cuesta trabajar solo.

Se apoya en el consenso del grupo para tomar

decisiones y puede dudar a la hora de expresar

opiniones personales si el grupo no las ha

validado previamente. Encuentra apoyo

emocional en su sentido de pertenencia, en la

popularidad y en el respeto de quienes lo

rodean. Le gustan los cambios y puede ser

impulsivo. Se impacienta con las rutinas.

Tiene tendencia a ser independiente y al

trabajo en solitario. Se sumará a un grupo si

no le queda otra alternativa y permanecerá en

él durante el tiempo estrictamente necesario.

Duda de la validez de las decisiones tomadas en

grupo. Cuando debe enfrentar tareas muy

difíciles o extensas para una sola persona,

divide el trabajo en tareas parciales que

puedan ser llevadas a cabo por una sola

persona. Requiere trabajar tranquilo.

Encuentra su fuerza emocional en medirse con

sus propias normas y criterios y no considera el

juicio de los demás. Los demás suelen no

entenderlo.

El Malabarista (Ma) El Planificador (Pl)

El malabarista toma sobre la marcha, minuto a

minuto, decisiones aparentemente prácticas a

medida que los cambios se van produciendo.

Se las arregla para realiza varias tareas a la

vez, avanzando de a poco en cada una. El

pánico cuando se acerca una fecha de entrega

de trabajo y las emergencias, constituye para

él una fuente de energía y motivación. Es

cuestión de orgullo poder “manejar

situaciones” y llevar los proyectos a un feliz

término. Encuentra su fuerza emocional en la

sensación de estar siempre ocupado y en su

convicción de ser especial y valioso para el

grupo. No es muy detallista y puede perder la

noción sobre los temas prácticos.

Le encantan los detalles. Los modelos con

muchos datos y hechos le sirven para organizar

elementos que permanecerían en desorden.

Rechaza recibir datos desorganizados antes

de que se ha desarrollado un plan, pero una

vez concluida la fase de planeación, está

abierto a cualquier información, sobre todo si

apoya el plan establecido. Su fortaleza

emocional está en la convicción de su utilidad

como influencia para amar proyectos y grupos

desordenados. También disfruta del plan

establecido, cuando ve todo ordenado y cada

etapa planificada desarrollándose. Puede

perder la visión general, desconfía de la

intuición y prefiere no imaginar el futuro.

Material Didáctico

Página | 77


Actividad 7

Cuadro de tendencias de personalidad.

El Pensador (Pe) El Solidario (Sol)

Busca relaciones lógicas entre pensamientos,

ideas, conceptos, detalles, hechos y

ejemplos. Insistirá en no actuar hasta que no

se conozcan las causas de lo que pasa.

Cuando está recolectando datos, se

concentrará en adquirir conocimientos, en

saber más, pero cuando pasa a la fase de

análisis puede rechazar cualquier nuevo

aporte. Le produce satisfacción el encontrar

soluciones lógicas —que nadie puede

cuestionar— para los problemas que se

plantean. No le importa tanto si alguien utiliza

sus soluciones, pero si el proceso mental que le

llevó a encontrar la clave. En general, no se da

mucha cuenta de los sentimientos de los demás

ni muestra los suyos. Entiende incorrectamente

los valores de los demás, no es muy compasivo

y no está interesado en persuadir a los otros.

Se preocupa del contenido emocional de las

situaciones experimentadas en carne propia o

por los demás. Siempre piensa: ¿Cómo me

hace sentir esto? ¿Cómo se sienten los

demás? ¿Quién sufrirá por esto o quién será

feliz? Las respuestas a estas preguntas son muy

importantes e influirán en las acciones que

emprenda. Su fortaleza emocional dependerá

de la imagen que tenga de sí mismo como

persona flexible y aprecia la gratitud con que

le correspondan quienes hayan recibido su

solidaridad. Está interesado en la conciliación y

demuestra sus sentimientos, considerando los

de los demás. Es poco crítico y tiende a filtrar

lo que ocurre especialmente a través de sus

sentimientos, por lo que puede mostrarse poco

objetivo.

El Activo (Ac) El Investigador (Inv)

Tiene tendencias a hacer conclusiones,

juicios y actos temerarios (a veces contrarios

a los procedimientos establecidos). Se

muestra impaciente ante las demoras de

otros que querrían nuevas reflexiones,

indagaciones o planificaciones. En su opinión,

aunque no se conozca toda la verdad, es

suficiente para tomar decisiones y quiere

hacerlo ¡ya! Puede no escuchar la información

que no contribuya directamente a su proceso.

El activo audaz se siente satisfecho en su

reputación como persona de acción, tomador

de decisiones bien fundadas, y en la

satisfacción de tener poder y audacia para

enfrentar problemas y personalidades difíciles.

Es desordenado, no planifica, en ocasiones

puede no concluir proyectos.

El investigador no realiza acciones ni da

opiniones definitivas mientras sea posible

obtener nuevas informaciones. Lo que más

desea es estar seguro y cuestiona la validez de

las conclusiones si no se han considerado todos

los factores. No le preocupa el apuro de los

demás o que exista escasez de recursos

mientras busca sus datos. Cuando debe

presentarlos puede que no sepa organizarlos ni

resumir todo lo que ha buscado, ya que si lo

hace lo obligaría a mostrar conclusiones. Se

emociona con la búsqueda de datos (como si

buscara un tesoro), soñando cómo la

investigación y sus descubrimientos influirán

sobre lo que se está planeando. Sueña con la

admiración que provoque cuando informe sobre

sus descubrimientos. Puede ser testarudo y

odia las interrupciones.

Material Didáctico



Instrucciones para las compañías de teatro y para el narrador. Guionesde los actores. Etiquetas.

“Tabla de puntuación” y “Cuadro de tendencias de personalidad”.


Distinguir la diversidad de estilos personales que existen para enfrentary resolver problemas.

Identificar el estilo más utilizado para enfrentar y resolver problemasinterpersonales.

Sensibilizarse ante la diversidad de estilos, como un aporte a lasolución creativa de problemas.


“LA HORMA DE TU ZAPATO”A C T I V I D A D 8









Página | 79



El conflicto es parte natural de cualquier relación de comunicación entre personas o grupos.

Esto no significa que los grupos, las familias, las organizaciones, estén irremediablemente

condenadas a vivir en pie de guerra. Sabiendo que los conflictos van a existir, lo importante es

aprender a manejarlos

Empecemos por distinguir entre conflictos funcionales o constructivos, como aquellos que

apoyan las metas personales o del grupo y mejoran su desempeño y aquellos disfuncionales o

destructivos, que atentan contra la posibilidad de que las personas o grupos logren sus metas,

disminuyendo su rendimiento.

También haremos una distinción entre problemas interpersonales y conflictos

interpersonales. Por problemas interpersonales entenderemos aquellas situaciones en las que

las personas se sienten amenazadas en el logro de sus objetivos laborales o personales. Por otra

parte, definiremos como conflicto interpersonal cuando la amenaza se concreta o cuando la

percepción de la amenaza produce efectos emocionales entorpecedores del desempeño en

cualquier ámbito, sintiendo ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.

Una de las características distintivas del conflicto es que generalmente la confrontación

emocional se convierte en uno de los problemas importantes. Vale decir, que el conflicto

genera sentimientos extremos que en ese momento se vuelven más importantes que los

problemas reales que originaron el conflicto inicial. Los sentimientos que experimenta una

persona acerca de las situaciones de conflicto y durante las mismas, a menudo pueden

influenciar el modo en que maneja dicho conflicto.

Los conflictos interpersonales surgen básicamente a causa de diferencias individuales y de

recursos limitados. Suele comenzar cuando una parte percibe que la otra la ha afectado en

forma negativa, en algo que ella estima. El origen puede ser una amplia gama de factores:

distintas metas u objetivos, distinta interpretación de los hechos, distintas expectativas sobre

otros, dificultades comunicacionales, valores o características de personalidad. Los conflictos se

pueden manifestar desde sutiles desacuerdos hasta acciones violentas y abiertas.

La habilidad para manejar conflictos se apoya básicamente en la comunicación e incluye

desarrollar la capacidad para diagnosticar la naturaleza del conflicto, evaluando cuánto me

afecta y qué consecuencias tiene para mí, invitando a los demás a conversar sobre el tema, a

escuchar y lograr soluciones satisfactorias para todos los involucrados. El conflicto es un

problema que debe resolverse y no una batalla que debe ganarse. El conflicto y la felicidad no

son conceptos opuestos. En ocasiones el manejo creativo del conflicto puede llevar a pequeñas

mejorías parciales, antes de llegar a una solución final exitosa. Es el comienzo…

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El sentido de esta actividad es entrenar la habilidad de reconocer los aspectos

interpersonales de un conflicto, las repercusiones emocionales que tienen los conflictos

interpersonales en los equipos y la manera de enfrentarlos, entregando fundamentos y

conociendo los puntos de vista de los involucrados.

Se propone, para lograrlo, una representación teatral en que diferentes personajes

caricaturizarán aspectos funcionales a los objetivos mencionados. Los actores recibirán diálogos

básicos que podrán enriquecer con creatividad teatral.

Preparación

Fotocopie las “Instrucciones para las compañías de teatro y para el narrador”, seis

ejemplares.

Fotocopie los guiones de los Actos I, II, III y IV; siete ejemplares de cada uno.

Prepare 25 gafetes y déjelos en blanco.

Disponga de tres hojas de papel rotafolio y de cinco plumones.

Desarrollo

1. Introduzca la actividad señalando el papel que juegan los conflictos como impulsores del

cambio y generadores de soluciones positivas, en la medida que son manejados

adecuadamente. Ejemplifique la diferencia entre problemas interpersonales y conflictos

interpersonales. Destaque la necesidad de reconocer la existencia de conflictos, como

punto de partida para poder resolverlos. Refiérase, brevemente, a la importancia de

aportar opiniones propias y valorar la opinión de los otros, al

interior del conflicto.

2. Informe a todo el grupo que se convertirán en actores de

compañías de teatro. La obra se desarrollará en cinco actos,

en una zapatería. Los personajes son los dependientes de la

tienda, que serán interpretados en cada acto por las distintas

compañías. Así, todos los participantes tendrán la oportunidad

de desempeñar algún rol. El argumento se desarrolla en torno a

un conflicto entre una de las vendedoras y un compañero de

trabajo, que tiene una actitud acosadora, en opinión de la

afectada.

También se puede tomar la opción de representar

la obra con una sola compañía. En ese caso será necesario que la

prepararán antes de la sesión, para que el resto del grupo no permanezca

inactivo.

Página | 81


3. Solicite un narrador voluntario y pida al resto del grupo que se divida en cinco equipos. Al

narrador entréguele:

a. Un ejemplar de cada guión.

b. Las instrucciones para las compañías de teatro y el narrador.

4. Cada grupo debe bautizar a su compañía y elegir un director. A él entréguele:

a. El texto de la obra que le corresponde (un guión por grupo con sus respectivas

copias)

b. Las instrucciones para las compañías de teatro y el narrador.

c. Cinco gafetes.

d. Medio pliego de papel rotafolio y plumón.

5. Informe a los quipos que cada compañía debe representar el guión recibido,

respetando las indicaciones que se entregan. La modalidad de representación será de

libre creatividad de cada compañía. Los diálogos y los personajes están definidos, pero

pueden ser enriquecidos. El tiempo de preparación es de 15 minutos.

6. Cada equipo trabaja su presentación dirigido por su director. En el papel rotafolio

escribe el nombre de la compañía y la síntesis del acto que representarán.

7. Invite al narrador a iniciar la obra. Éste será el maestro de ceremonia y llamará en

orden a cada compañía a presentar su acto.

Puesta en común

Invite al grupo, en plenaria, a diferenciar las distintas etapas de la obra y estimule la reflexión

de los participantes en torno a dichas etapas.

El surgimiento del problema cuando Juan intentaba atraer la atención de Julia y ella

se sintió algo amenazada. Puede preguntar: ¿Qué originó el problema?

El surgimiento del conflicto cuando esta amenaza se concreta y Julia se siente molesta

con Juan. Puede preguntar: ¿Por qué pasó de problema a conflicto?

La evidencia de la carga emocional de Julia cuando el jefe malinterpreta injustamente

su comportamiento. Puede preguntar: ¿En qué se nota que hay emociones que

entorpecen el desempeño?

La expresión de las opiniones sobre el conflicto, cuando Julia y María hablan con el

supervisor.

La búsqueda de las opiniones de los otros involucrados para aclarar el tema, cuando

se pronuncian Juan y Pedro.

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El cierre del conflicto cuando Juan entrega una explicación disculpándose tácitamente,

y Julia la acepta. Puede preguntar: ¿Les parece una forma constructiva de resolver el

conflicto?

Pida a los participantes que comenten su comprensión de lo observado y el impacto de los

conflictos interpersonales en sus propias actividades. Puede también preguntarse: ¿cómo podría

no haberse transformado el problema en un conflicto?

Conclusión

Basándose en los antecedentes para el facilitador, valore el rol de los conflictos como

impulsores de cambio. Destaque los efectos de las emociones y la necesidad de ser sensibles al

analizar nuestras motivaciones y las de quienes conviven o trabajan con nosotros. Explicite de

qué manera esa sensibilidad puede generar relaciones productivas y motivadoras, en un

ambiente de respeto.

Retomando las respuestas de la última pregunta de la puesta en común, puede cerrar la

actividad señalando la diferencia entre un problema y un conflicto.


Al término de esta actividad, el participante contará con un formato que le permitirá analizar

una experiencia propia de conflicto interpersonal. De esta manera evidenciará su capacidad de

hacer una revisión crítica de una vivencia real, ejercitando su capacidad para diagnosticar un

conflicto, iniciar una confrontación, escuchar y comunicar a su interlocutor su opinión sobre un

tema en discusión.

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Actividad 8

Descubre tu estilo personal.

Instrucciones para las compañías de teatro

1. Ustedes son una famosa compañía de teatro. El equipo ha sido favorecido para presentar en televisión

una escena breve, pero significativa. El productor ha entregado el argumento y ustedes deberán

reproducir los diálogos y crear la escenificación. El tiempo de televisión es caro, por lo que el productor

desea que en tres minutos ustedes logren impactar a los telespectadores con la idea que quieren

transmitir.

2. Elijan, al interior del equipo, un director y distribuyan los roles con sus diálogos, entre los demás

integrantes.

3. Dado que, tan importantes como los diálogos, es la escenografía y el vestuario de los personajes, quienes

no tienen roles para actuar, se preocupan por crear la ambientación. También en el papel de rotafolio,

anotaran el nombre de la compañía y la idea del acto les corresponderá actuar.

4. Ustedes representan uno de los cinco actos. Para que el público reconozca en cada acto al personaje,

utilicen el gafete y pónganse en el pecho el nombre del personaje que representan.

Instrucciones para las compañías de teatro

1. Tu rol es llevar el hilo de la historia.

2. Lee todo el relato para familiarizarte con él (5 páginas).

3. Los párrafos destacados en letra cursiva son los que te tocará decir, al momento de iniciar la

presentación de cada acto.

4. Da comienzo a la presentación llamando a la compañía que interpretará el Acto I. Inicia cada actuación

con tu relato.

5. Pide un aplauso al finalizar cada acto y llama al grupo siguiente.

Material Didáctico

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Actividad 8

Guión del Acto I: Aparición de un problema interpersonal.

Compañía:

Personajes:

• Pedro, jefe de tienda

• Juan, vendedor

• José, vendedor

• María, vendedora

• Julia, vendedora

Narrador: Los vendedores de la zapatería “La horma de tu zapato” esperan la aparición del

primer cliente del día.

Diálogos:

Pedro (dirigiéndose al público):

- “Lo bueno de este trabajo es que aquí todos somos amigos, nos caemos bien, hay confianza…

nadie se enoja…

Juan (dirigiéndose a José):

- “¿Entiendes a Julia? Se hace del rogar la mujer, pero te apuesto que la embauco.

José (respondiendo a Juan):

- “No creo que puedas, ella es muy seria...”

María (dirigiéndose a Julia):

- “¡Tanto que te mira el sinvergüenza ese, es tan desagradable!”

Julia (dirigiéndose a María):

- “No hay que hacerle caso, se cree James Bond, pero es más guarro… no por eso me va a

perturbar el trabajo o mi vida… me da lo mismo.”

Material Didáctico

Síntesis del Acto I:

Estamos en la gran zapatería “La horma de tu zapato”. Hay un jefe de tienda y varios vendedores. Al parecer, entre algunos de ellos surgen algunos problemas interpersonales.

Página | 85


Actividad 8

Guión de Acto II: Presencia de conflicto.

Compañía:

Personajes:

• Juan, vendedor


• Cliente


Narrador: Pasan varios días y, como Julita no lo pesca, Juan busca otra estrategia…

Diálogos

Juan (dirigiéndose a Julia):

- “Julita, tan linda que está hoy, la invito al cine esta tarde y luego pasamos a tomarnos una

cerveza.”

Julia (dirigiéndose a Juan agresivamente):

- “No sé quién le ha dado tanta confianza, yo no salgo con patanes mentirosos.”

Juan (dirigiéndose a Julia medio picado):

- “En vez de estar agradecida… se hace la difícil. Ni que fuera la princesa de Asturias…”

Cliente que ha estado escuchando (molesto):

- “¿No hay nadie que atienda aquí?”

María (dirigiéndose a Juan y Julia que sigue muy molesta):

- “Ustedes deberían atender a los clientes en vez de estar con rollos personales...”

Material Didáctico

Síntesis del Acto II:

Estamos en la gran zapatería “La horma de tu zapato”. Al parecer surgió un conflicto entre los

vendedores. Los clientes se ven algo enojados.

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Actividad 8

Guión de Acto II: Carga emocional de un conflicto.

Compañía:

Personajes:


• Julia, vendedora bonita

• María, vendedora amiga de Julia

• Juan, vendedor causante del problema

Narrador: Al otro día en la mañana, el jefe de tienda decide poner orden…

Diálogos:

Pedro (dirigiéndose a Julia):

- “A ver señorita Julia, venga para acá que quiero hablar con usted.”

Julia (acercándose tranquila a Pedro):

- “Dígame, don Pedro.”

Pedro (dirigiéndose a Julia):

- “Va a tener que poner más cuidado Srta. Julia, yo no voy a permitir que en esta tienda se

ande provocando al personal masculino.”

Julia (muy enojada, dirigiéndose a Pedro):

- “¿Qué quiere decir?”

María (a gritos desde el fondo de la tienda):

- “Todos estos son iguales, se cuidan entre ellos y abusan de las mujeres.”

Pedro (a Julia):

- “Si usted no le anduviera haciendo ojitos al Juan, no pasarían estas cosas.”

Juan (a Pedro):

- “Permiso jefe, voy a la farmacia unos minutos…” (sale rápidamente).

Material Didáctico

Síntesis del Acto III:

Estamos en la gran zapatería “La horma de tu zapato”. Según se observa, existe un conflicto que está creciendo entre un vendedor bastante fresco y una bonita vendedora. El jefe de tienda es muy amigo del vendedor y lo apoya en todo.

Página | 87


Actividad 8

Guión de Acto IV: Expresión de opiniones y posiciones en relación al conflicto.

Compañía:

Personajes:




• Supervisor Gómez

Narrador: Hoy viene el supervisor. Pedro se esfuerza por mejorar el clima para quedar bien

ante el jefe...

Diálogos:

Pedro (a Julia y María tratando de ser amable):

- “Buenos días María, ¿cómo está? (entra Julia), Buenos días Julita ¿cómo amaneció?”

María (a Pedro, muy seca):

- “¡Buenos días!”

Julia (a Pedro, muy enojada):

- “Tráteme de Julia no más... y buenos serán para usted”.

(Entra el supervisor)

Supervisor(a todos):

- “Buenos días. Ayer recibimos el reclamo de un cliente, dice que en esta tienda los vendedores

se pasan peleando y no atienden.”

Pedro (al supervisor):

- “No, Sr. Gómez, lo que pasa es que…”

Julia (al supervisor):

- “Yo le voy a explicar lo que pasa, Sr. Gómez. Lo que ocurre es que ese vendedor es grosero y

no tiene respeto por sus compañeras de trabajo y el jefe de tienda, que es su compadre, le

aplaude las gracias.”

María (al supervisor):

- “Así es Sr. Gómez, ha pasado lo mismo con muchas vendedoras...”

Material Didáctico

Página | 88


Actividad 8

Guión del Acto V: ¿Se resuelve el conflicto?

Compañía:

Personajes:

• Julia, vendedora bonita

• Supervisor Gómez

• Juan, vendedor jote

• María, vendedora amiga de Julia


Narrador: El supervisor se da cuenta que la cosa está que arde, pero no se le ocurre cómo

resolverla…

Diálogos:

Julia (al supervisor):

- “Sr. Gómez, no sacamos nada con evitar el tema. Preguntémosle a Juan si puede explicar qué

le pasa conmigo y por qué se comporta así...”

Supervisor Gómez (a Juan y Julia):

- “Muy buena idea.”

Julia (a Juan):

- “Juan yo no quiero tener problemas, necesito trabajar y me gusta trabajar tranquila. Quiero

saber qué le pasa y por qué las ha tomado conmigo.”

Juan (a Julia):

- “Si no pasa nada Julita, fue una broma no más y usted lo tomó a mal... Yo soy así, bueno para

las bromas, no quería ofenderla... pero en adelante seré más cuidadoso.”

María (a Pedro):

- “Lo ve don Pedro, y usted que estaba acusando a Julita de andar coqueteando.”

Pedro (a Julia):

- “Bueno Julita, ¿podemos dar por terminado este problema?”

Material Didáctico

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Julia (a Juan):

- “Para mí se acabó este mal rato, porque entiendo que usted aprendió a ver el límite entre sus

bromas y la falta de respeto.”

Julia (al supervisor y a Pedro):

- “Quiero decirles a los jefes que la zapatería es donde pasamos todo el día y un conflicto entre

cualquiera de nosotros es un problema para todos. Por eso tenemos que preocuparnos de

resolverlos bien cuando se presentan.”

Narrador: Y así todos vendieron felices y comieron perdices.... zapatín zapatón el conflicto

se acabó.

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A continuación hay un ejercicio que te permitirá evidenciar los esfuerzos que has realizado para

mejorar tu capacidad de enfrentar conflictos interpersonales. Analiza una experiencia de

conflicto interpersonal aún no resuelta, a través de los conceptos trabajados en esta actividad y

en la precedente.


Fecha:

Experiencia interpersonal conflictiva:

¿Qué participaron en el conflicto?

¿Cuál fue el origen del conflicto? (distintos valores, metas, escasez de recursos, etc.)

¿Cómo lograrás que la(s) persona(s) involucrada(s) reconozcan que existe un conflicto?

¿Qué comprendiste de lo que te dijeron sobre sus motivaciones?

¿Cómo explicaste tu posición?

¿Cuáles son tus rasgos de personalidad que pueden contribuir a solucionar el conflicto?

¿Qué recomendarías a otros para enfrentar mejor sus conflictos interpersonales?

Docente:

Institución:

Fecha:

Evidencia de la capacidad para enfrentar conflictos interpersonales




Instrucciones para: 1) Consejo de ancianos, 2) Tribu “Los TenacesCombatientes”, 3) Tribu “Los Amistosos Ayudantes”, 4) Tribu “LosAvestruces”, 5) Tribu “Los Muñequeros”, 6) Tribu “Los Solucionadores”.

Ficha resumen de Estrategias para enfrentar conflictos.


Reconocer diversas estrategias de resolución de problemasinterpersonales.

Aplicar una o más estrategias para resolver problemas interpersonalesy enfrentar conflictos.

Valorar las estrategias de búsqueda de soluciones en la que todos losinvolucrados ganen.


“EL CONSEJO DE TRIBUS”A C T I V I D A D 9








Página | 92



La habilidad más relevante para manejar conflictos es la comunicación efectiva. Una

comunicación asertiva y empática abre un camino de diálogo, muy necesario. Sin embargo, no

es la única condición. Se requiere diagnosticar la naturaleza del conflicto, abrirse a la

posibilidad de distintas alternativas de solución, ser flexible, creativo, escuchar activamente y,

luego, estar dispuesto a resolver los problemas. También es importante comprender que

manejar adecuadamente un conflicto no llevará necesariamente a la solución de todos los

problemas.

Empecemos por diagnosticar un conflicto. Para entender la naturaleza del conflicto debemos

preguntarnos por su origen, por cuánto nos afecta, por las consecuencias que tiene para

nosotros y para otros. Podemos hacer ese diagnóstico preguntándonos: ¿el conflicto tiene su

origen en diferencias de necesidades?, ¿estoy disponible para buscar una solución que satisfaga

a ambas partes?, ¿qué es lo que hace la otra persona, que me afecta?, ¿qué me gustaría que

hiciera?, ¿podremos encontrar en conjunto otra alternativa?

Hecho el diagnóstico, hay varias estrategias para manejar un conflicto. A saber: la evasión, la

conciliación, la confrontación y la integración. Todos somos capaces de utilizar los cuatro

modos de manejo de conflictos, pero por estilos de personalidad o por costumbre, tendemos a

usar sólo alguno de ellos. Veamos.

Evitación

Es una respuesta al conflicto, actual o potencial, basada en la ilusión de que si pasamos por

alto la situación desagradable de ésta desaparecerá y no habrá necesidad de enfrentar el

conflicto. Sucede cuando las personas se sienten amenazadas por el conflicto potencial y temen

no poder manejarlo con eficiencia. Algunas actitudes que muestran la evasión: salir de la pieza,

retirarse, negarse, dejar un trabajo, quedarse dormida durante una actividad, llenarse de

actividades para no dejar tiempo para las relaciones interpersonales, cambiar de conversación,

bromear y distraer a los demás para no tomar nada en serio.

Conciliación

Se trata de buscar acuerdo sobre aspectos menores del tema y mantener alejado el

problema principal hasta que se obtenga más información, los ánimos se calmen o exista una

oportunidad realista de enfrentar el conflicto a través de una alternativa diferente. Permite

algunos acuerdos, pero las cuestiones principales quedan sin resolver, a menudo por largos

períodos. Puede transformarse en evasión. Se utiliza cuando una persona quiere ganar tiempo

hasta que se calmen los ánimos, por ejemplo.

Confrontación

Las estrategias de confrontación se distinguen por sus resultados:

Página | 93


Ganar—perder o de poder. Cuando alguien tiene más poder (jefe, padre, profesor) y

resuelve diciendo o dando a entender: ―soy el jefe‖. Siempre hay alguien que pierde,

quedando con una sensación de amargura y resentimiento, lo que en general tiene

repercusiones en el largo plazo.

Perder—ganar o de autosacrificio. En este caso una de las partes cede sin poner en

juego la validez de su posición. El sacrificio, en pro de la armonía, no llega a las

mejores soluciones cuando reiteradamente se utiliza esta estrategia.

Ganar—ganar o de integración

En esta estrategia se parte de la base de que un conflicto es un síntoma cuyo origen tiene una

causa que debe resolverse y que el conflicto puede manejar en tal forma que nadie pierda.

Esta estrategia permite, mediante la solución de problemas, integrar puntos de vista

potencialmente opuestos. Es una manera eficiente de resolver las diferencias. El conflicto se

maneja colaborando hacia una solución que satisfaga a las partes involucradas.

Página | 94



El sentido de esta actividad es reconocer diversas estrategias para manejar conflictos y

entrenar algunas habilidades que permitan enfrentarlos en forma eficiente.

El grupo se dividirá en cinco equipos representando cada cual una estrategia diferente. Cada

equipo constituirá una ―tribu‖ que defenderá sus planteamientos, sobre un problema, ante el

Consejo de Ancianos.

Preparación

Fotocopie las ―Instrucciones para el Consejo de Ancianos‖; tres ejemplares.

Fotocopie la ―Ficha resumen de estrategias para enfrentar conflictos‖; una por

participante.

Fotocopie las instrucciones para los cinco jefes de tribus; una diferente por cada jefe.

Obtenga un instrumento que haga ruido, para llamar a consejo de tribus (tambor, olla,

trutruca).

Desarrollo

1. Introduzca la actividad mencionando la existencia de distintas estrategias para enfrentar

los conflictos. Destaque la importancia de la comunicación, de la capacidad de escucha,

de diagnosticar la naturaleza del conflicto y proponer soluciones alternativas, como las

principales habilidades en este proceso. Describa brevemente, ayudado por los

antecedentes para el facilitador, las cuatro estrategias básicas de manejo de conflictos:

evitación, conciliación e integración.

2. Informe al grupo que se convertirán en tribus, cada una representando una distinta

estrategia para enfrentar un conflicto. Han sido informados que al comienzo del invierno

llegarán a sus territorios hombres águila, una tribu guerrera, en busca de mejores tierras

para su gente. No conocen sus intenciones y debe tomar decisiones.

3. Solicite al grupo elegir a tres miembros para el Consejo de Ancianos de la tribu. El resto

del curso se distribuyen en cinco tribus.

4. Entregue al Consejo de Ancianos una hoja con sus instrucciones y una con la descripción

resumida de las estrategias para enfrentar conflictos. Indíqueles que ellos deberán

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escuchar a las distintas tribus y deliberar con sabiduría sobre la mejor alternativa de

solución.

5. A su vez, entregue a cada tribu su hoja con instrucciones y una hoja para cada

participante con el resumen de las estrategias. Cada tribu elegirá un jefe. Informe a las

tribus que habrá Consejo de Emergencia de Tribus en 15 minutos más. Cada jefe de

tribu deberá llevar una proposición para resolver al problema planteado.

6. A la hora señalada, el Consejo de Ancianos llama a las tribus mediante toque de

tambor u otro sonido convocador. El Consejo de ancianos se siente en el centro y cada

tribu a su alrededor. El Consejo de Ancianos llama a cada jefe de tribu, por su nombre

(Combatiente, Amistoso, Avestruz, Muñequero, Solucionador) a exponer sus

argumentos. Los demás permanecen en silencio.

7. Una vez que los cinco jefes han hablado, el Consejo de Ancianos dicta la resolución

desde la mejor estrategia. Seguramente aceptará la propuesta de la tribu de Los

solucionadores, por considerar que respeta la posición de todas las otras tribus y

también la de los hombres águila.

Puesta en común

Pida a los participantes que discutan cada una de las propuestas efectuadas por las cinco tribus

y que opinen sobre las ventajas y desventajas de cada estrategia utilizada. Solicíteles que se

refieran tanto al problema como a la capacidad de escuchar a los diferentes grupos.

Conclusión

En la resolución de conflictos, destaque la importancia de:

Estimular a las partes a explorar factores comunes.

Comprometer a las partes para que se entiendan (rol del Consejo de Ancianos).

Estimular a los actores en conflicto para que generen opciones ganar—ganar.

Estimular una visión realista de los puntos de vista.

Cuestionar las actitudes inflexibles.

Aprender a reconocer habilidades que es importante desarrollar como, por ejemplo,

escuchar activamente.

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Al término de esta actividad, el participante contará con un formato que le permitirá analizar

una experiencia personal de conflicto interpersonal y generar una estrategia de ganar—ganar

para su solución.

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Actividad 9

Instrucciones para el Consejo de Ancianos.

Ustedes son los hombres más sabios del Consejo de Tribus. Las tribus confían en ustedes

como hombres nobles, valientes y justos.

Ustedes, el Consejo de Ancianos, han convocado al Consejo de Tribus (reunión de las

cinco tribus) porque presienten una amenaza. Los exploradores han informado que

probablemente, a la entrada del invierno, llegará al territorio un grupo de hombres-

cóndores, tribu guerrera que busca mejores tierras para su gente.

Tomar una decisión es urgente. Por eso han llamado a reunión a todas las tribus con sus

respectivos jefes.

Cada una de las cinco tribus tiene sus propios puntos de vista frente al problema. Todos

muy respetables. El Consejo de Ancianos deberá escucharlos y lograr que los demás

también escuchen, para luego optar por la mejor solución.

A la hora señalada, el Consejo de Ancianos llama a tambor para que el Consejo de

Tribus se reúna.

El Consejo de Ancianos se sienta en el centro del círculo e indica a las cinco tribus que

se sienten a su alrededor.

El jefe del Consejo de Ancianos va nombrando a cada jefe de tribu para que dé su

opinión: Primero, la tribu de Los Tenaces Combatientes; segundo, la tribu de Los

Amistosos Ayudantes; tercero, la tribu de Los Avestruces; cuarto, la tribu de Los

Muñequeros; y quinto, la tribu de Los Solucionadores.

Uno de los ancianos indica al jefe de cada tribu que hable en nombre de su pueblo. Los

demás deben permanecer en silencio en señal de respeto.

Cuando todos han hablado, ustedes los del Consejo de Ancianos deliberan y comunican

su decisión. Esta puede favorecer la propuesta de la Tribu de Los Solucionadores, si

consideran que respeta la posición de todas las otras tribus y también la de los

hombres-cóndores.

Material Didáctico

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Actividad 9

Ficha resumen de las estrategias para enfrentar conflictos.

Estrategia Eventual utilización Características

EVASIÓN

Perder — perder

(Avestruces)

Cuando un tema es trivial.

Cuando el tema es demasiado

difícil o grande

No asertivo y no cooperativo. La persona no busca defender sus intereses ni los de la otra persona. No enfrenta el conflicto. Puede implicar desde salirse de la situación diplomáticamente o retirarse por considerarla amenazante.

COMPETENCIA AUTORITARIA

Ganar — perder

(El tenaz combatiente)

Cuando se requiere una acción

rápida y decisiva.

Cuando usted piensa que es por el

bien de todo el grupo y que es

justo.

Es asertivo y no cooperativo. Busca resolver sus propios intereses a cuenta de los de la otra persona.

Es una postura basada en el poder, utilizando cualquier medio para defender su posición: la habilidad para argumentar, la jerarquía, o presiones económicas o emocionales. Competir significa luchar por los derechos de uno, cualquiera sea la posición correcta.

AUTOSACRIFICIO

Perder — ganar

(el asistente ayudante)

Cuando usted se da cuenta que

está equivocado.

Cuando el tema es más importante

para la otra persona que para uno

mismo.

Cuando es especialmente

importante mantener la armonía.

Cuando usted está perdiendo

poder.

Cooperativo. Es lo opuesto de competencia. La persona pone en segundo plano sus propios intereses para satisfacer los de otra persona. Hay un elemento de sacrificio en esta postura. Puede tomar la forma de generosidad o caridad, obedeciendo las órdenes de otro cuando preferiría no hacerlo, o aceptando el punto de vista del otro aun sin compartirlo.

CONCILIACIÓN

Empatar

(El muñequero)

Cuando las metas son

moderadamente importantes, pero

no justifican el esfuerzo de seguir

buscando otra solución.

Cuando las dos posiciones son

igualmente fuertes.

Cuando hay que llegar a soluciones

rápidas por falta de tiempo.

Está entre la competencia y la acomodación. El objetivo es encontrar algún tipo de solución práctica y mutuamente aceptable, que satisfaga parcialmente a ambas partes. No se profundiza el tema, se busca rápidamente una solución intermedia.

Material Didáctico

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Estrategia Eventual utilización Características

INTEGRACIÓN

COLABORACIÓN

CREATIVIDAD

Ganar — ganar

(El Solucionador o “dos cabezas funcionan mejor que una”)

Cuando los intereses de ambas

partes son demasiado importantes

como para una transacción.

Cuando quiere obtener el

compromiso de otra persona,

sumando sus intereses en una

decisión de consenso.

Para luchar con sentimientos

fuertes que han estado

interfiriendo en las relaciones

interpersonales.

Es asertivo. Implica un intento de trabajar con la(s) otra(s) persona(s) para encontrar alguna solución que satisfaga totalmente los intereses de todos. Significa profundizar un tema para identificar los intereses ocultos (no comentados) de ambas partes y buscar una solución que deje conforme a ambos. Se analiza una discrepancia para comprender los puntos de vista de cada uno, a fin de resolver la situación entre ambos. Se trata de encontrar una solución creativa a un problema interpersonal o de grupos.

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Actividad 9 Tribu: Los tenaces combatientes.

Instrucciones para el jefe de la tribu

Tu papel es conducir el análisis del problema entre los miembros de tu tribu.

Para que puedas hacer bien tu rol, lee atentamente las características de tu tribu y el problema.

Guía al grupo para que propongan alternativas de solución. Anótenlas en la hoja de resoluciones

para el Consejo.

Al ser llamados a Consejo, preséntate con toda tu tribu y tomen asiento alrededor del Consejo de

Ancianos.

El Consejo de Ancianos dará la palabra por turno.

Tú lees –con voz de jefe– las alternativas de solución que propone tu tribu.

Finalmente esperan tranquilos la decisión del Consejo de Ancianos.


Ustedes tienen la costumbre de lograr sus metas a toda costa, sin importarles las necesidades o la aceptación

de los demás. Perder significa bajar de nivel, mostrar debilidad y pérdida de imagen propia. El conflicto es

para ustedes un fastidio, que ocurre sólo porque los demás no ven lo correcto de su posición.

Tengan en cuenta el estilo de pensamiento de ―Los Tenaces Combatientes‖ y propongan alternativas de

solución que resulten representativas del modo en que este equipo enfrenta sus conflictos.

El problema

El Consejo de Tribus presiente una amenaza. Los exploradores han informado que, probablemente, al

comienzo del invierno llegarán al territorio que ustedes ocupan un grupo de hombres-cóndores, una tribu

guerrera que busca mejores tierras para su gente. No conocen sus intenciones y deben tomar decisiones.

Material Didáctico

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Actividad 9 Tribu: Los amistosos ayudantes.





para el Consejo.


Ancianos.


Tú lees —con voz de jefe— las alternativas de solución que propone tu tribu.

Finalmente esperan tranquilos la decisión del Consejo de Ancianos.


Para ustedes lo más importante son las relaciones con las otras personas. Que se cumplan los objetivos

personales no es muy importante, siempre que los demás estén en buena disposición con ustedes. Están

convencidos de que los conflictos surgen por que otras personas son tremendamente egoístas. Para ustedes la

armonía es lo más importante, por lo que están dispuestos a abandonar las ideas que tengan, si evitan el

conflicto y los otros son felices.

Tengan en cuenta el estilo de pensamiento de ―Los Amistosos Ayudantes‖ y propongan alternativas de

solución que resulten representativas del modo en que este equipo enfrenta sus conflictos.

El problema




Material Didáctico

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Actividad 9 Tribu: Los avestruces.





para el Consejo.


Ancianos.


Tú lees –con voz de jefe– las alternativas de solución que propone tu tribu.

• Finalmente esperan tranquilos la decisión del Consejo de Ancianos.


Ustedes están convencidos que los conflictos son irremediables, inútiles y que sólo sirven para pasarlo mal.

Las personas no deberían preocuparse de los conflictos. En vez de sufrir estrés, tensión y frustración, todas

cosas muy malas para la salud de las personas, ustedes recomiendan pensar en otras cosas o incluso irse a

lugares donde no existan conflictos para no sentirse molestados.

Tengan en cuenta el estilo de pensamiento de ―Los Avestruces‖ y propongan alternativas de solución que

resulten representativas del modo en que este equipo enfrenta sus conflictos.

El problema


comienzo del invierno llegarán al territorio que ustedes ocupan un grupo de hombres águila, una tribu


Material Didáctico

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Actividad 9 Tribu: Los muñequeros.


• Tu papel es conducir el análisis del problema entre los miembros de tu tribu.

• Para que puedas hacer bien tu rol, lee atentamente las características de tu tribu y el problema.

• Guía al grupo para que propongan alternativas de solución. Anótenlas en la hoja de resoluciones para el

Consejo.

• Al ser llamados a Consejo, preséntate con toda tu tribu y tomen asiento alrededor del Consejo de

Ancianos.

• El Consejo de Ancianos dará la palabra por turno.

• Tú lees –con voz de jefe– las alternativas de solución que propone tu tribu.



Para ustedes lo importante no es que el conflicto se resuelva completamente, sino que cada interlocutor gane

algo. Les encantan las maniobras que hay que hacer para resolver el conflicto y harán todo el esfuerzo posible

por encontrar un punto medio. Tal vez encuentren estrategias novedosas como votaciones o reglas para evitar

enfrentar directamente el problema. Las mejores soluciones son para ustedes cuando no tienen que entrar en

confrontación con otros, prefieren negociar suave y ser muy flexibles. Para ustedes el mejor resultado es el

empate.

Tengan en cuenta el estilo de pensamiento de ―Los Muñequeros‖ y propongan alternativas de solución que


El problema




Material Didáctico

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Actividad 9 Tribu: Los solucionadores.


• Tu papel es conducir el análisis del problema entre los miembros de tu tribu.

• Para que puedas hacer bien tu rol, lee atentamente las características de tu tribu y el problema.

• Guía al grupo para que propongan alternativas de solución. Anótenlas en la hoja de resoluciones para el

Consejo.

• Al ser llamados a Consejo, preséntate con toda tu tribu y tomen asiento alrededor del Consejo de

Ancianos.

• El Consejo de Ancianos dará la palabra por turno.

• Tú lees –con voz de jefe– las alternativas de solución que propone tu tribu.



Ustedes son principalmente integradores. Consideran que los intereses de todas las partes son dignos de ser

tomados en cuenta. Consideran el conflicto como algo natural y sano que lleva a una solución más creativa, si

se maneja de manera adecuada. Están de acuerdo en que las posiciones de todos deberían escucharse, tienen

confianza hacia los demás. Están de acuerdo, también, en que todos participen por igual en la resolución de

un conflicto y no están dispuestos a sacrificar a algunos por el bienestar del grupo.

Tengan en cuenta el estilo de pensamiento de ―Los Solucionadores‖ y propongan alternativas de solución que


El problema


comienzo del invierno llegarán al territorio que ustedes ocupan un grupo de hombres águila, una tribu

guerrera que busca mejores tierras para su gente. No conocen sus intenciones y deben tomar decisiones

Material Didáctico

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A continuación encontrarás un ejercicio que te permitirá evidenciar los esfuerzos que has

realizado para mejorar tu habilidad al enfrentar conflictos con otros. Analiza una experiencia

de conflicto interpersonal aún no resuelta, y define como la enfrentarás a partir de una

estrategia ganar-ganar. El ejemplo es sólo una guía. Trabaja con un conflicto actual que para ti

sea relevante.


Fecha:

Experiencia interpersonal conflictiva:

Ejemplo: Deseo ir a una fiesta y mis padres me pidieron que cuidara la casa.

¿Qué deseas tú que pase? ¿Cuál sería tu condición de satisfacción?

Ejemplo: Yo deseo ir a la fiesta

¿Qué desean los demás involucrados?

Ejemplo: Que a la misma hora de la fiesta, yo cuide la casa.

¿Hay algún elemento que sea posible cambiar en tus necesidades o en la de los otros?

Ejemplo: No, ellos tienen que salir y mi fiesta es a la misma hora.

¿Qué alternativa diferente puedes proponer para aplicar una estrategia ganar-ganar?

Ejemplo: Pedirle a una tía que cuide la casa y al otro día yo le hago las compras del supermercado.

¿Cuál fue el resultado de tu negociación?

Ejemplo: Resultó, fui a mi fiesta y mis padres salieron, la casa quedó bien cuidada.

¿Qué es lo más importante que has aprendido de las estrategias para enfrentar conflictos?

Docente:

Institución:

Fecha:

Evidencia de saber utilizar una estrategia para enfrentar situaciones problemáticas

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Glosario

Actitud: Se puede definir como las tendencias relativamente durables de emociones, creencias y comportamientos orientados hacia las personas, agrupaciones, ideas, temas o elementos determinados.

Aptitud: Es la capacidad de una persona para realizar adecuadamente una tarea. Algunos ejemplos son: aptitudes musicales, buen oído, capacidad de comunicación, relación social, amabilidad, capacidad de: improvisación, negociación y persuasión, observación, organización, razonamiento y reflexión y capacidad numérica.

Argumento: Mensaje que apoya una pretensión o punto de vista subjetivo.

Asertividad: Expresión directa de los propios sentimientos, deseos y opiniones, sin amenazar, castigar o atropellar a los demás.

Autonomía: En términos abstractos significa saber ser, saber valerse por sí mismo tanto en lo individualidad como en la interacción social, saber buscar un camino con sentido personal y de aporte al entorno en que se convive.

Calidad: Es la creación continua de valor para el cliente. Mide los atributos, propiedades o características que deben tener los bienes y servicios para satisfacer los requerimientos.

Capacidad: Conjunto de recursos y aptitudes que tiene un individuo para desempeñar una determinada tarea.

Collage: Técnica artística, consistente en el pegado de diversos fragmentos de materiales sobre una superficie. Esta técnica compone las obras con trozos de realidad.

Competencia: Son capacidades o desempeños que integran conocimientos, habilidades y actitudes que los estudiantes ponen en juego en contextos específicos para un propósito determinado.

Competencias de Productividad y Empleabilidad:

Conjunto de conocimientos habilidades, actitudes y valores que un joven debe desarrollar para desempeñarse de manera apropiada en cualquier entorno productivo, sin importar el sector económico de la actividad, el nivel del cargo o desempeñar, la complejidad de la tarea o el grado de responsabilidad que requiere la función a desempeñar.

Competitividad: Es el conjunto de cualidades de una empresa y su entorno, lo cual define su capacidad de competencia. Depende de su habilidad para generar valor en un entorno competitivo (el mercado), y ésta depende a su vez de factores externos e internos de la empresa. La empresa puede alcanzar el éxito si desarrolla ventajas competitivas en su interior que a su vez le permitan generar valor en su exterior. Ello sólo puede lograrse con acciones para la mejora de la productividad.

Comunicación: Capacidad de entregar y recibir información que contribuya a la inserción laboral, al mejoramiento del desempeño y al desarrollo de relaciones armónicas en el lugar de trabajo.

Comunicación asertiva:

Implica poder expresar de manera clara, directa y honesta aquello que consideramos justo para nosotros y que obedece a los que sentimos y deseamos realmente.

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Glosario

Comunicación interpersonal:

Es consciente, congruente, clara, directa y equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos a terceros, sin la intención de herir o perjudicar.

Concientizar: Inducir que alguien sienta, piense, quiera, obre y sepa de su alcance con conocimiento de lo que hace.

Confianza: Es el elemento que permite que cada uno se sienta perteneciente, que aporte, se equivoque, corrija, pida y entregue en un ambiente de acogida, libre de amenazas.

Conflicto positivo: Consiste en reconocer que todos tienen un espacio para manifestar sus diferencias, que ello es una fuente de creatividad que un conflicto bien solucionado compromete en mayor medida a los miembros del un equipo.

Consenso: Significa que entre todos construyeron la alternativa que creen mejor, a pesar de los inconvenientes que pueda tener.

Coordinador/a: Docente que fue capacitado durante alguna versión del Diplomado “ConstruyeT” entre los años 2008 – 2009.

David Kolb: Estadounidense, 1939. Teórico de la educación cuyos intereses y publicaciones se enfocan en el aprendizaje a partir de la experiencia, el cambio social e individual, desarrollo de carrera, y educación profesional y ejecutiva. Es fundador y director de Experience Based Learning Systems, Inc. (EBLS), y profesor de Conducta Organizacional en Weatherhead School of Management, Case Western Reserve University, Cleveland, Ohio.

Eficiencia: Es la relación entre los resultados que logra y el costo de los recursos necesarios. Mide la relación entre los productos y servicios generados con respecto a los insumos y recursos utilizados. Relación entre el cumplimiento de los objetivos y metas programadas optimizando los recursos disponibles al máximo.

Empleabilidad: La combinación de factores que brindan a la gente la posibilidad de ingresar, permanecer o transitar en el mercado de trabajo y que están en armonía con los requerimientos de la demanda laboral.

Espina de Pescado: Conocido también como Diagrama Causa-Efecto o Diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943). Es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.

Facilitador/a: Representantes de las Organizaciones de la Sociedad Civil que participan en el Programa ConstruyeT.

Gestionar un proyecto:

Administrarlo optimizando la relación recursos-resultados, mediante el uso de herramientas específicas en el seguimiento de cada etapa.

Globalización: Tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse, alcanzando una dimensión mundial que sobrepasa las fronteras nacionales.

Ladino: Astuto, sagaz, taimado.

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Glosario

Meta aprendizaje: Acción de descubrir subproductos de cualquier esfuerzo que se hace por lograr un resultado.

Microclimas: Es un conjunto de afecciones atmosféricas que caracterizan un contorno o ámbito reducido.

Nuevas tecnologías:

Hace referencia a los últimos desarrollos tecnológicos y sus aplicaciones (programas, procesos y aplicaciones). Se centran en los procesos de comunicación y se agrupan en tres áreas: la informática, el video y la telecomunicación, con interrelaciones y desarrollos a más de un área.

Optimizar: Buscar la mejor manera de realizar una actividad o mejorar la utilidad de algo.

Plan de acción: Establecer –con anticipación– todas las actividades que es necesario llevar a cabo para que un proyecto cumpla su propósito.

Planificar: Definir hoy dónde se quiere estar mañana y cómo se piensa llegar.

Planificar un proyecto:

Diseñar acciones orientadas a la consecución de determinados propósitos, procurando utilizar racionalmente los recursos disponibles.

Productividad: Es el grado de utilización efectiva de cada elemento de producción. Es sobre todo una actitud mental. Busca la constante mejora de lo que ya existe. Está basada en la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y mejor mañana que hoy. Requiere esfuerzos continuados para adaptar las condiciones cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos. Es la firme creencia del progreso humano.

Productividad Laboral:

Es el resultado de un sistema inteligente que permite a las personas en un centro de trabajo, optimizar la aportación de todos los recursos materiales, financieros y tecnológicos que concurren en la empresa, para producir bienes y/o servicios con el fin de promover la competitividad de la economía nacional; mejorar la sustentabilidad de la empresa; preservar y ampliar el empleo y la planta productiva nacional; e incrementar los ingresos de los trabajadores.

Asimismo, se puede entender como un valor que nos permite: realizar todas las actividades diarias con el mejor esfuerzo. Permite lograr mi bienestar y el de la comunidad al aprovechar al máximo todos los recursos a mi alcance, generando relaciones armónicas entre los que me rodean. La productividad está presente en la casa, en la escuela, en el trabajo y, en general, en todos los aspectos de mi vida cotidiana.

Proyecto: Ordenamiento de un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que, combinando recursos humanos, materiales, técnicos y financieros, se planifican y realizan con el propósito de conseguir un resultado.

Psicopedagogía: Rama de la psicología que se ocupa de los fenómenos de orden psicológico para llegar a una formulación más adecuada de los métodos didácticos y pedagógicos.

Psicopedagogo: Especialista en psicopedagogía.

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Glosario

Redes sociales: Conjunto de personas que representan a organizaciones e instituciones que establecen relaciones y producen interacciones de manera continua, para alcanzar metas comunes en forma efectiva y eficiente

Resumen Ejecutivo: Síntesis de los aspectos más destacables, redactados de tal manera que constituyan la carta de presentación del contenido del proyecto.

retroalimentación o crítica constructiva:

Es una herramienta que permite poner en práctica la asertividad y tiene como propósito lograr que la otra persona crezca con lo que le decimos. Puede ser una retroalimentación para señalar deficiencias o para destacar méritos y, en ambos casos, ayuda a la otra persona a mejorar lo malo o reforzar lo bueno.

Sensibilizar: Ofrecer información a una persona, motivándola a que se dé cuenta de la importancia o el valor de un comportamiento o de una acción.

Sinergia: Es la suma de energías individuales que se multiplican progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo.

Técnica de la “Lluvia de Ideas”:

Consiste en que los miembros de un equipo argumentan con la mayor libertad posible sobre un tema o problema, con el objeto de producir ideas originales o soluciones nuevas

Trabajo: Conjunto de actividades humanas, remuneradas, que producen bienes o servicios en una economía, que satisfacen las necesidades de una comunidad o proveen los medios de sustento necesarios para los individuos.

Trabajo decente: El trabajo decente resume las aspiraciones de la gente durante su vida laboral. Significa contar con oportunidades de un trabajo que sea productivo y que produzca un ingreso digno, seguridad en el lugar de trabajo y protección social para las familias, mejores perspectivas de desarrollo personal e integración a la sociedad, libertad para que la gente exprese sus opiniones, organización y participación en las decisiones que afectan sus vidas, e igualdad de oportunidad y trato para todas las mujeres y hombres.

Trabajo en Equipo: Representa la capacidad humana de asumir responsablemente – al interior de un equipo de trabajo y en un nivel óptimo de desempeño – el desarrollo de las tareas necesarias para cumplir un objetivo.

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