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EVALUACION DEL SISTEMA DE GESTION ESTRATEGICA DE LA
DIRECCION DE OPERACIONES DEL INSTITUTO AUTÓNOMO DE
DEFENSA CIVIL Y DE APOYO EN CASOS DE EMERGENCIA Y
DESASTRES NATURALES DEL ESTADO YARACUY (IADC)
LUIS J. MARCIAL LORENZO
Barquisimeto. Septiembre 2005
República Bolivariana de Venezuela Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”
Decanato de Administración y Contaduría Coordinación de Estudios de Postgrado
Programa de Especialización en Auditoria
ii
EVALUACION DEL SISTEMA DE GESTION ESTRATEGICA DE LA
DIRECCION DE OPERACIONES DEL INSTITUTO AUTÓNOMO DE
DEFENSA CIVIL Y DE APOYO EN CASOS DE EMERGENCIA Y
DESASTRES NATURALES DEL ESTADO YARACUY (IADC)
Trabajo presentado para optar al grado de especialista en auditoria
Por: LUIS J. MARCIAL LORENZO
Barquisimeto. Septiembre 2005
República Bolivariana de Venezuela Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”
Decanato de Administración y Contaduría Coordinación de Estudios de Postgrado
Programa de Especialización en Auditoria
iii
DEDICATORIA
A mi madre quien en vida con su sabia enseñanza me guió por el camino del bien
y la solidaridad, dándome fuerzas para que siguiera adelante en las metas que junto
nos trazamos. Desde donde se encuentra al lado de Dios, ¡seguro!, se que continua
apoyándome y acompañándome. Que Dios te bendiga por lo que fuiste en mi vida.
A mis hijos, Luís Edgardo y Yuhali, fuentes de inspiración para el logro de esta
nueva meta, dándome la fuerza necesaria para alcanzarla. Gracias por esa energía que
supieron transmitir.
A mi amada esposa Carmen, la otra parte de mi vida, que con su amor y paciencia
se convirtió en el pilar fundamental en éste, nuestro logro. Gracias por tu amor y gran
apoyo moral y espiritual
A mis grandes amigas y compañeras de curso, Santa, Francelis, Elizabeth y
Mirian, que juntos y solidariamente afrontamos las adversidades y disfrutamos los
momentos de alegría. Gracias por su amistad y por lo que son.
iv
AGRADECIMIENTO
Primeramente, al Santo Cristo de Jose, por su grandeza y por iluminar mi camino y
estar siempre presente en todas las etapas de mi vida y la de mi familia.
A mi esposa y mis hijos, quienes con toda su dedicación me impulsaron para el
logro de este propósito.
Al Dr. Eduardo Lapi García, Gobernador del Estado Yaracuy, por haber confiado
en mi persona y haberme dado esta gran oportunidad.
Al profesor Pedro Rangel por ser guía y orientación en el desarrollo de este
trabajo.
A todos los profesores con los cuales compartí todos estos momentos, con especial
consideración a Juan Leal y Alexis Crespo, quienes me brindaron su amistad y
orientación. Gracias por su apoyo y acertadas orientaciones, las cuales contribuyeron
a hacer posible esta realidad.
A Yamilette Sanguino y Marilín Almeida, por su desinteresada amistad y
comprensión.
En fin a todas aquellas personas, que directa e indirectamente, colaboraron en la
realización de este compromiso.
v
INDICE GENERAL
Indice general…………………………………………………… v Indice de cuadros………………………………………………... vii Indice de gráficos……………………………………………….. viii Resumen………………………………………………………… x Introducción…………………………………………………….. 1 Capítulo
I. Planteamiento de la situación…………………........... 3 A. Descripción de la situación………………………... 3
B. Objetivos…………………………………………… 7
1. Objetivo General................................................. 7
2. Objetivos específicos.......................................... 7
C. Alcance....................................................................... 8
II. Fundamentos teóricos………………………………... 9 A. Antecedentes de la investigación………………….. 9
B. Marco teórico……………………………………… 12
Bases teóricas……………………………………... 12
1. Control de Gestión.............................................. 12
2. Control de gestión de las entidades del sector publico………………………………………… 16
3. Auditoria de gestión............................................ 18 4. Objetivos de la auditoria de gestión................... 20 5. Alcance de la auditoria de gestión...................... 21 6. Control interno.................................................... 22 7. Elementos del sistema de control interno........... 23 8. Objetivos de un Sistema de Control
Interno................................................................. 25 9. Métodos para la evaluación del Control
Interno................................................................. 27 9.1 Informe COSO............................................ 27
9.1.1 Ambiente de control........................ 28 9.1.2 Evaluación de riesgos...................... 30 9.1.3 Actividades de control..................... 33 9.1.4 Información y comunicación........... 34 9.1.5 Supervisión y seguimiento del
sistema de control………………… 36 9.2 Metodología por la Contraloría General de
la República de Venezuela……………….
37 10. Indicadores de gestión........................................ 39
vi
10.1 Indicadores (Concepto)............................. 40 10.2 Indicadores de gestión (Concepto)........... 40 10.3 Valor del indicador................................... 41
10.3.1 Economía....................................... 41 10.3.2 Eficiencia....................................... 42 10.3 3 Eficacia.......................................... 42 10.3.4 Calidad del Servicio....................... 43
10.4 Formulación de indicadores de gestión (Metodología)………………………….. 43
10.5 Categoría de los Indicadores..................... 44 10.6 Pasos para establecimiento de indicador.. 45
11. Hallazgo de auditoria.......................................... 45 C. Marco legal............................................................... 46
D. Sistema de variables………………………………. 51
III Marco metodológico…………………………………. 53 A. Naturaleza de la investigación.................................. 53
B. Universo y muestra.................................................. 53
C. Cuestionario............................................................. 57
D. Análisis, interpretación y presentación de resultados…………………………………………. 57
IV Interpretación y análisis de resultados……………... 60 V Conclusiones y Recomendaciones…………………… 109
A. Conclusiones……………………………………... 109
B. Recomendaciones………………………………… 112
Referencias Bibliográficas…………………………… 114
Anexos………………………………………………... 116
Anexo A Preguntas bases para el diseño del cuestionario……………………………………………. 117 Anexo B Modelo de Cuestionario………………... 123
Anexo C Organigrama del IADC…………………. 128 Anexo D Gaceta Oficial del Estado Yaracuy No 2.381………………………………………………….... 129
vii
INDICE DE CUADROS
Cuadro No
Página
1. Sistema de variables………………………………… 51 2. IADC. Dirección de Operaciones. Total de funcionarios
del Cuerpo de Bomberos y del CIAY................................................................................... 54
3. IADC. Dirección de Operaciones. Tamaño de la muestra para Bomberos y CIAY…………………………………... 55
4. IADC. Dirección de Operaciones. Tamaño de la muestra por estrato (Bomberos y CIAY)………………………….. 57
5. Respuestas al ítem Nº 1 del cuestionario……………... 60 6. Respuestas al ítem Nº 2 del cuestionario……………... 61 7. Respuestas al ítem Nº 3 del cuestionario……………... 63 8. Respuestas al ítem Nº 4del cuestionario……………… 63 9. Respuestas al ítem Nº 5 del cuestionario……………... 66 10. Respuestas al ítem Nº 6 del cuestionario……………... 67 11. Respuestas al ítem Nº 7 del cuestionario……………... 69 12. Respuestas a los ítems Nº 8 y 9 del cuestionario……... 70 13. Respuestas al ítem Nº 10 del cuestionario……………. 71 14. Respuestas al ítem Nº 11 del cuestionario……………. 73 15. Respuestas al ítem Nº 12del cuestionario…………….. 73 16. Respuestas al ítem Nº 13 del cuestionario……………. 74 17. Respuestas al ítem Nº 14 del cuestionario……………. 75 18. Respuestas al ítem Nº 15 del cuestionario……………. 77 19. Respuestas al ítem Nº 16 del cuestionario……………. 78 20. Respuestas al ítem Nº 17 del cuestionario……………. 79 21. Respuestas al ítem Nº 18 del cuestionario……………. 79 22. Respuestas al ítem Nº 19 del cuestionario……………. 81 23. Respuestas al ítem Nº 20 del cuestionario……………. 82 24. Respuestas al ítem Nº 21 del cuestionario……………. 84 25. Respuestas al ítem Nº 22 del cuestionario……………. 87 26. Respuestas al ítem Nº 23 del cuestionario……………. 88 27. Respuestas al ítem Nº 24 del cuestionario……………. 90 28. Respuestas al ítem Nº 25 del cuestionario……………. 91 29. Respuestas al ítem Nº 26 del cuestionario……………. 92 30. Respuestas al ítem Nº 27 del cuestionario……………. 93 31. Respuestas al ítem Nº 28 del cuestionario……………. 95 32. Respuestas al ítem Nº 29 del cuestionario……………. 98 33. Respuestas al ítem Nº 30 del cuestionario……………. 100 34. Respuestas al ítem Nº 31 del cuestionario……………. 101 35. Respuestas al ítem Nº 32 del cuestionario……………. 102 36. Respuestas al ítem Nº 33 del cuestionario……………. 104 37. Respuestas al ítem Nº 34del cuestionario…………….. 106
viii
INDICE DE GRAFICOS
Grafico No
Página
1. Datos del Cuadro Nº 5. Conocimiento de la Ley de creación del IADC………………………………………………………. 61
2. Datos del Cuadro Nº 6. Conocimiento de la Ley a través de………………………………………………………………. 62
3. Datos del Cuadro Nº 7. Está reglamentada o no la Ley de creación del IADC……………………………………………... 63
4. Datos del Cuadro Nº 8. Existencia o no de normas de funcionamiento en la Dirección de operaciones………………. 64
5. Visión Sistémica……………………………………………….. 65 6. Datos del Cuadro Nº 9. Proveniencia de solicitudes de
servicios…………………………............................................... 66 7. Datos del Cuadro Nº 10. Frecuencia de solicitudes de servicios
por entes públicos……………………………………………… 68 8. Datos del Cuadro Nº 11. Mecanismos para el control de
solicitudes de servicios………………………………………… 69 9. Datos del Cuadro Nº 12. Si se recibió cursos y mejoró el
desempeño……………………………………………………... 70 10. Datos del Cuadro Nº 13. Si se ha recibido algún tipo de
estímulo………………………………………………………... 72 11. Datos del Cuadro Nº 14. Suficiencia de los recursos
presupuestarios en la Dirección de Operaciones……………………………………......................... 73
12. Datos del Cuadro Nº 15. Suficiencia de recursos tecnológicos de informática…………………….............................................. 74
13. Datos del Cuadro Nº 16. Recursos tecnológicos de informáticas son nuevos y aceptable capacidad………………………………………......................... 75
14. Datos del Cuadro Nº 17. Suficiencia de vehículos, ambulancias y equipos………………………………………………………. 76
15. Datos del Cuadro Nº 18. Condiciones de vehículos y equipos……………………………............................................ 77
16. Datos del Cuadro Nº 19. Mantenimiento de vehículos, ambulancias y equipos es adecuado o no………………………………………………......................... 78
17. Datos del Cuadro Nº 20. Suficiencia de recursos presupuestarios para mantenimiento de vehículos y equipos………………………………………............................ 79
18. Datos del Cuadro Nº 21. Sistematización del mantenimiento de vehículos y equipos……………………………………………. 80
19. Datos del Cuadro Nº 22. Selección de procesos claves……………………………………………...................... 82
ix
20. Datos del Cuadro Nº 23. Existencia de mecanismos para detectar expectativas y necesidades futuras de clientes…………………............................................................. 83
21. Datos del Cuadro Nº 24. Se promocionan o no los servicios de la Dirección de Operaciones…………………………………... 84
22. Datos del Cuadro Nº 25. Conocimiento o no de la Misión del IADC………………………………........................................... 87
23. Datos del Cuadro Nº 26. Cuenta o no la Dirección de operaciones con su propia Misión y objetivos estratégicos…………………………………………………….. 88
24. Datos del Cuadro Nº 27. Existencia o no de manuales de organización, de funciones y procedimientos en la Dirección de Operaciones............................................................................ 90
25. Datos del Cuadro Nº 28. Existencia o no en el IADC de un Plan Operativo Anual…………….............................................. 91
26. Datos del Cuadro Nº 29. Existencia o no de procedimientos para evaluar el Plan Operativo y avance de metas….................. 92
27. Datos del Cuadro Nº 30. Cumplimiento o no de las metas del Plan Operativo………………………......................................... 94
28. Datos del Cuadro Nº 31. Participación o no en la formulación y evaluación del Plan Operativo….............................................. 95
29. Datos del Cuadro Nº 32. Reuniones o no de equipo para evaluar el Plan Operativo………………………........................ 98
30. Datos del Cuadro Nº 33. Se consideran o no las opiniones para la toma decisiones……………………………………………... 100
31. Datos del Cuadro Nº 34. Existencia o no de procedimientos para el control de la gestión……................................................. 101
32. Datos del Cuadro Nº 35. Se informa o no sobre el nivel de avance de lo planificado………………...................................... 103
33. Datos del Cuadro Nº 36. Se verifica o no la ejecución a través de indicadores…………….......................................................... 104
34. Datos del Cuadro Nº 37. Discusión o no de informes de seguimiento de lo planificado……............................................. 107
x
EVALUACION DEL SISTEMA DE GESTION ESTRATEGICA DE LA DIRECCION DE OPERACIONES DEL INSTITUTO AUTÓNOMO DE DEFENSA CIVIL Y DE APOYO EN CASOS DE EMERGENCIA Y DESASTRES NATURALES
DEL ESTADO YARACUY (IADC)
Autor: Luís J. Marcial Lorenzo Tutor: Prof. Pedro Rangel
Fecha: Septiembre 2005
Resumen
Este trabajo, bajo la modalidad de una investigación descriptiva y explicativa de campo, tuvo como propósito hacer una evaluación del sistema de gestión estratégica de la Dirección de Operaciones del Instituto Autónomo de Defensa Civil y apoyo en casos de emergencia y desastres naturales del estado Yaracuy (IADC), desarrollado por evidenciarse notables limitaciones en el desempeño de los funcionarios (Cuerpo de Bomberos y Centro Integrado de Ambulancias-CIAY) adscritos a esta unidad operativa. La población objeto de estudio se conformó por una muestra aleatoria estratificada de 28 bomberos y 18 funcionarios del CIAY, a quienes se les consultó su opinión, mediante la técnica de la encuesta, acerca de distintos tópicos relacionados con el funcionamiento del sistema de control de gestión vigente en la unidad. Se aplicó, un cuestionario conformado por un total de 34 ítems, con opciones de respuesta cerradas (dicotómico Si/No en algunos ítems y siempre/algunas veces/nunca para otros); validado por 10 funcionarios (6 bomberos y 4 del CIAY) que no eran parte de la muestra; con sus observaciones se logró una herramienta precisa, clara, pertinente y coherente. Entre los resultados obtenidos destacan: La unidad carece de una Misión y Objetivos Estratégicos propios y, de manuales de organización, de funcionamiento y procedimiento; la gerencia muestra una débil direccionalidad y control en la búsqueda generalizada y sistemática de mejorar su gestión; se tiene un Plan Operativo, formulado solo por exigencias externas y no para orientar la evaluación, seguimiento y control de las operaciones. En función de ello, entre otros, se sugiere el diseño e implantación, con la participación activa de todos los funcionarios, de un sistema de control interno sólido para la institución, la unidad y, planes y programas, que contemple Manuales de Procedimientos, Indicadores de Gestión de eficacia, eficiencia, economía y calidad del servicio y un sistema eficiente de comunicación e información como apoyo a la toma de decisiones.
República Bolivariana de Venezuela Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”
Decanato de Administración y Contaduría Coordinación de Estudios de Postgrado
Programa de Especialización en Auditoria
INTRODUCCION
En el mundo de hoy, ser competitivo y alcanzar la excelencia, ha dejado de ser un
reto para convertirse en una necesidad. En el marco de esta perspectiva, toda
organización pública o privada, para lograr los objetivos y metas propuestos, debe
contar con un eficiente sistema de gestión estratégico que guíe, conduzca y controle
los esfuerzos de su personal hacia las posibilidades reales para resolver problemas y
llegar a un logro determinado.
La gestión se concibe como la disposición y organización de los recursos para
obtener los resultados esperados. Si la vemos como un proceso, entramos en el
enfoque del control de gestión, donde las organizaciones definen información que
comunica e interpreta en el complejo proceso de toma de decisiones. Este proceso de
control de gestión consta de un conjunto de componentes, destacando, entre otros, el
establecimiento de criterios de medición (Estándares), implantación de
procedimientos para la comparación de resultados (los alcanzados versus los
deseados) e interpretación de esos resultados para posterior aplicación de correctivos
alternativos, donde no se descarta, inclusive, la reorientación del propio sistema de
control.
En este orden de ideas y considerando las serias debilidades que en materia de
control de gestión se presentan en el IADC, específicamente en la Dirección de
Operaciones, donde el incipiente control que se realiza no relaciona la complejidad
organizacional con su entorno ni establece de manera anticipada la relación de lo
planificado con los resultados obtenidos, es que este trabajo se centró en evaluar el
sistema de gestión estratégica en la Dirección antes señalada.
2
Para el logro de este propósito se desarrolló esta investigación, estructurada en los
capítulos siguientes:
Capítulo I: referido al planteamiento de la situación, en donde se sintetizan
algunos elementos primarios de la problemática que motivó la realización del
presente trabajo y que da origen a un conjunto de interrogantes. Igualmente
contempla los objetivos (general y específico) de la investigación y su alcance.
Capítulo II: considera a antecedentes de investigaciones similares, bases teóricas y
legales y, el sistema de variables.
Capítulo III: compuesto por marco metodológico, donde destacan tipo y diseño de
la investigación, población y cálculo de la muestra, instrumento de recolección de
datos (su confiabilidad y diseño) y las técnicas para el procesamiento y análisis de los
datos.
Capítulo IV: presenta el análisis e interpretación de los resultados mediante
cuadros de frecuencia y su respectiva graficación, explicados a la luz de los aspectos
teóricos que sustentan a un sistema de gestión estratégica.
Capítulo V: muestra las conclusiones y recomendaciones de la investigación.
Finalmente, se hace mención a la bibliografía consultada y a los anexos.
3
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN
DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN
El Gobierno del Estado Yaracuy, como ente preocupado por el bienestar y
resguardo de lo pobladores y, obedeciendo los lineamentos y principios
constitucionales, así como en el cumplimiento de las competencias concurrentes de
los estados en materia de mantener y restablecer el orden público y proteger a los
ciudadanos, hogares y familia, crea al Instituto Autónomo de Defensa Civil y de
Apoyo en Casos de Emergencia y Desastres Naturales del Estado Yaracuy
(IADC) (Gaceta Oficial del Estado Yaracuy No 2.381 del 22 de diciembre de 2000).
Como institución nueva, con una estructura organizativa mostrada en anexo, tiene
la función del manejo de programas de policía especial de prevención, preparación,
mitigación, atención, recuperación y defensa civil en general, ante situaciones de
emergencia y desastre que se puedan presentar en todo el territorio del Estado
Yaracuy. A futuro se prevé que sea capaz de contribuir con la seguridad de los
ciudadanos, creando una plataforma organizativa para prevenir, predecir, administrar
y mitigar emergencia y desastres, mediante la implantación, mejoramiento y
mantenimiento de planes de emergencia en ocasión de crear mecanismos de atención
especializada en esta área, con capacidad técnica para evaluar aspectos relativos a las
condiciones de habitabilidad, análisis de riesgos, evaluaciones de ambiente y
4
condiciones de trabajo, tanto de hogares como en establecimientos comerciales e
industriales.
Para la consecución de sus objetivos el IADC cuenta con dos unidades neurálgicas
operativas que realizan las actividades fundamentales para las cuales se creó: la
Dirección de Operaciones y la Dirección de Planificación y Educación. La
primera, objeto de este trabajo, se concentra en actividades plenas en momentos en
que ocurra el evento calamitoso o catastrófico y posterior a éste, de manera de
efectuar operaciones orientadas al diseño y establecimiento de sistemas operativos
correctivos. Tiene bajo su cargo a los comandos: de bomberos, defensa civil y el
Centro Integrado de Ambulancias Yaracuy (CIAY) y, solo ante ocurrencia de
eventos calamitosos, se interrelaciona con la Dirección de Planificación y Educación,
a la cual corresponde la administración de información (Centro de procesamiento) y
la ejecución de actividades de prevención.
A los fines de esta investigación, es menester señalar algunos antecedentes
relevantes que motivan la realización del presente anteproyecto:
1. A finales del año 1999 y principio del 2000, se presentó una situación de
conflicto en la extinta Fundación Cuerpo de Bomberos; un grupo de funcionarios ante
la disyuntiva de solicitar reivindicaciones laborales, se propuso la constitución de una
organización gremial (un sindicato), propuesta rechazada categóricamente por una
mayoría de sus compañeros, la Junta Directiva y el Gobierno Regional. Ello condujo,
a una renuncia masiva de una alta proporción de bomberos de alto, medio y bajo
rango, lo cual trajo como consecuencia la disolución de la Fundación, como decisión
mayoritaria de su Asamblea; transfiriéndose sus activos al Ejecutivo Regional.
2. Casi simultáneamente, la Gobernación del Estado Yaracuy venía
efectuando un proceso de reestructuración, el cual tenía como filosofía descentralizar
todas aquellas actividades operativas que se ejecutaban desde las Secretarías
(unidades funcionales de la estructura de la Gobernación), mediante la creación de
instituciones descentralizadas (Institutos Autónomos y Fundaciones) y la constitución
5
de Organizaciones No Gubernamentales. En ese sentido, por mandato constitucional,
se decide transferir a las Alcaldía del Estado los servicios que venían prestando las
Prefecturas y se plantea la alternativa de crear un Ente Descentralizado que asumiera
las funciones de Defensa Civil, ambas unidades concentradas en la Secretaría de
Seguridad y Orden Público.
Por todo ello, se toma la decisión de crear al IADC, Instituto que funcionaría en
las instalaciones desde donde ejercía la Fundación Cuerpo de Bomberos, el cual
asume el objetivo general de ese Cuerpo, “socorrer a la comunidad ante calamidades
derivadas de incendios, inundaciones, derrumbes, accidentes de tránsito, servicios de
rescate y salvamento...” y el del Comando de Defensa Civil, “socorrer, mantener y
proteger a la comunidad ante la ocurrencia de eventos calamitoso de origen natural,
emergencias, desastres y otros eventos de carácter destructivo a bienes y humanidad
civil”; instancias que independientemente de la denominación que tomen a nivel
mundial, siempre han gozado de un altísimo prestigio.
Para evitar lo sucedido en el pasado, se deja claramente definido en la Ley que
regula al IADC, específicamente el Artículo 2o, Parágrafo Primero, que “los
funcionarios adscrito al IADC se exceptúan del derecho de contratación colectiva,
sindicalización y huelga, por tratarse de un organismo de policía especial y de
seguridad de Estado.”
Ahora bien, ¿por qué efectuar esta investigación en la Dirección de
Operaciones del IADC?
En primer término, al interior de la organización algunos funcionarios, han emitido
opiniones acerca del deficiente servicio que viene brindando el Cuerpo de Bombero,
inclusive lo comparan con su labor en el pasado, señalándose diferencias
significativas respecto a la oportunidad para atender situaciones calamitosas, como
consecuencia, presumiblemente, del deterioro progresivo de su flota de vehículos
para afrontar tales eventualidades.; inclusive, se plantean, que por dichas causas, se
6
les soliciten indemnización por daños que pudieron evitarse si las unidades hubiesen
llegado a tiempo y adecuadamente equipadas.
Es preocupante que altos ejecutivos del Gobierno Regional, se hagan eco de
afirmaciones como ésta: “este tipo de organización gozaba de una alta consideración
por parte de la comunidad, debido a que una unidad que no hace mucho, nunca se le
podría evaluar lo bueno o lo malo que hiciese”.
Ante todo ello, cabe preguntarse, ¿Será que los Bomberos, hoy día están
ejecutando otras y más operaciones que en el pasado? ¿El haberla insertado en una
organización con cierto grado de complejidad, con otras actividades y otro tipo de
funcionario, ha ocasionado que merme su efectividad? ¿El recurso financiero no está
acorde con esa complejidad, originando un mantenimiento deficiente de vehículos y
equipos? Si realmente en el pasado se solicitaron reivindicaciones laborales para
mejorar la situación socioeconómica de los funcionarios bomberiles, ¿hoy día éstas
fueron satisfechas? O por el contrario, ¿la remuneración u otros beneficios no están
acorde con la realidad actual, existiendo cierto grado de desmotivación en los
funcionarios? ¿Cómo incide ello en el desempeño e identificación con la misión,
objetivos y estrategias organizacionales?
Como segundo, fundamentado en otro sondeo muy preliminar se pudo apreciar las
siguientes situaciones las cuales habrá que verificar, y de ser ciertas, profundizar:
1. Pareciera que formalmente no se cuenta con manuales de: organización,
funcionamiento y procedimientos operativos.
2. Si ciertamente no existen los manuales antes mencionados y observando
el estado físico externo de la flota de camiones y ambulancias cabe preguntarse,
¿existirá un manual de normas para uso y mantenimiento de unidades y equipos?
3. Según datos, se presume que el servicio que brinda el CIAY (Centro
Integrado de Ambulancias del Yaracuy) se efectúa sin coordinación, ya que al
7
momento de planificar y atender a usuarios del servicio de ambulancias, el tiempo de
respuesta es muy prolongado. ¿Se tendrá criterios claros para la clasificación y
definición de prioridades y pertinencia? ¿Serán suficiente el número de unidades
requeridas para prestar un servicio eficaz y eficiente? ¿Cómo es el sistema de control
para el uso de las ambulancias? ¿Existen programas definidos para el mantenimiento
de las unidades?
4. Ante la posible carencia de un sistema de información estadístico ¿cómo
se analizan los datos históricos para cumplir con los objetivos relacionados con un
comportamiento preventivo? ¿Con cuál base de datos cuentan para definir y dirigir
una política de prevención de desastres? Incluso, para elaborar los planes y
programas de prevención, preparación, atención y recuperación, ¿Con qué capacidad
cuenta para medir el impacto de las situaciones de emergencia?
OBJETIVOS DEL ESTUDIO
Objetivo General
Evaluar el sistema de gestión estratégica de la Dirección de Operaciones del
Instituto Autónomo de Defensa Civil y apoyo en casos de emergencia y desastres
naturales del estado Yaracuy (IADC).
Objetivos específicos
1. Determinar la visión sistémica de la gestión de la unidad a estudiar,
relacionando los elementos insumos-procesos-productos con los de planificación.
2. Revisar los planes: estratégicos y operativo anual y programas de la
organización, con el fin de verificar su correspondencia con el cumplimiento de la
misión, su coherencia con los objetivos estratégicos y, objetivos y metas programadas
por las unidad a estudiar.
8
3. Evaluar el sistema de control interno en sus componentes estructurales y
funcionales, identificando áreas críticas.
ALCANCE
La evaluación del sistema de gestión estratégica tendrá un alcance parcial respecto
al Instituto, ya que se hará solo para el Cuerpo de Bomberos y el Centro de Atención
Integral de Ambulancia (CIAY), ambas adscritas a la Dirección de Operaciones del
IADC y parcial respecto al tiempo, ya que se limitará al examen o análisis de la
gestión para el año 2004.
9
CAPITULO II
FUNDAMENTOS TEORICOS
Antecedentes de la investigación
En una revisión de distintos trabajos de grados recientes con algún nivel de
relación con la presente investigación, se pudo localizar los siguientes:
Montes, Ana (2001), en su trabajo especial para optar al título de Especialista en
Auditoria “Sistema de Control de Gestión como instrumento de Gerencia para las
Unidades Generadoras de Ingresos propios (UGIP) de la Universidad Centroccidental
Lisandro Alvarado (UCLA)”, tuvo como objetivo general proponer un Sistema de
Control de Gestión como instrumento de Gerencia. La investigación fue de tipo
descriptivo con diseño de campo no experimental, realizando un estudio mediante un
análisis metódico de los elementos del proceso administrativo de las UGIP, dentro de
los parámetros de eficiencia, eficacia y economía, para lo cual aplicó un cuestionario
estructurado con 42 preguntas cerradas de alternativas dicotómicas (Si o No), usando
como fundamento una entrevista preliminar (pre-diagnóstico). Los resultados se
presentan en cuadros con resultados de las frecuencias absolutas y relativas
(porcentuales), reforzados con gráficos que reflejan la tendencia relativa promedios
de los indicadores de las distintas dimensiones contempladas en su sistema de
variables. Como conclusión general establece que las UGIP carecen de instrumentos
que les permitan medir, evaluar y corregir su desempeño, al logro de sus objetivos.
En base a ello y en cumplimiento del objetivo general, establece un conjunto de
aspectos conceptuales y metodológicos
10
Meneses, Cruz (2001), en su trabajo de grado para optar al grado de especialista
titulado “El Control de Gestión en las Unidades Ejecutoras del Presupuesto
Universitario Público Nacional en la Región Centro Occidental”, plantea como
objetivo general “Evaluar el sistema de control de gestión en las unidades ejecutoras
del presupuesto de las Universidades Públicas Nacionales de la Región Centro
Occidental” y se centra en la evaluación en una muestra de dos (2) Universidades
(UPEL y UCLA) de un universo de cinco (5). Revisa los conceptos fundamentales
del control de gestión y propone un enfoque conceptual y metodológico, que facilite
el diseño de un Sistema de Control de la Gestión. En su sistema de variables abarca la
dimensiones: planificación (tipos de planes), Programación (programas y proyectos),
Ejecución (tiempo y calidad) y Seguimiento (metas logradas) y establece una
investigación de carácter analítico descriptivo y diseño de campo (descripción,
registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual de la situación). Obtiene la
información mediante revisión bibliográfica y referencial y recolección de
información a través de un cuestionario con 27 preguntas de tipo de escala de
estimación tipo Lickert (frecuente, a veces, pocas veces y nunca). Los resultados
fueron analizados utilizando técnicas de análisis de la Estadística Descriptiva,
mediante representaciones gráficas en una distribución de frecuencia (gráficas de
barra y tipo “torta”). Concluye, que el estado, a la fecha, del Sistema de Control de
Gestión de esas Unidades, no era el más adecuado para alcanzar los objetivos
propuestos; lo considera bueno, pero con mucha deficiencias internas, al igual que el
incumplimiento en la aplicación de ciertas normativas legales (la de la Contraloría
General de la República, Reglamento sobre la organización del Control Interno en la
Administración Pública Nacional y la Ley Orgánica de Administración Financiera del
Sector Público, entre otras). En base a todo ello, refiere un conjunto de
recomendaciones relacionadas con la formulación y evaluación de planes, con la
distribución de recursos acorde a lo planificado, aplicación de indicadores de gestión
y un sistema de seguimiento de resultados.
11
Liscano, Evelyn (2001), se planteó el trabajo, también para el grado de
especialista, “Auditoria de Gestión en el Departamento de Registro y Control de la
Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Centroccidental Lisandro
Alvarado”; con una investigación de carácter descriptiva y de investigación de
campo, obteniendo información mediante la observación directa y dos (2) tipos de
cuestionarios, uno con ocho (8) preguntas dirigidas al Jefe del Departamento y otro,
con 21 preguntas para el personal operativo, ambos de tipo de escala de estimación
tipo Lickert (frecuente, a veces, pocas veces y nunca). Se centro en seis (6)
dimensiones: Planificación (misión, visión, objetivos, metas, estrategias, plan y
presupuesto), Organización (estructura, manuales, autoridad y responsabilidad),
Control (Control interno), Dirección (motivación y capacitación), Coordinación
(espacio físico y comunicación) e Indicadores de Gestión (eficiencia, eficacia y
economía). Para la sistematización y análisis de los datos se usó la técnica papeles de
trabajo, donde establece los hallazgos y recomendaciones por cada uno. Concluye
globalmente, que la alta administración de esta unidad, subestima la gran utilidad que
conlleva la aplicación de una evaluación integral de la gestión institucional.
Dávila, María (2002), en su trabajo “Auditoria de Gestión para el Area
Administrativa del Centro Clínico San Cristóbal, Hospital Privado, C.A., en la ciudad
de San Cristóbal, Estado Táchira”, se plantea como objetivos específicos:
diagnosticar controles internos existentes, analizar fortalezas y debilidades de la
gestión de esa área, diagnosticar los mecanismos de control y la evaluación de la
estrategias gerenciales. Fue una investigación descriptiva de campo (explicativa-
causal), no experimental, teniendo como universo al Centro Clínico y como muestra
el Area Administrativa del mismo, aplicando un cuestionario, conformado por 29
preguntas cerradas, a 25 personas y una entrevista no estructurada, con preguntas
abiertas y cerradas, al gerente del departamento de esa área. Los resultados se
presentan en tablas de frecuencias, con valores absolutos y relativos, y gráficos tipo
“torta”. Globalmente concluye, que es la Junta Directiva de esa institución la que fija
metas y objetivos, sin la participación del personal del área de estudio considerada
12
como muestra y deficiencias considerables, producto de la no actualización de un
adecuado Sistema de Control Internos y un sistema adecuado de información. Así
mismo, señala que se cuenta con indicadores de gestión, pero desconocidos por todo
el personal de la unidad objeto de la investigación.
Todos los trabajos antes descritos someramente, logran contribuir con la presente
investigación, solo en aspectos relacionados con el diseño y procesamiento de la
información recabada, ya que no establecen un enfoque metodológico específico,
sugerido por el ente responsable de normar los procesos de gestión en entes de la
administración pública nacional, como es el caso de la Contraloría General de la
República Bolivariana de Venezuela, al igual que no se plantean métodos
establecidos para la evaluación de un Sistema de Control Interno.
MARCO TEÓRICO
Bases teóricas
Control de Gestión
Se entenderá como gestión las actividades, tareas y acciones expresadas o
consolidadas en programas, proyectos u operaciones, a cargo de una organización o
agrupación sectorial de éstas, dirigidas a la producción de bienes o servicios para
cumplir una misión o satisfacer propósitos, metas u objetivos previamente
determinados.
Ya sea en el nivel estratégico, donde se establecen políticas y planifica, en el nivel
táctico, el cual implanta planes y estableces prioridades y en el nivel operativo, donde
se ejecuta el trabajo; la gestión efectiva debe lograr lo que corresponde y se persigue;
conseguir que los bienes o servicios producidos con criterios de calidad, lleguen
oportunamente a los usuarios (comunidad o clientes), administrando los recursos
disponibles con economía y eficiencia.
13
El control de gestión en la administración pública, es tal vez el control más
comprometido, ya que pone énfasis en el desempeño y en los resultados, en la
eficiencia y eficacia. Ha sido el menos utilizado, puesto que el marco legal existente
está más orientado a la acción, que al logro.
El control, como filosofía, consiste en mantener el flujo de negocios, públicos y
privados, en un ambiente de legalidad y de cumplimiento de un cierto conjunto de
reglas de juego. No establece esas reglas, sino que asegura de que se cumplan.
El control de gestión, según el marco normativo vigente, consiste en verificar si
determinadas operaciones han cumplidos con la normativa. Así, la norma obliga que
debe dársele un servicio a un ciudadano que cumpla con los requisitos exigidos, pero
no está normado que ese ciudadano debe ir tantas veces para obtener dicho servicio.
En este caso el indicador de gestión se diseñará para el cumplimiento de la norma y
no para precisar una buena gestión.
El Control de Gestión ha ido evolucionando con el tiempo, a medida que la
problemática organizacional planteaba nuevas necesidades. Hoy se puede
diferenciar un enfoque clásico, sobre el que existe relativo consenso y un nuevo
enfoque atomizado en distintas interpretaciones.
El resultado obtenido del Control de Gestión sirve de herramienta en la toma de
decisiones y su buen uso garantiza la efectividad en la consecución de los recursos, la
eficiencia en su utilización y la eficacia en su orientación.
El enfoque clásico estaba orientado a una visión interna de la organización, con un
perfil meramente financiero, formal y rígido, donde la esencia del control de gestión
se orientaba en el análisis de los desvíos y las medidas correctivas para acercar lo más
posible la realidad a la planificación oportunamente realizada. Se fueron
desarrollando distintas técnicas presupuestarias, tales como el presupuesto por
programa y luego el presupuesto base cero, y en igual sentido se desarrollaron
instrumentos de análisis tales como la contabilidad gerencial, y técnicas de
14
planificación como la administración por objetivos. De esta manera el control de
gestión suponía un celoso cuidado en la ejecución de las acciones planificadas en
general y de los ingresos y gastos en particular.
A partir de una mayor complejidad, rivalidad y dinamismo que ha adquirido el
entorno de las organizaciones, se ha hecho necesario cambiar el enfoque interno
relativamente segmentado por un nuevo enfoque integrado global “cuali-
cuantitativo” con un nuevo perfil en el proceso de planificación y control, donde la
estrategia pasa a ser el factor clave del éxito de las organizaciones. Se deja de lado las
previsiones a largo plazo y la asignación rígida de recursos por un análisis constante
del entorno en su relación con la organización, con una nueva dirección estratégica.
La creatividad, la innovación, adaptabilidad, exigen algo más de las
organizaciones, que no pueden ser interpretados en meros instrumentos formales, es
así como la cultura, la inclusión, la iniciativa, la capacitación, el aprendizaje forman
parte de este nueva realidad. El capital de una organización no se limita a los bienes
tangibles sino a también a los intangibles donde los recursos humanos tienen cada vez
una mayor incidencia junto con otras variables.
Desde una perspectiva del proceso administrativo de planear, ejecutar y controlar,
se lo puede definir como la búsqueda constante en el cumplimiento efectivo de dicho
proceso, diferenciándolo del enfoque clásico que pone el acento únicamente el
cumplimiento efectivo de las metas propuestas, y el análisis de los desvíos. La
aceleración de la innovación, las evoluciones muy rápidas, el mercado internacional y
la creciente apertura de la competencia mundial, ya no permiten esperar que los
mecanismos de eficiencia permanezcan estables durante largos periodos, como
afirmaba uno de los principios Tayloristas relacionados con la estabilidad.
Podemos por lo tanto concebir al Control de Gestión como la búsqueda
permanente de la maximización de la imagen y resultados de las organizaciones.
15
Las organizaciones deben buscar el equilibrio entre estos dos factores. Es un
equilibrio dinámico entre variables internas y externas, entre lo institucional y lo
social, entre lo que la organización como tal desea hacer y la sociedad con su
conjunto de normas, costumbres y valores condiciona y sugiere que se haga. La
búsqueda del equilibrio dinámico solo es posible comprenderla si partimos de una
realidad contradictoria, que evoluciona en continuo cambio.
Hay una moderna doctrina del Control de Gestión, es “la actividad gerencial que
se desarrolla dentro de las organizaciones dirigidas a asegurar el cumplimiento de su
misión y objetivos; de sus planes, programas y metas; de las disposiciones normativas
que regulan su desempeño; y de que la gestión sea eficaz y ajustada a parámetros de
calidad.”
“… Un instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la decisión ....... que
va a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una función
descentralizada y coordinada para la planificación de los objetivos, acompañada
de un plan de acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados”
Huge Jordan (1995)
Podemos concluir que el Control de Gestión, consiste en, una evaluación
permanente, mediante indicadores, de las áreas claves de un plan, programa,
proyecto, operación o actividad de una organización para verificar y asegurar: el uso
racional (eficiente y económico) de los recursos, el logro eficaz de objetivos y
metas, grado de satisfacción efectiva de las demandas. El cumplimiento de la
misión corporativa y de leyes y normas, todo con el fin de incrementar la
eficacia, eficiencia, economía, calidad e impacto en las organizaciones.
El control de gestión existe en un proceso de negocios, cuando se dan un conjunto
de condiciones que permite anticipar resultados en forma consistente y confiable.
Estas condiciones están asociadas a que haya un mercado, productos o servicios
definidos, a que haya un marco regulador claro, una organización que asigne roles,
responsabilidades y autoridad; y la tecnología esté estabilizada. Asimismo debe
16
asegurar, que los eventos y procesos del negocio, estén realmente orientados a
cumplir con los objetivos y metas planteados.
Control de gestión de las entidades del sector publico
Premisas básicas
1. Los funcionarios públicos tienen la responsabilidad de asignar los
recursos con eficiencia, economía y eficacia a fin de lograr los propósitos para los
cuales se suministraron estos recursos.
2. Los funcionarios públicos son responsables ante el público y ante otros
niveles y ramas de gobierno por los recursos suministrados para financiar programas
y servicios gubernamentales a su cargo. En consecuencia, están obligados a presentar
informes apropiados a quienes deben rendir cuentas de su gestión.
3. Los funcionarios públicos son responsables de establecer y de mantener
un sistema eficaz de control interno para garantizar que se alcancen metas y objetivos
apropiados.
4. Los funcionarios públicos son responsables de observar las leyes y
reglamentos aplicables.
5. La evaluación de la gestión es una parte importante del proceso para la
rendición de cuentas, puesto que conduce a obtener resultados acerca del grado en
que los funcionarios públicos cumplen sus responsabilidades con lealtad, eficiencia y
eficacia.
El control de Gestión es el examen de la eficiencia, eficacia, economía y equidad
en la administración de los recursos públicos por medio de información tanto interna
como externa de tipo contable, comercial, estadístico y operativo. Esta información,
al ser analizada, permite evaluar resultados históricos, detectar desviaciones,
17
establecer tendencias y producir rendimientos. Por otra parte, evalúa el cumplimiento
de objetivos y metas establecidos por las Entidades del Sector público.
El resultado obtenido del Control de Gestión sirve de herramienta en la toma de
decisiones y su buen uso garantiza la efectividad en la consecución de los recursos, la
eficiencia en su utilización y la eficacia en su orientación.
Para la Contraloría General de la República de Venezuela Auditar la Gestión de
los organismos y entidades sujetos a su control, es medir y comparar los logros por
los entes del sector público en relación con las metas y objetivos previstos, lo cual
permitirá promover la aplicación de los correctivos necesarios para aumentar sus
niveles de eficiencia, eficacia y calidad.
Se busca difundir entre los entes la importancia de la planificación de sus
actividades, en consonancia con su misión y sus competencias. Enfatiza la
importancia de poseer un sistema de control interno eficaz que promueva el logro de
los objetivos y metas institucionales, la detección temprana de desviaciones o áreas
susceptibles de mejoras en los procesos productivos y la aplicación de correctivos de
manera oportuna.
En los funcionarios públicos hay que promover una cultura de la responsabilidad
en la gestión pública, entendiéndose ello como la obligación ética, moral y legal que
tiene el gobierno de informar a sus ciudadanos sobre lo que ha hecho o está haciendo
con los recursos que la sociedad ha puesto a su disposición.
Un buen sistema de gestión implica poseer un sistema integral de información que
facilite la medición del desempeño institucional e incorporar a la comunidad
organizada en el proceso de control social y así medir el grado de satisfacción ante la
gestión cumplida, al igual que velar por la calidad de los servicios recibidos, a través
de la evaluación continua de sus prestación.
18
El control de gestión, como herramienta de control, es el análisis sistemático de los
resultados obtenidos por las entidades del sector público, en la administración y
utilización de los recursos disponibles para el desarrollo de su objeto social
establecido mediante el cumplimiento de objetivos y metas, la evaluación de la
economía y la eficiencia en la utilización de los mismos, la identificación de los
beneficios de su acción y el impacto derivado de sus actividades.
El grado de eficiencia viene dado por la relación entre los bienes adquiridos o
producidos o los servicios prestados, por un lado y los recursos utilizados, por otro.
Una actuación eficiente es aquella que con unos recursos determinados obtiene un
resultado máximo que con unos recursos mínimos mantiene la calidad y cantidad de
un servicio determinado. Existe eficacia cuando determinada actividad o servicio
obtiene resultados esperados independientemente de los recursos utilizados para
obtener dichos resultados.
El control de gestión se aplicará mediante el análisis, estudio y evaluación de la
información contable, financiera, legal, técnica, administrativa, estadística, opertiva,
propios de los diferentes procesos desarrollados por la entidad en el cumplimiento de
su objetivo social; a través de instrumentos de evaluación como: indicadores de
gestión, cuadros analíticos, análisis de: la contratación administrativa, recurso
humano y financiero, relación beneficio/costo, programas de auditoria, entre otros.
En fin, el objetivo general del control de gestión es evaluar si las entidades están
cumpliendo con el objetivo social para el cual fueron creadas e identificar el valor
que estas le aportan a la sociedad en términos económicos y sociales.
Auditoria de gestión
La administración de los recursos públicos descansa en una compleja estructura de
relaciones que vinculan a las entidades gubernamentales entre si, quienes para el
cumplimiento de sus fines interactúan a todo nivel en el Estado. Las autoridades y
19
funcionarios a cargo de la administración de recursos en las entidades, tienen la
obligación de realizar una efectiva rendición de cuentas de sus actividades a sus
superiores y ante el público.
La obligación de rendir cuenta de la gestión gubernamental, por su propia
naturaleza, genera una mayor demanda de información sobre el funcionamiento de las
entidades y programas gubernamentales.
Los funcionarios públicos tienen la responsabilidad de utilizar los recursos en
forma apropiada y de acuerdo a ley, a fin de lograr los objetivos y metas para los
cuales fueron creados. Por lo tanto, tales funcionarios están obligados a establecer,
mantener y evaluar periódicamente el sistema de control interno en su entidad,
programa y/o proyecto para:
1. Asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas previstos.
2. Proteger apropiadamente los recursos.
3. Cumplir las leyes y reglamentos aplicables.
4. Preparar, conservar y revelar información financiera y operativa
confiable.
La Auditoria de gestión es el examen que se efectúa a una entidad por un
profesional externo e independiente, con el propósito de evaluar la eficiencia de la
gestión teniendo en cuenta los objetivos generales; su eficiencia como organización y
su actuación y posicionamiento desde el punto de vista competitivo con el propósito
de emitir un informe sobre la situación global de la misma y la actuación de la
dirección.
Es el examen de planes, programas, proyectos y operaciones de una organización o
entidad pública, a fin de medir e informar sobre el logro de los objetivos previstos, la
20
utilización de los recursos públicos en forma económica y eficiente, y la fidelidad con
que los responsables cumplen con las normas jurídicas involucradas en cada caso.
Es un examen objetivo, sistemático y profesional de evidencias, realizado con el
fin de proporcionar una evaluación independiente sobre el desempeño (rendimiento)
de una entidad, programa o proyecto, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y
economía en el uso de los recursos públicos, para facilitar la toma de decisiones por
quienes son responsables de adoptar acciones correctivas y mejorar su
responsabilidad ante el público.
Objetivos de la auditoria de gestión
1. Establecer el grado en que el ente y sus servidores han cumplido
adecuadamente los deberes y atribuciones que les han sido asignados.
2. Determinar si tales funciones se han ejecutado de manera económica,
eficiente y eficaz.
3. Determinar si los objetivos y metas propuestas han sido logrados.
4. Determinar si se están llevando a cabo, exclusivamente, aquellos
programas o actividades legalmente autorizados.
5. Proporcionar una base para mejorar la asignación de recursos y la
administración de éstos por parte del ente.
6. Mejorar la calidad de la información sobre los resultados de la
administración del ente que se encuentra a disposición de los formuladores de
políticas, legisladores y de la comunidad en general.
7. Alentar a la administración de la entidad para que produzca procesos
tendientes a brindar información sobre la economía, eficiencia y eficacia,
desarrollando metas y objetivos específicos y mensurables.
21
8. Evaluar el cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias
aplicables a operaciones gubernamentales, como así también de los planes, normas y
procedimientos establecidos.
9. Determinar el grado en que el organismo y sus funcionarios controlan y
evalúan la calidad tanto en los servicios que presta como en los bienes adquiridos.
10. Auditar y emitir opinión sobre la memoria y los estados contables
financieros, como así también sobre el grado de cumplimiento de los planes de acción
y presupuesto de las empresas y sociedades del estado.
La auditoria de gestión por su enfoque involucra una revisión sistemática de las
actividades de una entidad en relación al cumplimiento de objetivos y metas
(efectividad) y, respecto a la correcta utilización de los recursos (eficiencia y
economía).
Su propósito general puede verse a través de:
1. Evaluación del desempeño (rendimiento)
2. Identificación de las oportunidades de mejoras; y
3. Desarrollo de recomendaciones para promover mejoras u otras acciones
correctivas.
Alcance de la auditoria de gestión
Según su alcance que se persiga puede ser:
1. Auditoria de gestión global: comprende el examen o análisis de la
totalidad de la gestión de una entidad, esto es, de todos los procesos que en un
período determinado hayan producido resultados mensurables y evaluables.
22
2. Auditoria de gestión parcial: Referida a programas, proyectos o
actividades que pueden estar ubicados en una organización en particular, provenir de
varias organizaciones o de la agrupación sectorial, según la afinidad de sus propósitos
y actividades.
Control interno
El sistema de control interno es un instrumento de gestión que comprende el plan
de organización y el conjunto de métodos y procedimientos adoptados dentro de una
entidad para salvaguardar su patrimonio, verificar la exactitud y veracidad de su
información financiera y administrativa, promover la eficiencia en las operaciones,
estimular la observancia de las políticas prescritas y propender al cumplimiento de las
metas y objetivos programados.
El control interno es un proceso ejecutado por el consejo de directores, la
administración y todo el personal de una entidad, diseñado para proporcionar una
seguridad razonable con miras a la consecución de objetivos en las siguientes áreas:
1. Efectividad y eficiencia en las operaciones.
2. Confiabilidad en la información financiera.
3. Cumplimiento de las leyes, reglamentos, políticas y regulaciones
aplicables.
El control interno comprende el plan de organización y el conjunto de métodos y
medidas adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la
exactitud y veracidad de su información financiera y administrativa, promover la
eficiencia en las operaciones, estimular la observación de las políticas prescrita y
lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.
Complementa la definición:
23
1. El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no
un fin en sí mismo.
2. Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se trata
solamente de manuales de organización y procedimientos.
3. Sólo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la
conducción.
4. Está pensado para facilitar la consecución de objetivos.
Al hablar del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de
acciones extendidas a todas las actividades, inherentes a la gestión e integrados a los
demás procesos básicos de la misma: planificación, ejecución y supervisión.
Elementos del sistema de control interno:
1. Definición de los objetivos y las metas tanto generales, como específicas,
además de la formulación de las operaciones que sean necesarias.
2. Definición de las políticas como guías de acción y procedimientos para la
ejecución de los procesos.
3. Utilizar o adoptar un sistema de organización adecuado para ejecutar los
planes.
4. Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad.
5. Adopción de normas para la protección y utilización racional de los
recursos.
6. Dirección y administración del personal de acuerdo con un adecuado
sistema de evaluación.
24
7. Aplicación de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de
control interno.
8. Establecimiento de mecanismos que les permitan a las organizaciones
conocer las opiniones que tienen sus usuarios o clientes sobre la gestión desarrollada.
9. Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten la
gestión y el control.
10. Organización de métodos confiables para la evaluación de la gestión.
11. Establecimiento de programas de inducción, capacitación y actualización
de directivos y demás personal.
12. Simplificación y actualización de normas y procedimientos.
La Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSA)
lo define como “el conjunto de los planes, métodos, procedimientos y otras medidas,
incluyendo la actitud de la Dirección, que posee una institución para ofrecer garantía
razonable de que se cumplan los siguientes objetivos:
1. Promover las operaciones metódicas, económicas, eficientes y eficaces y
los productos y servicios de calidad, acorde con la misión que la institución debe
cumplir.
2. Preservar los recursos frente a cualquier pérdida por despilfarro, abuso,
mala gestión, errores, fraude e irregularidades,
3. Respetar las Leyes, reglamentaciones y directivas de la Dirección y
estimular al mismo tiempo la adhesión de los integrantes de la organización a las
políticas y objetivos de la misma.
4. Elaborar y mantener datos financieros y de gestión completos y fiables y
presentarlos correctamente en informes oportunos”
25
Ahora bien, para lograr todo ello, se requiere que la organización o parte de ella,
mediante la ejecución de sus planes dentro de una estructura organizativa adecuada
disponga de lo siguiente:
1. Recursos tecnológicos necesarios y asociados a sus procesos productivos
y de apoyo.
2. Recursos humanos con la aptitud, capacitación, experiencia y motivación
requerida para cumplir con sus obligaciones satisfactoriamente.
3. Líneas de responsabilidad claramente definidas.
4. Liderazgo que garantice la dinamización de la organización.
5. Sistema de control que ofrezca una evaluación preventiva, constante y
sistemática para la oportuna toma de decisiones.
El concepto de control interno abarca todo el conjunto de mecanismos y
procedimientos establecidos por los organismos para asegurar la regularidad, la
eficiencia y la eficacia de sus operaciones y actividades.
La Contraloría General de la República ha establecido en sus disposiciones
normativas, que el Control Interno de cada entidad debe organizarse con arreglo a
conceptos y principios generalmente aceptados de sistema y estar constituido por las
políticas y normas formalmente adoptados, los métodos y procedimientos
efectivamente implantados y los recursos humanos, financieros y materiales, cuyo
funcionamiento coordinado debe orientarse a salvaguardar el patrimonio público y
lograr que su administración sea más eficaz y transparente.
Objetivos de un Sistema de Control Interno
Entre otros destacan:
1. Proteger activos y salvaguardar los bienes del ente.
26
2. Garantizar la razonabilidad y confiabilidad de la información contable y
la integridad de los sistemas de información.
3. Asegurar el cumplimiento de la normativa aplicable.
4. Promover la eficiencia operativa.
5. Fomentar la adhesión a la política administrativa establecida.
6. Garantizar el cumplimiento de metas y objetivos programados.
La evaluación del Control Interno tiene por objetivo:
1. Determinar la capacidad productiva de una organización y el
cumplimiento o desviaciones de las metas y objetivos programados.
2. Determinar la capacidad de revisión, autocontrol y rectificación de la
gestión auditada.
3. Verificar la confiabilidad de la información.
4. Determinar y jerarquizar las áreas que se consideren críticas en el
desempeño institucional.
5. Identificar las variables e indicadores existentes en la institución.
6. Identificar líneas de responsabilidad
En una organización cada funcionario es responsable, dentro de su ámbito de
desempeño y ante su superior inmediato, de acatar las normas, actuar conforme los
principios acordados y cumplir loa planes, descansando finalmente la responsabilidad
por el eficaz funcionamiento del sistema de control interno en la alta gerencia, la cual
es responsable de la supervisión constante en cada nivel de la organización, a efectos
de cuidar que ésta funcione en la forma prescrita e implantar reajustes cuando las
condiciones y circunstancias así lo requiera.
27
Métodos para la evaluación del control interno
Informe COSO
El denominado “Informe Coso” sobre el control interno, publicado en EE.UU. en
1992, surgió como una respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de
conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno a la temática de la
evaluación del control interno.
Se concreta en los resultados de la tarea realizada por más de cinco años por los
grupos de trabajo que la Treadway Commissión, National on Fraudulent Financial
Reporting creó en Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO (Committee of
Sponsoring Organizations).
Se trata de materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo marco
conceptual del control interno, capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos
que venían siendo utilizados sobre este tema, logrando así que, al nivel de las
organizaciones públicas o privadas, de la auditoria interna o externa, o de los niveles
académicos o legislativos, se cuente con un marco conceptual común, una visión
integradora que satisfaga las demandas generalizadas de todos los sectores
involucrados.
El marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de cinco
componentes interrelacionados, derivados del estilo de dirección e integrados al
proceso de gestión:
1. Ambiente de control.
2. Evaluación de riesgos.
3. Actividades de control.
4. Información y comunicación.
28
5. Supervisión.
No se trata de un proceso en serie, en el que un componente incide
exclusivamente sobre el siguiente, sino que es interactivo multidireccional en tanto
cualquier componente puede influir, y de hecho lo hace, en cualquier otro.
Ambiente de control
El ambiente de control refleja el espíritu ético en una organización respecto del
comportamiento de los agentes, la responsabilidad con que sus actividades se
ejecutan y la importancia que le asignan al control interno.
Sirve de base a los otros componentes, ya que es dentro del ambiente reinante que
se avalúan los riesgos y se definen las actividades de control tendientes a
neutralizarlos. Simultáneamente se capta la información relevante y se realizan las
comunicaciones pertinentes, dentro de un proceso supervisado y corregido de acuerdo
con las circunstancias.
Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta dirección, la
gerencia, y por carácter reflejo, los demás agentes con relación a la importancia del
control interno.
Los principales factores del ambiente de control son:
1. La filosofía y el estilo de la dirección y la gerencia.
2. La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de
procedimiento.
3. La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el
comportamiento de todos los componentes de la organización, así como la adhesión a
las políticas y objetivos establecidos.
29
4. Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y
desarrollo del personal.
5. El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de
programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
6. En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de
administración y comités de auditorias con suficiente grado de independencia y
calificación profesional.
El ambiente de control reinante será tan bueno, regular o malo como lo sean los
factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de
éstos hará, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y
consecuentemente al tono de la organización.
Los elementos asociados con el ambiente de control son, entre otros:
Integridad y valores éticos. Tiene como propósito establecer los valores éticos y
de conducta que se espera de todos los miembros de la organización durante el
desempeño de sus actividades, ya que la efectividad del control depende de la
integridad y valores del personal que lo diseña, y le da seguimiento.
Es importante tener en cuenta la forma en que son comunicados y fortalecidos
estos valores éticos y de conducta. La participación de la alta administración es clave
en este asunto, ya que su presencia dominante fija el tono necesario a través de su
ejemplo. La gente imita a sus líderes.
Debe tenerse cuidado con aquellos factores que puedan inducir a conductas
adversas a los valores éticos como pueden ser: Controles débiles o inexistencia de
ellos; alta descentralización sin el respaldo del control requerido; debilidad de la
función auditora; inexistencia o inadecuadas sanciones para quienes actúan
inapropiadamente.
30
Competencia. Son los conocimientos y habilidades que deben poseer el personal
para cumplir adecuadamente sus tareas.
Junta directiva, consejo de administración y/o comité de auditoria. Debido a que
estos órganos fijan los criterios que perfilan el ambiente de control, es determinante
que sus miembros cuenten con la experiencia, dedicación y compromisos necesarios
para tomar las acciones adecuadas e interactúen con los auditores internos y externos.
Otros elementos que se incluyen en el ambiente de control son: estructura
organizativa, delegación de autoridad y de responsabilidad y políticas y prácticas del
recurso humano.
El ambiente de control interno ejerce gran influencia en la forma como se
desarrollan las operaciones, se establecen los objetivos y se estimulan los riesgos.
Tiene que ver igualmente en el comportamiento de los sistemas de información y con
la supervisión en general. A su vez es influenciado por la historia de la entidad y su
nivel de cultura administrativa.
Evaluación de riesgos
A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el
cual el control vigente los neutraliza, es lo que permite avaluar la vulnerabilidad del
sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la entidad y sus
componentes de manera de identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto
al nivel de la organización (interno y externo) como de la actividad.
El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Los
objetivos, relacionados con las operaciones, con la información financiera y con el
cumplimiento, pueden ser explícitos o implícitos, generales o particulares.
Estableciendo objetivos globales y por actividad, una organización puede identificar
factores críticos del éxito y determinar los criterios para medir el rendimiento. Los
31
objetivos de control deben ser específicos, así como adecuados, completos,
razonables e integrados a los globales de la institución.
Identificados los objetivos, el análisis de los riesgos incluirá:
1. Una estimación de su importancia / trascendencia.
2. Una evaluación de la probabilidad / frecuencia.
3. Una definición del modo en que habrán de manejarse.
El logro de los objetivos antes mencionados está sujeto los siguientes eventos:
1. Controles internos efectivos proporcionan una garantía razonable de que
los objetivos de información financiera y de cumplimiento serán logrados, debido a
que están dentro del alcance de la Gerencia.
2. En relación con los objetivos de operación, la situación difiere debido a
que existen eventos fuera del control de la Empresa. Sin embargo, el propósito de los
controles en esta categoría está dirigido a evaluar la consistencia e interrelación entre
los objetivos y metas en los distintos niveles, la identificación de factores críticos de
éxito y la manera en que se reporta el avance de los resultados y se implementen las
acciones indispensables para corregir desviaciones.
El proceso mediante el cual se identifica, analizan y se manejan los riegos forma
parte de un sistema de control efectivo.
Para ello la Organización debe establecer un proceso suficientemente amplio que
tome en cuenta sus interacciones más importantes entre todas las áreas y de éstas con
el exterior.
Desde luego los riegos a nivel global incluye no sólo factores externos sino
también internos (ejemplo: interrupción de un sistema de procesamiento de
32
información; calidad del personal; capacidad o cambios en relación con las
responsabilidades de la Gerencia).
Los riesgos a nivel de actividad también deben ser identificados, ayudando con
ellos a administrar los riesgos en las áreas o funciones más importantes. Desde luego
las causas del riesgo en este nivel permanecen a un rango amplio que va desde lo
obvio hasta lo complejo y con distintos grados de significación.
Manejo de Cambios resulta de vital importancia debido a que está enfocado a la
identificación de los cambios que pueden influir en la efectividad de los controles
internos. Tales cambios son importantes, ya que los controles diseñados bajo ciertas
condiciones pueden no funcionar apropiadamente en otras.
De lo anterior se deriva la necesidad de contar con un proceso que identifique las
condiciones que pueden tener un efecto desfavorable sobre los controles internos y la
seguridad razonable de que los objetivos sean logrados.
El manejo de cambios debe estar ligado con el proceso de análisis de riesgos
comentado anteriormente y debe ser capaz de proporcionar información para
identificar y responder a las condiciones cambiantes.
Existen factores que requieren atenderse con oportunidad ya que representan
sistemas relacionados con el manejo de cambio como son: nuevo personal, sistemas
de información nuevos o modificados; crecimiento rápido; nueva tecnología,
reorganizaciones corporativas, cambios en las leyes y reglamentación, y otros
aspectos de igual trascendencia.
Los mecanismos contenidos en este proceso deben tener un marcado sentido de
anticipación que permita planear e implantar las acciones necesarias. Tales
mecanismos deben responder a un criterio de costo beneficio.
33
Actividades de control
Las actividades de control son aquellas que realizan la Gerencia y demás personal
de la Organización para cumplir diariamente con las actividades asignadas. Estas
actividades están relacionadas (contenidas) con las políticas, sistemas y
procedimientos principalmente. Ejemplo de estas actividades son aprobación,
autorización, verificación, conciliación, inspección, revisión de indicadores de
rendimiento. También la salvaguarda de los recursos, la segregación de funciones, la
supervisión y la capacitación adecuada.
Las actividades de control tienen distintas características. Pueden ser manuales o
computarizadas, gerenciales u operacionales, generales o específicas, preventivas o
detectadas.
Sin embargo, lo trascendentes es que sin importar su categoría o tipo, todas ellas
estén apuntando hacia los riesgos (reales o potenciales) en beneficio de la
Organización, su misión y objetivos, así como a la protección de los recursos.
Las actividades de control son importantes no sólo porque en sí mismas implican
la forma "correcta" de hacer las cosas, sino debido a que son el medio idóneo de
asegurar en mayor grado el logro de los objetivos y estos sí que tiene mayor
relevancia que hacer las cosas de forma "correcta"..
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en
cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de
riesgo; conociendo los riesgos, se disponen de controles destinados a evitarlos o
minimizarlos.
A manera de ejemplo se tienen las siguientes actividades de control:
1. Análisis efectuados por la dirección.
34
2. Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas
funciones o actividades.
3. Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y
autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejo, recálculo, análisis de
consistencia.
4. Controles físicos patrimoniales: arqueo, conciliaciones, recuentos.
5. Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y
registros.
6. Segregación de funciones.
7. Aplicación de indicadores de rendimiento.
8. Respeto al centro de procesamiento, la adquisición, implantación y
mantenimiento de software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los proyectos de
desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones.
Información y comunicación
Consecuentemente la información pertinente debe ser identificada, capturada,
procesada y comunicada al personal en forma y dentro del tiempo indicado, de forma
tal que le permita cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas producen reportes
conteniendo información operacional, financiera y de cumplimiento que hace posible
conducir y controlar la Organización.
Todo el personal debe recibir un claro mensaje de la Alta Gerencia de sus
responsabilidades sobre el control así como la forma en que las actividades
individuales se relacionan con el trabajo de otros. Asimismo, debe contarse con
medios para comunicar información relevante hacia los mandos superiores, así como
a entidades externas.
35
Los sistemas de información, como un elemento de control, estrechamente ligados
a los procesos de planeación estratégicas, son un factor clave de éxito en muchas
Organizaciones.
La información, para actuar como un medio efectivo de control, requiere de las
siguientes características: relevancia del contenido, oportunidad, actualización,
exactitud y accesibilidad, principalmente. En lo anterior se invierte una cantidad
importante de recursos.
Deben existir adecuados canales para que el personal conozca sus
responsabilidades sobre el control de sus actividades. Estos canales deben comunicar
los aspectos relevantes del sistema de información indispensable para los gerentes, así
como los hechos críticos para el personal encargado de realizar las operaciones
críticas.
En relación con los canales de comunicación con el exterior, éstos son el medio a
través del cual se obtiene o proporciona información relativa a: clientes, proveedores,
contratistas, entre otros. Asimismo, son necesarios para proporcionar información a
las entidades reguladoras sobre las operaciones de la organización e inclusive sobre el
funcionamiento de su sistema de control.
Ya que la comunicación influye sobre la capacidad de la dirección para tomar
decisiones de gestión y control, su calidad resulta de gran trascendencia y se refiere
entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y
accesibilidad.
El personal tiene que saber cómo están relacionadas sus actividades con el trabajo
de los demás, ¿cuáles son los comportamientos esperados? y ¿de qué manera deben
comunicar la información relevante que generen?
36
Supervisión y seguimiento del sistema de control
La Gerencia debe llevar a cabo la revisión y evaluación sistemática de los
componentes y elementos que forman parte de los sistemas. La evaluación debe
conducir a la identificación de los controles débiles, insuficientes o necesarios, para
promover con el apoyo decidido de la Gerencia, su reforzamiento e implantación.
Esta evaluación puede llevarse a cabo de tres formas: durante la realización de las
actividades de supervisión diaria en distintos niveles de Organización; de manera
independiente por personal que no es responsable directo de la ejecución de las
actividades (incluidas las de control) y mediante la combinación de las dos formas
anteriores.
El objetivo es asegurar que el control interno funcione adecuadamente, a través de
dos modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales.
Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes
que, ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan respuestas
dinámicas a las circunstancias.
Las puntuales son ejecutadas por los propios responsables de las áreas de gestión
(autoevaluación), la auditoria interna y los auditores externos.
La metodología de evaluación comprende desde cuestionarios y entrevistas hasta
técnicas cuantitativas más complejas. Sin embargo, lo verdaderamente importante es
la capacidad por entender las distintas actividades, componentes y elementos que
integran un sistema de control, ya que de ello depende la calidad y profundidad de las
evaluaciones. También es importante documentar las evaluaciones con el fin de
lograr mayor utilidad de ellas.
37
Metodología formulada por la Contraloría General de la República de
Venezuela
Componentes estructurales y funcionales
A una concepción sistémica del control interno debe corresponder, a su vez, un
enfoque sistemático de su evaluación, considerando los tres grandes componentes
localizables generalmente en toda gestión pública o privada:
1. Nivel gerencial: es el más alto en la estructura organizativa o en la gestión de
cualquier operación o actividad; donde se dictan políticas y se da la direccionalidad.
2. Nivel de asesoría y apoyo: las unidades o áreas donde se apoya la gestión
productiva.
3. Nivel operativo: nivel en el cual el auditor debe mostrar más interés y donde
hay que distinguir dos elementos: los procesos medulares o actividades sustantivas de
mayor incidencia en el cumplimiento de la misión, las metas y los objetivos
propuestos en al gestión y en segundo término, las actividades o procesos que tienen
poca repercusión en dicho cumplimiento.
Dentro de cada uno de estos niveles están agrupadas las áreas y sub-áreas a ser
evaluadas. En el caso que compete, esta investigación se concentrará en los niveles,
áreas y sub-áreas especificadas a continuación.
En el nivel gerencial, se tiene el área de gerencia con las sub-áreas: Tipo de
planificación, conocimiento del entorno, misión, visión, objetivos y metas
institucionales, situación del liderazgo, direccionalidad y control.
En el nivel de as esoría y apoyo:
Area de auditoria interna con las sub-áreas: acciones ejecutadas para evaluar el
sistema de control interno y medir su incidencia en el logro de los objetivos y metas y
38
actividades desarrolladas para promover la eficiencia, economía y calidad en la
gestión institucional. Incluye las sub-áreas: planificación, seguimiento y control.
En el nivel operativo:
Area de procesos sustantivos o medulares: procesos que mayor incidencia tienen
en los resultados globales de la gestión, incluye la planificación, programación,
ejecución, inspección, control y seguimiento que realiza la unidad evaluada para el
mejoramiento de la calidad de los servicios prestados.
En cada una de estas áreas, se evaluarán los elementos que comúnmente están
presente en toda gestión: liderazgo, recursos humanos, tecnológicos y presupuestarios
y los procedimientos: planificación, ejecución, control y seguimiento.
A cada sub-área se le definirán los principios básicos, los cuales consisten en un
enunciado de condiciones o atributos óptimos (el debe ser) de gestión o desempeño y
a partir de cada principio básico, se deben preestablecer unos tips o ítems,
denominados atributos funcionales de referencia, los cuales permitirán describir en
forma esquemática y detallada elementos que caracterizan y tipifican la gestión de las
sub-áreas.
A partir de cada atributo seleccionado, se desarrollarán las interrogantes que se
consideren necesarias para establecer y verificar, el grado de adecuación de la gestión
evaluada con la descripción contenida en el correspondiente atributo funcional de
referencia.
De este proceso se prevé obtener los siguientes productos:
1. Determinación de la capacidad de autocontrol o revisión de gestión de la
unidad.
2. Áreas críticas jerarquizadas.
39
3. Identificación de indicadores y estándares.
4. Información sobre la unidad de análisis.
5. Un informe parcial.
El análisis de la información levantada mediante los cuestionarios, debe permitir,
según la experiencia, capacitación y criterio del auditor, presentar el análisis de la
situación objetivamente determinada a las conclusiones sobre las respectivas áreas.
Estas conclusiones sobre las áreas evaluadas permitirán su jerarquización,
priorizando como áreas críticas, las que contribuyan en mayor grado en el
cumplimiento de los objetivos y metas institucionales. Para facilitar esta actividad se
deberá registrar, entre otros, los datos siguientes:
1. Identificación del área evaluada.
2. Identificación de las sub-áreas evaluadas.
3. La jerarquización.
Indicadores de gestión
Hoy día, los profesionales dedicados o que se dediquen a la actividad de la
auditoria en sus distintos tipos o clases, están obligados a asumir compromisos y retos
modernos. Hoy en día, ya no se trata de efectuar sólo acciones de supervisión y
control, sino se trata de innovar los objetivos, procesos y procedimientos de la
auditoria dirigidos hacia el corazón del negocio.
De este modo los trabajos de auditoria efectuados por las empresas o instituciones,
no serán por simple cumplimiento de disposiciones legales, sino dirigido al beneficio-
costo y valor agregado.
40
Es por ello, que el uso de los Indicadores de Gestión, constituirán elementos
motivadores a los miembros de cualquier equipo de gobierno, al igual que facilitarán
información sobre los resultados de la gestión, porque nos permitirán determinar si
los objetivos y metas, operaciones, programas y proyectos se han alcanzado y no solo
se queda allí, sino que ayudarán a la Organización en el proceso de lograr eficacia,
eficiencia y efectividad de la gestión.
Indicadores
Son instrumentos de medición de las variables asociadas a las metas. Al igual que
estas últimas, pueden ser cuantitativos o cualitativos. En este último caso pueden ser
expresados en términos de "logrado", "no logrado" o sobre la base de alguna otra
escala cualitativa.
Magnitud asociada a una actividad, proceso o sistema que permite mediante la
comparación con estándares, evaluar el comportamiento de las unidades y determinar
posibles desviaciones.
Indicadores de gestión (Concepto)
Son un subconjunto de los anteriores y se refieren a mediciones relacionadas con
el modo en que los servicios o productos son generados por la institución.
Es la expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una empresa y/o
Departamento (Pública o Privada).
Los indicadores de gestión se entienden como la expresión cuantitativa del
comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya
magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una
desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso.
41
Valor del indicador
Es el resultado de la medición del indicador y constituye un valor de comparación,
referido a su meta asociada.
Los aspectos o dimensiones de la gestión de una institución que son factibles y
relevantes de medir, son los siguientes:
Economía
Este concepto se relaciona con la capacidad de una institución para generar y
movilizar adecuadamente los recursos financieros en pos de su misión institucional.
La administración de recursos exige siempre el máximo de disciplina y cuidado en
el manejo de la caja, del presupuesto, de la preservación del patrimonio y de la
capacidad de generación de ingresos, cuando ésta no interfiere con la misión
institucional.
Algunos indicadores de economía de una institución puede ser su capacidad de
autofinanciamiento, la eficacia en la ejecución de su presupuesto o su nivel de
recuperación de préstamos.
Términos en los cuales se adquieren y utilizan los recursos humanos, financieros y
materiales, en la cantidad y calidad apropiada, al menor costo posible y de manera
oportuna:
1. Recursos idóneos.
2. Calidad y cantidad correctas.
3. Momento previsto.
4. En el lugar indicado.
42
5. Precios justos y razonables.
Eficiencia
El concepto de eficiencia describe la relación entre dos magnitudes: la producción
física de un bien o servicio y los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar
ese producto. El indicador habitual de eficiencia es el costo unitario o costo promedio
de producción, ya que relaciona la productividad física, con su costo.
En el ámbito de los Servicios Públicos existen muchas aproximaciones a este
concepto. En general, se pueden obtener mediciones de productividad física,
relacionando el nivel de actividad, expresado como número o cantidad de acciones,
beneficios o prestaciones otorgadas, con el nivel de recursos utilizados (gasto en
bienes y servicios, dotación de personal, horas extraordinarias etc.).
Otro tipo de indicadores de eficiencia es el que relaciona volúmenes de bienes y
servicios o recursos involucrados en su producción, con los gastos administrativos
incurridos por la institución.
Eficacia
El concepto de eficacia se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos
planteados, es decir, en qué medida el área, o la institución como un todo, está
cumpliendo con sus objetivos fundamentales, sin considerar necesariamente los
recursos asignados para ello.
Es posible obtener medidas de eficacia, en tanto exista claridad respecto de los
objetivos de la institución. Así, servicios que producen un conjunto definido de
prestaciones, orientadas a una población dada, pueden generar medidas de eficacia
tales como cobertura de los programas, aceptabilidad de la prestación, grado de
satisfacción de los usuarios, tiempo de tramitación de los beneficios, etc.
43
Calidad del Servicio
La calidad del servicio es una dimensión específica del concepto de eficacia que se
refiere a la capacidad de la institución para responder en forma rápida y directa a las
necesidades de sus usuarios. Son elementos de la calidad factores tales como:
oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega del servicio,
comodidad y cortesía en la atención.
Un modo directo de medir estos conceptos es a través de encuestas periódicas a los
usuarios. Una manera indirecta de conocer su grado de satisfacción con el producto,
es el resultado de procesar la información recibida a través de libros o buzones de
reclamos.
Algunas relaciones que reflejan este concepto son, por ejemplo, número de
reclamos sobre el total de casos atendidos, tiempo de tramitación de beneficios,
tiempo de espera en oficinas de atención de público o velocidad de respuesta ante
cartas, llamadas o reclamos por parte de los usuarios.
Formulación de indicadores de gestión
Para la formulación de los indicadores del sistema de control de gestión se
expondrá brevemente el enfoque de “Auditoria de Gestión”, que aplica la
Contraloría General de la Republica de Venezuela, en su carácter de órgano de
control externo.
Esta metodología se fundamenta en el denominado modelo de “caja negra” o
“entrada – insumo – proceso – producto – efecto – impacto”. Para ello es necesario
exponer las definiciones de estos conceptos:
Entrada: Describe la cantidad de requerimientos de servicios o productos
tangibles, formuladas por los clientes o usuarios internos y externos de la Unidad de
44
Análisis. Se refiere a las solicitudes de información, demanda de bienes y servicios,
quejas, reclamos, denuncias etc.
Insumo: Corresponde al conjunto de recursos requeridos por la Unidad de
Análisis, para dar cumplimiento a sus procesos, a fin de atender las demandas de los
clientes y usuarios. La calidad de estos insumos incidirá en la calidad y cantidad de
los resultados finales.
Proceso: Consiste en la transformación de los insumos mediante procedimientos
previamente establecidos, que aseguren la calidad y cantidad de los resultados finales.
Producto: Corresponden a los resultados de transformar los insumos mediante los
procesos establecidos.
Efecto: Están representados en las repercusiones inmediatas originadas a partir de
los productos resultantes.
Impacto: Se define con el propósito final de la Unidad de Análisis (una política,
un proyecto, un programa, etc.), respecto al entorno donde se tiene su incidencia la
acción de la organización.
Categoría de los Indicadores
Indicadores Físicos: Cuantifican la dimensión física resultado de una actividad o
proceso (unidades producidas).
Indicadores Cronológicos: Se orientan a la medición del tiempo invertido en la
realización de las actividades o procesos.
Indicadores Económicos: Se orientan a la medición del uso de los recursos
invertidos en la realización de los procesos o actividades.
45
Pasos para establecimiento y uso de indicadores
1. Plan de Gestión y Presupuesto (Objetivos, metas, operaciones, nudos
críticos, acciones, insumos, productos, resultados, beneficio Social).
2. Identificar clientes o usuarios
3. Identificar y caracterizar procesos (Flujogramas).
4. Formular indicadores.
5. Determinar valor inicial, objetivos y rangos de Gestión del Indicador
6. Monitorear, elaborar reportes y evaluar.
Hallazgo de auditoria
Componentes
1. Criterio: Norma legal o técnica o principios de general aceptación y
elementos de planificación estratégica que guían la ejecución de los procesos.
2. Condición: Descripción objetiva e imparcial de la situación o deferencia
encontrada en los documentos, procesos u operaciones analizadas.
3. Causa: Motivo que origina el incumplimiento de las normas legales o
administrativas reguladoras del ejercicio de la función pública. Debe preguntarse “el
porque” de cada situación, hasta completar las razones que originan el problema.
4. Efecto: Repercusión o consecuencia que se produce con la ejecución de
los procesos analizados. Refleja los niveles de eficiencia, eficacia, economía, calidad
e impacto (Indicadores).
46
MARCO LEGAL
Antes de señalar los distintos instrumentos legales en los cuales se respalda el
control de la gestión pública en Venezuela, es menester hacer referencia a algunos
antecedentes legales, que fundamentaron este proceso en la Administración Pública
del país.
El Control de Gestión en Venezuela tiene sus raíces en la ponencia “Panorama del
Control Fiscal en Venezuela. Coordinación de la gestión fiscalizadora”, presentada
por el Contralor General de la República, Dr. Manuel Vicente Ledesma, en el Primer
Seminario Nacional de Contralores, celebrado en Caracas entre los días 17 al 22 de
mayo de 1971. Entre el grupo de proposiciones establece “...el mejoramiento de la
labor de fiscalización a nivel nacional, requiere la adopción de importantes medidas
como son: establecer modalidades de control de gestión”.
La Contraloría General de la República en el VII Congreso Interamericano de
Entidades Fiscalizadoras, efectuado en Canadá a finales del año 1971, presenta un
trabajo denominado “El control de la Gestión Administrativa. Una ampliación del
campo de actividades de las Entidades Fiscalizadoras Superiores”. La Contraloría se
pronuncia por la conveniencia de este tipo de control, entendido como el conjunto de
normas y acciones cuya aplicación tiende a lograr la mejor utilización de los recursos
técnicos, materiales y humanos hacia el logro de los objetivos previstos en los
programas presupuestarios.
El control de gestión así concebido velaría por la consecución de determinados
resultados con el máximo de eficacia. Igualmente, recomienda que, en cuanto sea
posible, se amplíe el radio de acción de las entidades fiscalizadoras superiores hasta
el control operacional o de gerencia, entendido éste como la evaluación global, en
términos de eficacia, de los resultados de un programa o de la gestión administrativa
que cumple determinada dependencia gubernamental.
47
En al año 1975 (promulgada por el Presidente Pérez el 4 de enero y publicada en
Gaceta Oficial No 1.712 el 6 de enero) entra en vigencia la Ley Orgánica de la
Contraloría General de la República, la cual en sus artículos 5, 6 y 7 establece la
modalidad de control de gestión y le atribuye las funciones de orientación y
evaluación de los sistemas de control interno de la Administración Pública.
Artículo 5: “La Contraloría, con vista de los resultados de su labor fiscalizadora,
podrá efectuar estudios organizativos, estadísticos, económicos y financieros, así
como análisis e investigaciones de cualquier naturaleza, para determinar el costo de
los servicios públicos, los resultados de la acción administrativa y, en general la
eficacia con que operan las entidades sujetas a vigilancia, fiscalización y
control........”
Artículo 6: Las oficinas y empleados de hacienda, así como las entidades y
personas sometidas al control establecido en la presente Ley, que administren,
manejen o custodien fondos u otros bienes públicos, están obligados a rendir cuenta
de su gestión.....”
Artículo 7: “Corresponde a la Contraloría General de la República evaluar,
orientar, coordinar y, en caso necesario, prescribir los sistemas de control interno de
la Administración Pública, de acuerdo con las entidades respectivas, a fin de que el
control fiscal externo se complemente con el que ejerce la administración activa.”
El Artículo 64 de ese texto legal contenía una expresa y descriptiva reseña acerca
de la modalidad de control de gestión, el cual era definido en los términos siguientes:
“En las empresas en que la República, los institutos autónomos y otros entes
públicos tengan participación, la Contraloría solo podrá practicar auditorias, y ejercer
funciones de control de gestión, a fin de verificar si la actividad de las referidas
empresas se adecua a las decisiones adoptadas y a los planes y objetivos que le
hubieren sido señalados.....”
48
La Ley Orgánica de la Contraloría General de la República del 1995 (Gaceta
Oficial No 5.017 extraordinaria del 13 de diciembre de 1995), desarrolla un
capítulo especial denominado Del Control de Gestión, cuyo Artículos 66, 67 y 68,
dejan a la potestad de la Contraloría la práctica del control de gestión, en los
organismos o entidades que determine.
Ese instrumento legal, adicional a la posibilidad de formular recomendaciones,
consagra como causal generadora de responsabilidad administrativa (Artículo 113,
Numeral 15), el incumplimiento injustificado de las metas señaladas en los
correspondientes programas o proyectos.
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela en su Artículo No 315
establece la necesidad de la definición de objetivos, productos e indicadores cuando
se formule el presupuesto:
“En los presupuestos públicos anuales de gastos, se establecerá de manera clara,
para cada crédito presupuestario, el objetivo específico a que esté dirigido, los
resultados concretos que se espera obtener y los funcionarios públicos o funcionarias
públicas responsables para el logro de tales resultados. Estos se establecerán en
términos cuantitativos mediante indicadores de desempeño, siempre que ello sea
técnicamente posible.........”
La Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema
Nacional de Control Fiscal (Gaceta Oficial No 37.347 del 17 de diciembre de
2001) dispone lo siguiente:
1. “La Contraloría, en el ejercicio de sus funciones, verificará la legalidad,
exactitud y sinceridad, así como la eficacia, economía, eficiencia, calidad e impacto
de las operaciones y de los resultados de la gestión de los organismos y entidades
sujetos a su control.” (Art. 2)
49
2. “El Control Interno es un sistema que comprende el plan de la
organización, las políticas, normas, así como los métodos y procedimientos
adoptados dentro de un ente u organismo sujeto de esta ley, para salvaguardar sus
recursos, verificar la exactitud y veracidad de su información financiera y
administrativa, promover la eficiencia, economía y calidad en sus operaciones,
estimular la observancia de las políticas prescritas y lograr el cumplimiento de su
misión, objetivos y metas.” (Art. 35)
3. “Cada entidad del sector público elaborará, en el marco de las normas
básicas dictadas por la Contraloría General de la República, las normas, manuales de
procedimientos, indicadores de gestión, índices de rendimiento y demás instrumentos
o métodos específicos para el funcionamiento del sistema de control interno.” (Art.
37)
Así mismo, en el Art. 91, donde establece algunos supuestos generadores de
responsabilidad administrativa, se especifica en el numeral 10, “la falta de
planificación, así como el incumplimiento injustificado de las metas señaladas en los
correspondientes programas o proyectos.”
El Reglamento de la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República
en el Título III (De otras Funciones Generales de Control), Capítulo I (Del Control de
Gestión), hace referencia a lo siguiente:
“El control de gestión se realizará fundamentalmente a partir de los indicadores de
gestión que cada organismo o entidad establezca. Cuando no se hayan establecidos, la
Contraloría General de la República podrá servirse de indicadores por ella
elaborados, por sector o área susceptible de control.” (Art. 28)
“Los indicadores se utilizarán para medir los avances de los planes y programas y
sus resultados. En caso de programas cuya ejecución corresponda a más de un
ejercicio presupuestario, la medición de los avances se hará con base en un período
determinado en relación con lo alcanzado durante el mismo período en el año
50
inmediatamente anterior y con el objetivo a largo plazo que se hubiese fijado en el
programa en particular o en la Ley que regule la actividad administrativa en el sector
o área de que se trate.” (Art. 29)
Ley Orgánica de Administración Financiera del Sector Público (Gaceta Oficial
No 37.029 del 5 de septiembre de 2000) que tiene por objeto regular la administración
financiera y el sistema de control interno (Art. No 1) establece en el Artículo 5to que
el sistema de control interno comprende el conjunto de normas, órganos y
procedimientos de control. Así mismo, en el Artículo 59 se señala que los entes
públicos y sus órganos están obligados a:
1. “Llevar registros de información de la ejecución física de su presupuesto,
sobre la base de los indicadores de gestión previstos y de acuerdo con las normas
técnicas correspondientes.”
2. “Participar los resultados de la ejecución física de sus presupuestos a la
Oficina Nacional de Presupuesto, dentro de los plazos que determine el reglamento de
esta Ley”
En el Reglamento No 1 de esta Ley, sobre el sistema presupuestario, se define la
vinculación de los presupuestos con los instrumentos de planificación, planes
nacionales, regionales, estadales y municipales, incluyendo en el Plan Operativo
Anual (POA) las políticas, objetivos estratégicos, productos e indicadores.
Igualmente, enfatiza lo antes dicho, cuando obliga a las máximas autoridades de
los organismos de la administración pública, a velar porque dichas instituciones
lleven los registros de la ejecución física y financiera del presupuesto, sobre la base
de los indicadores de gestión predeterminados (Art. 8) y a los funcionarios de
programas las siguientes atribuciones entre otras”(Art. 9):
1. “Participar en la elaboración del plan operativo anual de la institución en
lo que respecta a la producción terminal del programa bajo su responsabilidad”
51
2. “Gerenciar los recursos reales y financieros asignados al programa bajo
su responsabilidad, de manera tal que la producción terminal, bien o servicio que se
estime alcanzar a su nivel, permita cumplir con las políticas y objetivos programados,
de manera eficiente y eficaz”
3. “Implantar los registros de información física, financiera y los indicadores
de desempeño que se establezcan en el organismo”.
SISTEMA DE VARIABLES
Cuadro No 1 Sistema de variables
VARIABLE GENERAL
VARIABLE ESPECÍFICA
DIMENSION SUBVARIABLE
Obtención, clasificación y
análisis de datos e información
Base legal, reglamentaria y estatutaria Misión Objetivos y metas Recursos
EVALUACION DEL SISTEMA DE GESTION ESTRATEGICA DE LA
DIRECCIÓN DE OPERACIONES DEL
IADC
Analizar el sistema de gestión
estratégica de la Dirección de
Operaciones del IADC
Visión sistémica
Entradas Insumos:
Humanos Tecnológicos Económicos
Procesos Productos Clientes Apoyo Financiero Gubernamentales (Políticas) Proveedores de Insumos Herramientas Tecnológicas
52
Cuadro No 1
Sistema de variables (Continuación)
VARIABLE GENERAL
VARIABLE ESPECIFICA
DIMENSION SUBVARIABLE
Analizar el sistema de gestión
estratégica de la Dirección de
Operaciones del IADC
Plan Operativo
Objetivos Metas Productos Responsabilidad
SISTEMA DE CONTROL
INTERNO Componentes Estructurales y
Funcionales
Áreas Sub-Áreas Procesos Medulares
EVALUACION DEL SISTEMA DE GESTION ESTRATEGICA DE LA
DIRECCIÓN DE OPERACIONES DEL
IADC Evaluar el Sistema de Control Interno
SISTEMA DE CONTROL
INTERNO Sistema de
Indicadores de Gestión
Eficacia Eficiencia Economía Calidad
53
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Naturaleza de la investigación
La investigación que aquí se plantea tiene como modalidad de estudio, una
investigación descriptiva y explicativa de campo, por contemplar un análisis
sistemático de los logros alcanzados por el Cuerpo de Bomberos y el Centro Integral
de Ambulancia (CIAY) de la Dirección de Operaciones del IADC, en relación con la
misión, las metas y objetivos previstos y determinar el cumplimiento de la eficacia y
eficiencia de su desempeño. Con la finalidad de verificar, evaluar, determinar su
conformidad con los objetivos establecidos en planes y disposiciones normativas, y
formular las opiniones, comentarios, observaciones y recomendaciones que se
consideren pertinentes.
También será una investigación de campo porque algunos datos de interés serán
recogidos en forma directa, es decir que se trata de una investigación a partir de datos
originales o primarios.
Universo y muestra
La Dirección de Operaciones del IADC, según organigrama anexo, tiene a su
cargo: los comandos del Cuerpo de Bomberos y Protección Civil (PC), el Centro
Integrado de Ambulancias de Yaracuy (CIAY) y el Centro Integrado de
54
Brigadas y Voluntarios (CIBRIVO). Este último, se corresponde con los grupos de
traslado, jóvenes voluntarios y otros, cuya adscripción obedece a fines de formación,
esperando para el futuro su intervención en eventos de prevención o en caso de
calamidad menor.
El universo con el que se trabajaría lo conforman los 51 funcionarios del Cuerpo
de Bomberos y los 33 del Centro Integrado de Ambulancia que laboran en la sede del
IADC, ubicada en la ciudad de San Felipe.
Cuadro No 2 Estado Yaracuy
IADC - Dirección de Operaciones
Cuerpo de bomberos CIAY Tipo de
funcionario Cantidad Tipo de
funcionario Cantidad
Operativo 27 Coordinador 01 Bombero 10 Operativo 32
Oficial 14 Total 51 Total 33
Fuente: Oficina RRHH. IADC. Enero 2004
Cálculo del tamaño de la muestra (Muestreo estratificado aleatorio)
Estimaciones de proporciones:
n = no / (1+ (no / N))
Donde:
no = Sumatoria de WhPhQh / V
N = Tamaño del universo
no = Tamaño de la muestra para universos infinitos
n = Tamaño de la muestra para universo finitos
55
K = Valor del desvío normal al correspondiente nivel de confianza establecido Pk
(Tabla de distribución normal)
S2 = Varianza de la variable clave, dispersión de la población (Conoc. Previo)
d = Error máximo admisible (Precisión mínima establecida)
V = Variación de la muestra, donde V = d2 / k2
Remplazando valores:
N = 84
n = ?
K = 1,64
s2 = ?
d = 0,08
V = 0,00237954
no = 100,86
Cuadro No 3 Estado Yaracuy
IADC - Dirección de Operaciones Tamaño de la muestra
Estrato (h) Descripción Nh Ph Qh Wh WhPhQh nh
I Bomberos 51 0.6 0.4 0.6071 0.1457 28 II CIAY 33 0.6 0.4 0.3929 0.0943 18
TOTAL 84 1.00 0.24 46 Fuente: Cálculos propios. Como base cuadros Nº 2. Enero, 2004
56
no / N = 1.200714285 > 0,05 ====è N es finito
n = 46
Significado de la nomenclatura:
N = Tamaño del universo 84 funcionarios
K = 1,64 Valor estándar de la distribución de probabilidades normal para un
nivel de confianza de 0,90.
d = 0,08 Error máximo admisible en la investigación.
Nh = Tamaño del estrato.
Ph = 0,60 Proporción del personal que responde a tiempo con su responsabilidad
o funciones en cada estrato de funcionarios.
Qh = 0,40 Proporción del personal que responde tardíamente ante cualquier
función.
Se fijan estos valores (Ph y Qh) en base a una variable clave conocida su valor
(aproximadamente) para poder muestrear. Es una exigencia o rigurosidad del método
porque es un muestreo probabilístico.
nh = Tamaño de la muestra en cada estrato.
n = 46 funcionarios, tamaño de la muestra para universo finito.
Se aplicó un muestreo estratificado aleatorio por fijación proporcional a los
estratos: Cuerpo de Bomberos y Centro Integrado de Ambulancias de Yaracuy.
57
Cuadro No 4 Estado Yaracuy
IADC - Dirección de Operaciones Tamaño de muestra en cada estrato
Descripción del universo de RR.HH. Nh Tamaño del estrato
nh Tamaño de la muestra
Cuerpo de Bomberos 51 28 Centro Integrado Ambulancia 33 18 Total 84 46
Fuente: Cálculo propio. Como base cuadros Nº 3 y 4, Enero, 2004.
Cuestionario
Balestrini (1992) se refiere al cuestionario como “un medio de comunicación
escrita y básica, entre el encuestador y el encuestado, facilita traducir los objetivos y
las variables de la investigación a través de una serie de preguntas muy particulares,
previamente preparadas de forma cuidadosa, susceptible de analizar con relación al
problema estudiado”. (P.138)
En el presente trabajo se aplicará un cuestionario a una muestra y se obtendrá
información adicional a través de una entrevista al gerente de operaciones y la técnica
de observación, a objeto de medir las variables que en el mismo se plantean y a partir
de los requisitos de confiabilidad y validez que deben ser tomados en cuenta al
considerar este proceso.
En cuadros anexos se plantean unas interrogantes relacionadas con los objetivos
específicos de esta investigación, las cuales sirvieron de base para la formulación y el
diseño del instrumento que se aplicará a la muestra antes calculada. En anexo se
muestra el modelo del cuestionario diseñado para ser aplicado a la muestra.
Análisis, Interpretación y presentación de los resultados
Con los datos recolectados se introducirán un conjunto de operaciones, con el
propósito de organizarlos e intentar dar repuestas a los objetivos planteados en este
58
estudio, evidenciar los principales hallazgos encontrados, conectándolos de manera
directa con las bases teóricas que sustentan la misma y las variables delimitadas, así
como, con los conocimientos que se dispone en relación al problema o situación que
se propone estudiar. En esta etapa, inicialmente, se introducirán los criterios que
orientarán los procesos de codificación y tabulación de los datos; sus técnicas de
presentación; el análisis estadístico y el manejo de datos no cuantitativos.
A fin de presentar la información, cuando se considere pertinente, se introducirán
técnicas gráficas para la presentación de los datos. Las mismas estarán relacionadas
con cuadros estadísticos e ilustraciones como: diagramas circulares y gráficos de
barra, que permitan ilustrar los hechos estudiados, atendiendo a las características de
los mismos y al conjunto de variables que se analizan. Se efectuarán de manera
mecánica, a partir del uso de computadoras. En su diseño, elaboración y presentación,
se seguirán el conjunto de normativas y recomendaciones de carácter metodológico
sugeridas y/o aceptadas internacionalmente.
Confiabilidad y validez del cuestionario
Se refiere a la precisión que debe tener el cuestionario antes de aplicarlo de manera
definitiva en la muestra seleccionada, con el propósito de establecer la confiabilidad
del mismo. Al respecto Busot (1.991) refiere “la confiabilidad es la capacidad que
tiene el instrumento de registrar los mismos resultados en repetidas ocasiones, con
una misma muestra y bajo los mismos parámetros” (p. 208). Igualmente, Ary (1.992)
plantea “la confiabilidad de un instrumento de medición, es el grado de uniformidad
con que se logra el cometido, para la cual es factible realizar un ensayo piloto y
someter sus resultados estadísticos” (p.210).
A los fines de la presente investigación este proceso se hará a través de:
Aplicación a título de prueba a 10 funcionarios de la Dirección de Operaciones del
IADC (6 del Cuerpo de Bomberos y 4 del Servicio Integral de Ambulancias), los
59
cuales no formarán parte de la muestra anteriormente calculada. De acuerdo al
comportamiento de éstos, se podrá notar si el cuestionario es entendido sin mayores
problemas. De haber dificultades en algunas interrogantes, se aplicará el correctivo
que se requiera.
60
CAPITULO IV
INTERPRETACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS
Para darle cumplimiento al logro de los objetivos planteados en el presente trabajo,
se procedió, en primer término a probar el instrumento según lo establecido en el
capítulo anterior, haciéndosele los cambios en aquellos ítems que mostraban
dificultad por parte de los encuestados y en segundo, obtenidas las opiniones de los
46 funcionarios de la Dirección de Operaciones del IADC (muestra estratificada
aleatoria calculada), se procesaron los instrumentos con los resultados que se detallan
en los cuadros y gráficos que se muestran seguidamente .
Los resultados obtenidos por cada ítem se muestran en cuadros, los cuales tienen
su correspondiente gráfico.
Resultados del cuestionario
Con el fin de examinar la base legal que regula la actuación de la unidad a
estudiar, se formularon algunas interrogantes orientadas a medir el grado de
conocimiento que se tiene.
Item Nº 1: ¿Conoce y ha leído Usted la Ley de creación del IADC?
Cuadro Nº 5
Respuesta al ítem Nº 1
Muestra Conocen y leyeron Desconocen
Tipo Cantidad Frec. % Frec. % Bomberos 28 10 36 18 64 CIAY 18 3 17 15 83 Total 46 13 28 33 72 Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
61
Conocen
17%
64%
83%
010
2030
4050
6070
8090
Frec
uenc
ia
Bomberos
CIAY
Desconoce
36%
Gráfico Nº 1. Fuente: Datos de cuadro Nº 5 ¿Conoce y ha leído Usted la Ley de creación del IADC?
De acuerdo a la opinión de los encuestado, funcionarios del Cuerpo de Bomberos
y del Centro Integrado de Ambulancias del Estado Yaracuy (CIAY), ambos adscritos
a la Dirección de Operaciones del IADC, la gran mayoría de éstos (64% de los
bomberos y 83% del CIAY) desconocen la Ley de creación de esta institución,
instrumento legal que debe ser del conocimiento del personal que allí labora, lo cual
le permitiría tener una idea global de las funciones y atribuciones de los
componentes estructurales que la conforman; el objeto de ésta y demás atribuciones.
Item Nº 2: La Ley de creación del IADC la conoció a través de:
Cuadro Nº 6 Respuesta al ítem Nº 2
Muestra Conocen Conocen la Ley por (Frec. absoluta)
Tipo Cantidad Frec. % Ofic. RRHH Gerente Un
compañero Bomberos 28 10 36 2 6 2 CIAY 18 3 17 1 2 0 Total 46 13 28 3 8 2
Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
62
2
1
6
2 2
0
0
1
2
3
4
5
6
Frec
uenc
ia a
bsol
uta
Ofic. RRHH Gerente Un compañero
Bomberos
CIAY
Gráfico Nº 2. Fuente: Datos del cuadro Nº 6 La Ley de creación del IADC la conoció a través de:
Aunque son pocos los que conocen la Ley de creación del IADC (36% de los
bomberos y el 17% del CIAY), se interpreta que el gerente de la Dirección de
Operaciones ha tenido un rol importante en ello; induciendo a la alta oficialidad de
los bomberos, los cuales han mostrado desinterés en continuar “aguas abajo” con el
proceso iniciado por el director
Item Nº 3: ¿La Ley de creación del IADC está Reglamentada?
En la revisión de la documentación legal que se dispone en el IADC y por
información del gerente, se pudo constatar que la Ley de creación de esta institución,
a la fecha de esta investigación, no ha sido reglamentada, incumpliendo una
disposición de ésta que establece un lapso de tiempo para ello. Esta situación es
desconocida por casi la totalidad de los funcionarios que laboran en esta Dirección.
Afirmación constatada con las respuestas del 60% de los bomberos y 100% del CIAY
tal como se muestra en el cuadro Nº 7 y el gráfico Nº 3.
Ahora bien, cómo pueden establecerse normas y manuales para el funcionamiento
del IADC en el marco de la Ley, cuando no se cuenta con las especificidades que
deberían estar en un reglamento, lo cual conllevaría a imprecisiones producto de
interpretaciones individuales.
63
Cuadro Nº 7 Respuesta al ítem Nº 3
Muestra Conocen Está reglamentada? (Frecuencia)
Tipo Cantidad Frec. % Si % No % Desc. %
Bomberos 28 10 36 1 10 3 30 6 60
CIAY 18 3 17 0 0 0 0 3 100
Total 46 13 28 1 8 3 23 9 69 Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
10%
0%
30%
0%
60%
100%
0102030405060
708090
100
Frec
uenc
ia
Bomberos
CIAY
Gráfico Nº 3. Fuente: Datos del cuadro Nº 7 ¿La Ley de creación del IADC está Reglamentada?
Item Nº 4: ¿La Dirección de Operaciones cuenta con sus propias normas de
funcionamiento?
Cuadro Nº 8 Respuesta al Item Nº 4
Muestra Cuenta con normas de funcionamiento? (Frecuencia) Tipo Cantidad Si % No % Desconc. %
Bomberos 28 3 11 4 14 21 75 CIAY 18 0 0 2 11 16 89 Total 46 3 7 6 13 37 80
Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
Reglament. No Reglament. Desconoce
64
11%0%
14% 11%
75%
89%
0
1020
30
4050
60
70
80
90F
recu
enci
a
Bomberos
CIAY
Gráfico Nº 4. Fue nte: Datos del cuadro Nº 8 ¿La Dirección de Operaciones cuenta con sus propias normas de funcionamiento?
Por el resultado obtenido en los dos ítems anteriores, es de suponerse que se
desconozca la existencia de normas de funcionamiento al interior de la Dirección de
Operaciones, tal como se muestra en los resultados del cuadro Nº 8 y el gráfico Nº 4.
Existen, informalmente, unas normas de funcionamiento que por tradición
regulaban el accionar de los bomberos. Las mismas son las establecidas por la
Fundación que aglutinaba a estos funcionarios y se refieren, exclusivamente, a la
actuación de éstos cuando se presentan situaciones de emergencia que afecten a la
colectividad o cuando se solicitan sus servicios para obtener el aval de este cuerpo en
nuevas construcciones de infraestructura y para el diseño de mecanismos para la
prevención de incendios en industrias y comercios. Estas no se han actualizado ni
formalizados con la creación del IADC
Objetivo Nº 1: Determinar la visión sistémica de la gestión de la unidad a
estudiar, relacionando los elementos insumos-procesos-productos con los de
planificación.
Si existen No existen Desconoce
65
El uso del enfoque sistémico, proporciona el logro de una visión sistémica de la
organización y la gestión, conjugando los elementos del análisis insumo-proceso-
producto con los de planificación orientados a los objetivos y metas; igualmente
permite visualizar aquellos procesos orientados directamente a la producción del
servicio, también llamados procesos sustantivos o medulares y los procesos que dan
soporte o apoyo a esas operaciones productoras de servicio.
En el gráfico que se muestra a continuación se muestra esquemáticamente los
componentes del sistema organizacional de la Dirección de Operaciones, los cuales
analizaremos en los ítems subsiguientes.
Gráfico Nº 5 VISION SISTEMICA
Eficacia
ENTORNO
Economía
Eficiencia
Efecto -Impacto
PRODUCTOS
• Personas trasladadas
• Incendios atendidos
• Informes elaborados
INSUMOS
•Recursos humanos
•Bomberos
•Paramédicos
•Recursos tecnológicos (Equipos de informática)
•Recursos financieros
•Vehículos y equipos
PROCESOS • Mantenimiento de
vehículos y equipos
• Procesamientos
• Horas-Hombres
ME
TAS
OB
JETIV
OS
I
ENTRADAS
1. Proveedores
2. Solicitudes de servicios:
•Particulares
•Entes privados
•Entes públicos
66
Item Nº 5: La mayoría de las solicitudes de servicio que se hacen a la Dirección
de Operaciones provienen de:
Cuadro Nº 9 Respuesta al ítem Nº 5
Las mayorías de solicitudes de servicios provienen de: Muestra Individuos Del IADC Ent. Públic. Ent. Priv.
Tipo Cantidad Frec. % Frec. % Frec. % Frec. % Bomberos 28 12 43 2 7 0 0 14 50 CIAY 18 8 44 0 0 8 44 2 11 Total 46 20 43 2 5 8 17 16 35
Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
43%44%
7%
44%50%
11%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Frec
uenc
ia
Bomberos
CIAY
Gráfico Nº 6. Fuente: Datos del cuadro Nº 9 La mayoría de las solicitudes de servicio que se hacen a la Dirección de Operaciones provienen de:
Las entradas (insumos) fundamentales al sistema organizacional del IADC, son las
solicitudes de servicios por parte de la ciudadanía e instituciones públicas y privadas.
Para los servicios que presta el Cuerpo de Bomberos estas provienen, en su mayoría,
de personas naturales (43%) y entes privados (50%); mientras que los servicios de
ambulancias del CIAY, son solicitados por personas particulares (44%) e
instituciones públicas (44%), las cuales piden el servicio de ambulancia para el
traslado de pacientes entre hospitales y el auxilio a personas lesionadas por accidentes
Individuos IADC Ent. Públic. Ent. Priv.
67
viales, por solicitud del Invity, institución que controla y vigila el tránsito vehicular
en la autopista “Rafael Caldera”.
Para la Dirección de Operaciones del IADC, estas entrada o insumo o impulso
(input) se convierte en la fuerza de arranque del sistema organizacional, que proveerá
la energía para la operación al interior de toda la organización. Las personas e
instituciones que solicitan los servicios de cada uno de los componentes estructurales
del IADC, son sus clientes potenciales.
Item Nº 6: El ente público que solicita con mayor frecuentemente los servicios de
la Dirección de Operaciones es:
Cuadro Nº 10 Respuestas al ítem Nº 6
Solicitud de servicios por entes públicos Muestra
Invity Prosalud H Central H Munic. Tipo Cantidad Frec. % Frec. % Frec. % Frec. %
Bomberos 28 0 0 0 0 0 0 0 0 CIAY 18 2 11 2 11 8 45 6 33 Total 46 2 4 2 4 8 18 6 13
Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
Lo anteriormente expuesto, se confirma con los datos del cuadro Nº 11 y del
gráfico Nº 7, donde se nota que las solicitudes de servicios del CIAY provienen en
una proporción importante del Hospital Central de San Felipe (45%) y de los
hospitales de los Municipios Peña, Bruzual y Nirgua (33%) y en menor cantidad
(22%), de los requerimientos por el Invity y del ente rector de la salud pública en el
estado Yaracuy; Prosalud.
68
0%
11%
0%
11%
0%
45%
0%
33%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Frec
uenc
ia
Bomberos
CIAY
Gráfico Nº 7. Fuente: Datos del cuadro Nº 10 El ente público que solicita con mayor frecuentemente los servicios de la Dirección de Operaciones es:
Item Nº 7: ¿El control de las solicitudes de servicio se lleva?
Las distintas solicitudes que llegan a la Dirección de Operaciones son registradas
en una hoja de cálculo diseñada para tal fin, la cual contiene campos para datos del
solicitante (nombre, dirección y teléfono), fecha y objeto de la solicitud. Los
funcionarios al cumplir su misión deben elaborar un reporte que se archiva sin
procesamiento alguno. En este sentido, la mayoría de los encuestados respondieron
que las solicitudes se llevan computarizadamente, información que puede verse en el
cuadro 11, gráfico Nº 7.
Es importante resaltar que las solicitudes y los reportes no son procesados y
avaluados, para precisar ciertos datos estadísticos que permitan tener una apreciación
de los niveles de riesgos, frecuencias y tipo de calamidad por ámbito geográfico,
entre otros. Es tanto así, que cuando se solicitan algunos datos, hay que recurrir a los
archivos y es cuando se procede a hacer algún tipo de procesamiento de los reportes,
declarándose en emergencia a la Dirección de Operaciones y así poder dar una
repuesta satisfactoria, corriéndose el riesgo de que no sea oportuna.
Invity Prosalud H Centr. H Munic.
69
Ahora bien, si todo sistema de control se implanta adecuadamente y si existen
medios disponibles para determinar exactamente que se está haciendo, la
comparación del desempeño real con lo esperado se hace fácil y con los resultados de
la medición se pueden detectar desviaciones, corregir inmediatamente esas
desviaciones y establecer nuevos procedimientos para que no se vuelvan a presentar.
Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados de las
operaciones, para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable.
Cuadro Nº 11 Respuestas al ítem Nº 7
Control de solicitudes (Frecuencia) Muestra Manual Comput. No se lleva
Tipo Cantidad Frec. % Frec. % Frec. % Bomberos 28 2 7 26 93 0 0 CIAY 18 1 6 15 83 2 11 Total 46 3 7 41 89 2 4
Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
7% 6%
93%83%
0%
11%
0102030405060708090
100
Frec
uenc
ia
Bomberos
CIAY
Gráfico Nº 8. Fuente: Datos del cuadro Nº 11 ¿El control de las solicitudes de servicio se lleva?
Manual Comput. No se controla
70
Item Nº 8: ¿Ha recibido cursos de actualización relacionados con las actividades
que realiza?
Item Nº 9: ¿Los cursos recibidos mejoraron su desempeño?
Cuadro Nº 12 Respuestas a los ítems Nº 8 y 9
Cursos recibidos y mejora del desempeño Recibió cursos? Mejoró el desempeño? Muestra SI NO SI NO
Tipo Cantidad Frec. % Frec. % Frec. % Frec. % Bomberos 28 15 54 13 46 15 100 0 0 CIAY 18 10 56 8 44 10 100 0 0 Total 46 25 54 21 46 25 100 0 0
Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
54% 56%
46% 44%
0
10
20
30
40
50
60
Bomberos
CIAY
No recibieron Cursos
Recibieron cursos
Gráfico Nº 9. Fuente: Datos del Cuadro Nº 12 ¿Ha recibido cursos de actualización relacionados con las actividades que realiza? ¿Los cursos recibidos mejoraron su desempeño?
Un factor importante en un sistema organizacional, es el recurso humano con que
se cuenta y su rendimiento en el desempeño de sus funciones. Respecto a esto, en la
presente investigación, se consideró necesario obtener información acerca de las
71
actividades de formación y entrenamiento que se ejecutan para mejorar el desempeño
del factor trabajo. Desde que se crea el IADC (Gaceta Oficial del Estado Yaracuy No
2.381 del 22 de diciembre de 2000) a la fecha de esta investigación (noviembre
2004), solamente el 54% de los bomberos han recibido por lo menos un curso e
igualmente el 56% los del CIAY, opinando el 100% de ellos, que la formación
recibida contribuyó a mejorar su desempeño.
Indagando el porque la otra proporción no recibió capacitación alguna, se informa
que los cursos fueron administrados por instituciones localizadas fuera del estado,
específicamente, en el Estado Carabobo y que solo podría ofertar un curso por año y
con cupos muy limitados por ser actividades de adiestramiento con muchas
actividades prácticas y con el uso de sus propios equipos. Otro argumento esgrimido
fue que hubo que administrar la partida presupuestaria para capacitación del recurso
humano, distribuyéndola equitativamente entre todas los componentes de la unidad
conformada, además, por los que se evalúan aquí (bomberos y CIAY), por todos los
funcionarios de Protección Civil y la Brigada Juvenil. Una buena parte del
presupuesto, para este tipo de actividad, hubo que usarla en formar todos los recursos
humanos del CIAY, los cuales tendrían la responsabilidad de conducir las
ambulancias recién adquiridas.
Item Nº 10: ¿Desde que trabaja en la Dirección de Operaciones ha recibido algún
tipo de estímulo?
Cuadro Nº 13 Respuesta al ítem Nº 10
Muestra Recibió estímulo? Tipo Cantidad Si % No %
Bomberos 28 5 18 23 82 CIAY 18 7 39 11 61 Total 46 12 26 34 74
Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
72
18%
39%
82%
61%
0
10
2030
40
5060
70
8090
Fre
cuen
cia Bomberos
CIAY
Grafico Nº 10. Fuente: Datos del Cuadro Nº 13 ¿Desde que trabaja en la Dirección de Operaciones ha recibido algún tipo de estímulo?
En el marco de lo anteriormente expuesto, es que se indaga si se han recibido
algunos estímulos. Los resultados de ello se presentan en el cuadro Nº 13 y en el
gráfico Nº 9, donde se observa que solo el 18% de los bomberos y el 39% del CIAY
han recibidos estímulos. En todos los casos, el estímulo se orientó a condecoraciones
y ascensos en los aniversarios anuales de la institución.
Es preocupante la alta cantidad de funcionarios que no han recibido estímulo
alguno (82% en los bomberos y 61% del CIAY), sabiendo las causas que originaron
el conflicto en la disuelta Fundación Cuerpo de Bomberos, situación explicada en el
Capítulo I de este trabajo (estudio de la situación).
Item Nº 11: ¿Para el desarrollo de las actividades, los recursos presupuestarios
con que cuenta actualmente la Dirección de Operaciones son suficientes?
Los recursos financieros son insumos sumamente importantes para “lubricar el
complejo engranaje” de una organización. Según los resultados, producto de la
aplicación del cuestionario (cuadro Nº 14 y el gráfico Nº 10), se percibe claramente
en las personas encuestadas, que los recursos presupuestarios con los que cuenta el
Recibieron No recibieron
73
IADC son insuficientes. Situación confirmada por el Gerente de la Dirección de
Operaciones.
Cuadro Nº 14 Respuestas al ítem Nº 11
Muestra Suficiencia de recursos presupuestarios
Tipo Cantidad Si % No % Bomberos 28 2 7 26 93 CIAY 18 3 17 15 83 Total 46 5 11 41 89
Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
7%17%
93%83%
0102030405060708090
100
Frec
uenc
ia
Bomberos
CIAY
Gráfico Nº 11. Fuente: Datos de Cuadro Nº 14 ¿Para el desarrollo de las actividades, los recursos presupuestarios con que cuenta actualmente la Dirección de Operaciones son suficientes?
Item Nº 12: ¿Los recursos tecnológicos de informática con que cuenta la
Dirección de Operaciones son suficientes?
Cuadro Nº 15 Respuesta al ítem Nº 12
Muestra Suficiencia de recursos Informáticos Tipo Cantidad Si % No %
Bomberos 28 0 0 28 100 CIAY 18 2 11 16 89 Total 46 2 4 44 96
Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
Suficiente Insuficiente
74
0%
11%
100%89%
0102030405060708090
100
Frec
uenc
ia
Bomberos
CIAY
Gráfico Nº 12. Fuente: Datos del Cuadro Nº 15 ¿Los recursos tecnológicos de informática con que cuenta la Dirección de Operaciones son suficientes?
Como consecuencia de lo anterior, aunado a que los equipos de informática con
los que cuenta el IADC son los que tenía la antigua Fundación del Cuerpo de
Bomberos, es que el resultado del cuestionario aplicado arrojó que el 100% de la
muestra para los bomberos consideran que los recursos tecnológicos de informática
son insuficientes al igual que el 89% de la muestra del CIAY. Sin embargo hay que
acotar que durante el año 2003 se hizo una compra de nuevas computadoras para
reforzar las existentes, que según opinión del Director de la unidad objeto de esta
evaluación, no son suficientes, si se considera que una buena parte de las nuevas se
ubicaron en las unidades administrativas de la institución, asignándole solo dos (2) a
la Dirección de Operaciones.
Item Nº 13: ¿Los recursos tecnológicos de informática son nuevos y de suficiente
capacidad?
Cuadro Nº 16 Respuesta al ítem Nº 13
Muestra Actualización y capacidad de tecnología informática
Tipo Cantidad Si % No % Desc. % Bomberos 28 7 25 2 7 19 68 CIAY 18 5 28 4 22 9 50 Total 46 12 26 6 13 28 61 Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
Suficiente Insuficientes
75
25% 28%
7%
22%
68%
50%
0
10
20
30
40
50
60
70
Frec
uenc
iaBomberos
CIAY
Gráfico Nº 13. Fuente: Datos del cuadro Nº 16 ¿Los recursos tecnológicos de informática son nuevos y de suficiente capacidad?
Los funcionarios encuestados saben que los recursos tecnológicos de informática
son insuficientes, tal como se demostró en el ítem anterior; sin embargo una porción
considerable de la muestra, tanto para los bomberos (68%) como para los del CIAY
(50%), desconocen si son nuevos y de capacidad adecuada, situación que se muestra
en el cuadro Nº 16 y en el gráfico Nº 12.
Item Nº 14: ¿Los vehículos, ambulancias y equipos con los que se presta el
servicio son suficientes?
Cuadro Nº 17 Respuesta al ítem Nº 14
Muestra Suficiencia de vehículos y equipos Tipo Cantidad Si % No %
Bomberos 28 0 0 28 100 CIAY 18 7 39 11 61 Total 46 7 15 39 85
Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
Si No Desconozco
76
0%
39%
100%
61%
0102030405060708090
100F
recu
enci
a Bomberos
CIAY
Gráfico Nº 14. Fuente: Datos del Cuadro Nº 17 ¿Los vehículos, ambulancias y equipos con los que se presta el servicio son suficientes?
En lo que a la suficiencia de vehículos y equipos respecta, las opiniones de los
encuestados muestran una tendencia similar a los resultados de los ítems anteriores.
Para los bomberos, el 100% consideró que eran insuficientes, opinión lógica, si se
considera que la flota de vehículos y los equipos con los que cuentan, son los mismos
que fueron transferidos por la Fundación. Por el contrario, los funcionarios del CIAY,
dividen sus opiniones; un 61% considera que son insuficientes y un 39% que son
suficientes. Es posible que los que piensan que son suficientes, estén razonando así,
por una flota de nuevas ambulancias adquiridas por el gobierno regional.
Item Nº 15: ¿Los vehículos y equipos con los que se presta el servicio están en
buenas condiciones?
Los resultados del presente ítem, acerca de las condiciones de los vehículos y
equipos, confirman las opiniones antes expresadas. El 100% de la muestra de los
bomberos considera que los vehículos y equipos no están en buenas condiciones,
mientras que el 83% de los del CIAY, opinan que presentan buenas condiciones.
Tales consideraciones se ven el cuadro Nº 18 y el gráfico Nº 14.
Suficientes Insuficientes
77
Cuadro Nº 18 Respuesta al ítem Nº 15
Muestra Condiciones de vehículos y equipos Tipo Cantidad Si % No %
Bomberos 28 0 0 28 100 CIAY 18 15 83 3 17 Total 46 15 33 31 67
Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
0%
83%
100%
17%
0102030405060708090
100
Fre
cuen
cia
Bomberos
CIAY
Gráfico Nº 15. Fuente: Datos del Cuadro Nº 18 ¿Los vehículos y equipos con los que se presta el servicio están en buenas condiciones?
Item Nº 16: ¿Se le hace un mantenimiento adecuado a los vehículos, equipos y
ambulancias?
La eficiencia y la calidad del tipo de servicio que presta una institución de esta
naturaleza dependen, fundamentalmente, de las condiciones de sus vehículos y
equipos y del mantenimiento preventivo y correctivo que éstos tengan.
Es preocupante las opiniones de los encuestados (Cuadro Nº 19, Gráfico Nº 15),
cuando el resultado arroja, que más del 80% de la muestra, tanto para los bomberos
(86%) como para los del CIAY (83%), consideran que el mantenimiento de los
vehículos y de los equipos no es el más adecuado.
Buenas No buenas
78
Cuadro Nº 19
Respuesta al ítem Nº 16
Muestra Mantenimiento adecuado a vehículos y equipos Tipo Cantidad Si % No %
Bomberos 28 4 14 24 86 CIAY 18 3 17 15 83 Total 46 7 15 39 85
Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
14% 17%
86% 83%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Fre
cuen
cia
Bomberos
CIAY
Gráfico Nº 16. Fuente: Datos del Cuadro Nº 19 ¿Se le hace un mantenimiento adecuado a los vehículos, equipos y ambulancias?
Item Nº 17: ¿Los recursos presupuestarios para el mantenimiento de vehículos,
equipos y ambulancias son suficientes?
Una causa clave, que pudiera dar explicación a las situaciones mostradas en los
ítems anteriores, es la insuficiencia de recursos financieros disponibles para acometer
programas de mantenimiento para los vehículos. De hecho, los resultados de los
cuestionarios, en lo que a suficiencia de recursos presupuestarios para mantenimiento
respecta, arrojó que 79% de la muestra para los bomberos y el 83% para los del
CIAY, opinaron que los recursos para el mantenimiento de vehículos, equipos y
ambulancias es insuficiente.
Mant. Adec. No Mant. Adec.
79
Cuadro Nº 20 Respuesta al ítem Nº 17
Muestra Suficiencia de recursos presupuestarios para mantenimiento de vehículos y equipos
Tipo Cantidad Si % No % Desc. % Bomberos 28 2 7 22 79 4 14 CIAY 18 1 6 15 83 2 11 Total 46 3 7 37 80 6 13 Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
7% 6%
79% 83%
14%11%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Fre
cuen
cia
Bomberos
CIAY
Gráfico Nº 17. Fuente: Datos del Cuadro Nº 20 ¿Los recursos presupuestarios para el mantenimiento de vehículos, equipos y ambulancias son suficientes?
Item Nº 18: ¿El control para el mantenimiento de vehículos, equipos y
ambulancias se lleva sistematizado en computadora?
Cuadro Nº 21 Respuesta al ítem Nº 18
Muestra Control sistematizado para el mantenimiento de vehículos y equipos
Tipo Cantidad Si % No % Desc. % Bomberos 28 1 4 7 25 20 71 CIAY 18 3 17 6 33 9 50 Total 46 4 9 13 28 29 63
Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
Suficientes Insuficientes Desconoce
80
4%
17%25%
33%
71%
50%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Frec
uenc
ia
Bomberos
CIAY
Gráfico Nº 18. Fuente: Datos del Cuadro Nº 21 ¿El control para el mantenimiento de vehículos, equipos y ambulancias se lleva sistematizado en computadora?
Hoy día, existen en el mercado herramientas sistematizadas que permiten llevar un
control minucioso del mantenimiento preventivo y correctivo de una flota de
vehículos en una empresa de transporte público. En el IADC, específicamente, la
Dirección de Operaciones, no se cuenta con procedimientos para el control del
mantenimiento, ni siquiera manual, de vehículos y equipos. Solos se cuenta con un
control para las nuevas ambulancias a través de un apoyo que brinda la Fundación
para el Desarrollo Social del Estado Yaracuy (Fundesoy), institución que tiene un
programa computarizado para controlar el mantenimiento preventivo y correctivo de
unas 300 unidades aproximadamente, las cuales prestan el servicio de transporte
público, a través de los Programas de Ruta Social (urbana y rural) y la Ruta
Estudiantil.
Todo ello, pudiera explicar las respuestas de la muestra a este ítem, que se
concentran en los datos del cuadro Nº 21 y el gráfico Nº 17, donde el 71% de la
muestra de los bomberos y el 50% de los del CIAY opinaron que desconocen la
existencia de un control sistematizado para el mantenimiento de vehículos, equipos y
Se controla No se controla Desconoce
81
ambulancias; por el contrario, el 25% y el 33% respectivamente, señalaron que no se
controlaban sistemáticamente.
Item Nº 19: ¿La actividad o el proceso clave fundamental que incide directamente
en los resultados del servicio que presta la Dirección de Operaciones es?
Cuando se consulta acerca de los procesos o actividades claves fundamentales que
inciden directamente en los resultados del servicio que presta la Dirección de
Operaciones del IADC, nada más elocuente, las opiniones de los funcionarios
encuestados, si consideramos los datos de los ítems anteriores y el tipo de servicio
que se presta,. Así como se muestra en el cuadro 22 y el gráfico Nº 18, el 57 % de los
bomberos consideran que el mantenimiento eficiente de vehículos y equipos es un
proceso clave, mientras que el 83% de los del CIAY, es dar respuestas oportunas a
las solicitudes de servicio, opinión compartida por el 36% de los funcionarios del
Cuerpo de Bomberos.
Cuadro Nº 22 Respuesta al ítem Nº 19
Proceso clave que incide en el servicio Muestra Respuesta oportuna Mantenimiento Promoción
Tipo Cantidad Frec % Frec. % Frec. % Bomberos 28 10 36 16 57 2 7 CIAY 18 15 83 3 17 0 0 Total 46 25 54 19 41 2 4
Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
82
36%
83%
57%
17%
7%0%
0
1020
30
4050
60
70
8090
Frec
uenc
ia
Bomberos
CIAY
Gráfico Nº 19. Fuente: Datos del Cuadro Nº 22 ¿La actividad o el proceso clave fundamental que incide directamente en los resultados del servicio que presta la Dirección de Operaciones es?
Item Nº 20: ¿La Dirección de Operaciones tiene mecanismos (encuestas, buzón de
sugerencias, etc.) para determinar las actuales y futuras necesidades y expectativas de
sus clientes en cuanto a la calidad del servicio que presta?
Cuadro Nº 23 Respuesta al ítem Nº 20
Muestra Mecanismo para determinar necesidades y expectativas de clientes
Tipo Cantidad Si % No % Desc. % Bomberos 28 0 0 24 86 4 14 CIAY 18 2 11 14 78 2 11 Total 46 2 4 38 83 6 13
Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
RespuestaOportuna
Mantenimiento Promoción
83
0%
11%
86%78%
14% 11%
0
10
20
30
4050
60
70
8090
Fre
cuen
cia
Bomberos
CIAY
Gráfico Nº 20. Fuente: Datos del Cuadro Nº 23 ¿La Dirección de Operaciones tiene mecanismos (encuestas, buzón de sugerencias, etc.) para determinar las actuales y futuras necesidades y expectativas de sus clientes en cuanto a la calidad del servicio que presta?
Al momento de la realización de esta investigación, en la Dirección de
Operaciones no se tenía mecanismo alguno, que pudiese precisar la opinión de sus
clientes en cuanto a sus expectativas y necesidades para un servicio de calidad. De
ello no cabe la menor duda cuando se revisan los resultados de las opiniones de la
muestra (cuadro Nº 23 y el gráfico Nº 19). Para el 86% de los bomberos y el 78% de
los del CIAY, en la Dirección de Operaciones no existen esos componentes para
medir la eficiencia y calidad del servicio que se presta o precisar, de los clientes, el
tipo de servicio que se desea.
Item Nº 21: ¿La Dirección de Operaciones publicita y promociona sus servicios
para potenciales clientes?
Para el 89% de la muestra de bomberos y el 72% de la del CIAY, la Dirección de
Operaciones no promociona sus actividades para potenciales clientes (Cuadro Nº 24;
Gráfico Nº 20).
Existen Mecanismos
No existen Desconoce
84
Cuadro Nº 24 Respuesta al ítem Nº 21
Muestra Publicidad y promoción de servicios a brindar a clientes potenciales
Tipo Cantidad Si % No % Bomberos 28 3 11 25 89 CIAY 18 5 28 13 72 Total 46 8 17 38 83
Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
11%
28%
89%
72%
0
1020
30
4050
6070
8090
Fre
cuen
cia
Bomberos
CIAY
Gráfico Nº 21. Fuente: Datos del Cuadro Nº 24 ¿La Dirección de Operaciones publicita y promociona sus servicios para potenciales clientes?
Por las características del servicio que presta el IADC, específicamente la
Dirección de Operaciones, pareciese que este ítem no es relevante a los objetivos de
la investigación. Pero hay que recordar que el IADC es una institución joven, que
requiere dar a conocer los servicios que presta, los procedimientos requeridos para
acceder a ellos, posibles contribuciones por parte de los usuarios, entre otros; y así
borrar lo que se decía del Cuerpo de Bomberos “como saber que lo están haciendo
bien o mal, ya que para una institución que hace muy poco, son pocas las opiniones
favorable o desfavorablemente que se puedan dar”.
Promociona No promociona
85
En la Ley de creación del IADC se establece que en parte sus recursos financieros,
pueden obtenerse por una política autogestionaria, la cual podría ser exitosa a futuro,
si la ciudadanía conoce los servicios que la organización proporciona.
En relación al objetivo específico Nº 1, considerando la visión sistémica de la
Dirección de Operaciones del IADC y los resultados de los ítems anteriores, se hacen
las reflexiones siguientes:
• El proceso sustantivo, razón de ser de la Dirección de Operaciones con
relación a la satisfacción de los requerimientos de los usuarios, es el
mantenimiento eficiente de la flota de vehículos y equipos de los bomberos
y las ambulancias, que es lo que garantizará un servicio oportuno y de
calidad. Ello será bastante limitado en la medida que no se disponga de
recursos presupuestarios ni se lleve un control sistematizado para un
mantenimiento preventivo y correctivo de esas unidades.
• Otro factor que no se debe dejarse de lado, son los recursos humanos
(bomberos y paramédicos), los cuales además de estar preparados para
hacer eficiente su labor, requieren se le estimule no solamente con
condecoraciones, sino se les mejore su nivel de ingreso y así evitar
situaciones como las ocurridas en el pasado, las cuales detallamos en el
primer capítulo de este trabajo.
• Para un servicio eficaz, efectivo y de calidad, que se refleje en el
cumplimiento de la Misión, objetivos y metas de la Dirección de
Operaciones en el corto plazo, se necesita el conocer las expectativas y
necesidades de sus clientes; es más, para el largo plazo, cómo medir el
efecto e impacto del servicio si éstas no se conocen y no se desarrollan
procedimientos para determinarlas.
86
Objetivo Nº 2: Revisar los planes: estratégicos y operativo anual y programas de
la organización, con el fin de verificar su correspondencia con el cumplimiento de la
misión, su coherencia con los objetivos estratégicos y, objetivos y metas programadas
por la unidad a estudiar.
Item Nº 22: ¿Usted conoce la Misión y los objetivos estratégicos organizacionales
del IADC?
La función de un gerente es conducir el desarrollo de su organización hacia el
logro de determinados objetivos, deseables y razonables; definir los medios o los
recursos necesarios para alcanzar esos objetivos; adoptar estrategias que permitan
crear posibilidades y superar dificultades a lo largo del proceso y, articular esfuerzos
y recursos disponibles según las actividades programadas y los objetivos previstos.
Ello solo se logra con el compromiso y la corresponsabilidad de todos los factores
humanos que laboran en una organización, los cuales deben conocer y compartir la
misión y los objetivos estratégicos de ésta.
La comunicación corporativa, componente fundamental de las organizaciones
modernas, se compone de un sinnúmero de elementos, tanto internos como externos,
que, desarrollados, constituyen la plataforma de proyección de la imagen en una
forma eficiente. En este contexto, la comunicación interna adquiere un rol
protagónico en el fortalecimiento de la estructura de la organización.
Este planteamiento se hace por los resultados obtenidos en este ítem, representados
en el cuadro Nº 25 y el gráfico Nº 21; cuando se consulta acerca del conocimiento de
la misión y objetivos estratégicos de la institución, más del 80%, incluyendo
bomberos y al CIAY, manifestaron su desconocimiento sobre estos aspectos.
87
Cuadro Nº 25
Respuesta al ítem Nº 22
Muestra Conocimiento de Misión y de los objetivos estratégicos organizacionales del IADC
Tipo Cantidad Si % No %
Bomberos 28 5 18 23 82 CIAY 18 2 11 16 89 Total 46 7 15 39 85 Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
18%11%
82%89%
010
20
3040
5060
7080
90
Frec
uenc
ia Bomberos
CIAY
Gráfico Nº 22. Fuente: Datos del Cuadro Nº 25 ¿Usted conoce la Misión y los objetivos estratégicos organizacionales del IADC?
Item Nº 23: ¿Tiene la Dirección de Operaciones su propia Misión y sus objetivos
estratégicos?
La comunicación de la misión desde fuera del sistema de gestión tendrá un éxito
bastante limitado en una organización; a medida que nos alejamos de la alta
dirección, frecuentemente se pierde el sentido de misión y la coherencia de los
objetivos con la misión. Es frecuente que, a partir de un determinado nivel, los
empleados ni recuerden cuál era la misión. La consecuencia más grave de esta
Conocen Desconocen
88
situación es que el día a día lleva a la organización en la dirección marcada por la
gestión, no por la misión.
La visión y la misión de una organización son los pilares en los que se basa el
mensaje institucional, que tienen que conocer todos los trabajadores, desde los niveles
de tomas de decisión hasta los empleados de nómina diaria, para comprender cuál es
el objetivo, las metas y las tareas que desarrollan.
Cuadro Nº 26 Respuesta al ítem Nº 23
Muestra Existe una misión y objetivos
estratégicos en la Dirección de Operaciones
Tipo Cantidad Si % No % Desc. % Bomberos 28 2 7 4 14 22 79 CIAY 18 4 22 2 11 12 67 Total 46 6 13 6 13 34 74
Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
7%
22%14% 11%
79%
67%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Frec
uenc
ia
Bomberos
CIAY
Gráfico Nº 23. Fuente: Datos del Cuadro Nº 26 ¿Tiene la Dirección de Operaciones su propia Misión y sus objetivos estratégicos?
Existe No existe Desconoce
89
En entrevista al Director de la unidad objeto de esta investigación, se constató que
la Dirección de Operaciones no tiene su propia misión ni objetivos estratégicos. Esto
se refuerza con los resultados del cuestionario mostrados en el cuadro Nº 26 y el
gráfico Nº 22. Si a los que desconocen la existencia de una misión y objetivos propios
de la Dirección se le suma los que opinan que no existen, tendremos que para el 93%
de los bomberos y el 78% de los del CIAY, no existen y se desconocen.
Item Nº 24: ¿La Dirección de Operaciones cuenta con Manuales de Organización,
Funciones y Procedimientos actualizados?
Los manuales son un componente del sistema de control interno, los cuales se
crean para obtener una información detallada, ordenada, sistemática e integral que
contiene todas las instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas,
funciones, sistemas y procedimientos de las distintas actividades que se realizan en
una organización.
Las empresas en todo el proceso de diseñar e implementar el sistema de control
interno, tiene que preparar los procedimientos, los cuales son los que forman el pilar
para poder desarrollar adecuadamente sus actividades, estableciendo
responsabilidades a los encargados de las todas las áreas, generando información útil
y necesaria, estableciendo medidas de seguridad, control y autocontrol y objetivos
para el cumplimiento.
La evaluación del sistema de control interno por medio de los manuales afianza
las fortalezas de la empresa frente a la gestión,
En vista que en casi todas las instituciones dependiente del gobierno regional no se
contaba con manuales de organización y procedimientos; para finales del año 2003, la
Gobernación del Estado Yaracuy firmó un convenio con una empresa consultora, que
tenía bajo su responsabilidad el diseño e implantación de manuales de organización y
de funciones en todos y cada uno de sus entes descentralizados. El IADC era una de
90
esas organizaciones. Cuando se revisan algunos informes de la Contraloría General
del Estado Yaracuy, producto de sus auditorias en el IADC, se puede apreciar como
observación constante, la ausencia de manuales que toda institución pública debe
tener.
Cuadro Nº 27 Respuesta al ítem Nº 24
Muestra Existencia de manuales:
organización, Funciones y procedimiento
Tipo Cantidad Si % No % Desc. % Bomberos 28 6 21 10 36 12 43 CIAY 18 3 17 8 44 7 39 Total 46 9 20 18 39 19 41
Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
21%17%
36%
44% 43%39%
0
510
15
20
25
30
35
40
45
Frec
uenc
ia
Bomberos
CIAY
Gráfico Nº 24. Fuente: Datos del Cuadro Nº 27 ¿La Dirección de Operaciones cuenta con Manuales de Organización, Funciones y Procedimientos actualizados?
Por lo anteriormente expuesto no son extraños los datos obtenidos en este ítem
(cuadro Nº 27; gráfico Nº 23). El 79% de los bomberos manifestaron que en la
Dirección de Operaciones del IADC no existen o se desconoce la existencia de esos
manuales. Para los del CIAY se evidencia un 75%.
Existen No existen Desconoce
91
Item Nº 25: ¿Cuenta el IADC con un Plan Operativo Anual?
La dirección es la responsable de transmitir a cada área de actividad las
instrucciones generales, para que éstas puedan diseñar sus planes, programas y
proyectos; ello es debido a que las directrices fijadas a cada área de responsabilidad, o
área de actividad, dependen de las políticas generales de la empresa fijadas a largo
plazo.
Cuadro Nº 28 Respuesta al ítem Nº 25
Muestra Cuenta el IADC con el Plan Operativo 2004 Tipo Cantidad Si % No % Desc. %
Bomberos 28 21 75 0 0 7 25 CIAY 18 11 61 4 22 3 17 Total 46 32 70 4 9 10 22
Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
75%
61%
0%
22% 25%
17%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Fre
cuen
cia
Bomberos
CIAY
Gráfico Nº 25. Fuente: Datos del Cuadro Nº 28 ¿Cuenta el IADC con un Plan Operativo Anual?
Una alta proporción de los encuestados, 75% para los bomberos y 61% para el
CIAY, manifestaron que el IADC cuenta con un Plan Operativo Anual. Ello es cierto;
porque todos los entes descentralizados de la Gobernación del Estado Yaracuy tienen
Existe No existe Desconoce
92
recursos humanos formados en una metodología para la formulación de Planes
Operativos Anuales establecida por el Ministerio de Planificación y Desarrollo.
En entrevista con el Director de la unidad, se pudo apreciar planes operativos para
los años 2003 y 2204. En su contenido mediante el uso de unos cuadros, se observa
que tienen una Misión institucional; un organigrama estructural y uno funcional;
objetivos; productos por cada objetivos y un conjunto de actividades para cada
producto; metas por objetivos y productos y en un cuadro se resume todo lo anterior,
especificando los requerimientos presupuestarios por cada producto y actividad.
Item Nº 26: ¿Se han establecidos procedimientos para la evaluación periódica de
la ejecución del Plan Operativo y avance de metas?
Cuadro Nº 29 Respuesta al ítem Nº 26
Muestra Existen procedimientos para la evaluación del Plan Operativo y avance de metas
Tipo Cantidad Si % No % Desc. % Bomberos 28 8 29 4 14 16 57 CIAY 18 5 28 4 22 9 50 Total 46 13 28 8 17 25 54
Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
29% 28%
14%
22%
57%50%
0
10
20
30
40
50
60
Fre
cuen
cia Bomberos
CIAY
Gráfico Nº 26. Fuente: Datos del Cuadro Nº 29 ¿Se han establecidos procedimientos para la evaluación periódica de la ejecución del Plan Operativo y avance de metas?
Existen No existen Desconoce
93
Entre los que afirman que no existe y los que desconocen el establecimiento de
procedimientos para la evaluación periódica del Plan Operativo y avance de metas, se
nota una proporción importante, 71% para los bomberos y 72% para los del CIAY.
Realmente, procedimientos formales no están establecidos en el IADC. Los planes
operativos, según el Director de la unidad, son enviados a la Oficina de Planificación,
Seguimiento y Control de la Gobernación del Estado Yaracuy y a la Contraloría
General del Estado, desde donde son revisados y evaluados. La Contraloría en sus
auditorias de gestión trimestrales y la Oficina de la Gobernación para la revisión de
los informes anuales de memoria y cuenta.
Por gestión integral se entiende la articulación permanente de los procesos de
planeación, ejecución y evaluación que se retroalimentan mutuamente y permiten el
rediseño continuo de las acciones públicas. En la evaluación del plan deben ser las
organizaciones y sus gerentes quienes establezcan los objetivos específicos, los
indicadores a utilizar, los mecanismos de evaluación y los procesos correctivos.
Item Nº 27: ¿Las metas se cumplen según lo establecido en el Plan Operativo?
Los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con
facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados.
Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de
suma importancia para el control.
Cuadro Nº 30
Respuesta al ítem Nº 27
Muestra Cumplimiento de metas según lo establecido en el Plan Operativo
Tipo Cantidad Si % No % Desc. % Bomberos 28 4 14 5 18 19 68 CIAY 18 6 33 0 0 12 67 Total 46 10 22 5 11 31 67
Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
94
14%
33%
18%
0%
68% 67%
0
10
20
30
40
50
60
70F
recu
enci
a
Bomberos
CIAY
Gráfico Nº 27. Fuente: Datos del Cuadro Nº 30 ¿Las metas se cumplen según lo establecido en el Plan Operativo?
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con el plan
deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas
que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil
detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen
medidas preventivas y correctivas y, más inútiles, si no hay una participación activa
de todos los involucrados en la ejecución.
Sigue siendo una constante el desconocimiento por parte de los funcionarios en
aspectos concernientes a los procesos de planificación y control de planes. Para este
ítem, cumplimiento de metas del Plan Operativo, más del 65%, tanto bomberos como
CIAY manifiestan desconocer si estas se cumplen.
Se cumplen No se cumplen Desconoce
95
Para algunos bomberos (33%) si hay cumplimiento de metas, éstos son los de alto
rango jerárquico, que manifestaron que ellos si participan en la formulación del Plan
Operativo en conjunto con el Director de la unidad
Item Nº 28: ¿Usted ha participado en la formulación y evaluación del Plan
Operativo?
Un rol fundamental de la alta gerencia de una organización, es difundir entre los
funcionarios a su cargo, la importancia de la planificación de sus actividades, en
consonancia con su misión y sus competencias.
Cuadro Nº 31 Respuesta al ítem Nº 28
Muestra Participación en la formulación del Plan Operativo
Tipo Cantidad Si % No % Bomberos 28 9 32 19 68 CIAY 18 2 11 16 89 Total 46 11 24 35 76 Fue nte: Cuestionario aplicado (2004)
32%
11%
68%
89%
010
203040
506070
8090
Frec
uenc
ia
Bomberos
CIAY
Gráfico Nº 28. Fuente: Datos del Cuadro Nº 31 ¿Usted ha participado en la formulación y evaluación del Plan Operativo?
Participan No participan
96
Tal compromiso no se aprecia en la Dirección de Operaciones cuando vemos las
opiniones reflejadas en el cuadro Nº 31 y el gráfico Nº 27. El 68% de los bomberos y
el 89% de los del CIAY manifiestan no participar en el proceso de formulación del
Plan Operativo.
Un buen sistema de control de gestión para ser exitoso en su propósito requiere
que todos se identifiquen con los objetivos y metas.
El control interno comprende el plan de organización y el conjunto de métodos y
medidas adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la
exactitud y veracidad de su información financiera y administrativa, promover la
eficiencia en las operaciones, estimular la observación de las políticas prescrita y
lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.
A través de las respuestas dadas a los ítems relacionados con la planificación y
medición de resultados (objetivo específico Nº 2) se hacen las siguientes
consideraciones:
• Una de las funciones básicas de un gerente moderno consiste en la
evaluación de planes y programas y la generación oportuna de resultados.
Sin embargo, el establecimiento de un sistema que permita evaluar el
logro de metas y cuantificar el impacto de los recursos, constituye un
vacío en el IADC y por consiguiente, en la Dirección de Operaciones.
• Con la carencia en la Dirección de Operaciones de los elementos de
misión y de planificación, se hace imposible proporcionar el
direccionamiento estratégico con base en el cual se han de definir los
resultados (objetivos y metas) que se espera lograr con la gestión. Para
obtener los resultados esperados es necesario que se realicen procesos
eficientes y efectivos y, para poner en funcionamiento los procesos será
necesario ejecutar planes y programas con eficacia. En la unidad objeto de
este estudio, al no medirse o evaluarse los resultados, no se puede
97
distinguir hacia donde se perfila su gestión, hacia el éxito o hacia el
fracaso.
Ante esa palpable realidad, en la Dirección de Operaciones no existen mecanismos
de control, que faciliten detectar a tiempo las posibles desviaciones e introducir las
medidas correctivas pertinentes, más aún, tampoco hay preocupación por el control
de los procesos claves, tal como se demostró en los ítems que sirvieron de base para
el primer objetivo específico de este trabajo. Esos procesos, evaluación de resultados
y control de procesos hay que interrelacionarlos ya que son interdependientes.
• En esta unidad, específicamente en la gerencia, solo hay intereses
demasiado centrado las actividades, lo que distrae la importancia de tener
unos objetivos de gestión enmarcados, claramente, en una misión y
competencia institucional.
• Un buen sistema de control de gestión para ser exitoso en su propósito
requiere que todos los involucrados se identifiquen con los objetivos y
metas. Ese rol de difundir entre los funcionarios, la importancia de la
planificación de sus actividades, en consonancia con su misión y sus
competencias tampoco se aprecia, ya que se visualiza la no participación
de estos en los procesos de formulación y evaluación del Plan Operativo y
en el desconocimiento del cumplimiento o no de los objetivos y metas
establecidos en éste.
• Otro componente importante de un sistema de control, del cual se carece,
son los manuales de procedimientos, lo cual no permite obtener una
información detallada, ordenada, sistemática e integral de las
instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas, funciones,
sistemas y procedimientos de las distintas actividades que se realizan.
98
Objetivo Nº 3: Evaluar el sistema de control interno en sus componentes
estructurales y funcionales, identificando áreas críticas.
Item Nº 29: ¿A los fines de evaluar el trabajo, el Director realiza reuniones de
equipo?
Cuando el 86% de los bomberos y el 72 % del CIAY opinan (cuadro Nº 32;
gráfico Nº 28) que el Director de la unidad no hace reuniones de equipo para evaluar
el trabajo realizado, cabe preguntarse ¿qué tipo de control interno se tiene?
Cuadro Nº 32 Respuesta al ítem Nº 29
Muestra Reuniones de equipo para evaluar el trabajo Tipo Cantidad Si % No %
Bomberos 28 4 14 24 86 CIAY 18 5 28 13 72 Total 46 9 20 37 80 Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
14%
28%
86%
72%
01020
30405060
708090
Fre
cuen
cia
Bomberos
CIAY
Gráfico Nº 29. Fuente: Datos de Cuadro Nº 32 ¿A los fines de evaluar el trabajo, el Director realiza reuniones de equipo?
Se reúnen No se reúnen
99
Una evaluación del trabajo realizado y por ejecutar puede llevarse a cabo durante
la realización de las actividades y así, ir determinando la capacidad productiva de la
organización y el cumplimiento o desviaciones de las metas y objetivos programados.
Las actividades de control con participación de los relacionados, son importantes
no sólo porque en sí mismas implican la forma "correcta" de hacer las cosas, sino
debido a que son el medio idóneo de asegurar en mayor grado el logro de los
objetivos y estos sí que tiene mayor relevancia que hacer las cosas de forma
"correcta".
Consecuentemente la información pertinente debe ser identificada, capturada,
procesada y comunicada al personal en forma y dentro del tiempo indicado, de forma
tal que le permita cumplir con sus responsabilidades. Todo el personal debe recibir
un claro mensaje de la Alta Gerencia de sus responsabilidades sobre el control así
como la forma en que las actividades individuales se relacionan con el trabajo de
otros. Asimismo, debe contarse con medios para comunicar información relevante
hacia los mandos superiores, así como a entidades externas.
Al respecto también es claro que deben existir adecuados canales para que el
personal conozca sus responsabilidades sobre el control de sus actividades. Estos
canales deben comunicar los aspectos relevantes del sistema de información,
indispensables para los gerentes, así como los hechos críticos para el personal
encargado de realizar las operaciones también críticas.
Todo el personal tiene alguna responsabilidad sobre el control. La Gerencia es la
responsable del sistema de control y debe asumir su propiedad.
100
Item Nº 30: ¿Para la toma de decisiones las opiniones del personal son
consideradas?
Cuadro Nº 33 Respuesta al ítem Nº 30
Se consideran las opiniones del personal en la toma de decisiones Muestra
Siempre Algunas
veces Nunca Tipo Cantidad Frec % Frec. % Frec. %
Bomberos 28 2 7 3 11 23 82 CIAY 18 3 17 4 22 11 61 Total 46 5 11 7 15 34 74
Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
7%17% 11%
22%
82%
61%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Frec
uenc
ia
Bomberos
CIAY
Gráfico Nº 30. Fuente: Datos del Cuadro Nº 33 ¿Para la toma de decisione s las opiniones del personal son consideradas?
Sí no se participa en la formulación del Plan Operativo ni se hacen reuniones de
equipo para su seguimiento, que puede esperarse de las opiniones de los funcionarios
en la toma de decisiones. Esta situación tiene su soporte en las consideraciones
(cuadro Nº 30; gráfico Nº 29) del personal de la unidad estudiada, cuando el 82% de
los bomberos y el 61% de los del CIAY afirman que nunca sus opiniones son
tomadas en cuenta.
Siempre Algunas veces Nunca
101
La existencia de líneas abiertas de comunicación y una clara voluntad de escuchar
por parte de la Dirección resultan vitales para el logro de objetivos y metas.
Item Nº 31: ¿En la Dirección de Operaciones existen procedimientos para el
control de la gestión, que permitan reforzar lo positivo, corregir desviaciones y
mejorar la gestión?
Un hecho cierto es que en la Dirección de Operaciones no existen procedimientos
para controlar la gestión, los resultados (cuadro Nº 34; gráfico Nº 30) de los opinantes
arrojó que el 96% de los bomberos y el 100% de los del CIAY coinciden en afirmar
que en la unidad no existen o desconocen la existencia de tales procedimientos.
Cuadro Nº 34 Respuesta al ítem Nº 31
Muestra Existencia de procedimientos para el control de la gestión
Tipo Cantidad Si % No % Desc. % Bomberos 28 1 4 6 21 21 75 CIAY 18 0 0 7 39 11 61 Total 46 1 2 13 28 32 70 Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
4% 0%
21%
39%
75%
61%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Fre
cuen
cia
Bomberos
CIAY
Gráfico Nº 31. Fuente: Datos del Cuadro Nº 34 ¿En la Dirección de Operaciones existen procedimientos para el control de la gestión, que permitan reforzar lo positivo, corregir desviaciones y mejorar la gestión?
Existen No existen Desconocen
102
El control de gestión en un ente de la administración pública es tal vez el control
más comprometido, ya que pone énfasis en el desempeño y en los resultados, en la
eficiencia y eficacia.
Ya sea en el nivel estratégico donde se establecen políticas y planifica, en el nivel
táctico, el cual implanta planes y estableces prioridades y en el nivel operativo donde
se ejecuta el trabajo; la gestión efectiva debe lograr lo que corresponde y se persigue;
conseguir que el servicio producido con criterios de calidad llegue oportunamente a
los usuarios (comunidad o clientes). La moderna doctrina del Control de Gestión
establece, que la actividad gerencial que se desarrolla dentro de las organizaciones
debe estar dirigidas a asegurar el cumplimiento de su misión y objetivos; de sus
planes, programas y metas; de las disposiciones normativas que regulan su
desempeño y de que la gestión sea eficaz y ajustada a parámetros de calidad.
Item Nº 32: ¿Al personal se le informa sobre el grado de avance de lo programado
y planificado?
Cuadro Nº 35 Respuesta al ítem Nº 32
Información al personal acerca del avance de lo programado y planificado Muestra Siempre Algunas veces Nunca
Tipo Cantidad Frec % Fre c. % Frec. % Bomberos 28 1 4 4 14 23 82 CIAY 18 0 0 5 28 13 72 Total 46 1 2 9 20 36 78 Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
103
4% 0%
14%
28%
82%
72%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Fre
cuen
cia
Bomberos
CIAY
Gráfico Nº 32. Fuente: Datos del Cuadro Nº 35 ¿Al personal se le informa sobre el grado de avance de lo programado y planificado?
Así como es necesario que todos los funcionarios conozcan el papel que les
corresponde desempeñar en la unidad (funciones, responsabilidades, entre otras), es
imprescindible que cuenten con una información periódica y oportuna, la cual deben
manejar para orientar sus acciones en consonancia con los demás hacia el mejor logro
de los objetivos y metas. El personal tiene que saber cómo están relacionadas sus
actividades con el trabajo de los demás, cuáles son los comportamientos esperados,
de qué manera deben comunicar la información relevante que generen.
La información debe ser transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos
permitiendo asumir las responsabilidades individuales. La información acerca del
cumplimiento conforma un sistema que permite posibilitar la dirección, ejecución y
control de las actividades.
Si se hiciese de esa forma no se obtendrían los resultados de este ítem (cuadro Nº
35; gráfico Nº 30), cuando el 82% de los bomberos y el 72% de los del CIAY
responden que nunca se le informa sobre el grado de avance de lo planificado y
programado.
Siempre Algunas veces Nunca
104
Item Nº 33: ¿El desarrollo y cumplimiento de la ejecución de los planificado y
programado se verifica mediante indicadores de gestión?
Cuadro Nº 36
Respuesta al ítem Nº 33
Muestra Uso de Indicadores de Gestión para verificar el cumplimiento de lo programado y planificado
Tipo Cantidad Si % No % Desc. % Bomberos 28 3 11 0 0 25 89 CIAY 18 2 11 0 0 16 89 Total 46 5 11 0 0 41 89 Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
11% 11%
0% 0%
89% 89%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Fre
cuen
cia
bomberos
CIAY
Gráfico Nº 33. Fuente: Datos del Cuadro Nº 36 ¿El desarrollo y cumplimiento de la ejecución de los planificado y programado se verifica mediante indicadores de gestión?
El 89% de la muestra, tanto para los bomberos como para los funcionarios del
CIAY, respondieron que desconocen si el desarrollo y cumplimiento de la ejecución
de los planificado y programado se verifica mediante indicadores de gestión.
El uso de los Indicadores de Gestión constituirán elementos motivadores a los
miembros de cualquier equipo, al igual que facilitarán información sobre los
resultados de la gestión porque nos permiten determinar si los objetivos y metas,
Usan No usan Desconoce
105
actividades, programas y proyectos se han alcanzado y no solo se queda allí, sino que
ayudarán a la Organización en el proceso de lograr eficacia, eficiencia y efectividad
de la gestión.
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede
controlar y lo que no se controla no se puede gestionar.
Para medir el desempeño de una organización en cuanto a calidad y productividad,
se debe disponer de indicadores que permitan interpretar en un momento dado las
fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas; por lo tanto es
importante clarificar y precisar las condiciones necesarias para construir aquellos
realmente útiles para el mejoramiento de la organización.
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño de una
unidad mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo
observar la tendencia en un lapso de tiempo. Con los resultados obtenidos se pueden
plantear soluciones que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la
consecución de la meta fijada.
En el año 2002 la Gobernación del Estado contrató los servicios de un especialista
para que formase a los recursos humanos de la Gobernación y de sus entes
descentralizados en el proceso de diseño e implantación de Indicadores de Gestión; es
tanto así, que en el Plan Operativo revisado se observa, que para cada producto se
establecieron indicadores de eficacia, a pesar que se instruyeron en otros tipos de
indicadores. Por información del Director, el colocar en el Plan indicadores de
eficacia obedece a un mero formulismo por exigencia de la Oficina de Planificación
de la Gobernación del Estado, porque en todo el IADC no se usan para análisis
alguno.
Si el personal no ha participado en la formulación del Plan Operativo, es natural
que desconozca que el mismo contiene los indicadores antes mencionados y mucho
106
menos que exista solo por exigencias externas, sin operatividad para evaluar la
gestión
Item Nº 34: ¿Los informes de seguimiento y control de lo planificado y
programado son discutidos con el personal?
En la Dirección de Operaciones solo se participa en la elaboración del informe
anual de memoria y cuenta, el cual debe ser entregado a la Oficina de Planificación,
Seguimiento y Control de la Gobernación del Estado para su revisión. El mismo no es
discutido con el personal del nivel táctico y mucho menos con el operativo. Se
informó que la oficina antes mencionada, lo que hace es comparar lo presentado con
en el Plan Operativo y la Ley de Presupuesto, evitando que existan inconsistencias
entre estos, antes de que el informe sea remitido a la Contraloría General del Estado
Yaracuy.
Esa información logra explicar las opiniones de los encuestados, la cual se
sintetiza en los datos del cuadro Nº 38, gráfico Nº 35, donde se demuestra que una
frecuencia importante considera que nunca se discuten con ellos los informes de
seguimiento y control.
Cuadro Nº 37
Respuesta al ítem Nº 34
Información al personal acerca del avance de lo programado y planificado Muestra
Siempre Algunas veces Nunca Tipo Cantidad Frec % Frec. % Frec. %
Bomberos 28 0 0 3 11 25 89 CIAY 18 0 0 4 22 14 78 Total 46 0 0 7 15 39 85
Fuente: Cuestionario aplicado (2004)
107
0% 0%11%
22%
89%
78%
0
1020
30
40
50
60
70
80
90
Fre
cuen
cia
Bomberos
CIAY
Gráfico Nº 34. Fuente: Datos del Cuadro Nº 37 ¿Los informes de seguimiento y control de lo planificado y programado son discutido s con el personal?
Para evaluar el sistema de control interno en sus componentes estructurales y
funcionales, se tiene que considerar los resultados obtenidos en el análisis de los
objetivos específicos de esta investigación. A una concepción sistémica del control
interno debe corresponderle una evaluación sistémica.
Así, habrá que referirse a los tres grandes componentes involucrados en la gestión:
el nivel gerencial, el de apoyo y asesoría y el nivel operativo; en este último es donde
se localizan los procesos claves o medulares y el conjunto de actividades o procesos
menos relevantes, pero que sirven de apoyo a los primeros.
A nivel gerencial hay que destacar que el Director de la unidad, no ha formulado
su propia misión ni establecido objetivos algunos; para el desempeño de sus
funciones no se dispone de una planificación estratégica. En cuanto a la
direccionalidad y control está demostrado que no procura un ambiente laboral con la
participación de sus subalternos; tampoco está establecido un sistema de indicadores
de gestión que permitan dimensionar un sistema de evaluación, control y seguimiento
de objetivos y metas, que seguro lo apoyará, en conjunto con los funcionarios, en
mejorar su gestión. Al no tener acceso a las observaciones de los informes de la
Siempre Algunas veces Nunca
108
Contraloría del Estado ni de la Oficina de Planificación y Control de la Gobernación,
¿cómo diligenciar corregir las posibles desviaciones?
En el segundo nivel, el de apoyo y asesoría, está claramente expresado en la
anteriores opiniones, que en la organización (IADC) no están establecidos procesos
que permitan medir el conocimiento y satisfacción de necesidades y expectativas de
los usuarios del servicio que brinda la Dirección de Operaciones; no se cuenta con
sistemas de información con las características que permitan medir el logro de la
misión y objetivos: no se tienen definidos manuales de funciones y procedimientos y
no se cuenta con políticas de mantenimiento que garanticen la operatividad de
equipos y vehículos, las cuales deben establecer sistemáticamente planes para un
mantenimiento preventivo y correctivo y darle funcionalidad a la unidad de
mantenimiento la cual debe contar con un personal adecuado en cantidad y calidad.
El nivel operativo, donde se localiza la unidad objeto de este estudio y los
procesos medulares o claves, está suficientemente demostrado que no se tienen
indicadores que permitan medir el cumplimiento de lo planificado, el uso eficiente de
los recurso y precisar el efecto e impacto de su gestión: en fin, no hay un sistema de
evaluación, seguimiento y control de objetivos y metas, que permita detectar y
corregir, con la antelación debida, las desviaciones que se presenten durante la
ejecución de los procesos, lo cual puede tener consecuencias negativas en el logro de
los resultados; más cuando se trata de vidas humanas.
109
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Concluida la obtención de la información acerca de la evaluación del proceso de
gestión del Cuerpo de Bomberos y del Centro Integrado De Ambulancias (CIAY),
unidades adscritas a la Dirección de Operaciones del Instituto Autónomo de Defensa
Civil y apoyo en casos de emergencia y desastres naturales del estado Yaracuy
(IADC), se concluye lo siguiente:
Partiendo de un primer principio básico que establece que el Jefe de una Unidad
debe tener formulada la misión de ésta y en atención a ella y al basamento legal que
rige a su organización, establecer sus objetivos, conocer y poseer la información
sobre la situación y condiciones del entorno que atañe a sus operaciones, se evidencia
que en la Dirección de Operaciones del IADC:
§ No existe una misión que permita comprender la especificidad de sus
funciones para un lapso de tiempo determinado.
§ No se cuenta con objetivos identificados a mediano y largo plazo; por lo
menos formalmente estatuidos.
§ Igualmente, se carece de un proceso de Planificación Estratégica que
incluya la calidad en todos sus niveles (planificación, organización, dinamización,
evaluación, reprogramación, responsabilidad, entre otros).
110
§ No se dispone de Manuales de Normas y Procedimientos formalmente
establecidos.
Así mismo, considerando la direccionalidad y el control que un gerente debe
ejercer, asumiendo la responsabilidad y liderazgo para la búsqueda generalizada y
sistemática de mejoras en la gestión, se concluye que en dicha Dirección:
§ Falta procurar un clima laboral participativo y de trabajo mancomunado
de todos los funcionarios que en ella laboran.
§ A los fines de evaluar el trabajo, el Director de la Unidad no realiza
reuniones de equipo y como consecuencia de ello, para la toma de decisiones las
opiniones del personal no son consideradas.
§ Por lo anteriormente expresado, una alta proporción del personal no se
involucra directamente en un trabajo solidarizado para la consecución de logros y
metas.
En aspectos relacionados con la planificación y programación se puede afirma que
el IADC tiene un Plan Operativo Anual elaborado bajo una metodología que
identifica objetivos, productos, metas, actividades e indicadores de eficacia,
formulado en función de exigencias externas (Oficina de Planificación, Seguimiento
y Control de la Gobernación del Estado Yaracuy y la Contraloría General del mismo
estado) y no para orientar la evaluación, seguimiento y control de sus componentes.
Como derivación de ello y por los resultados de esta investigación, se infiere:
§ Que tanto el Director como el personal a su cargo desconocen el
contenido del Plan Operativo Anual (POA) y mucho menos controlan su grado de
avance.
111
§ No se verifica el desarrollo y cumplimiento de la ejecución de lo
planificado a fin detectar y corregir, con suficiente antelación, las desviaciones que
ocurran, lo cual puede tener consecuencias negativas en el logro de los resultados.
§ Habiendo recibido entrenamiento para la formulación de indicadores de
eficacia, eficiencia, economía y calidad, estos no se encuentran debidamente
implantados.
§ Las instituciones que exigen el Plan Operativo, específicamente la
Oficina de Planificación de la Gobernación lo requieren para “cuadrarlo” con el
informe anual de memoria y cuenta y la Ley de Presupuesto del IADC y la
Contraloría estadal, para verificar, trimestralmente, lo resultados alcanzado a través
de sus auditorias de gestión. El resultado de tales estudios no cumplen con la
oportunidad requerida de información para corregir posibles desviaciones.
En cuanto al Sistema de Control Interno, como producto de todo lo anteriormente
dicho se concluye, que no está establecido un eficiente sistema de control interno que
permita una revisión exhaustiva y sistemática de las actividades en relación al
cumplimiento de objetivos y metas (eficacia), la correcta utilización de los recursos
(eficiencia y economía) y la satisfacción de sus clientes (calidad e impacto). El muy
limitado control que se realiza está débilmente orientado más a resultados que a los
procesos en sí.
Ante todo ello, los procesos medulares o claves a los cuales hay que ponerle todo
el esfuerzo necesario para mejorar la gestión de la Dirección de Operaciones del
IADC, están, en primer término, el del mantenimiento oportuno y adecuado,
correctivo y preventivo, a los equipos y vehículos, componentes esenciales para el
cumplimiento de la misión y objetivos, tanto de la Organización como de sus
unidades operativas. En segundo término, el establecer un sistema efectivo de control
de la gestión mediante el diseño e implantación de estándares para evaluar y controlar
la gestión y medir el desempeño.
112
Recomendaciones
En función de utilizar los recursos en forma apropiada y de acuerdo al marco legal
existente y, a fin de lograr los objetivos y metas para los cuales fueron creados, se
recomienda tanto para el IADC como para la Dirección de Operaciones de esta
institución, diseñar e implantar un sistema de control interno sólido para su
institución, planes y programa. Mientras esto se acomete podrían, preliminarmente,
ejecutar un conjunto de actividades cuyo productos formarán parte de los
componentes de ese sistema.
§ Elaborar el manual de procedimientos, con toda una información
detallada, ordenada, sistemática e integral de las instrucciones, responsabilidades
e información sobre políticas, funciones, sistemas y procedimientos de las
distintas actividades que se realizan.
§ Igualmente, al contarse con un primer paso (capacitación y
entrenamiento) en el diseño e implantación de indicadores de gestión, como
puerta de entrada a ese sistema de control de gestión, dar inicio al proceso de
diseño de variables e indicadores de gestión, como un “sistema de alerta” sobre
el cumplimiento del Plan Operativo Anual.
§ Esos indicadores deberían contemplar una medición de la gestión en
término de cuatro dimensiones: Economía (manejo adecuado de recursos
financieros), Eficacia (logro de objetivos y metas), Eficiencia (Cantidad de
acciones usando el mínimo recurso) y Calidad del Servicio (satisfacción de los
requerimientos de los usuarios).
§ Una herramienta básica para el control de gestión es el Plan Operativo, en
tal sentido se requiere que desde el mismo proceso de formulación al personal se
le transmita y comunique la información necesaria para apoyar la toma de
decisiones; se le involucre en su evaluación, ya que lograr los objetivos y metas
solo se dará gracias a ellos, y son los funcionarios los que ponen de manifiesto la
113
satisfacción del logro y, se le motive, ya que su impulso y cooperación es de vital
importancia para la consecución de esos fines.
114
Bibliografía
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Zambrano Barrios, Adalberto. Gerencia Estratégica y Gobierno. Ediciones IESA. Caracas, 2001.
117
ANEXO A
Conjunto de interrogantes por cada objetivo específico que sirvieron de orientación para la formulación y el diseño del instrumento (encuesta) que se aplicará a la muestra y para la entrevista al Director de la Unidad.
Examinar la base legal institucional que regula la actuación de las unidades a auditar.
1. ¿Cuáles disposiciones legales y normativas son relativas a la organización? ¿Existe ley o decreto de creación del ente? ¿Se encuentran actualizados dichos instrumentos legales?
2. ¿Se conocen los Instrumentos legales que rigen a la organización?
3. ¿Mediante cuáles mecanismos se da a conocer al personal los instrumentos legales que regulan la actuación de la organización?
Determinar la visión sistémica de la gestión de la organización, relacionando los elementos insumos-procesos-productos con los de planificación.
4. ¿De quienes recibe solicitudes de los servicios que prestan?
a. Comunidades
b. Unidades internas de la Organización
c. Entes públicos externos
d. Entes privados
5. ¿Hay algún otro mecanismo de entrada, que estimula la ejecución de los procesos en la Unidad?
6. ¿Qué hace la unidad para gestionar los recursos económicos y financieros?
7. ¿Con cuáles recursos tecnológicos cuenta la unidad? ¿Cuál es la capacidad operativa y otras características fundamentales de cada uno?
8. ¿Cuál es el nivel de satisfacción con los recursos tecnológicos con que cuenta la unidad
9. ¿Cuáles son las actividades (procesos) interrelacionadas, necesarias para la prestación del servicio y que van añadiendo valor?
10. ¿Cuáles son los procesos clave que inciden directamente en los resultados del servicio fundamental?
118
11. ¿Cómo es la consistencia de los procesos clave con la misión, visión, valores de la unidad, así como con las necesidades de los clientes y otros grupos de interés?
12. ¿Qué hace la organización para conocer, comprender y satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes?
13. ¿Qué hace la unidad para utilizar análisis de la demanda, encuestas de clientes y otros tipos de información para determinar las necesidades y expectativas actuales y futuras de clientes en cuanto a productos y servicios, así como sus percepciones de los existentes?
14. ¿Qué hace la unidad para diseñar, investigar y desarrollar nuevos productos y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes?
15. ¿Qué hace la unidad para comunicar, publicitar y suministrar o promocionar productos y servicios a los clientes actuales potenciales?
Revisar los planes: estratégico y operativo anual y programas de la organización, con el fin de verificar su correspondencia con el cumplimiento de la misión, su coherencia con los objetivos estratégicos y, objetivos y metas programadas por la unidad auditada.
16. ¿Qué hace la organización y la unidad para Desarrollar la política y estrategia de forma clara y coherente con su misión, visión y valores?
17. ¿¿Qué hace la organización y la unidad para Evaluar la relevancia y la eficacia de la política y de la estrategia?
18. ¿Existe un proceso de comunicación efectivo por el cual el personal de la unidad administrativa conoce la planificación y la estrategia y, especialmente, aquellos objetivos que son relevantes para sus actividades?
19. ¿Los objetivos de la unidad están desplegados por áreas, grupos de trabajo y personas?
20. ¿Se establecen y comunican objetivos consensuados, claros y medidles a todos los niveles de la unidad?
21. ¿Se establecen y priorizan los recursos adecuados para alcanzar los objetivos y planes de la unidad?
22. ¿Existe un proceso formal de desarrollo, revisión y actualización de la planificación y las estrategias?
23. ¿La unidad cuenta con los siguientes instrumentos de gestión:
e. Reglamento de Organización y Funciones
f. Manual de Organización y Funciones
119
g. Plan Operativo Institucional
h. Organigramas, debidamente aprobados
i. Manual de Procedimientos o directivas internas que permita la sistematización de sus labores
24. ¿Se encuentran actualizados dichos instrumentos de Gestión?
25. ¿Se han establecido procedimientos de evaluación periódica de la ejecución del plan y avance de metas?
26. ¿Las metas trazadas se cumplieron adecuadamente? ¿De no haberse cumplido? ¿se han analizado oportunamente las razones de ello? ¿Se ha informado de ello a la Alta Dirección? ¿Se han dispuesto las medidas correctivas para ello?
27. ¿Los Objetivos y Metas del Plan Operativo Anual, reflejan los objetivos y metas, aprobados en el Plan Estratégico de la entidad?
28. ¿Se han determinado los objetivos y metas de la unidad en función a los Planes de Desarrollo, Plan Operativo y Plan Estratégicos?
29. ¿Se han alcanzado los objetivos previstos en la planificación y el Plan Estratégico?
Evaluar el sistema de control interno en sus componentes estructurales y funcionales, identificando áreas críticas.
NIVEL GERENCIAL AREA: Gerente de la unidad
Sub-área: entorno organizacional
30. ¿Además de la misión de la organización, el gerente de la unidad ha formulado una misión que permite comprender la especificidad de sus funciones en un tiempo determinado?
31. ¿En atención a esa misión y al basamento legal que rige a la unidad, el gerente ha establecido sus objetivos a mediano y largo plazo? ¿Están formalmente definidos?
32. ¿Los objetivos son conocidos por el resto de funcionarios? ¿Qué mecanismos ha utilizado para su divulgación e interrnalización?
33. ¿El gerente de la unidad conoce sus proveedores de bienes y servicios? ¿Mantiene información actualizada sobre potenciales proveedores?
34. ¿La unidad cuenta con un organigrama estructural y funcional?
35. ¿Se tiene identificados los clientes a los cuales presta servicio?
120
36. ¿Se tiene claramente identificado a sus competidores?
37. ¿Se mantiene actualizado con respecto a las regulaciones gubernamentales? ¿Qué mecanismo usa para ello?
38. ¿Se cuente con un proceso de planificación estratégica que incluye la calidad en todos sus niveles: planificación, organización, evaluación, reprogramación, responsabilidad?
AREA
Gerente de la unidad Sub-área: direccionalidad y control
39. ¿Los objetivos definidos están jerarquizados por su importancia, son verificables y debidamente cuantificables?
40. ¿Existe supervisión oportuna sobre el personal en las diferentes actividades realizadas?
41. ¿Existe un sistema efectivo de control sobre el personal por parte del gerente?
42. ¿A los fines de evaluar el trabajo el gerente realiza reuniones de equipo?
43. ¿Para la toma de decisiones las opiniones del personal son consideradas?
44. ¿Todo el personal trabaja para la consecución de logros y metas de la unidad?
45. ¿En las reuniones, se utiliza la información de los sistemas de control, evaluación y seguimiento implantados en la organización, para reforzar lo positivo, corregir las desviaciones y mejorar la gestión?
46. ¿Qué hace con las observaciones y recomendaciones formuladas por la Oficina de Auditoria Interna y la Contraloría del Estado?
NIVEL OPERATIVO AREA: Procesos sustantivos
Sub-área: planificación y programación
47. ¿Para el desarrollo de los programas y proyectos, determina las necesidades de personal adicional, adiestramiento, necesidad y características de mantenimiento, costos, entre otros aspectos?
48. ¿Planifica y programa tomando en consideración la capacidad instalada?
49. ¿Se cuenta con personal especializado, asignado a las tareas de planificación y programación?
50. ¿Los planes son revisados periódicamente y se realizan los ajustes a que haya lugar?
121
Sub-área: ejecución
51. ¿Se verifica que los programas, proyectos y actividades a ejecutar tengan asignación y disponibilidad presupuestaria?
52. ¿Procura la ejecución de programas, proyectos y actividades en términos de eficiencia, economía y calidad? ¿Utiliza los indicadores de gestión para medir el cumplimiento de la ejecución de programas, proyectos y actividades?
53. ¿Verifica la ejecución física-financiera de programas, proyectos y actividades?
54. ¿Qué tipo de información se genera para el control sobre ejecución de programas, proyectos y actividades?
Sub-área; inspección, control y seguimiento
55. ¿El personal conoce y controla el grado de avance de lo programado y planificado?
56. ¿Se verifica mediante indicadores, el desarrollo y cumplimiento de la ejecución de los planificado y programado?
57. ¿Se comunica en forma oportuna las variaciones en la ejecución física, con el objeto de realizar los ajustes correspondientes?
58. ¿Los informes de control son conocidos y discutidos con los responsables?
59. ¿Son usados para buscar oportunidades de mejorar?
60. ¿Las desviaciones se detectan y corrigen con suficiente antelación?
61. ¿Se usa la información consolidada para futuras programaciones y planificaciones?
62. ¿Se mide la eficacia y el esfuerzo individual o de los equipos?
63. ¿Se valoran las acciones realizadas para mejorar la eficacia y la eficiencia en la gestión económica?
64. ¿Existe un sistema que permita diseñar los servicios adecuándolos continuamente a los requisitos del cliente, mediante la definición, implantación y supervisión de estándares operativos de los procesos?
65. ¿Se encuentra implantado y con procedimientos de revisión un sistema de medición de los procesos y se han cuantificado sus objetivos de rendimiento?
66. ¿Se identifican y jerarquizan sistemáticamente las oportunidades de mejora partiendo de las mediciones de los resultados del rendimiento operativo y de la información procedente de los procesos de aprendizaje?
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67. ¿Se mide sistemáticamente el comportamiento de los procesos partiendo de informaciones y datos procedentes de los clientes, proveedores, asociados, sociedad o de las propias actividades de "benchmarking" y se utilizan esos datos para establecer objetivos de mejora?
68. ¿Se realizan actividades de investigación y desarrollo de nuevos diseños de procesos, modos operativos, aplicación de nuevas tecnologías, etc. para facilitar las operaciones y optimizar los procesos?
69. ¿Existen mecanismos de seguimiento, que a partir de las informaciones recibidas de los clientes, permitan determinar su nivel de satisfacción tanto sobre los servicios como sobre la unidad en su conjunto y su modo de prestar aquellos?
70. ¿Se evalúa periódicamente la satisfacción de los clientes, a través de encuestas u otros métodos que contemplen todos los atributos relevantes del servicio y que permitan conocer fiablemente su percepción y valoración?
71. ¿Los resultados de esas mediciones directas cumplen o superan los objetivos marcados para cada período?
72. ¿Existe un sistema que permita diseñar los servicios adecuándolos continuamente a los requisitos del cliente, mediante la definición, implantación y supervisión de estándares operativos de los procesos?
73. ¿Muestran los resultados de esas mediciones directas una tendencia a mejorar o el sostenimiento de un alto grado de satisfacción?
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ANEXO B
MODELO DE CUESTIONARIO CUESTIONARIO N0: __________ Fecha: ______ / ______ / ______
DATOS DEL INFORMANTE: Pertenece a: Cuerpo de Bomberos _____ Al CIAY: ______ Cargo Actual: ____________________ INSTRUCCIONES A continuación se le plantean un conjunto de interrogantes y respuestas alternativas para cada pregunta. Debe seleccionar solamente una respuesta, encerrando en un círculo, la letra que usted considere satisface su apreciación
I Nivel de conocimiento y cumplimiento de la base legal que regula la actuación de la unidad a auditar.
1. ¿Conoce y ha leído Usted la Ley de creación del IADC?
a. Si b. No (Si su respuesta es negativa pase a la pregunta Nº 4 )
2. La Ley de creación del IADC la conoció a través de: a. La Oficina de Personal b. La Gerencia de la Dirección c. Un compañero de trabajo
3. ¿La Ley de creación del IADC está Reglamentada? a. Si b. No c. Desconozco
4. ¿La Dirección de Operaciones cuenta con sus propias normas de funcionamiento?
a. Si b. No c. Desconozco
II Visión sistémica de la organización, relacionando los elementos insumos-
procesos-productos con los de planificación.
124
5. La mayoría de las solicitudes de servicio que se hacen a la Dirección de Operaciones provienen de:
a. Personas particulares b. Otras unidades internas del IADC c. De otros entes públicos d. De Instituciones privadas
6. El ente público que solicita con mayor frecuentemente los servicios de la Dirección de Operaciones es:
a. INVITY b. Prosalud c. El Hospital Central de San Felipe d. Hospitales de otros Municipios
7. ¿El control de las solicitudes de servicio se lleva? a. Manualmente b. Sistematizado en un computador c. No se lleva control alguno
8. ¿Ha recibido cursos de actualización relacionados con las actividades que realiza?
a. Si b. No (Si la respuesta es negativa pase a la pregunta Nº 10)
9. ¿Los cursos recibidos mejoraron su desempeño? a. Si b. No
10. ¿Desde que trabaja en la Dirección de Operaciones ha recibido algún tipo de estímulo?
a. Si b. No
11. ¿Para el desarrollo de las actividades, los recursos presupuestarios con que cuenta actualmente la Dirección de Operaciones son suficientes?
a. Si b. No
12. ¿Los recursos tecnológicos de informática con que cuenta la Dirección de Operaciones son suficientes?
a. Si b. No
13. ¿Los recursos tecnológicos de informática son nuevos y de suficiente capacidad?
a. Si b. No c. Desconozco
125
14. ¿Los vehículos, ambulancias y equipos con los que se presta el servicio son suficientes?
a. Si b. No
15. ¿Los vehículos y equipos con los que se presta el servicio están en buenas condiciones?
a. Si b. No
16. ¿Se le hace un mantenimiento adecuado a los vehículos, equipos y ambulancias?
a. Si b. No
17. ¿Los recursos presupuestarios para el mantenimiento de vehículos, equipos y ambulancias son suficientes?
a. Si b. No c. Desconozco
18. ¿El control para el mantenimiento de vehículos, equipos y ambulancias se lleva sistematizado en computadora?
a. Si b. No c. Desconozco
19. ¿La actividad o el proceso clave fundamental que incide directamente en los resultados del servicio que presta la Dirección de Operaciones es?
a. Respuesta oportuna a las solicitudes de servicios b. Mantenimiento eficiente de vehículos y equipos c. Promoción de los servicios que se brindan
20. ¿La Dirección de Operaciones tiene mecanismos (encuestas, buzón de sugerencias, etc.) para determinar las actuales y futuras necesidades y expectativas de sus clientes en cuanto a la calidad del servicio que presta?
a. Si b. No c. Desconozco
21. ¿La Dirección de Operaciones publicita y promociona sus servicios para potenciales clientes?
a. Si b. No
III Planes: estratégico y operativo anual y programas de la organización, con el
fin de verificar su correspondencia con el cumplimiento de la misión, su coherencia con los objetivos estratégicos y, objetivos y metas programadas por la unidad auditada.
126
22. ¿Usted conoce la Misión y los objetivos estratégicos organizacionales del IADC?
a. Si b. No
23. ¿Tiene la Dirección de Operaciones su propia Misión y sus objetivos estratégicos?
a. Si b. No c. Desconozco
24. ¿La Dirección de Operaciones cuenta con Manuales de Organización, Funciones y Procedimientos actualizados?
a. Si b. No c. Desconozco
25. ¿Cuenta el IADC con el Plan Operativo Anual? a. Si b. No c. Desconozco
26. ¿Se han establecidos procedimientos para la evaluación periódica de la ejecución del Plan Operativo y avance de metas?
a. Si b. No c. Desconozco
27. ¿Las metas se cumplen según lo establecido en el Plan Operativo? a. Si b. No c. Desconozco
28. ¿Usted ha participado en la formulación y evaluación del Plan Operativo? a. Si b. No
IV Sistema de control interno en sus componentes estructurales y funcionales,
identificando áreas críticas.
29. ¿A los fines de evaluar el trabajo, el Director realiza reuniones de equipo? a. Si b. No
30. ¿Para la toma de decisiones las opiniones del personal son consideradas? a. Siempre b. Algunas veces c. Nunca
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31. ¿En la Dirección de Operaciones existen procedimientos para el control de la gestión, que permitan reforzar lo positivo, corregir desviaciones y mejorar la gestión?
a. Si b. No c. Desconozco
32. ¿Al personal se le informa sobre el grado de avance de lo programado y planificado?
a. Siempre b. Algunas veces c. Nunca
33. ¿El desarrollo y cumplimiento de la ejecución de los planificado y programado se verifica mediante indicadores de gestión?
a. Si b. No c. Desconozco
34. ¿Los informes de seguimiento y control de lo planificado y programado son discutidos con el personal?
a. Siempre b. Algunas veces c. Nunca