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Reposicionando el servicio al cliente a través de

estrategias digitales de Marketing

Informe de Experiencia Profesional Aplicada

que para obtener la especialidad en

Marketing Estratégico en los Negocios

Presenta

Elizabeth Samperio Téllez

Asesor

MANI. María Laura López López

México, Ciudad de México, 8 de junio de 2017.

2

INDICE

RESUMEN……………………………………………………………………………………..4

INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………..……….5

JUSTIFICACIÓN……………………………………………………………………………....6

OBJETIVOS…………………………………………………………………………………....7

CAPITULO I. ORGANIZACIÓN……………………………………..……………………....8

CAPITULO II. EJECUCIÓN…………………………………………………………………11

CAPITULO III. DESEMPEÑO PROFESIONAL……………………….……………………29

CAPITULO IV. CONTRIBUCION……………………………………………………..……44

CONCLUSIONES……………………………………………………..…………………..….50

3

BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………………...52

4

RESUMEN

El siguiente proyecto fue una iniciativa con miras a alcanzar resultados importantes para

mejorar el servicio que la empresa brinda a sus clientes para que tengan plena confianza en la

marca.

Se va a encontrar el desarrollo del proyecto de reposicionar el servicio al cliente a través de

estrategias digitales de marketing desde los objetivos, metodología, resultados y la

contribución que el proyecto tuvo para la empresa y para quien desarrolló el proyecto.

Se estará haciendo énfasis en 3 estrategias, cada una de estas estrategias tendrá una

contribución para mejorar la satisfacción respecto al servicio al cliente y cada estrategia está

relacionada al marketing digital, ya que se partió de herramientas digitales para la

implementación del proyecto.

ABSTRACT

The next project was an initiative to achieve important results to improve the quality service

that the company offers its customers to have full confidence in the Brand

It will find the development of the project to reposition the customer service through digital

marketing strategies from the objectives, methodology, results and the contribution that the

project had to the company and who developed the project.

Three strategies will be emphasized, each one of these strategies will have a contribution to

improve customer service satisfaction and each strategy is related to digital marketing, since it

was based on digital tools for the implementation of the project.

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INTRODUCCION

Hoy en día uno de los grandes retos que tienen las empresas y el marketing es asegurar que sus

clientes se sientan satisfechos, y considerando los cambios tan dinámicos respecto a la

sociedad y la tecnología, cualquier empresa está obligada a potenciar dentro de la compañía

una “cultura-cliente”. Para lograr esta cultura enfocada al cliente se requiere contar con

personal que mantenga actitud positiva, con un gran sentido de la responsabilidad y con

formación suficiente para poder comunicar a los clientes los valores que lleva consigo el

servicio o producto.

Dentro de los objetivos del área y de la compañía está lograr la satisfacción total del cliente.

Hoy en día cubrir las necesidades de los clientes no es suficiente. Es necesario buscar los

valores añadidos. Un cliente satisfecho es aquel cuyas expectativas de producto se ven

superadas por el mismo producto.

La atención al cliente a través de un departamento es una herramienta útil y estratégica del

marketing ya que actúa como herramienta de control y funge como recopilador o difusor de

información tanto a la empresa como al cliente, contribuye a realizar las previsiones de venta e

interviene en el control y seguimiento de la red de ventas. Actualmente internet y las redes

sociales han facilitado aún más el desarrollo de esta área estratégica, es por esta razón que las

empresas deben estar en constante movimiento para asegurar una correcta ejecución de

servicio a través de las herramientas de vanguardia.

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JUSTIFICACION

El interés de replantear como se puede reposicionar el área de Servicio al Cliente a través de

estrategias de marketing tiene la finalidad de recuperar la confianza de la fuerza de venta y

Consultoras, garantizando que los clientes nuevos vivan una experiencia en la que se sientan

satisfechos con lo que la empresa les ofrece. Se pretende que la empresa sea recomendada por

la calidad de sus productos y por la calidad del servicio. Que encuentren en la marca el aliado

que va a cuidar de ellos como clientes.

Es un reto importante ya que según la encuesta que hace una agencia externa de investigación

de mercados, al cierre del 2015 el nivel de servicio a Consultoras cerró en 82% y el servicio

brindado a la Fuerza de ventas se evaluó en 65%. Estas encuestas se realizan en diferentes

momentos del año con el objetivo de monitorear la percepción que ellas tienen y que la

empresa pueda re direccionar acciones a favor del equipo de ventas.

Se encontró una gran oportunidad de comunicación tanto en las formas como los medios para

informar a la Fuerza de ventas y Consultoras, partiendo de las bases del marketing se

pretenden generar acciones que hagan más efectiva la comunicación entre la empresa y la

Fuerza de ventas. Así que todos los esfuerzos que se hagan durante este 2016 estarán

enfocados a tener una mejora en el nivel de servicio.

7

OBJETIVOS

Objetivo general

Desarrollar tres estrategias de marketing que permitan reposicionar el área de servicio a

clientes. Se pretende lograr que el servicio de las Gerentes alcance por lo menos un 80% y el

servicio de las consultoras a un 90%.

Estrategias:

• Potenciar las herramientas digitales de la Fuerza de ventas, con el fin de tener

contacto eficiente, la solución más rápida y respuesta al primer contacto de sus

dudas respecto a la gestión diaria.

• Garantizar comunicación efectiva a través de estrategias de comunicación con

las Consultoras incluyendo medios tradicionales y whatsapp como la red social

que permita recuperar su confianza.

• Desarrollar una palanca que permita reducir el faltante de la compañía por lo

menos un punto.

Objetivos específicos

• Ejecutar el plan comercial, ya que de este modo se evitan correcciones en la

comunicación y distractores para la Fuerza de ventas.

• Capacitar al personal sobre la atención al cliente de manera constante (Marcas

& Procesos).

• Orientar los procesos de la empresa a las necesidades de la Fuerza de ventas, no

a las necesidades de la compañía.

• Realizar evaluaciones periódicas como parte de una mejora continua para medir

el nivel de satisfacción del cliente a través del servicio.

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CAPITULO 1. ORGANIZACIÓN

La empresa para la que se desarrolló la investigación es una empresa que produce y

comercializa productos cosméticos, trabaja con el modelo de negocio de venta directa como

canal estratégico y representa el éxito del negocio, además de una oportunidad para contribuir

al desarrollo de los países en los que está presente.

Actualmente aparece en el listado de la DSN Global 100 que es un sistema integral de

clasificación creado por la prestigiosa revista Direct Selling News para reconocer los logros de

las compañías de venta directa de mayor éxito en todo el mundo. Y al cierre del 2015 la

empresa figuró dentro de las primeras 15 empresas.

La marca llega al mercado mexicano a través de una red de más de 100 mil consultoras

independientes, a través de catálogos y productos, acercando a la mujer a su ideal de belleza.

Se ofrece a esta red de consultoras, la oportunidad de tener un negocio propio, de fortalecer

sus habilidades sociales, emocionales y de gestión. De esta forma, ellas aumentan las

posibilidades de enfrentar con éxito los desafíos que se presentan en su vida y contribuyen a

mejorar la vida de sus familias y comunidades.

La empresa presenta un total alineamiento entre su visión de negocio y visión social ya que

cree en el emprendimiento de la mujer e impulsa su desarrollo, para que pueda convertirse en

agente social de cambio.

La Consultora es el móvil de todo, ya que es a partir de esta figura que nace la razón de ser de

la empresa. Con la finalidad de aclarar por qué el enfoque es hacia la Consultora y a la

Gerente de Zona (a quien se nombra también como Fuerza de ventas), se presenta más

adelante la estructura para confirmar que son las piezas clave dentro de la red.

La herramienta de trabajo de la consultora es el catálogo y este puede ser físico o virtual, una

vez que ella decide que productos va a comprar (lo que sus clientes solicitaron), ellas ingresan

su pedido a través de un portal, cada consultora tiene una fecha asignada para ingresar pedido,

9

una fecha para recibirlo y otra para pagarlo; de esta forma ella completa una campaña y vuelve

a empezar otro nuevo ciclo.

El tiempo que pasa entre recibir el pedido y pagar el pedido es de tres semanas y durante este

periodo es que se tiene el mayor número de consultas a través de call center.

Por otra parte, la Fuerza de ventas cuenta con apoyo del equipo de Back Office desde que

inicia la facturación y hasta la entrega del pedido de las consultoras.

Estructura del equipo de ventas

Figura 1. Estructura del equipo de ventas de la empresa para la que se desarrolló el informe (elaboración propia).

Dirección de Ventas

Gerente Divisional

Gerente Regional

Gerente de Zona

Líder

Consultora

Cliente final

Servicio brindado por Back Office

Servicio brindado por call center

Servicio brindado por Jefe de servicio

10

Estructura de Servicio a clientes

Figura 2. Estructura del equipo de servicio al cliente de la empresa para la que se desarrolló el informe

(elaboración propia).

Área de la experiencia profesional

La experiencia profesional fue en el área de Servicio a Clientes enfocado a Marketing,

considerando que se utilizaron estrategias de marketing en todo momento, desde el diseño y

elaboración de encuestas hasta el desarrollo de estrategias de comunicación para reposicionar

el área como confiable y desarrollar herramientas alineadas a la identidad de marca.

Cargo

Jefe servicio a clientes

Este proyecto integró los objetivos profesionales del 2016.

Se realizó el plan de trabajo y se presentó a Dirección General.

Se trabajaron estrategias que fomentaron un mejor desempeño del área: Portal & App FFVV,

redes sociales y facturación anticipada y se desarrollaron planes de comunicación efectivos

para mejorar la percepción del servicio del área.

Jefe servicio al cliente

Call Center 29 ejecutivos

Servicio a ventas 8 Back Office

Facturación 4 analistas

Servicio a Consultoras

Servicio a Gerentes

11

CAPITULO II. EJECUCIÓN

Análisis de la situación

El interés de replantear como se reposicionaría el área de Servicio al Cliente a través de

estrategias de marketing fue con la finalidad de recuperar la confianza de la fuerza de ventas y

Consultoras para hacer que las clientas vivan una experiencia en la que se sientan satisfechas

con lo que la empresa les ofrece. Se pretende llegar a ser recomendados por la calidad de los

productos y por el servicio. Que encuentren en la empresa el aliado que va a cuidar de ellas

como clientes.

Había una gran oportunidad de comunicación con la Fuerza de ventas debido a que la

comunicación no tenía una buena estructura, la redacción no estaba adaptada al público

objetivo y no se entregaba oportunamente; y a través del marketing se generaron acciones que

hicieron más efectiva la comunicación entre la empresa y la Fuerza de ventas.

El uso del portal web de la Fuerza de ventas apenas era del 25% a inicios del 2016 a pesar de

que las Gerentes tienen equipos de cómputo y celular con datos; el día a día de una gerente es

muy dinámico y le complica el uso de laptop porque están en la calle y el equipo celular que

tenía en este momento no soportaba la aplicación que se pretendía desarrollar.

En el anterior portal la GZ podían encontrar indicadores generales y un calendario de

actividades para cada campaña. Se llevó a un siguiente nivel este portal durante el 2016

haciéndolo más funcional y también se desarrolló una aplicación que permite gestionar

cualquier necesidad de una Gerente desde un mismo lugar y de manera fácil incluido el

reclutamiento de nuevas consultoras.

Se irán detallando cada una de las 3 palancas con las que se logró mejorar el servicio durante

este 2016 y 2017.

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Objetivos de marketing

• Rediseñar el portal de FFVV para que haga más fácil la solución de dudas que

pudieran tener las Gerentes en la función de sus actividades diarias.

• Portal y App deberán tener el mismo formato y mismos objetivos solo que en

diferentes formatos, portal para usar en computadora y App para usar desde el

teléfono móvil que la empresa asignará a cada gerente.

• Contar con la comunicación más efectiva para consultoras y que cuente con

diseño corporativo para crear identidad de marca.

• Aprovechar al máximo el uso de alguna red social para tener un contacto

directo con la consultora.

• Mejorar la muestra de las zonas de proyección anticipada para mejorar el

estimado de productos nuevos y ofertas estratégicas.

Estrategias de marketing

• 1ª estrategia: Hacer eficientes las herramientas digitales de la FFVV. Servicio

a Fuerza de ventas.

• 2ª estrategia: Considerar Whatsapp como herramienta de comunicación con

las consultoras. Servicio a consultoras.

• 3ª estrategia: Facturar anticipadamente las zonas muestra para mejorar la

certeza de estimados. Reducción de faltante.

Instrumentos de recolección de datos

Los métodos de recolección de datos fueron cuantitativos y cualitativos. Al haber hecho la

recopilación de la información con estos dos métodos se tuvieron argumentos suficientes para

proponer el proyecto con un buen sustento. Estos ejercicios se realizaron en diferentes

momentos, en distintas temporalidades y en periodos clave para tener bien mapeados los

impactos que pudieran distorsionar la muestra.

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Cuantitativos: Se partió de una evaluación para tener claro el impacto del servicio al cliente en

la empresa, análisis de datos históricos, esto permitió hacer proyecciones para identificar la

relación de las variables. Y poder explicar la causa y relación de las variables. Como factor

determinante se realizaron encuestas (cara a cara, telefónicas, online), hubo dos tipos de

encuestas, las que hace Invera y Corporativo que se tomaron como resultados oficiales y

encuestas internas que la misma área de Servicio al Cliente que realizó con la finalidad de

tener una dirección clara y preliminar sobre la cual se tuvo que trabajar para orientar mejor los

resultados.

En cuanto a las técnicas cualitativas: Se realizaron entrevistas a Gerentes Regionales, Gerentes

de Zona y Consultoras. Se realizaron sesiones de grupo, y observación. Además de salir a

campo y tener vivencias del día a día de la Fuerza de ventas para poder entender las

necesidades que tenía la operación por las herramientas que tenían en ese momento.

Procedimiento de aplicación y medición cuantitativa:

• Se tomaron las encuestas oficiales de medición de servicio.

• Se hicieron 8 encuestas como complemento con para medir el servicio y

tener un antecedente para la investigación en dos niveles: Gerente de ventas

y Consultora.

• Adicional de entrevistas cuantitativas enfocadas a un público específico, se

tuvieron conversaciones para tener un insight cualitativo.

• Documentación de incidencias derivadas de la fuerza de venta para poder

generar una base de datos que permitiera hacer análisis cuantitativos.

• Análisis de los procesos internos para definir si era necesario hacer alguna

modificación.

• Análisis geográfico del ranking y la frecuencia de las incidencias.

• Identificación del top incidencias para preparar un plan estratégico que las

redujera.

• Medición para conocer el uso del portal por Gerentes de ventas.

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Como se mencionó anteriormente, a lo largo del año se realizaron evaluaciones con el objetivo

de identificar las oportunidades que el equipo de servicio debía trabajar, las encuestas se

enviaron a 300 Gerentes y en un inicio apenas se obtuvieron 60 respuestas, pero conforme fue

pasando el tiempo se logró una mayor muestra, un aprendizaje fue que también para estas

iniciativas se puede hacer uso de redes sociales, ya que al enviar por Whatsapp el link se

obtuvo una muestra más representativa y se obtuvieron 160 encuestas resueltas. También

como aprendizaje se tuvo el hacer encuestas breves para que no pospongan su respuesta.

Nivel de servicio a Consultoras

Invera search es una agencia de Investigación de mercados especializada en el conocimiento

de la mujer, esta empresa hace entre dos y cuatro evaluaciones durante el año y se toma como

referencia la última ola o encuesta (2015 II) para el cierre de resultados del año. Por lo que en

la siguiente gráfica se observa el diagnóstico del 2015 se cerró con 82 puntos en la

Satisfacción General de la consultora.

Figura 3. Grafica de resultados de servicio a consultoras (encuesta realizada por Invera, 2015).

Resultados de encuesta realizada por agencia externa (Invera) y se presentan los resultados

comparando vs. Año pasado y vs. competencia.

La empresa perdió 1 punto respecto al 2014 en el nivel total de servicio, pero la gráfica deja

claro cuáles eran los indicadores en los que se debía trabajar para recuperar el servicio durante

el 2016 que fueron: entrega, concordancia y Post Venta. La entrega está muy relacionada a la

83%83%

88%

75%

51%

72%81% 75%82%

86%92%

79% 76%83% 85% 85%82% 80% 87%

76%65%

79%83% 82%

88% 86%94% 93%

78% 82%89% 90%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

SATISFACCIONGENERAL

SOLICITUD ENTREGA CONCORDANCIA POST VENTA CALL CENTER PREMIOS CONTACTO

2014 2015 I 2015 II bench 2015

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información que tiene la consultora de cuando debería recibir su pedido, Post Venta se refiere

a la facilidad que tiene para hacer cambios o devoluciones de producto cuando marca al call

center y la concordancia se refiere a si el pedido que recibió la consultora es lo que ella

solicitó en un principio es decir que no faltó ningún producto.

Nivel de servicio a Fuerza de ventas

La mayor oportunidad está en mejorar el servicio que se brinda a Gerentes de Venta, dentro

del servicio que se brinda a la Fuerza de ventas se evalúan diferentes puntos como call center

y Post Venta, la evaluación que hacen las Gerentes mide como es la percepción de ellas

respecto al servicio que reciben sus consultoras y cada año se encuentra un diferencia entre el

resultado de las consultoras y la evaluación de las Gerentes. Ellas solo tenían una fuente de

información respecto al servicio que sus consultoras reciben y era a través de las mismas

consultoras, nunca se compartía el resultado real. Otro punto es entrega de pedido que no

depende por completo del área de Servicio, el resto de los puntos si está dentro del alcance del

área. Esta encuesta al igual que la que se realiza a Consultoras, la realiza el equipo

Corporativo de SAC, con la finalidad de hacer una medición estandarizada en cada uno de los

países en los que la marca está presente. De esta forma se desarrollan estrategias que impacten

a toda la corporación. En la gráfica se observa el diagnóstico del 2015.

Figura 4. Grafica de resultados de servicio a Gerente de ventas (encuesta realizada equipo corporativo de

servicio, 2015).

60%65%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

2014 2015

16

Encuesta realizada por SAC corporativo, muestra como estaba el nivel de servicio y a partir

de ese resultado se implementaron las estrategias con el objetivo de obtener una mejora.

Reducción de faltante

Cuando se habla de faltante, se habla de un bajo estimado, es decir que faltó producto para

poder abastecer la demanda del mercado. Además de hacer estimados con 3 meses de

anticipación, se realiza una proyección una semana previa a que salga al mercado el catálogo,

esta proyección tiene como objetivo tener un estimado más exacto y así recuperar unidades

que pudieran ser demandadas para cubrir con la solicitud del mercado. La proyección

anticipada se trabaja a partir de una muestra de una intención de compra (pedido ficticio). Se

propuso una mejora para que la muestra que se toma no sea una intención de compra si no una

facturación real y así poder mejorar la asertividad de la proyección para lograr una reducción

en el faltante y una mejor percepción en el nivel de servicio. Este proyecto tuvo una gran

importancia ya que se adelantaron los calendarios de todas las áreas involucradas, el equipo de

Productos Nuevos que trabaja con casi un año de anticipación, fue donde se requirió mayor

apoyo. En esta gráfica se muestra el diagnóstico del faltante al cierre del 2015 y proyección de

las primeras campañas del 2016.

Figura 4. Gráfica de faltante por campaña (Abastecimiento, 2016).

Estos son los resultados de dos evaluaciones de mediados del 2016, de la primera tabla se

puede observar que hubo mejoras entre una evaluación y otra, sobre todo porque se dio

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prioridad a las regiones que hicieron una evaluación crítica y de la segunda tabla ya está hecho

el análisis de los resultados y colocando las oportunidades que ellas encuentran del área según

el ranking de frecuencia. Al ser tan clara, se compartió con el equipo para definir acciones a

partir de los resultados.

Figura 5. Comparativo por región de medición de servicio de Gerentes de venta (Elaboración propia, 2016).

En la encuesta se buscó identificar cuáles eran las oportunidades que la Fuerza de ventas

encontraba en el equipo de Servicio a clientes.

Figura 6. Comparativo por oportunidad de servicio, encuesta a Gerentes de venta (Elaboración propia, 2016).

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Parte de los esfuerzos se enfocaron en la medición del servicio de Gerentes, además de la

mejora de las herramientas digitales, esta es una vista de cómo una Gerente visualiza su portal

a partir de las mejoras y en el que se continua trabajando en paralelo al lanzamiento de la

mejor versión del APP.

Figura 7. Visualización del portal de Gerentes de venta (www.portalFFVV.biz, 2016).

ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO (FODA) PARA LAS 3 ESTRATEGIAS DE

MARKETING PROPUESTAS

1ª estrategia de marketing: fuerza de ventas y herramientas digitales

Interno

Fortalezas:

• La disponibilidad de información, que ya es inmediata y completa para las dos

herramientas: App y Portal.

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• La facilidad de uso de las dos herramientas App y Portal ya que está pensada

para que su uso sea intuitivo.

• El 100% de las Gerentes cuenta ya con un Smartphone con datos que soporte

los dos desarrollos.

• La barrera de la tecnología vs la edad promedio de las Gerentes que es de 40

años, no afecta para el uso de la App, Porque el portal y la App son el único

medio para realizar procesos, orillándolas al uso de las nuevas herramientas.

Esto puede tomarse en cuenta para realizar la capacitación de las Gerentes. La

capacitación se pensó para la convención que es cuando están todas para

entregarles el nuevo equipo celular con la App instalada, lista para que puedan

hacer un taller vivencial.

• La App ya se desarrolló con el equipo de TI corporativo. Considerando que era

una inversión importante y que debía hacerse para todos los países en los que la

empresa tiene presencia.

Debilidades:

• Tiempo requerido para capacitar a todo el equipo de FFVV ya que son 329

gerentes distribuidas en todo el país.

• A pesar de haber trabajado en la capacitación masiva, se identificó que no fue

efectiva, ahora la estrategia es hacer capacitaciones virtuales con cada grupo de

Gerentes para generar un incremento por lo menos de 20 puntos en el uso de

estas herramientas.

• Mejoras a partir del lanzamiento que van a requerir tiempo y no podrían ser

inmediatas.

20

Externo

Oportunidades:

• Se requiere del empuje de la Directora de ventas para transmitir las

expectativas y las bondades de la herramienta, el cómo hará su día a día más

fácil.

• Además de contar con un plan de capacitación durante la convención y post-

convención.

• Tiempos de entrega de TI, considerando que el proyecto está en una lista de

espera de desarrollos corporativos, una mejora puede llevar hasta 3 meses.

• Existen localidades en el país que no tienen buena señal, así que se está

trabajando como mejora el uso offline de la aplicación, que toma la última

actualización hasta el último momento que la Gerente estuvo conectada o que

tuvo señal.

Amenazas:

• Eficiencia en la conectividad, porque hay regiones en las que la red no es muy

buena. Esto es una desventaja muy grande, hay que tomarlo en cuenta.

• Realizar las actualizaciones de manera oportuna.

• La competencia va un paso adelante con la tecnología ya que proporciona a su

fuerza de ventas herramientas como terminal para que sus consultoras puedan

pagar con tarjeta.

21

2ª estrategia de marketing: consultoras y uso de whatsapp como alternativa de servicio.

Interno

Fortalezas:

• Estar informadas oportunamente de cualquier cambio que impacte su ciclo de

ventas.

• Tener un medio de contacto que permita tener mayor cercanía con las

consultoras.

• Generar mayor confianza.

Debilidades:

• Puede generar confusión respecto a que fuentes tendrá disponibles para

consultas.

• La comunicación que se comparta debe ser breve y clara en todo momento.

• La frecuencia no debe ser alta para evitar apatía por parte de la Consultora.

Externo

Oportunidades:

• Actualmente solo se tiene el 50% de las consultoras con un teléfono de

contacto, es decir que la contactabilidad de las consultoras es baja.

Amenazas:

• Cuando una comunicación sea segmentada se corre el riesgo de que esto se

comparta y genere confusión entre las consultoras. Es decir, si un incentivo

aplica solo para una parte del país y la comunicación llega a compartirse entre

ellas, puede haber dudas.

22

3ª estrategia de marketing: reducción de faltante o mejorar la asertividad de la

proyección

Interno

Fortalezas:

• Reducción esperada de 1 punto de faltante.

• Mejor percepción de servicio.

• Las consultoras que participan en esta encuesta de intención de compra en

realidad estarían ingresando su pedido. Por lo que se ayuda a evitar hacer doble

trabajo para ella.

• Mejorar los tiempos de entrega de la consulta que participa.

• Plan de incentivos para las consultoras que ingresen su pedido oportunamente.

• Incremento de muestra en un 300%. Pasando de 350 a 1200 pedidos.

Debilidades:

• Solo tienen dos días para facturar respecto al resto del país que tienen 3.

• Si hubiera pedidos que no se facturaron por causas ajenas a la consultora estos

tendrían que facturarse una semana después, cambiando el ciclo de venta.

• Se requiere una ejecución oportuna de las áreas involucradas.

Externo

Oportunidades:

• Negociar con la Dirección de ventas incrementar el número de zonas de 4 a 6

para mejorar la muestra y como consecuencia el nivel de asertividad de la

estimación.

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• Todas las áreas de la empresa deben estar en línea con el proyecto ya que estas

zonas vivirán una semana adelantadas.

Amenazas:

• En caso de que no se ejecute correctamente se pone en riesgo el proyecto.

• Dirección de ventas podría poner en riesgo no va a arriesgar la venta de estas 4

zonas.

Evaluación, selección e implantación de estrategias

1ª estrategia de marketing: Estrategia de Fuerza de ventas, diseñar una mejor herramienta

digital (portal y app).

Plan de acción

1. Cada Gerente es responsable del equipo que reciba y el equipo es fijo para la zona, es

decir que el celular se asigna a la zona por lo que si una Gerente cambia de zona tendrá

que cancelar la responsiva de la zona que deja y firmar la responsiva de la zona que

toma.

2. Se aprovechó la convención anual de ventas como un momento clave para la fuerza de

ventas porque es cuando se presentan novedades y es un momento emotivo para ellas,

fue ideal ya que todas están reunidas y fue buen momento para entregarles el equipo

celular con la App instalada.

3. Se planeó hacer la presentación oficial de la App, brindarles capacitación y hacer

talleres dinámicos del uso de la herramienta.

4. Se Aseguró que el equipo otorgara soporte acerca de la App.

5. El plan de datos se contrató con plan de datos superior al actual considerando que el

uso será diario.

6. Para el caso de Gerentes que no asistieron a la convención, se tuvo programado otro

momento de entrega que fue en la reunión trimestral de Gerentes.

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7. 2 analistas estuvieron asignados a resolver dudas de las Gerentes en el lanzamiento de

la convención o post lanzamiento.

8. Se buscaron oportunidades de mejora a partir del uso de la App y el portal.

9. El portal y la App fueron lanzados en convención.

A continuación, un diagrama del plan de implementación de la estrategia.

Figura 8. Diagrama de implementación de la estrategia de marketing para fuerza de ventas (Elaboración propia,

2016).

Una vez que se presentó la justificación se tuvo la aprobación del proyecto, pero en realidad se

decidió que el proyecto tendría que ser Corporativo, así que desde país solo trabajó en los

siguientes aspectos para el logro de la implementación:

TAREA ESTATUS

Identificar el equipo idóneo que soporte APP + PORTAL OK

Negociación de equipos con la empresa con la app descargada en caso de que ya esté disponible OK

Control de la entrega de equipos y consolidación de cartas responsivas OK

Preparación de comunicación de lanzamiento de herramientas digitales OK

Capacitación en el uso de las herramientas OK

Acompañamiento del equipo de TI local para dudas de la Fuerza de Ventas CONTINUO

Comunicación oportuna a Gerentes de la versión más nueva indicando las mejoras CONTINUO

25

2ª estrategia de marketing: Estrategia de Consultoras y uso de whatsapp como red social

alternativa de servicio y comunicación

Plan de acción:

1. Se hizo una limpieza a la base de datos de consultoras, y se estará marcando a cada

consultora para confirmar datos y principalmente obtener su número celular.

2. En paralelo se arrancó una campaña de actualización de datos desde el portal de la

consultora, cuando ella ingresa para capturar su pedido le aparece un pop up con un

mensaje para que coloque sus datos, el interés es obtener teléfono celular y mail.

3. Se realizaron cotizaciones con diferentes empresas para definir cuál era la más viable

para la empresa, se estará trabajando con Conceptos Móvil SA de CV. Para la limpieza

de la base de datos y para el envío masivo de mensajes a través de WhatsApp.

4. Los mensajes de WhatsApp se enfocaron a anticipar cualquier duda que la consultora

pudiera tener respecto a su pedido: fecha de ingreso de pedido, fecha de entrega de

pedido, fecha de recepción de pedido y si fue ganadora del incentivo que este en curso.

5. Se arrancó la iniciativa de tener un equipo Virtual de 2 personas para que puedan dar

atención a través de esta red social para saber cuál es el impacto en servicio y si es fácil

que una consultora migre de hacer una llamada a contactar por WhatsApp al área de

servicio al cliente.

6. Replicaron con Fuerza de ventas el uso de Whatsapp para enviar la comunicación que

se debe estar compartiendo.

26

Figura 9. Diagrama de implementación de la estrategia de marketing para Consultoras (Elaboración propia,

2016).

Los pasos que se tomaron para lograr el éxito del proyecto se presentan en la tabla siguiente:

3a estrategia de marketing: Estrategia de reducción de faltante

Plan de acción:

1. Hubo alineación con las áreas involucradas, operaciones, abastecimiento, productos

nuevos, marketing, servicio al cliente y ventas, para así definir la fecha de arranque, en

septiembre del 2016.

2. Se diseñó un plan de comunicación con las Gerentes involucradas y se prepararon a las

consultoras, por lo menos 3 campañas antes del arranque, el plan fue a través de una

carta que se envió en caja de pedido, también hubo un recordatorio en la factura que

recibió en las campañas 6 subsecuentes informando que su fecha de facturación estará

TAREA ESTATUS

Rediseñar la comunicación que se envía recurrentemente (políticas) OK

Diseñar templates que faciliten el envío de comunicación urgente bajo un diseño corporativo OK

Organizar grupos en Whatsapp para comunicación con Gerentes OK

Preparación de comunicación de lanzamiento de herramientas digitales OK

Cotización y definición de la compañía que nos dará el servicio de envío de Whatsapp OK

Medición de efectividad de la comunicación a través de este medio CONTINUO

Limpieza y actualización de teléfonos de consultoras CONTINUO

27

adelantándose una semana y fue muy importante el acompañamiento que se dio a las

Gerentes de Zona en todo el cambio de cronograma por la reducción de días de

facturación.

3. Hubo preparación de los sistemas al nuevo cambio en fechas de facturación ya que el

cronograma que se tiene en SAP es la referencia para el resto de las áreas.

4. Se validó que la facturación se hiciera de forma correcta para poder tomarla como

muestra para la proyección.

5. Una vez que se cerró la campaña se hizo la medición de Mape y Bias de la proyección

para confirmar si hubo una mejora en estos indicadores y saber cuánto fue el monto de

faltante recuperado.

Figura 10. Diagrama de implementación de la estrategia de reducción de faltante (Elaboración propia, 2016).

28

Los pasos que se tomaron para lograr el éxito del proyecto se presentan en la tabla siguiente:

TAREA ESTATUS

Alinear con todas las áreas el adelantar una semana sus actividades OK

Operaciones: preparar tener una línea de surtido extra para facturación adelantada de 1500 pedidos OK

Preparar el sistema para tener una doble facturación el mismo día OK

Envío de catálogos anticipada de una semana OK

Trabajar con reparto la entrega de estas zonas el siguiente día OK

Plan de comunicación con el equipo de Ventas para reforzar que se estará facturando OK

Plan de activación para tener el mayor número de pedidos en día uno OK

Generación de la proyección CONTINUO

Medición de la asertividad de la proyección (mape & bias) CONTINUO

29

CAPITULO III. DESEMPEÑO PROFESIONAL

Análisis de mercado

La venta directa representa un mercado de 150 mil millones de euros a nivel mundial, Norte

América y América Latina representan el 20% de ese total. Según datos de la Asociación

Mexicana de Ventas Directas (AMVD), hay 2.2 millones de personas dedicadas a la venta

directa. La cifra convierte a México en el segundo país en Centro y Sudamérica con el mayor

número de personas enfocadas a este negocio, sólo por debajo de Brasil, que cuenta con 4.5

millones de vendedores directos, según los últimos datos de la Federación Mundial de Ventas

Directas (WFDSA).

CANIPEC cuenta con 65 empresas en el sector cosmético, esto representa el 85% del mercado

mexicano. En cuanto a sus ventas, 39.1% de ellas es por retail (en tiendas de autoservicio,

misceláneas, farmacias, etcétera); 20.3% venta directa (catálogo); 12.5% venta selectiva (en

departamentales), además de proveedores que tienen 10.9%; maquiladores con 17.2% y

distribuidores.

Para este modelo de negocio la belleza, que incluye cosméticos, artículos para el cuidado

personal y de la piel, así como fragancias, es una de las categorías tradicionales del comercio

vía catálogo y sigue siendo muy fuerte en México, con 40 por ciento de las ventas totales.

La empresa con sus productos, logra abarcar un mercado amplio, mujeres y hombres desde los

15 años, hasta mujeres y hombres de 60. Considerando que se cuenta con marcas que van

desde el segmento teen, marcas enfocadas a las amas de casa con precios accesibles y

productos Premium. El poder tener productos que amparen estos segmentos, ha permitido

ampliar el mercado en los siguientes NSE: A/B, C+.

30

Análisis FODA de la empresa

Fortalezas Debilidades

Marcas reconocidas con experiencia y prestigio Baja participación en el mercado

Precios competitivos dentro del mercadoComunicación Reactiva y fuera de tiempo a Fuerza de

ventas y Consultoras.

Innovación y renovación constanteBaja asertividad en los estimados de tonalidades de

productos de maquillaje.

Productos con altos estándares de calidadFalta de capacitación y desarrollo de las consultoras

respecto a la marca y a los productos

Diversidad de productos para los consumidores Escaza publicidad

Productos especializados para el país Costo elevado de los productos

Oportunidades Amenazas

Incremento de punto de ventas Entrada de nuevos competidores con precios competitivos

Medios para hacer una comunicación oportuna a todas las

consultoras.Incremento de impuestos para productos cosméticos

Posibilidad de ingresar en nuevos segmentos del mercado Incremento del contrabando y piratería

Convencimiento de la Fuerza de ventas para el uso de

herramientas digitales.Empresas de cosméticos existentes.

Aumento de la inversión en desarrollo y calidad Innovacion constante de herramientas digitales.

Participación en el cambiante mundo tecnológico en la

elaboración de productos de bellezaInformación de consultoras incompleta o incorrecta.

31

5 fuerzas de Porter

Análisis de la situación con base en el segmento de mercado con las cinco fuerzas de Porter.

• Mercado, Este 2016 ha sido un año muy bueno ya que la empresa ha ganado participación

del mercado considerando que el resto de la competencia de venta directa se ha contraído.

• Competencia, los principales competidores son Natura, Jafra y Mary Kay. considerando

que en niveles de precios y tipos de productos están en los mismos segmentos.

• Producto, Existe un portafolio de más de 1400 skus que salen a la venta en cada catálogo

para las 6 categorías: Fragancias, Maquillaje, Tratamiento Facial, Tratamiento Corporal,

Cuidado Personal, Moda y Accesorios.

• Servicio al cliente. Al 2016 se cerró con un nivel de servicio bueno, 97% en satisfacción

general. La prioridad fue hacerle la vida a la consultora más fácil.

• Proveedores. Se trabaja muy de la mano con los proveedores, considerando que la fábrica

está fuera del país y de ahí se distribuye al resto de los países, la reacción deben ser lo más

anticipadas posible ya que trasladar producto hasta México en Barco tarda 22 días y en

Avión tarda 7 días.

32

Modelo de las cinco fuerzas de Porter:

Figura 11. Modelo de las 5 fuerzas de Porter (Elaboración propia, 2016).

Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. La amenaza de los competidores es

realmente alta, ya que en el país existen más de 65 empresas en el rubro de la belleza y la

participación en el mercado es mínima, es un negocio en el que se debe tener innovación

constante como un factor de éxito. La empresa ha jugado muy bien la diferenciación, ya que

las clientas reconocen en sobremanera la calidad de los productos, es la calidad el factor

diferencial y se siguen enfocando esfuerzos para garantizar canales de distribución que

permitan llegar a nuevos clientes.

Poder de negociación de los proveedores. Con la finalidad de garantizar el abasto y reacciones

necesarias para los insumos que los proveedores estén en tiempo y forma, se arman planes

anuales con la mayor anticipación posible para tener una buena planeación de materiales.

Poder de negociación de los compradores. Definitivamente es una empresa que tiene varias

opciones para que puedan sustituir cualquiera de los productos tanto en venta directa como en

RIVALIDAD EN LA

INDUSTRIA

Nuevos entrantes

Clientes

Productos sustitutos

Proveedores

33

retail, adicional se tiene una gran desventaja y es que en venta directa un cliente no tiene de

manera inmediata el producto que requiere, ya que el modelo de negocio implica que a partir

de que la consultora solicita su pedido, esta debe esperar por lo menos 3 semanas para que le

llegue, es decir que los clientes deberán hacer una compra planeada con cierta anticipación.

Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. Por otro lado, la principal fortaleza es la

calidad de los productos, esto ha mantenido la fidelidad de consumidores y consultoras.

A continuación se presenta la infografía de la interacción de la marca con el cliente, indicando

los puntos clave para poder ganar la confianza de los clientes. El último punto es una de los

objetivos de esta investigación y que se va a presentar con mayor detalle más adelante.

Figura 12. Infografía de interacción del cliente con la marca (Elaboración propia, 2016).

34

Penetración de Mercado: Estrategia de comunicación comercial

Figura 13. Esquema de Estrategia de comunicación comercial (Elaboración propia, 2016).

Nuestros clientes

Para la estrategia de herramientas digitales las Gerentes de venta de la empresa son el cliente.

Las Gerentes de ventas se subdividen en Gerente Regional y Gerente de Zona, en ambos casos

son mujeres que lideran equipos de trabajo de alrededor de 300 consultoras, tienen fácil acceso

a la tecnología porque la compañía proporciona el equipo: Smartphone, Tablet, laptop. El

promedio de edad es de 40 años. El nivel educativo es Licenciatura y el nivel socioeconómico

es medio.

•La imagen deberá transmita la escencia de la marca.

•Que todo la comunicación tenga imagen corporativa.Imagen corporativa trasladada a la comunicación online y offline

•Tanto el Blog como la Web son medios que se mantienen activos y está actualizandose constantemente.

•El blog no permite interactuar directamente con las clientas, por lo que tiene un tratamiento especial al ser público.

Blog - Web

•Actualmente se cuenta con esta gran herramienta de comunicación y difusión.

•Se debe tener en cuenta que puede ser positivo o negativo en caso de algun comentario de los mismos usuarios que no sea atendido adecuadamente. Redes Sociales

•El mailing es utilizado principalmente con Gerentes de ventas y con muy pocas consultoras.

•Se esta trabajando para captar el mayor número de mails y tener una comuniación con muchas más consultoras.

Mailing

•Crear una app que permita tener contacto directo con la Fuerza de Ventas y que sea una herramienta integral para la gestión de su negocio.App

•A pesar de que esta herramienta aún no está disponible para empresas porque limita el número de contactos registrados para enviar mensajes, se está trabajando en un CRM a partir de Whatsapp porque se pretende tener contacto directo con cada consultora.

Whatsapp

35

Para las estrategias de comunicación a través de redes sociales y de facturación anticipada el

principal cliente es la consultora. La marca abarca un mercado amplio, mujeres y hombres

desde los 15 años, hasta mujeres y hombres de 60. Poco a poco se ha ampliado el mercado en

los siguientes NSE. A/B, C+. Actualmente se tiene cobertura en el 60% del país, es decir que

la empresa está en cada estado, pero solo presentes en las ciudades principales.

Con estas 3 estrategias se consolidó un mejor servicio que va a permitir brindar herramientas

de gestión para la Fuerza de ventas y para las Consultoras con el fin de que tengan un modelo

de negocio rentable.

1ª estrategia: Estrategia de fuerza de ventas, herramientas digitales.

En las siguientes gráficas se muestra el resultado que se presentó durante el 2016 y se ve una

recuperación de 7 puntos respecto al 2015, en el rubro de herramientas digitales también se

presentó un incremento importante que viene de la mano con las mejoras que se realizaron al

portal y el cambio de equipo celular que cuenta con las características específicas para que la

Gerente pueda hacer uso del portal y en un futuro de al App.

Satisfacción General de la Fuerza de ventas.

La recuperación que se presenta respecto al 2015 en las siguientes gráficas conforman los

indicadores que consolidan la Satisfacción General de las Gerentes o Fuerza de ventas. Esta

encuesta es realizada cada año desde Corporativo, a través de Survey Monkey y cada Gerente

tiene un ID personalizado para que puedan ingresar y responder las preguntas de la encuesta y

se ven reflejadas en las gráficas.

36

Figura 14. Grafica de resultado de servicio México 2016 (Equipo corporativo de servicio, 2017).

Incorporación de Nuevas.

En este indicador se evalúa la facilidad para poder incorporar nuevas consultoras al negocio a

través de las herramientas que brinda la empresa.

Figura 15. Grafica de evaluación del indicador: incorporación de nuevas 2016 (Equipo corporativo de servicio,

2017).

65%73%

80%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2014 2015 2016

48%

80% 92%

37%

96%

62%

37%

93%

42%

98%

65%

93%

35%

84%

56% 58%

84%97%

51%

92%

49%

93%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

SATISFACCIONGENERAL

CORREOCORPORATIVO

MATERIAL DE APOYOA VENTAS

PORTAL GZ TABLET PC TELEFONO CELULAR

2014 2015 2016 I 2016 II

37

Captura de pedidos.

Se refiere a que tan efectiva es la página para captura de pedidos y que tan eficiente, ya que

llega ocasionalmente a tener intermitencias.

Figura 16. Grafica de evaluación del indicador: captura de pedidos 2016 (Equipo corporativo de servicio, 2017).

Entrega de pedidos

Mide principalmente si se entregó oportunamente y el cómo se recibe la caja de pedido.

Figura 17. Grafica de evaluación del indicador: entrega de pedidos 2016 (Equipo corporativo de servicio, 2017).

74% 73%

91% 100%

64%

90%89%74%

58%

81%95%

68%75%

92%

69%52%

71%

48%63%

71%58% 61%

74% 68%

90%80% 74%

88%74%

67%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

SATISFACCIONGENERAL

FUNCIONALIDADWEB

INFORMACIONUTIL EN LA WEB

RAPIDEZ DE LAWEB

CONFIABILIDADDE LA WEB

FACILIDAD PARAINGRESAR

PEDIDO

INFORMACIONOPORTUNA

SOPORTE DEEJECUTIVOS

2014 2015 2016 I 2016 II

71%87% 87%

59%75%

56%

86%76% 86%

52%72% 62% 63% 71%

55% 62%70%

79%71%

61%

87%

66% 66%74%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

SATISFACCIONGENERAL

AMABILIDAD DELREPARTIDOR

CUMPLIMIENTODE FECHA DE

ENTREGA

ESTADO DE CAJA YPRODUCTO

SOLUCION DENOVEDADES

SEGUIMIENTO ALPEDIDO

SOPORTE DEEJECUTIVOS

2014 2015 2016 I 2016 II

38

Servicio Post Venta para Consultoras

Enfocado a Cambios, Devoluciones y Reclamos de las consultoras, desde el punto de vista de

la Gerente que tan fácil es gestionar cualquiera de estas solicitudes para sus consultoras.

Figura 18. Grafica de evaluación del indicador: Postventa 2016 (Equipo corporativo de servicio, 2017).

Servicio cal center

Evalúan que tan fácil es comunicarse al 01800, el tiempo de solución y el trato de los

ejecutivos de servicio.

Figura 19. Grafica de evaluación del indicador: call center 2016 (Equipo corporativo de servicio, 2017).

57%

92%

80%

91%

59%64%

57%

87%

75%

86%

69% 70%

45% 47% 47%42%

54%

41%51%

58%53% 56% 58%

44%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

SATISFACCIONGENERAL

RESPUESTA APOSTVENTA

FACILIDAD PARAPOSTVENTA

POLTICA POSTVENTA PROCESO DE RECOJODE PRODUCTO

SOLUCIONESADECUADAS

2014 205 2016 I 2016 II

42%

59%

90%99%

30%

98%

48%

32%

69%

91% 94%

36%

93%

58%

41% 39% 35% 33%44% 40%

50%42%

50%43% 44%

52% 53%59%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

SATISFACCIONGENERAL

CONOCIMIENTODE PROCESOS

SOLUCIONESEFECTIVAS

FACILIDAD ENCOMUNICACIÓN

TIEMPOS DESOLUCION

TRATO YAMABILIDAD

UTILIDAD DELMENU

2014 2015 2016 I 2016 II

39

Herramientas digitales y tecnológicas

Se mide que tan eficientes son las herramientas desde el mail, hasta el portal de Fuerza de

ventas.

Figura 20. Grafica de evaluación del indicador: herramientas digitales 2016 (Equipo corporativo de servicio,

2017).

La implementación de la App se programó para este 2017 para que las Gerentes puedan

gestionar su negocio.

Figura 20. Gráfica de evaluación del indicador: herramientas digitales 2016 (Equipo corporativo de servicio,

2017).

42%48%

80%92% 96%

32%

62%

37%

93% 98%

41%

93%

35%

84%

58%

42%

97%

51%

92% 93%

0%

50%

100%

SATISFACCION GENERAL CORREO CORPORATIVO APOYO A VENTAS PORTAL GERENTE TELEFONO

2014 2015 2016 I 2016 II

40

2ª estrategia: Estrategia de consultoras y uso de una red social como alternativa de

servicio y comunicación

Este 2016 se cerró con el mejor nivel de servicio que se ha tenido en México, a continuación,

se indica cada punto a evaluar en la encuesta, como se mencionó anteriormente, este resultado

lo proporciona una empresa externa.

El servicio incluye entre otros indicadores la medición de Post Venta, que tan fácil es hacer un

cambio o devolución, el servicio del equipo de logística (Entrega) y el equipo de

abastecimiento (Concordancia) como indicadores en los que se principalmente.

Ficha técnica de la encuesta:

Figura 21. Ficha técnica de encuesta de servicio aplicada a Consultoras al cierre de ciclo (Invera, 2016).

41

Se logró recuperar 15 puntos en el servicio a consultoras a partir de las iniciativas propuestas.

Figura 22. Gráfica de resultados de la encuesta de servicio aplicada a Consultoras (Invera, 2016).

Regiones en las que se aplicó la encuesta y número de encuestas recuperadas en cada región:

Figura 23. Gráfica de encuestas por región de la encuesta de servicio aplicada a Consultoras (Invera, 2016).

Evaluación por indicador, la gráfica muestra la evolución de las 4 encuestas realizadas por

Invera research durante el 2016 a las consultoras para medir como percibieron ellas el

servicio que la compañía les brindó.

83.0%81.0%

96.0%

70.0%

80.0%

90.0%

100.0%

2014 2015 2016

42

Figura 24. Gráfica de resultados de indicadores de servicio aplicada a Consultoras (Invera, 2016).

3a estrategia: Reducción de faltante

El nivel de faltante de la empresa en 2015 cerró con 4.6% y para este 2016 el objetivo es de

3% y la empresa está fuera de este rango por 2 puntos. Las razones de esta desviación en

faltante son que los estimados tienen una oportunidad en cuanto a los lanzamientos que hacen

el 40% del faltante y adicional, el mercado está teniendo cambios de tendencias constantes que

no se identifican con la historia que el equipo de estimados tiene. Los estimados de una

campaña se congelan 3 campañas antes (90 días antes de que arranque la campaña). Y el lead

time de reacción es de 1 semana excepto cuando el faltante es corporativo, en esos casos ya no

se puede reaccionar y perder venta.

Se cuenta con una herramienta que ayuda a tener una proyección una semana antes de arrancar

la campaña, esta herramienta toma una muestra de la intención de compra de 350 consultoras

y ayuda a poder reaccionar y recuperar un porcentaje de faltante.

Esta estrategia arrancó en C14 del 2016 y se nota una reducción importante en el indicador,

nuevamente hay un incremento en las últimas campañas debido al incremento de pedidos que

no se esperaban. La reducción en faltante o venta recuperada en cada campaña es de hasta 30

mil dólares, es decir medio millón de dólares al año.

95

%

95

%

94

%

70

%

95

%

94

%

97

%

94

%

91

% 97

%

95

%

97

%

94

%

97

%

96

%

96

%

90

% 97

%

92

%

75

%

92

%

91

%

94

%

90

%

89

% 96

%

82

%

75

% 89

%

92

%

89

%

91

%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

CONTACTO CALIDAD CALL CENTER POST VENTA CONCORDANCIA ENTREGA SOLICITUD SATISFACCIONGENERALBENCH 2016 III 2016 II 2016 I

43

Figura 25. Gráfica del histórico de faltante por campaña 2016 - 2017 (Elaborada por abastecimiento, 2017).

5.2

%

5.1

%

4.6

%

4.7

%

4.5

% 5.2

%

7.1

%

2.8

% 3.4

%

2.7

%

2.5

%

2.0

%

3.1

%

1.4

%

1.0

%

1.2

%

3.4

%

4.5

%

1.4

%

5.2

%

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

4.1% 3.4%

44

CAPITULO IV. CONTRIBUCION

La especialidad contribuyó de forma importante a los resultados alcanzados de los proyectos

que se trabajaron, los conocimientos adquiridos ayudaron a tener una mayor visibilidad y a re

direccionar el curso cuando fue necesario.

Hubo dos momentos clave para lograr los resultados que se alcanzaron en el 2016.

Primer momento. Tener la visibilidad del alcance que tiene la tecnología en nuestra vida

diaria, tanto en lo personal como en lo profesional, hizo que se tuvieran cuestionamientos e

investigar qué estaba haciendo la competencia, pero sobre todo de qué forma se podría ayudar

a la fuerza de ventas a hacerles más fácil la gestión de su día a día.

Es muy fácil olvidar que la empresa debe acoplarse a las necesidades de los clientes y no que

los clientes se acoplen a lo que es más fácil de ejecutar para la empresa, el equipo con el que

se arrancó el 2016 era un equipo consolidado en el que los integrantes tenían entre 4 y 16 años

en la empresa, la mayoría de ellos en el mismo puesto, todos acostumbrados a hacer las cosas

de una manera, en algunos casos sin darse cuenta de que estaban haciendo malas prácticas y

con dificultad para adoptar cambios que los sacaban de la rutina en la que se venía trabajando.

Se atravesaron por momentos complicado ya que se tuvo que hacer una reestructura del equipo

pasando de 26 personas a 17. Hubo cambios de rol de los integrantes del equipo para buscar

mayor productividad y facilidad en la ejecución de procesos. La adopción de esta reestructura

llevo para los integrantes del equipo alrededor de 3 meses. Fue un cambio positivo para el

equipo ya que sirvió para alinear procesos y hacerlos más ágiles, además de enfocarlos a

buenas prácticas y brindar un mejor servicio. Se hicieron actividades para sensibilizar al

equipo sobre la razón de ser: Servicio. Temas como manejo de conflicto, liderazgo y

paradigmas ayudaron a tener la certeza de que las decisiones tomadas fueron las correctas.

A partir de la simplificación de procesos, se preparó una reunión con todo el equipo de

Servicio al Cliente para alinear y evaluar qué es lo que la Fuerza de ventas necesitaba en su día

45

a día para tener una propuesta, a partir de estas propuestas se tocó base con algunas Gerentes

para presentarles y se terminaron de redondear las mejoras en el portal de Fuerza de ventas y

definir qué es lo que la App debería incluir que asegurara una alta usabilidad.

Desde país se arrancó con el proyecto, desde hacer cotizaciones con diferentes empresas, hasta

el levantamiento de requerimientos; enseguida se informó que sería un proyecto Corporativo

debido a que el proyecto debía ser coordinado para arrancar en todos los países, así que se

compartieron los avances que se tenían y la participación fue principalmente para encontrar y

proponer mejoras.

Segundo momento. El desarrollo de materiales como la infografía, el video, el tener claro

quién es el cliente ayudó a confirmar como debería ser la comunicación tanto con Fuerza de

ventas como con las consultoras. Hubo un tiempo dedicado a cambiar la comunicación que se

venía haciendo de años atrás, por ejemplo, algunas políticas, eran solo enviadas por mail con

letras de colores, en negritas y subrayando en amarillo lo que no estaba dentro de

lineamientos, una comunicación desde mi punto de vista, incorrecta. Se realizó un cambio en

el formato de comunicación, actualmente es formal e institucional respecto a los colores de la

marca.

Cuando había cambios en las estrategias, antes solo se enviaba a través de correo electrónico

la notificación de dicho cambio, solo texto sin algún formato. Actualmente desde el asunto se

indica la campaña y oferta que está cambiando, ya se tiene un formato de mail y se coloca la

imagen con el cambio para que la fuerza de ventas tenga la certeza de cuál es la oferta correcta

y así evitar alguna confusión.

Hubo enfoque especial en el cómo se comunica, y actualmente toda la comunicación que sale

del departamento está bien cuidada, adecuada al foro al que se va y se usan los canales de

comunicación correctos. Actualmente la comunicación además de irse por mail, se va a través

de Whatsapp, se tiene un grupo con todas las Gerentes del país, otro por Regiones del país,

Norte o Sur para cuando la comunicación es masiva o segmentada. El cambio ha traído una

46

mejora en la comunicación y ellas lo perciben como mayor cercanía. Lo más importante es

que ellas pueden compartirlo con su grupo de consultoras, solo deben reenviar la imagen que

corresponde, es decir que no hay problema de que la comunicación se distorsione y que sea

una información clara y oportuna.

Lo mismo se hizo con la consultora, anteriormente la única forma de comunicar a una

consultora era a través de su Gerente o bien, con llamadas, cada llamada tenía un costo

aproximado de $2.5 pesos y llevaba alrededor de una semana contactar a todas las consultoras,

esto elevaba los costos porque requería un equipo grande por lo que en muchas ocasiones se

optaba por no hacer el gasto; actualmente se trabaja con Whatsapp para llegar directamente a

las consultoras, el costo de Whatsapp es de $0.50 centavos con la gran ventaja de ser una

comunicación inmediata. A pesar de que en estos momentos Whatsapp no tiene una versión

para empresas, se ha buscado la manera de aprovechar esta red social y ha sido efectiva hasta

el momento. La oportunidad más grande es que se debe actualizar la base de datos con los

celulares de las consultoras para lograr una total efectividad. Y ya se está trabajando para tener

la actualización.

Como aportaciones principales a partir de concluir la Especialidad, se tuvieron las siguientes:

• Capacitación virtual a Fuerza de ventas para que puedan tener mayor confianza y el

uso de la App y del Portal incrementen por lo menos a un 70% logrando una mejora en

la auto gestión del negocio.

• Documentar los pedidos de prueba, este proceso se realiza 2 semanas antes de la

facturación de la campaña y consiste en realizar un pedido ficticio que permita validar

todas las ofertas de la campaña para erradicar errores.

• Implementación de proceso post venta a través del portal para evitar una llamada al

call center, si se logra que por lo menos el 50% de las consultoras gestionen cualquier

servicio post venta a través de la web, se tendría un ahorro de alrededor de 48mil

dólares anuales.

47

A continuación se hace una descripción de la contribución de la especialidad por cada

materia.

Materia: Mercado y conducta de compra

A partir de esta materia fue más fácil diseñar y desarrollar material de comunicación para

Gerentes de venta y Consultoras, haciendo más ágil la comunicación, el enfoque fue más

grafico que textual con el mínimo de palabras para que fueran fáciles de entender. A partir

de un focus group se pudo entender mejor la necesidad de la fuerza de ventas, ayudó a

poner ciertas creencias como que los mensajes que se publicaban en la factura no se leían,

esto permitió explotar este medio de comunicación que no implicaba ningún costo y que

tenía un 100% de cobertura.

Materia: Administración estratégica

Se definió el FODA para cada estrategia planteada y permitió analizar la situación a

detalle, además de ser una base para la reestructura realizada en las funciones y personal

del equipo de servicios. Se hizo una evaluación para hacer más productivo el equipo de

servicios y como se venían haciendo cada uno de los procesos, actualmente se hacen las

mismas funciones con 9 personas menos en el equipo, se exigió más el perfil de cada

puestos del equipo, considerando las necesidades del equipo y validando los perfiles que la

competencia solicita para el mismo puesto.

Materia: Modelos matemáticos y estadística para la toma de decisiones en marketing

Influenció directamente en la estrategia de Reducción de Faltante al valorar la metodología

de los estimados, pero sobre todo la fuente de la información que no era consistente,

logrando así enfocar el proyecto en mejorar la fuente de información para las proyecciones

de reacción para abastecer la demanda real, además de triplicar la muestra lo que permitió

mayor asertividad en las proyecciones.

48

Materia: Relación de la marca con el consumidor

Influyó directamente en hacer toda la comunicación con identidad de marca, es decir que se

fuera con los colores y fuente estandarizados a la tipografía de la marca, el siempre colocar el

logo de la marca para crear mayor identidad y confianza en el público que recibió la

información. Se adecuó la información según el público objetivo. Y se empezó a comunicar de

manera previa los cambios o correcciones que se tuvieran, para evitar confusiones con el

equipo de ventas.

Materia: Creatividad e innovación

Motivó a retomar el proyecto de facturación anticipada para reducir el faltante, este proyecto

se había propuesto ya con anterioridad y no había sido aceptado debido a que las áreas de

cadena de suministro tendrían impactos fuertes en su operación diaria, esta innovación en el

cambio de procesos trajo resultados buenos y hubo dificultad para romper paradigmas en las

áreas involucradas. Además de la reestructura propuesta que se hizo a Dirección General para

tener un equipo más eficiente.

Materia: Desarrollo de Estrategias Competitivas

Ayudó a reafirmar la ventaja competitiva que se planeó, tener el mejor servicio al cliente del

país; se sensibilizó al equipo a través de los resultados de la encuesta y haciéndolos participes

en los cuestionarios telefónicos para que tuvieran mayor claridad respecto a eficiencia y

eficacia que se buscaban como equipo tanto de los procesos como del servicio que se brinda,

ayudó a desarrollar mediciones internas de servicio para llamadas, chats y mails que se

respondían a Fuerza de ventas.

Materia: Gestión de la cadena comercial

Se puso en práctica lo aprendido durante el curso y fue mucha investigación la que se realizó y

coordinación de trabajo en equipo para poder entregar el proyecto. Se confirmó con los

participantes del equipo que se tienen las bases para poder proponer acciones viables para

cualquier caso que se solicite.

49

Materia: Seminario de Investigación I y II

Proporcionó las herramientas para generar investigación y las bases para realizar un

análisis profundo de las necesidades de las clientas (Fuerza de ventas y Consultoras), a

partir de las encuestas y focus group realizados; se hizo un trabajo constante para mejorar

continuamente el informe a partir de las recomendaciones de los profesores, lo que

permitió mayor conocimiento al tener mayor exigencia.

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CONCLUSIONES

Para Reposicionar el servicio al cliente a través de estrategias digitales de Marketing, el

proyecto estuvo basado en tres estrategias:

• 1ª estrategia: Estrategia de fuerza de ventas, herramientas digitales.

• 2ª estrategia: Estrategia de consultoras y uso de una red social como alternativa de

servicio y comunicación.

• 3a estrategia: Reducción de faltante

Cada una de estas estrategias fue implementada a partir de 3 proyectos clave para lograr los

resultados del 2016.

La primera estrategia pasó de 73% en 2015 a 80% en 2016, apenas 7 puntos recuperados para

el nivel de servicio brindado a las Gerentes y esto fue impulsado principalmente por los

apoyos en herramientas tecnológicas que se les brindaron.

Para la segunda estrategia el 2015 estaba en 82% en el nivel de servicio a consultoras y al

cierre del 2016 se logró obtener un 96%. Se recuperaron 14 puntos porcentuales, la clave fue

el uso de Whatsapp y la mejora de la comunicación. Se puede concluir que la comunicación y

la forma de comunicar son cruciales para brindar un nivel de servicio de calidad a los clientes

y que estos tengan una experiencia positiva de la información que están recibiendo, se debe

asegurar calidad en la información y cualquier cambio o aclaración debe realizarse

oportunamente. Es importante considerar que la comunicación hacia los clientes en la medida

de lo posible debe ser preventiva y no correctiva, con la finalidad de planear una estrategia

adecuada para dar la mejor solución a los clientes.

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Tercera estrategia, reducir el faltante o mejorar la proyección de demanda se logró una

reducción de 0.7 puntos porcentuales en el faltante, esto impactó positivamente para mejorar

el servicio. El logro se obtuvo al cambiar el proceso y como consecuencia la muestra mejoró

en calidad y en número. Este proyecto de facturación anticipada para reducir el faltante fue

clave ya que está siendo implementado a nivel Corporativo, es decir en los países en los que la

empresa tiene presencia, además de que se cumplió el objetivo de reducción de faltante al

presentar el resultado acumulado se redujo casi 1punto respecto a la forma anterior de hacer la

proyección.

Es recomendable que en el arranque de un proyecto además de presentar el alcance que se

pretende tener, se presente a la persona correcta; ya que muchas empresas están

acostumbradas a trabajar acorde a los procesos y no necesariamente presentando una

alternativa con mejoras se va a conseguir un “si” inmediato, requiere de cabildear la idea,

convencer a más de una persona que pueda influir en la decisión final para que esta se

materialice.

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BIBLIOGRAFIA

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