Relaciones existentes entre prácticas gerenciales y tipos ...

RELACIONES EXISTENTES ENTRE PRÁCTICAS GERENCIALES Y TIPOS DE

CONFLICTOS EN EMPRESAS DEL SECTOR FINANCIERO EN BOGOTÁ

Autor:

Leydi Carolina Villamil Suarez

Trabajo de grado presentado como requisito para obtener el título de:

Maestría en Gerencia y Desarrollo de Personas

Tutor:

Guido Angello Castro Ríos

Universidad de la Sabana

Facultad de Psicología y Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas

Chía, Cundinamarca

2021

Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 2

TABLA DE CONTENIDO

1. Marco Referencial ....................................................................................................... 6

1.1. Caracterización y descripción del sector financiero en Colombia ................................................................ 6

1.1.2. Prácticas de gestión humana en el sector financiero ...................................................................................... 9

1.2. impactos de la pandemia en el sector financiero ................................................................ 12

1.3. Retos y tendencias actuales en gestión de recursos humanos ............................................. 15

1.4. Conceptualización de prácticas gerenciales ........................................................................ 21

1.4.1. Gerencia y gerentes ....................................................................................................... 21

1.5. Teorías de liderazgo .......................................................................................................... 28

1.5.1. Taxonomía de las prácticas gerenciales .......................................................................... 40

1.6. Conceptualización de conflicto .......................................................................................... 48

1.6.1. Concepto de conflicto .................................................................................................... 48

1.6.2. Tipos conflictos .............................................................................................................. 52

1.6.3. Gestión del conflicto ...................................................................................................... 58

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................. 69

2.1. Justificación ...................................................................................................................... 69

2.2. Pregunta de investigación.................................................................................................. 71

2.3. Objetivo general ............................................................................................................... 72

2.4. Objetivos específicos ......................................................................................................... 72

3. METODOLOGÍA ......................................................................................................... 72

3.1. Tipo de estudio .......................................................................................................... 72

3.2. Participantes .............................................................................................................................................. 73

3.4. Instrumentos utilizados .............................................................................................................................. 74

4. RESULTADOS ............................................................................................................. 80

4.1. Descriptivos de los participantes de la investigación ................................................................................. 81

4.2. Descriptivos de las prácticas gerenciales ............................................................................ 84

4.3. Descriptivos tipos de conflicto intragrupo .......................................................................... 85

5. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES ..................................................................................... 95

5.1 Análisis descriptivo-participantes de la investigación ..................................................... 95

5.2 Análisis descriptivos practicas gerenciales y tipos de conflictos ....................................... 95

5.3 Análisis correlaciones prácticas gerencias y tipos de conflictos ....................................... 98

5.4 Recomendaciones y futuras investigaciones............................................................. 100

6. REFERENCIAS........................................................................................................... 103

7. Apéndice y Anexos .................................................................................................. 113

7.1Apéndice 1 .................................................................................................................... 113

7.2 Anexo ................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.


RELACIONES EXISTENTES ENTRE PRÁCTICAS GERENCIALES Y TIPOS DE

CONFLICTOS EN EMPRESAS DEL SECTOR FINANCIERO EN BOGOTÁ

Introducción

La gerencia y desarrollo de personas al interior de una organización tiene como foco de

su quehacer atraer, fidelizar, desarrollar y proyectar al recurso humano que la conforman para lo

cual desarrolla simultáneamente acciones en los procesos tradicionales de gestión del talento

humano y en las mejores prácticas derivadas del conocimiento acumulado del campo de estudio

del comportamiento organizacional (Robbins, 2018).

Dentro de las áreas de gestión del talento humano se vienen enfrentando retos en su labor,

derivados de los cambios generados por la globalización y la revolución 4.0 que conllevan al

manejo permanente de la incertidumbre al interior de las organizaciones y el incremento de los

conflictos. Esto conduce a la necesidad de fortalecer el trabajo en redes al interior y exterior de la

organización para potencializarlo en los grupos y equipos que conforman las áreas de la empresa,

lo cual ha derivado en mayores exigencias para que los líderes desarrollen un trabajo eficaz tanto

en lo administrativo, como en el manejo de las personas, los equipos y los diferentes grupos de

interés con los que se relaciona la organización (Deloitte, 2019).

Para afrontar los retos, cambios y necesidades descritas, las áreas de gestión del recurso

humano vienen reinventándose y buscando un enfoque humanista, el cual incluye una visión de

futuro en la que los cambios en la fuerza laboral, la organización y las personas que las

conforman sean gestionadas permanentemente.

Dentro de este contexto, el presente estudio de profundización tiene como

objetivo establecer las relaciones existentes entre las prácticas gerenciales y los tipos de

conflictos intragrupo en empresas de diversos sectores económicos situadas en Colombia. Para

ello se eligió enfocarse en el análisis individual de los comportamientos de los líderes y sus

relaciones con los comportamientos presentes en el grupo a partir de las practicas gerenciales con

las que se gestionan las personas y los grupos existentes en las organizaciones, por considerar

que productividad y atención al talento humano se encuentran en relación directa con ellas.

Se optó por comprender los comportamientos de liderazgo que se manifiestan en líderes

como los jefes y sus posibles relaciones con los tipos de conflictos presentes en los equipos de

trabajo que tienen a su cargo en las diferentes áreas de la organización. Lo anterior, para poder

establecer líneas de acción que contribuya a la construcción de escenarios de alto desempeño y

generación de valor.

Como ejes conceptuales en el marco teórico se desarrollan los siguientes elementos:

caracterización de los sectores económicos, tendencias actuales en gestión del talento humano,

conceptualización de las practicas gerenciales con especial énfasis en los comportamientos de

liderazgo y la conceptualización del conflicto en las organizaciones.

La metodología que se utilizó permitió un análisis de cada una de las variables

correspondientes a comportamientos de liderazgo y tipos de conflicto en cuanto a su descripción

y correlaciones existentes entre las metacategorias. Con ello se evidencio el impacto positivo o

negativo que tiene en el ámbito individual, grupal y organizacional en cuanto al manejo eficaz de

los recursos humanos en las empresas de diferentes sectores en Colombia.


El marco conceptual y algunos aspectos de la metodología que aparece en la presente

investigación es compartido por otras tesis elaboradas en maestrías de la Universidad de La

Sabana. Debido a que todas hacen parte de la línea de investigación acerca de prácticas

gerenciales y tipos de conflicto orientada por profesores de la Escuela Internacional de Ciencias

Económicas y Administrativas.

1. MARCO REFERENCIAL

1.1. Caracterización y descripción del sector financiero en Colombia

De acuerdo con la información publicada por Coltefinanciera (2014) el sistema financiero

en Colombia está conformado, según el Artículo 1 Estatuto Orgánico del Sistema Financiero,

por: Establecimientos de Crédito, Establecimientos Bancarios, Corporaciones Financieras,

Compañías de Financiamiento, otras instituciones que prestan servicios complementarios con la

actividad financiera. Son las Sociedades Fiduciarias, Almacenes Generales de Depósito,

Sociedades Administradoras de Pensiones y Cesantías y Sociedades de Capitalización, Entidades

Aseguradoras, Intermediarios de Seguros y Reaseguros,

Actualmente en Colombia existen 42 entidades Financieras autorizadas, de acuerdo con la

información publicada en la página del Banco de la República. Están concentradas en tres

grandes grupos económicos que son: Bancolombia (Grupo Empresarial Antioqueño), AVAL

(Organización Luis Carlos Sarmiento Angulo) y Davivienda (Grupo Bolívar) (Guevara, 2019),

debido a su estructura, son un pilar importante de la economía del país. Destaca de estos grupos

su posicionamiento en el exterior, durante los últimos años, impulsando el desarrollo del país

durante los últimos años.

Algunas entidades que regulan y garantizan el buen funcionamiento, así como la

estabilidad económica son: el Ministerio de Hacienda y Crédito Público, Banco de la República,

Superintendencia Financiera de Colombia, Fondo de Garantías de Instituciones Financieras

(Fogafín).

Dentro de los resultados obtenidos durante los últimos meses por el sector financiero, se

encontró en el reporte presentado por la Superfinanciera de junio 2019 (Tabla 1) información

sobre sus principales aportes en términos de resultados macro.

Tabla 1

Principales Resultados del Sector Financiero 2018 a 2020

RESULTADOS 2018 RESULTADOS 2019 RESULTADOS 2020

Los activos del sistema

financiero consolidaron un

crecimiento positivo al cierre

2018.

EL crecimiento financiero

se reflejó en el crecimiento

de los activos gestionados.

El funcionamiento del canal

crédito es indispensable para la

reactivación económica.

El desempeño positivo de

sistema financiero es un

reflejo de la dinámica de la

economía.

El portafolio de inversiones fue

el principal influyente en el

crecimiento de los activos 2018.

El portafolio de inversiones

del sistema financiero

contribuye a la

dinamización y

diversificación del mercado

de capitales.

El sistema financiero acompaña

la reapertura de la actividad

económica.

Mostró una recuperación en los

resultados del sistema financiero.

Los resultados del sistema

siguen condicionados a la

evolución de los mercados

globales y a la

consolidación de los procesos

de reactivación

La oferta de crédito se mantuvo. El ahorro del público en los

establecimientos de crédito

aumentó reflejando la

confianza en las

instituciones financieras.

El canal del crédito acompaña

la recuperación económica.


El pago oportuno impacto en el

crecimiento de la cartera.

El comportamiento de la

cartera al día demuestra que

mayoritariamente los

colombianos cumplen con

sus obligaciones.

Mostró una importante

recuperación de la cartera

vencida.

El 2019 mostró una

importante recuperación de

la cartera vencida

En materia de castigos, aunque

la incidencia relativa disminuyó

frente a julio, es de esperar

que en la medida en que se

reduzca la incertidumbre frente

al panorama económico, y, por

ende, las perspectivas sobre el

mercado laboral, la tasa de

castigos en carteras masivas se

acentúe en los próximos meses.

Los hogares y las empresas

mantuvieron un nivel de ahorro

Los hogares y la actividad

productiva se beneficiaron

del acceso a la financiación

formal.

En agosto inició la

implementación del Programa

de Acompañamiento a

Deudores (PAD), que busca

reconocer la nueva realidad de

su capacidad de pago,

permitiendo ajustar las

condiciones de sus créditos.

Las tasas de financiamiento

fueron favorables para los

consumidores.

En agosto se recuperó cerca del

31% del empleo perdido por

cuenta de la coyuntura

sanitaria21,

no obstante, el número de

afiliados nuevos continua por

debajo de los niveles pre-covid.

Fuente https://www.superfinanciera.gov.co/inicio/informes-y-cifras/informes/informe-actualidad-del-sistema-

financiero-colombiano-60765 Elaboración propia.

Los anteriores resultados sirven para concluir lo siguiente: el sector financiero sigue siendo, a

comparación de los otros sectores, un sector de economía estable; no obstante, para los

colombianos aún hay percepciones positivas, también hay quienes piensan en los costos altos que

manejan en los productos que ofrecen.

Por otro lado, pese a que la tasa de desempleo se ha incrementado llegando al 15.8% cifra

presentada a septiembre de 2020 por el DANE, la respuesta de pago se ha visto respaldada

gracias a la normativa PAD (Programa de Acompañamiento a deudores) lo cual ha permitido

alivianar las deudas en los colombianos y equilibra un poco el impacto negativo de la pandemia.

1.1.2. Prácticas de gestión humana en el sector financiero

En el 2015 el sector financiero se posicionó como uno de los sectores más estables

laboralmente en Colombia, sobrepasando el sector minero que en esta época presento

dificultades por la caída del dólar.

Siendo el sector financiero el que más demanda laboral tenía según informe Asobancaria

(2015), las entidades se estaban preparando internamente para asumir nuevos retos tecnológicos,

así como enfrentarse a normas internacionales, a esto sumado también la expansión que han

tenido algunas entidades financieras en el exterior, lo que la lleva a contratar nuevas capacidades.

Como lo menciona el artículo Sector financiero sigue creciendo y buscando talento para

contratar de la Revista Dinero (2015) , el subsector financiero sigue “Invirtiendo en Capital

humano” (2015), creciendo las contrataciones en el área comercial para los cargos profesionales

con niveles de especialización e inglés, mínimos para la contratación. Los retos que hoy

enfrentan estas entidades conllevan a transformarse desde sus estructuras, como refiere en el

artículo El Talento Humano, Eje de La Transformación de la Revista Forbes (2020). El Banco de


Bogotá comparte algunos aspectos claves que le han permitido asumir nuevos desafíos,

llevándolos a tener un reconocimiento mundial. Ellos consideran que el proceso de

transformación digital tiene que ver con cambios profundos, fortaleciéndose en campos

importantes como el de talento humano, desde la atracción, desarrollo y retención. Para enfrentar

ese desafío fue clave alinear la alta dirección y los líderes en la definición de esa nueva cultura

organizacional, permitiendo la creación de fuertes pilares.

De acuerdo con el informe anual de la Asobancaria del 2019, en Colombia fueron

contratados más de 146 mil empleados directos e indirectos en el sector financiero, adicional

comparten que estas entidades brindan una serie de beneficios para sus colaboradores y que están

buscan evaluar el desempeño de los colaboradores.

Otros datos relevantes tomados del informe de sostenibilidad son (Asobancaria, 2019, Pag 161-

181):

▪ Hay más de 146 mil colaboradores empleados por las entidades financieras directos e

indirectos.

▪ Las mujeres representan más del 60% total de los colaboradores del sector, el nivel de

cargo que ocupan es de presidente 0,01%, ejecutivos en segundo nivel 1,68%, ejecutivos

en tercero y cuarto nivel 5,96%, Profesionales y analistas19,46%, auxiliares, cajeros,

secretarias y otros 33,38%.

▪ En cuanto a la diversidad de género de personas con contrato directo el 60,75% son

mujeres y el 39,25% son hombres.

▪ Respecto a los cargos que desempeñan por género, en profesionales analistas el 55,8%

son mujeres y el 44,2% son hombres, para cargos Auxiliares, cajeros, secretarias y otros

colaboradores directos el 65,7% son mujeres y el 34,3% son hombres.

▪ El número de colaboradores contratados directamente, en 2019, fue de 110.526 y

aquellos subcontratados sumaron 36.112, para un total de 146.638 empleados, de los

cuales 39,2% fueron hombres y el 60,8% mujeres.

▪ El porcentaje de rotación fue del 14,3%, algunas de las causas de retiro fueron mejores

ofertas laborales, oportunidades de desarrollo, situación personal, voluntario, terminación

de contrato con acuerdo o sin justa causa, viaje al exterior, terminación de contrato por

periodo de prueba entre otros.

▪ La rotación tanto de hombres como de mujeres se mantiene en un porcentaje cercano, no

obstante, en el caso de los hombres ha sido mayor. En 2019 la rotación de mujeres fue del

12% y la de hombres del 14,3%.

▪ En el 2019 las Universidad Ofrecieron a los colaboradores directos, en el cargo más

básico 1,23 veces el salario mínimo en Colombia.

▪ El 100% de las entidades cuentan con cursos de capacitación interna para los

colaboradores.

▪ Las entidades invirtieron 103.784 millones de pesos para capacitar a los empleados.

De ello se puede concluir lo siguiente: se puede dilucidar que las empresas del sector

financiero pueden caracterizarse por tener modelos de gestión humana sólidos, que presentan

diferentes alternativas a sus colaboradores. Retomando el articulo El talento humano, eje de la

transformación de Forbes (2020), sigue siendo un reto el proceso de trasformación del sector

financiero el pasar de un modelo tradicional a uno digital. Para lograr ese cambio hay que


aprender de errores, trabajar de manera colaborativa y fortalecer la comunicación, o como bien

se menciona el Banco de Bogotá, que ha logrado esta transformación a través de los líderes que

inspiren y aporten a este proceso, con apertura de cambio.

1.2. Impactos de la pandemia en el sector financiero

En el presente apartado se presentan datos y análisis realizados por diferentes actores e

investigadores acerca de los efectos negativos y positivos que ha tenido la pandemia en los

sectores económicos de Colombia.

Los impactos sobre la economía del país y del mundo entero son identificados como de

una gran magnitud y se proyecta mínimo un quinquenio para superarlos. Bonet, Pérez & Haddad

(2020) señalan como Colombia en el 2019 tuvo una tasa de crecimiento del 3.3% notablemente

por encima de la tasa de 0,1% de América Latina y se esperaba que para el 2020 se lograría un

crecimiento del 3.5%. Situación que cambió radicalmente con la presencia y propagación del

COVID–19 en el mundo y de la caída del precio del petróleo. En el estimativo que plantean los

autores del impacto económico que afronta Colombia se destaca una disminución en el PIB

nacional entre el 0,5% y 6.1% derivado de las pérdidas que oscilan entre $4.6 billones y $59

billones por mes. Se estima que la economía colombiana se contraerá un 5.5% siendo el sector

comercio uno de los más afectados a corto plazo, ya que, según algunas estimaciones, el país

vivió el peor trimestre en toda su historia entre los meses de abril y junio. (Forbes, 2020). La

contracción económica según Jaramillo pudo haber llegado a un 25% en el mes de junio del 2020

Para el segundo semestre del 2020 la CEPAL proyecta el impacto que la pandemia dejará

en las empresas ubicadas en América Latina y el Caribe, señalando que 2.7 millones de empresas

podrían terminar cerrando, con una pérdida de 8,5 millones de empleos y un impacto devastador

en las microempresas.

También existen cifras y estudios acerca del funcionamiento de los diferentes sectores

económicos y el impacto de la pandemia en estos. A continuación, se destacan datos sobre el

sector financiero:

En cuanto al sector financiero como lo refiere Santiago Castro presidente de la

Asobancaria en la entrevista realizada por el País (2020), la solidez y capacidad del sector han

llevado a que el efecto no haya sido tan fuerte como se esperaba, adicional menciona que el país

se ha venido preparando durante los últimos años para afrontar este tipo de eventos como los que

se viven actualmente en mundo por causa del Covid-19.

Castro citado por Chagüendo (2020) menciono también que la Banca ha generado un

30% del PIB gracias a las refinanciaciones y créditos colocados los cuales llegan a $222 billones

en refinanciaciones y $82 billones en nuevos créditos, por otra parte, se han desembolsado más

de $5,3 billones a independientes, microempresas, Pymes entre otras con garantía del Gobierno,

como lo son las circulares 7 y 14 de la Superfinanciera de Colombia que se han convertido en

apoyo para los deudores.

Por último, algunos de los riesgos que se tienen contemplados para los próximos meses

de acuerdo con el reporte de KPMG del 15 mayo 2020 son; Deterioro en la cartera, impactos en

el capital, Efectos en la liquidez, riesgo cibernético, activación de planes de contingencia y


servicios bancarios, pese la condición de salud muchas personas necesitaran realizar operaciones

financieras razón por la cual las entidades deben continuar en funcionamiento, aunque el

panorama sigue siendo alentador de acuerdo como lo muestra la tabla 2.

Tabla 2

Sectores ganadores vs perdedores a causa del COVID

Ganadores Perdedores

Sector salud Sector turismo

Sector agrario Sector de ocio y entretenimiento

TIC's Sector transporte

Sector Educativo Sector Financiero

Sector de la

construcción Sector Comercio

Fuente: Elaboración propia

Como cierre a lo expuesto hasta acá tal como lo presenta la revista Forbes 6 de julio 2020

es pertinente decir que se señala que la recuperación de la económica del país tomara mínimo

entre 2 y 5,2 años como lo señala el equipo de investigaciones Económicas, Sectoriales y de

Mercado de Bancolombia. La contracción del ingreso real per cápita de 9,1% es mucho mayor a

la recesión de 1999, sin embargo, existen voces optimistas que señalan que fue una caída rápida

y que la recuperación puede tomar menos tiempo (Forbes, 2020).

Derivado de los retos a los cuales se han venido enfrentando los diversos sectores a causa

de la pandemia muchos economistas, administradores y sociólogos entre otros han vislumbrado

un momento de cambio en las organizaciones. Una de las personas que más ha hablado de este

proceso de transformación ha sido Guillermo Jaramillo socio de una de las empresas más

grandes de auditoria en el país quien indica que el proceso de reconstrucción de las empresas y

los sectores va en 3 ciclos: 1) una primera fase donde podremos encontrar la contención de la

pandemia, una definición de capacidades, la definición de un equipo de talento humano y la

definición de un modelo operacional. 2) una segunda fase donde encontraremos un nuevo

portafolio de productos y servicios y nuevos canales de accesibilidad para adquirirlos. 3) la

tercera fase donde encontraremos empresas diferentes a las del inicio de la pandemia. (Jaramillo,

2020)

1.3. Retos y tendencias actuales en gestión de recursos humanos

En este acápite se puntualizarán los principales retos y tendencias existentes respecto a

cómo gestionar al recurso humano para crear valor y sostenibilidad antes, durante y después de la

pandemia.

Las empresas y las tendencias administrativas en la gestión del recurso humano son

permeadas permanentemente en sus concepciones y funcionamiento por los cambios y

tendencias existentes a nivel mundial derivados de los procesos sociales, económicos y

tecnológicos que se van creando y gestionando en los diferentes países y ciudades que

conforman el globo terráqueo. En este apartado se reseñarán los principales retos que las

organizaciones y las áreas de recursos humanos han venido afrontando tanto en los procesos de

globalización como en las llamadas tercera y cuarta revolución industrial que en ellos se han

desarrollado.


Las organizaciones hoy en día están cambiando aceleradamente y en sus procesos de

desarrollo asumen opciones distintas lo que deriva en la necesidad de ajustar los

comportamientos organizacionales frente a recursos humanos.

La globalización ha traído consigo retos derivados de presiones económicas que se han

intensificado como resultado de la pandemia y como afirman Robbins y Judge (2017) las crisis

ponen en las organizaciones frente a “cuestiones como el estrés, la toma de decisiones difíciles y

el afrontamiento” p.p.18. En concreto, las transferencias al extranjero de divisas y puestos de

trabajo, la adaptación a personas de culturas diversas y normas regulatorias hacen de la situación

actual un desafío permanente.

La demografía de la fuerza laboral cambia también constantemente para adaptarse a las

circunstancias originando una fuerza de trabajo heterogénea que junto con habilidades técnicas

requieren habilidades interpersonales que permitan prestar un buen servicio al cliente y funcionar

eficientemente en equipos manteniendo un comportamiento ético (Merco, 2020).

Por otra parte, organizaciones externas junto con los medios de comunicación constituyen

presiones también conducentes al cambio lo que implica la acción de recursos humanos para

lograr un ambiente laboral positivo y el bienestar de los empleados.

Como tendencia gerencial el área de recursos humanos a partir de los impactos generados

por la globalización se ha convertido en un área clave para el manejo de las organizaciones

cumpliendo un papel de liderazgo en tanto es el área encargada de administrar el talento humano

gracias a lo cual las empresas garantizan su efectividad y su reputación. Dedicándose a gestionar

el capital humano conformado por el conocimiento, habilidades y capacidades de los empleados

para dar respuesta a las exigencias que el mercado y la economía colocan a las organizaciones. A

través de esto lo que se desarrolla es la idea de lograr que las empresas compitan mediante de la

gente que la conforma (Snell-Bohlander, 2014).

Los gerentes o personas que tienen gente a su cargo en conjunto con las áreas de recursos

humanos son quienes tienen que estar al tanto de responder a los retos competitivos que afrontan

las empresas buscando implementar prácticas gerencias que respondan a las exigencias del

contexto y a las expectativas y necesidades de los trabajadores.

Los retos que afrontan pueden integrase y sintetizase desde la perspectiva de distintos

autores de la siguiente manera (Snell-Bohlander, 2014; Robbins y Judge, 2017; Mercer, 2020):

1) Competir, reclutar y seleccionar globalmente para afrontar escenarios altamente

competitivos derivados de los procesos de globalización buscando siempre tener a los

mejores talentos para la organización provenientes de cualquier lugar del mundo.

2) Responder a los estándares establecidos a nivel de responsabilidad social corporativa

y de sustentabilidad lo cual incluye temas relacionados con el impacto ambiental de la

actividad que realiza la empresa, la sostenibilidad del planeta, el garantizar la

inclusión de personas con capacidades especiales y la equidad de género.

3) Retener al talento humano contratado logrando niveles altos de pertenencia,

compromiso y motivación mientras laboren en la organización.

4) Crear portafolios de beneficios que coadyuven al logro del bienestar de los

trabajadores y del balance entre su vida personal y laboral.


5) Conseguir avances en el manejo de la tecnología tanto en los trabajadores como en las

áreas de recursos humanos que den respuesta apropiada a las presiones de un

escenario altamente competitivo.

6) Hacer un manejo adecuado de la contención de costos y maximización de

productividad logrando mantener el mejor capital humano para la organización.

A los retos señalados se le sumó un gran impacto derivado de la denominada revolución

4.0, la cual se caracteriza por todo el desarrollo tecnológico que se ha venido presentando desde

entonces. Los cambios tecnológicos que viven las organizaciones han llevado a que las empresas

deban adaptarse y capacitarse constantemente con el fin de seguir siendo competitivas, esta

revolución está estrechamente ligada en cómo se transmite el conocimiento a los trabajadores.

(Perez & Roldan, 2020).

Según Klaus Schawab (2016, p 24) “la particularidad de la cuarta revolución industrial

radica en la convivencia de una gran variedad de tecnologías convergentes, que borran los

límites entre lo físico, lo digital y lo biológico, generando una fusión entre estos tres planos y

ocasionando un verdadero cambio de paradigma” teniendo en cuenta estas divergencias, en la

actualidad se le está dando gran importancia a esta revolución y se empieza a incorporar esto en

las prácticas de talento humano con el fin de generar un desarrollo en conocimientos y

habilidades en pro de la supervivencia de una empresa. Según Garrell, (2017, p.13) “la Industria

4.0 es, pues, la palanca de construcción del futuro, una revolución que, además de robotizar

fábricas, persigue el reto de utilizar la tecnología en beneficio de todos”.

Tabla 3

Revoluciones industriales

1a Revolución 2a Revolución 3a Revolución 4a Revolución

Energía hidráulica y

maquinas a vapor

Energía eléctrica, uso de

maquinaria

Automatización de

procesos Transformación digital

1784 1870 1969 HOY

Fuente: Elaboración propia

Dentro de los cambios que deparan esta revolución podemos encontrar: simulación y

plataformas virtuales, internet de las cosas, realidad aumentada, cloud computing (computación

en la nube), robótica colaborativa, Big data, fabricación aditiva, ciberseguridad e integración

vertical y horizontal de sistemas. (Perez & Roldan, 2020), como lo refiere la tabla 3.

Los retos para los gerentes y las áreas de recursos humanos dentro de este contexto según

(Lopez, 2017) pueden sintetizarse así:

a) Análisis de datos (Big Data): utilización de información relevante para planificar y

gestionar al recurso humano aprovechando herramientas de inteligencia artificial.

(Marr, 2015)

b) Digital Employer Branding: manejo de la imagen que proyectan las empresas a través

de las redes sociales para que los posibles candidatos y los empleados pueden

referenciar a las empresas a través de comentarios de sus colaboradores, valoraciones

generales, críticas e informaciones de exempleados. (Rodriguez, Recuerdo, & Blasco,

2018)


c) Networking: administración de redes de contactos en el mundo profesional para

conseguir información sobre nuevos avances, experiencias y conocimientos del sector

que se pueden usar dentro de una organización (Calvo & C, 2013)

d) Transparencia: dar a conocer todos los datos y valoraciones del recurso humano de

manera clara y explícita.

e) Gestión del bienestar: trabajar para mejorar diferentes aspectos de la vida de los

trabajadores, incrementar la satisfacción, motivación y participación, con el fin de

impactar de forma positiva la productividad (Vergara, 2015)

f) Búsqueda de talento: se quiere tener a los mejores candidatos en un mercado

altamente competitivo para garantizar la productividad y buena reputación como

empresa. (Chavarria, 2016)

g) Potencializar competencias y habilidades: identificar las habilidades y competencias

que se requieren para el trabajo en una empresa inteligente y potencializarlas en los

trabajadores para lograr mejores desempeños.

Todo lo descrito hasta aquí ha tenido un mayor impulso con la aparición del Covid-19 en

el mundo ya que el trabajar virtualmente y volverse un experto en herramientas digitales

significa también adaptarse a la incertidumbre y gestionar de manera apropiada el bienestar

laboral y personal de los trabajadores.

Las empresas han requerido diseñar e implementar estrategias para administrar al recurso

humano en medio de la crisis generada por la pandemia como lo señala García, Perez, &

Navarrete (2020) entre las que se destaca: a) renegociar con los empleados su contrato, b)

impulsar el uso apropiado de la tecnología, c) reducir los gastos, d) fomentar la comunicación

por medios virtuales, e) reforzar el uso de las redes y los medios digitales, f) asumir el

compromiso social con sus empleados y clientes, g) diseñar el trabajo en casa, h) implementar el

liderazgo adaptativo, i) poner en práctica mecanismos que garanticen la salud de los

trabajadores, j) potencializar la resiliencia y flexibilidad, y k) lograr que todos en la empresa

innoven y se adapten.

1.4. Conceptualización de prácticas gerenciales

En este acápite se desarrollan tres temas a saber: gerencia y gerentes, definición y teorías

de liderazgo y la taxonomía de las prácticas gerenciales.

1.4.1. Gerencia y gerentes

Las teorías y los modelos gerenciales han ido evolucionando con el tiempo y puede

afirmarse que fue con la revolución industrial que los temas que preocuparon por largo tiempo

partir del siglo XVIII se fueron consolidando y desarrollando. Al llegar la revolución tecnológica

y la innovación en telecomunicaciones en el marco de la globalización, llega una nueva

transformación conceptual que se traduce en comportamientos específicos.

En 1916 Henry Fayol, considerado padre de la administración moderna, postula en su

libro Administración Industrial y General que la teoría administrativa es aplicable a todo tipo de

situaciones utilizando parámetros de planeación, organización, dirección, coordinación y control.

A la gerencia le asignó cinco funciones básicas: proyectar y planear, organizar, dirigir, coordinar

y controlar y a partir de estas formuló 14 principios básicos de administración.

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A las actividades industriales las dividió en técnicas, comerciales, financieras, de

seguridad contables y administrativas.

A partir de aquí y con énfasis diversos, la teoría administrativa continuó desarrollándose.

Autores como Warren Bennis, Burt Nanus, Peter Drucker, James O’Toole , Stephen Covey, Max

DePree, John Gardner’s, James Champy, Robert Kaplan, Thomas Peters, Michael Porter, Peter

Senge, Michael Hammer, Edgar Schein y Henry Mintzberg entre otros, se convirtieron en gurús

de la administración enfatizando diferentes aspectos de esta.

En la actualidad, un referente destacado es Henry Mintzberg cuyos libros “La naturaleza

del trabajo administrativo” de 1973 y “Managing” del 2009, se consideran vitales para entender

este enfoque. Sus planteamientos enfatizan las características del trabajo directivo a las que llegó

de manera empírica y con investigación directa, así como los roles que se desempeñan.

A continuación, se sintetizarán sus aportes tanto a las características que tiene el trabajo

del directivo y a los roles que este desempeña. El autor comienza por hacer un recuento de las

diferentes escuelas de pensamiento:

a) Escuela clásica: Henry Fayol 1916: administración y funciones de los directivos

b) Teoría del Gran Hombre. Esta escuela no aporta mucho a la teoría administrativa

c) Escuela del emprendimiento: Collins y Moore: decisiones para maximizar ganancias

d) Escuela de la teoría de las decisiones: cuestiona el tipo de decisiones que debe tomar

un directivo: N.H. Martin, Herbert A Simon y Lindblom.

e) Escuela de líderes: influencia de los seguidores sobre la eficacia de los líderes: Katz y

Kahn

f) Escuela del poder de liderazgo: Melvin Dalton y Richard Neustand: Poder informal,

estilo personal, autoridad, persuasión, poder, influencia, control y liderazgo en sí,

fuentes del poder. George Homans, William F. Whyte, Hodson, Levinson, Zalenick:

Comportamientos esenciales del líder: es el miembro del equipo mejor informado, el

que deja al equipo realizar la tarea y se encarga de mantener el equilibrio móvil o

dinámico.

g) Escuela de la actividad laboral: Mintzberg: características del trabajo y contenido de

este.

Respecto al trabajo y habilidades del gerente, el autor se refiere a diversos aspectos:

1) Los gerentes tienen una alta carga laboral y un ritmo acelerado de trabajo, esto

conlleva preocupación perpetua por la organización.

2) Para no interrumpir el flujo de información y acción al interior de la organización, el

trabajo del gerente se enmarca en la brevedad, fragmentación y variedad de asuntos lo

que los convierte en competentes en superficialidad.

3) Los gerentes prefieren acciones corrientes, bien definidas, no rutinarias y específicas,

de esta manera pueden manipular la información actualizada y de forma rápida para

adaptarse y responder a estímulos diferentes en forma inmediata.

4) La preferencia por la comunicación verbal es evidente ya que ésta ahorra tiempo y

ofrece integralidad. Las llamadas telefónicas son otra forma de comunicación verbal

al igual que la que se sucede en las reuniones programadas o viajes y excursiones

donde la percepción general y la información suelen ser bastante correctas.


5) El gerente se ubica entre la organización y las redes al exterior.

6) La libertad se ejerce y gestiona de una forma peculiar: a) Las disposiciones y

decisiones iniciales definen los compromisos que se adquieren. b) Se ejerce control de

las actividades.

Un segundo enfoque que el autor da a su trabajo es el de los roles que desempeña

cualquier gerente con independencia de las características que posea como persona. El autor

considera que los roles directivos son indispensables en las organizaciones actuales en tanto

garantizan el cumplimiento de la misión manteniendo la estabilidad de las operaciones a través

del sistema estratégico. Los roles los divide en interpersonales, informativos y de toma de

decisiones, a continuación, se desarrolla cada uno.

a) Los referentes a las relaciones interpersonales definen el gerente como la figura

emblemática, el líder y el enlace. En el primer caso se convierte en un símbolo dentro de

la organización con lo cual cumple compromisos que le otorgan estatus y dignidad, es un

representante de la organización. Como líder es el guía y motivador de los liderados,

define la atmósfera de trabajo y permea las actividades de la organización. Es así como

integra necesidades y objetivos individuales con objetivos y procedimientos de la

organización, hace uso de su autoridad formal y construye como líder una empresa

corporativa que cumple objetivos. Como enlace mantiene contactos externos y así obtiene

información y favores organizacionales. Crea reputación y redes de trabajo.

b) Los roles informativos lo convierten en un vigilante de la información tanto interna

como externa y hace que esta funcione como el nervio central de la organización. Este rol se

logra mediante tres funciones: monitor: entiende la organización, detecta cambios, identifica

problemas y oportunidades, construye conocimiento y permanece informado. La función

siguiente es la de diseminador que se ocupa de transferir información a subordinados, puede ser

externa y diseminarse hacia la parte interna y viceversa. La última de las funciones es la de

vocero la cual planea, genera políticas y muestra los resultados los que transmite en especial

hacia afuera.

c) Finalmente, la categoría de toma de decisiones contempla el que el gerente sea un

emprendedor, un gerente de los conflictos, un distribuidor de recursos y un negociador. El

primero de estos roles alude a nuevos proyectos que impulsará la organización, el segundo se

refiere al manejo de imprevistos mediante acciones correctivas, El rol de distribuidor tiene que

ver con la asignación de cualquier tipo de recursos al interior de la organización y finalmente,

como negociador se requiere lograr ventajas para la unidad a la que pertenece. Mintzberg 1973

El investigador explicita que tanto los roles como las características del trabajo cambian en

función de variables externas con lo cual pueden verse acentuados o mitigados. Dichas variables

pueden ser culturales, naturaleza de la organización y características de ésta ya que pueden ser

necesarios cambios estructurales, políticas diferentes o requerir orientaciones específicas. Otro

aspecto para tener en cuenta es que dependiendo de las funciones los roles pueden cambiar, así,

no es lo mismo estar en ventas que en producción.

La persona misma que desempeña el trabajo puede marcar la diferencia en su ejecución

por su comportamiento y competencias diferenciales. A esto se añade como lo considera

Mintzberg (1973) que los factores situacionales y el comportamiento se relacionan en tanto

considera la existencia de 8 tipos de trabajos directivos:


1. Quien establece primordialmente contactos. Es el enlace y la figura emblemática,

atiende al mundo externo, genera relaciones y reputación.

2. Directivo político: es el vocero y el negociador que busca alinear fuerzas alrededor de

la organización.

3. Emprendedor: su objetivo es encontrar oportunidades y cambios para innovar

4. Distribuidor de recursos: busca flujo constante de operaciones internas.

5. Trabaja en tiempo real: mantiene operaciones internas constantes. Aparece cuando la

ubicación está en líneas de producción básicas, organizaciones pequeñas o situaciones

severas de crisis.

6. Equipo directivo: construye un equipo cohesivo y efectivo.

7. Directivo experto: es el centro de información especializada

8. Nuevo directivo: principalmente es enlace y monitor. Construye redes y bases de datos.

Para desempeñarse como gerente se requiere tener habilidades gerenciales y específicas tal

como lo detalla Robbins y Judge (2017):

a) Conocimientos especializados.

b) Habilidades humanas: comprenden las capacidades para entender, motivar, apoyar

y manejar los conflictos.

c) Habilidades conceptuales: capacidad para analizar y diagnosticar situaciones

complejas y poder solucionarlas; capacidad para integrar nuevos emprendimientos

con los ya existentes.

Beatty (2019) precisa aún más las responsabilidades y habilidades que debe tener un CEO

en un mundo globalizado y digitalizado en el que se requiere entender las necesidades actuales

de la organización lo que puede implicar implementar cambios ya sea en su rumbo o en su

enfoque. Puntualiza que el trabajo de gerente es diferente a cualquiera otro ya que requiere

desempeñarse en varios frentes, a saber:

a) Hacia arriba debe crear puentes de comunicación con los altos directivos y

gestionar juntas directivas. Es decir, debe funcionar como un director de relaciones.

b) Hacia abajo está atento a conocer los valores de la empresa y su ambiente

competitivo. Toma decisiones de asignación de recursos físicos, económicos,

tecnológicos y humanos. Por lo tanto, funciona como un director de estrategia.

c) Hacia fuera debe actuar como la imagen pública de la empresa y lograr una

excelente relación con todos los grupos de interés. Es decir que funciona como un

director de comunicación.

d) De fuera hacia adentro está atento a conocer cómo el ambiente externo afecta a la

organización y a anticiparse a los cambios en el entorno. Por lo tanto, funciona

como un director externo.

Para lograr asumir estas responsabilidades se requieren atributos. Entre ellos, están el alto

coeficiente de inteligencia emocional y la capacidad para confiar en la junta directiva

igualmente, se necesita capacidad de escucha que permita comprender y emprender acciones

oportunas. Para distribuir recursos es menester tener un criterio empresarial contrastado y

capacidad para detectar el porvenir y anticiparse a él. Las responsabilidades hacia fuera implican

conocer los intereses, preocupaciones de los grupos de interés y poder explicar las direcciones

futuras y formas de obtener logros junto con capacidad de aguante y disciplina. Los atributos


requeridos para manejar las organizaciones hacia dentro estarían en la curiosidad y la capacidad

para hacer frente a la incertidumbre (Beatty, 2019).

En términos generales el objetivo del trabajo directivo tiene el propósito de que las

características y los roles desempeñados permitan cumplir con la misión sin que exista una

ciencia exacta al respecto. No obstante, Mintzberg (2009) detalla lo que considera la práctica

gerencial hacia adelante al considerar que ésta debe integrar liderazgo y gerencia y advierte que

el ejercicio de la gerencia se aprende como práctica y depende del contexto y de la experiencia

en él, puede considerarse un arte y una ciencia y un oficio.

Estudiando 450 gerentes Fred Luthaus y sus colaboradores hallaron una diferencia entre

los líderes que podrían denominarse eficaces y aquellos que se reconocen como exitosos. Al

estudiar las funciones tradicionales de la gerencia encontraron que el tiempo dedicado a cada una

de estas variaba entre los considerados eficaces y los considerados exitosos. Éstos últimos

dedicaban más tiempo a formar redes y menos a administrar los recursos humanos en tanto, los

eficaces dedicaban más tiempo a la comunicación y menos a la formación de redes. Estudios

llevados a cabo en otros países ratifican la relación entre formación de redes, relaciones sociales

y éxitos. Igualmente, la eficacia, la toma de decisiones y la obtención de información inciden en

la eficacia. Se infiere entonces la importancia que la diplomacia y la formación de redes que

tienen en las organizaciones (Robbins y Judge, 2017).

1.5. Teorías de liderazgo

No necesariamente un líder es un gerente tampoco debe afirmarse que un buen gerente

sea un buen líder en tanto una gran competencia técnica no garantiza un buen liderazgo. En este

acápite se propondrán algunas definiciones de liderazgo aclarando que estas se inscriben al

interior de teorías diferentes.

Para Robbins y Judge (2017) el liderazgo es definido como la capacidad que tiene una

persona para influir en un grupo y de esta manera lograr llevarlo a una meta u objetivo común,

esa influencia puede llegar a ser formal y estar determinada por el nivel del cargo que este tiene

dentro de la organización, la cual en respuesta a sus responsabilidades va acompañada de la

autoridad natural que le provee el rol. Teniendo en cuenta lo anterior, se podría pensar entonces

que solo cuando una persona está ubicada en una posición alta, cumple con el rol de líder, sin

embargo los autores plantean que en las organizaciones encontramos personas que no tienen este

nivel de cargo y son líderes, de igual forma podemos encontrar a aquellos colaboradores que

estando en la posición jerárquica de jefe, no cuentan con las características para ser líderes,

teniendo en cuenta lo anterior, es así como el líder puede surgir de un equipo de trabajo sin tener

un cargo alto o ser asignado en una estructura y ser llamado jefe.

Por su parte Vergara (2010) afirma que el liderazgo aparece presentado como la

asociación de estímulos e incentivos que pueden provocar motivación en las personas, con el

propósito de llevar a cabo las actividades que se requieren para el cumplimiento de la misión y

objetivos de la empresa. Para este mismo autor, el liderazgo es un identificador de cómo

funciona la gestión de personas, por ejemplo: cómo se gestionarán los temas de producción, el

desarrollo de equipos de trabajo, la centralización o delegación de actividades que se van a

gestionar.

Otra visión del liderazgo es la que Maximiano (2010) presenta y se refiere a como se

debe gestionar una empresa en su conjunto, siendo las personas verdaderas colaboradores y


donde el líder debe estar atento a liderar y resolver conflictos como herramienta fundamental

para alcanzar los objetivos y metas de la empresa, ya que el líder tiene que saber cómo lidiar

con los problemas que pueden causar fallas o reducción del desempeño de los empleados y de

la propia organización.

Por su parte Lacombe (2009), plantea como parte del rol la defensa de valores

colectivos además de la necesidad de motivar e impulsar a sus seguidores. Para este autor, un

líder no es un gerente en el sentido formal, sino el responsable de lograr los objetivos y metas

del grupo, algo que tiene relación con lo expresado por Ramírez citado por (Ganga y

Navarrete, 2014) los cuales expresan que el liderazgo tiene elementos claves como el sentido

de la dirección, trabajo en equipo, inspiración, ejemplo y aceptación por parte de los demás.

Este último autor describe que los líderes influyen en las personas a través del poder

que tienen dentro del cual se pueden distinguir tres tipos:

1) Poder legítimo: este se verifica por el cargo que ocupa en la organización, casi

siempre incluye dos poderes que se suman: a) el poder de recompensa y b) el poder

coercitivo o de castigo, estos terminan siendo instrumentos para el ejercicio del

poder legítimo.

2) Poder referente: es la acción que realiza el líder por el respeto que le tienen las

personas, por sus cualidades como su carácter, la fuerza de su personalidad, su

valentía, su capacidad de actuar y su atrevimiento.

3) Poder del conocimiento: se basa en el conocimiento que tiene la persona, este

incluye conocimientos técnicos, experiencia y el poder de la información.

Para Chiavenato (2017), el liderazgo es un tipo de influencia reciproca entre las

personas siendo esta una transacción interpersonal en la que una persona opera con el fin de

modificar o estimular la conducta de las personas intencionalmente, según Lacombe (2009).

La influencia que tiene un líder radica en el saber establecer metas y objetivos para los

empleados.

Otros autores por su parte señalan que los líderes son aquellos que, en un grupo o

equipo, ocupan una posición de poder y son capaces de influir, de manera definitiva, en todas

las decisiones estratégicas. El líder influye en sus subordinados con su manera de actuar, tomar

decisiones y con la forma de utilizar sus habilidades y estrategias para mejorar la calidad y

desarrollo de la producción (Araújo y García, 2009)

Teniendo en cuenta las afirmaciones de los autores anteriormente citados se puede

puntualizar que el liderazgo busca orientar el comportamiento de las personas y gestionar las

diversas situaciones en pro de alcanzar las metas establecidas por la organización. Es así como

surge la necesidad de entender si los líderes que obtienen resultados favorables tienden a

presentar comportamientos específicos o a desarrollar un estilo que los integre, tienen algunas

características especiales o simplemente cuentan con las habilidades generales que todos

tienen y de qué manera dichos comportamientos, estilos y características influyen en los

grupos y las organizaciones.

A continuación, se presentarán de manera puntual las teorías de liderazgo propuestas por

diversos autores del comportamiento organizacional en las que se destacarán los


comportamientos, estilos y características de personalidad que se describen en cada una de ellas

respetando el orden cronológico de su aparición: (Robbins y Judge 2017), (Chiavenato, 2017),

(Arbaiza, 2017).

La teoría de los rasgos es la primera teoría propuesta a comienzos del siglo XXI, las

investigaciones realizadas entre 1920 y 1950 buscaban diferenciar entre los líderes y los no

líderes. Su planteamiento central era que los líderes nacían y que tenían ciertas cualidades o

atributos de personalidad, sociales, físicos e intelectuales que los convertían en un líder eficaz.

Los rasgos que más se repitieron fueron: ambición, motivación por el poder prosocial,

persistencia, conocimiento, madurez emocional, autoconfianza, flexibilidad e integridad. Las

investigaciones determinaron que los rasgos ayudaban a prever la aparición del liderazgo más

no permiten diferenciar a los líderes eficaces de los ineficaces (Robbins y Judge, 2017).

A finales de la década de 1940 se reseña la aparición de las teorías conductuales en los

que se ubican estudios realizados por universidades de Estados Unidos a saber: el estudio de la

Estatal de Ohio y el estudio de Michigan. Los resultados se sintetizan en la tabla 4.

Tabla 4

Teorías conductuales

Universidad Estatal de Ohio Universidad de Michigan

La estructura de iniciación: el líder asigna tareas

específicas, espera que los trabajadores mantengan

el desempeño y siempre establece plazos

Orientación a la producción: el líder hace énfasis en

la parte técnica y el cumplimiento de las obligaciones

asignadas.

La estructura de la consideración: el líder busca

generar confianza entre las partes, respeto por las

ideas y los sentimientos y el apoyo hacia los

empleados

Orientación a los empleados: el líder hace énfasis en

las relaciones y estarán con una mayor apertura a la

acogida de las diferencias que se puedan presentar

Los autores presentan en las dos investigaciones, dos dimensiones similares (Estructura

de consideración-Orientación al colaborador) (Estructura de iniciación- Orientación a la tarea)

las cuales describen el comportamiento del líder. Estas investigaciones concluyen que aquellos

líderes que están orientados a los empleados tienen mejores resultados, ya que esto está asocia

con colaboradores satisfechos. Por su parte, los que se orientan a la tarea presentan resultados

bajos. Por último, cabe destacar que no se puede desconocer que para lograr un liderazgo eficaz

no solo se necesitan las dos variables, sino también existen otros factores que pueden como el

contexto determinar o no el éxito de un buen liderazgo (Robbins y Judge 2017), (Chiavenato,

2017), (Arbaiza, 2017).

También en 1940 se realizan los estudios acerca de las teorías situacionales y de

contingencias del liderazgo cuyo planteamiento central es que el resultado de liderazgo estará

determinado por los rasgos, el comportamiento y las contingencias que tengan que enfrentar los

líderes. Es necesario leer el contexto, los subalternos y el líder para comprender su eficacia. Los

principales aportes provienen de los trabajos de Fiedler, House, Hersy y Banchard (1967).

Modelo Fiedler: utilizando un modelo matemático determinó que los grupos eficaces

dependen de la armonía entre el estilo de un líder (orientado a la tarea u orientado a las

relaciones) para actuar con sus subordinados (buenas relaciones y relaciones moderadas) y el

grado en que la situación le da control e influencia (alto o bajo poder). Utilizando un plano

cartesiano determinó para cada estilo de liderazgo diferentes escenarios que combinaban las

variables a nivel del líder, los subordinados y la situación. Para el autor el estilo de liderazgo era

fijo, por lo cual el mismo líder no podía manejar situaciones diferentes.


El modelo de liderazgo situacional (TLS) se basa en el análisis de una situación

determinada, teniendo en cuenta el nivel de madurez de los componentes del equipo, para luego

adoptar un estilo de liderazgo acorde con esa situación y nivel de madurez (Hersey, Blanchard,

& Johnson, 2013).

La TLL plantea 4 estilos de liderazgo y se observan en la ¡Error! No se encuentra el

origen de la referencia.1.

a) Dirigir E1: Dar instrucciones específicas y supervisión continua.

b) Persuadir E2: Explicar decisiones como jefe de proyecto, intentando proveer la

información necesaria para que el equipo acepte las ideas.

c) Participar E3: Compartir ideas y facilitar la toma de decisiones.

d) Delegar E4: Baja presencia del líder, las decisiones son tomadas por miembros del

equipo.

Figura 1. Estilos de liderazgo según la teoría TLS.

Estos estilos deben adaptarse a distintos niveles de madurez de los miembros del equipo.

En ese sentido se plantea las siguientes situaciones o niveles de madurez de los colaboradores y

se observan en la figura 2.

a) Nivel de madurez 1: No capacitado para realizar la tarea y/o inseguro.

b) Nivel de madurez 2: No capacitado para realizar la tarea, pero motivado y seguro a

hacerla.

c) Nivel de madurez 3: Capacitado para realizar la tarea, pero inseguro de sí mismo.

d) Nivel de madurez 4: Capacitado para realizar la tarea, seguro y predispuesto a

realizarla.

Figura 2. Niveles de madurez de los colaboradores según la TLS.

Dentro de los principales interrogantes que se hacen a este modelo se encuentran las

siguientes:

a) Las personas tienen curvas de aprendizaje propias, lo cual hace difícil cuantificar el

tiempo que gastan en cada etapa de su aprendizaje.


b) Para clasificar a las personas en los diferentes tipos de preparación planteados en la

teoría, se necesita conocerlas, por lo que un líder podría tardar bastante en clasificar a

sus subordinados, haciendo ineficiente el método.

c) La teoría del liderazgo situacional asume que no hay diferencias culturales entre las

personas, lo que podría causar la equívoca clasificación de un empleado en cierta

categoría.

d) Tal vez por lo que más destaca la TLS es porque tiene en cuenta a la persona como tal

y requiere que el líder del equipo conozca muy bien a su equipo. No obstante, los

resultados obtenidos en las pruebas realizadas al equipo han sido desalentadoras

(Robbins & Judge, 2017).

La teoría del camino hacia la meta fue propuesta por Robert House (tomó las bases de la

teoría conductual realizando un acompañamiento constante), identificó cuatro comportamientos

de liderazgo:

a) Directivo: en el que el líder hace saber a sus seguidores lo que se espera de ellos,

programa el trabajo por hacer y proporciona guías específicas acerca de cómo

cumplir las tareas.

b) Apoyador: el líder es amistoso y se preocupa por las necesidades de sus

seguidores.

c) Participativo: en el que el líder consulta con sus seguidores y usa sus sugerencias

antes de tomar una decisión.

d) Orientado al logro: el líder establece metas con estándares altos de calidad y

espera que sus seguidores se desempeñen a su máximo nivel.

El líder desde esta teoría debe leer los factores de contingencia ambiental y las

características de los miembros del equipo. A partir de dicho análisis debe determinar cuál

comportamiento de liderazgo utilizar para alcanzar las metas propuestas (Tabla 5).

Tabla 5

Teoría del Camino-Meta

Teoría del Camino-Meta

Factores de contingencia ambientales

*Estructura de la tarea.

*Sistema de autoridad Formal

*Grupo de trabajo.

Comportamientos del líder

Resultado

*Directivo *Orientado al logro Desempeño

*Participativo *Apoyador Satisfacción

Características personales

*Locus de control

*Experiencia

*Aptitud percibida.

Fuente: Comportamiento Organizacional Robbins (2017, p. 397) Elaboración propia

Las últimas teorías de liderazgo están enmarcadas en lo que los autores de

comportamiento organizacional llaman las teorías contemporáneas. Dichas teorías retoman

aspectos de las teorías de los rasgos, conductuales y situacionales planteando como enfoque

central que un líder solo existe si tiene seguidores. Centra su atención en describir y explicar el

vínculo que se establece entre el líder y el seguidor que en últimas determina la existencia o no


del proceso de liderazgo como un proceso atribucional. Entre las teorías contemporáneas de

liderazgo más conocidas se encuentra: carismático, transaccional y transformacional (Robbins &

Judge, 2017; Chiavenato, 2017; Arbaiza, 2017).

El liderazgo carismático propone que el vínculo entre el líder y el seguidor está

fundamentado en la causa o ideología de cambio que persigue y el carisma que tiene el líder que

al combinarse lo hace ver como una persona digna de seguir. El líder carismático es una persona

que es visionaria, heroica y que corre riesgos personales por alcanzar lo que se propone y que

además es sensible a las necesidades de sus colaboradores. Dado lo anterior, Conger & Kanungo

(1998) definen las siguientes características fundamentales de un líder carismático:

a) Visión y articulación: Proyecta un mejor futuro a través de una visión que puede

transmitir fácilmente a sus colaboradores.

b) Riesgo personal: Corre riesgos, acepta sacrificios propios por lograr llegar a esa

visión que proyecta.

c) Sensibilidad: Tiene una preocupación honesta por sus colaboradores y tiene

facilidad para detectar sus habilidades.

d) Comportamiento no convencional: No respeta el statu quo, incluso contrariando las

normas para hacer propuestas novedosas.

En el liderazgo transaccional el vínculo que se construye entre el líder y sus seguidores se

basa en la motivación extrínseca. Los seguidores realizarán lo que les pida el líder para conseguir

los premios o evitar castigos que este les ofrece. Dicha dinámica se aplica siempre que se realiza

una actividad con el propósito de obtener un resultado esperable para la organización. La

recompensa que da el líder debe ser contingente al esfuerzo y a la meta conseguida dentro de un

contexto de eficiencia y de instrucciones claramente establecidas. El líder presenta dos

tendencias en su comportamiento: utiliza la administración activa en la que permanentemente

evalúa el avance del trabajo, la calidad y los tiempos de entrega y él que utiliza la administración

pasiva en la que espera a que el seguidor se equivoque para evidenciar que no ha cumplido con el

trabajo, la calidad y los tiempos (Robbins y Judge 2017), (Chiavenato, 2017), (Arbaiza, 2017).

En el liderazgo transformacional el vínculo que se construye se basa en la motivación

intrínseca. El líder logra a partir de vivenciarlo en el mismo que los objetivos corporativos sean

asumidos como propios en sus seguidores y a partir de cambiar la mentalidad de los miembros de

sus equipos logra que ellos mismos quieran cambiar y ayuden al cambio que se requiera en la

organización. Las características que tiene los lideres transformacionales son determinantes en el

vínculo que se crea con el seguidor, ellas son:

a) Influencia idealizada: entrega a sus colaboradores una visión clara que genera un

sentido en lo que se hace, genera orgullo en el equipo.

b) Motivación inspiradora: tiene habilidades de comunicación destacadas y se le facilita

trasmitir los objetivos corporativos a los equipos.

c) Estimulación intelectual: reta a los equipos a encontrar soluciones novedosas ante los

problemas y cree en la importancia de la formación continua.


d) Consideración individualizada: acompaña a cada miembro del equipo, tomándose el

tiempo de conocerlo y orientarlo a que desarrolle los puntos de mejora y potencialice

sus habilidades (Robbins y Judge 2017), (Chiavenato, 2017), (Arbaiza, 2017).

1.5.1. Taxonomía de las prácticas gerenciales

Yulk desde 1980 comienza un trabajo riguroso e ininterrumpido para construir un modelo

conceptual integrador acerca del liderazgo gerencial. Ha venido realizando una revisión y

evaluación sistemática de las principales teorías de liderazgo y de la investigación empírica

existente alrededor de los siguientes tópicos: “liderazgo versus gerencia, las habilidades y rasgos

del líder, los determinantes situacionales de la conducta del líder, las variables situacionales

moderadoras, el liderazgo transformacional, la importancia del liderazgo para la efectividad

organizacional y el estudio del liderazgo como un proceso atribucional” (Yulk, 1990 original

1983). Comienza proponiendo una primera versión de un modelo integrador (figura 3) en el que

señala que las diferentes teorías y líneas de investigación se complementan.

Figura 3. Modelo Integrador de Yukl

En dos de sus artículos: “Cómo los líderes influyen en la eficacia organizacional” (2008) y

Comportamiento de liderazgo efectivo: qué sabemos y qué preguntas necesitan más atención

(2012), el autor señala cómo el estudio del comportamiento del liderazgo viene desde 1960 hasta

la actualidad explorando múltiples postulados y realizando variados experimentos con una gran

variedad de conceptos. En consecuencia, esta gran diversidad ha dificultado la integración de una

teoría única que integre en un solo grupo de macro categorías los comportamientos propios de

cada estilo de liderazgo.

Inicialmente, como se observa en la ¡Error! No se encuentra el origen de la

referencia., entre 1950 y 1980 se postularon teorías que buscaban establecer como influían los

comportamientos de los líderes en la actitud y resultado de los colaboradores. En consecuencia,

aparecen dos grandes categorías de comportamientos que se orientan a la ejecución de tareas o al

relacionamiento. Asimismo, aparece una categoría orientada a fomentar el cambio. Sin embargo,


esta categoría fue subvalorada y solo es visible a un muy alto nivel gerencial. Adicionalmente, en

este periodo los datos recopilados salían de colaboradores que solo interactuaban con sus jefes en

ambientes asociados con las tareas que realizaban. Es decir, no interactuaban en otro ámbito

diferente al estrictamente laboral (Yukl, 2012).

Luego, aparecieron investigaciones que mostraban un comportamiento de liderazgo que

se movía entre sus pares, sus colaboradores y el entorno, reforzando la importancia del

relacionamiento y de la actualización.

Figura 4. Teorías de comportamientos del liderazgo a través del tiempo. Fuente: Elaboración propia.

Durante mucho tiempo se aplicó un análisis factorial a los resultados de encuestas de

descripción de comportamiento para poder categorizarlas. No obstante, el problema que subsistía

era diseñar estos instrumentos ya que siempre quedaba un sesgo hacia ideas preconcebidas y

deseos de alcanzar el resultado esperado de un comportamiento especifico. Adicionalmente, las

muestras no eran tomadas de manera sistemática (Yukl, 2012).

La eficacia se describe como la capacidad que tiene la organización para cumplir con su

misión y alcanzar los objetivos planteados en sus indicadores, volverse rentable y crecer en el

tiempo y para lo cual son necesarias tres cosas, según Yukl: “reliability, human capital,

and adaptation to the external environment.” (2008, pág. 364). Dicha eficacia depende de las

decisiones y acciones que los líderes tomen y del impacto e influencia que tenga el contexto o

entorno donde pertenece la organización. También es de notar que para alcanzar estos resultados

los líderes deben influir en la gente y de esta manera se convierten en determinantes.

Producto de todo el trabajo desarrollado por Yulk se tiene hoy su día la teoría del todo o

taxonomía de las practicas gerenciales, en la que logró compactar el aprendizaje acumulado

acerca del comportamiento del liderazgo efectivo en cuatro metacategorías y quince

comportamientos fundamentales, partiendo de que estos deben ser observables, distinguibles,

medibles y relevantes. A continuación se definen los comportamientos específicos de liderazgo

asociados a cada metacategoría descritos por Yukl .

1) Orientación a la tarea: Busca asegurar que las personas, el equipo y otros recursos se

usen de manera eficiente para cumplir la misión de un grupo u organización. Dentro de esta

metacategoría se encuentran 4 comportamientos de liderazgo los cuales son:

a) Planear: Para planear se hace necesario identificar y definir el cómo, el quién, y el

cuándo se realizará una determinada actividad, para ello es necesario aclarar la responsabilidad y

objetivo que se debe alcanzar. Esto conlleva establecer tiempos y cronogramas lo cual permite en

una organización asignar presupuestos y tomar decisiones. Algunos estudios evidencian la

planeación como una competencia gerencial relevante dentro del liderazgo efectivo y existe una

correlación positiva en estos estudios con la eficacia gerencial (Yukl et al,.2002)


Por otra parte, aparecen aspectos negativos de este comportamiento que hacen referencia

a la superficialidad y falta de realismo en los planes, afectando así el resultado que se quiere

alcanzar. En algunas investigaciones se evidencian que la planeación es un factor clave para

mejorar la efectividad (Yukl, 2012)

b) Clarificar: Comunicar los planes, objetivos, políticas, propósitos y encaminar al

colaborador en la meta correcta, asegurando la forma en que se deben ejecutar sus actividades

Dentro de este comportamiento es importante el poder invitar a los colaboradores a explorar

nuevas formas de hacer las cosas, pero es aún más importante asegurar primero el entendimiento

de la tarea, explicar el cómo la persona lo debe hacer (Yukl, 2012)

Así como existen aspectos positivos, se encuentran encontramos por otra parte aspectos

negativos de este comportamiento. Entre estos podemos evidenciar: no asignar tareas claras,

establecer metas fáciles y ambiguas, tener que gastar mucho tiempo dando demasiados detalles a

la hora de explicar una tarea por la falta de claridad de parte del líder. (Yukl, 2012)

c) Monitorear operaciones: Realizar seguimiento conlleva al líder a organizarse para

identificar cuáles son los avances del trabajo, la calidad y el desempeño de sus colaboradores.

Esto se puede hacer de diversas maneras, como por ejemplo realizando reuniones individuales, o

a través de informes, observaciones y utilizando herramientas tecnológicas. En algunos estudios

se encontró que el seguimiento estaba relacionado con la efectividad. (Yukl et al,.2002). Dentro

de este comportamiento existen acciones negativas que pueden estar orientadas a seguimientos

excesivos, invasivos, superficiales o irrelevantes. (Yukl, 2012)

d) Solucionar problemas: Dentro de este comportamiento, se evidencia la identificación

de problemas que puedan estropear las labores asignadas a los subalternos y con el fin de que se

puedan tomar medidas eficaces en la solución de problemas ya que estos llegaran a ocurrir o que

pudieran presentarse (Yukl, 2012)

2) Orientación a las relaciones: Busca mejorar las habilidades de los miembros de la

organización, la relación líder-miembro, la identificación con el área de trabajo u organización y

el compromiso con la misión. Dentro de esta metacategoría se encuentran cuatro

comportamientos de liderazgo los cuales son:

a) Brindar soporte: También denominado como apoyar, es la forma de proyectar

consideración, empatía, interés por el otro, es el nivel de consideración. Los estudios

de análisis factorial lo definen como un aspecto significativo dentro del liderazgo

solidario que tiene como fin mantener relaciones interpersonales efectivas y sólidas.

Dentro de las investigaciones está relacionado con la satisfacción del colaborar con el

líder, también es clave entender que esta variable tiene una mayor eficacia cuando se

combina con otros comportamientos (Yukl, 2012).

b) Desarrollar: En este comportamiento el eje central es el entrenamiento, el cual

permite llevar a alguien a explicarle cómo hacer mejor una labor, cómo llegar a una

solución ante una situación compleja y aprender de un error, de igual forma permite

fortalecer habilidades de confianza. (Yukl, 2012)

c) Reconocer: Reconocer implica mostrar aprecio por el desempeño, por las metas

alcanzadas y los aportes que se dan a la organización, la investigación evidencia que

reconocer con o sin recompensa, pero de manera significativa o natural es un tipo

distintivo de comportamiento de liderazgo, la mayoría de las investigaciones tienen


una correlación positiva con respecto a la satisfacción en el empleo. (Yukl et

al,.2002)

d) Consultar: En este tipo de comportamiento se invita a que los colaboradores

participen en la toma de decisiones, generando un rol de liderazgo participativo

(Yukl, 2012)

e) Empoderar: En este comportamiento aparecen acciones tales como delegar, generar

autonomía y discreción en los colaboradores lo cual probablemente genere más

compromiso al empoderar a los colaboradores (Yukl, 2012)

3) Orientación al cambio: Esta metacategoría consta de 4 comportamientos los cuáles

busca trabajar en la innovación, el aprendizaje como equipo y la adaptación a los cambios

externos.

a) Promover el cambio: Este comportamiento busca explicar los cambios internos en la

organización e identificar oportunidades emergentes dentro de estos, proponer cambios y

tomar riesgos son algunos de las actitudes que complementan este comportamiento

(Yukl, 2012)

b) Prever el cambio: Articula una visión inspiradora, relacionada con el liderazgo

carismático y transformacional lo cual permite influir de forma mucho más eficaz en los

seguidores, varios estudios incluido el del análisis factorial muestra que esta visión es

relevante en el liderazgo eficaz. (Yukl et al,.2002)

c) Fomentar la innovación: Este comportamiento se refiere al poder diferenciar el

pensamiento innovador cuando es de otros y cuando es propio, aunque un líder puede

usar combinaciones de ambos. Los estudios involucran el liderazgo transformacional en

esta taxonomía y evidencian que este comportamiento es importante para el liderazgo

efectivo. (Yukl et al,.2002)

d) Facilitar el aprendizaje colectivo: Este busca trabajar en la aplicación de

procedimientos sistemáticos en pro de la mejora del rendimiento en el trabajo en un

equipo, con el fin de que estos comprendan las causas y el compartir de conocimientos

(Yukl, 2012)

4) Orientación a los intereses externos: Dentro de esta metacategoría busca facilitar el

desempeño con conductas que proporcionen información relevante sobre eventos

externos, obtener los recursos y la asistencia necesaria, y promover la reputación y

los intereses de la organización dentro de esta meta categoría se encuentran 3

comportamientos de liderazgo los cuales son:

a) Creación de redes: “Asiste a las reuniones o eventos, es parte de asociaciones

profesionales o clubes sociales, y utiliza las redes sociales para construir y mantener

relaciones favorables con los compañeros, superiores y personas externas a la

organización”. (Yukl, G.2012)

b) Monitoreo externo: Una de las actividades más importantes del líder es poder

monitorear que está pasando con el entorno externo actual, si bien este

comportamiento puede estar orientado al cambio, también es nombrado “escaneo

ambiental” y es la oportunidad que tienen los lideres para mapear que está pasando

con el cliente, con los proveedores, vendedores, condiciones de mercado,

económicas, políticas gubernamentales entre otros (Yukl, G. 2012). En la

investigación realizada por Grinyer, Mayes y McKieman (1990) citada por (Yukl et


al,.2002) se encontró que los líderes de las empresas que mostraron alto rendimiento

hicieron más monitoreo externo en contraste con los líderes que tuvieron resultados

de bajo rendimiento.

c) Representar: “Realiza gestión para obtener la financiación o los recursos esenciales;

promociona y defiende la reputación de la unidad de trabajo o de la organización;

negocia acuerdos y coordina las actividades relacionadas con otras partes” (Yukl, G.,

2012).

1.6. Conceptualización de conflicto

En este acápite se desarrollan tres temas a saber: definición, tipos y gestión del conflicto.

La perspectiva que se priorizará será la del comportamiento organizacional en la que se describe e

investiga el conflicto al interior de las organizaciones.

1.6.1. Concepto de conflicto

Los diversos autores que se trabajaran en este apartado (Robbins y Judge, 2017),

(Chiavenato, 2014), (Abaiza, 2017) señalan que el conflicto hace parte de la vida cotidiana de

cualquier persona y que se manifiesta en las interacciones que tenga consigo mismo, otras

personas, los grupos y las organizaciones. En las organizaciones se busca priorizar la

colaboración y cooperación entre las personas que en ellas laboran para conseguir el éxito de la

empresa sin embargo el conflicto es el lado opuesto de esta pretensión porque los objetivos e

intereses de las personas tienden a ser diferentes con el riego de generar conflictos.

Para Robbins y Judge (2017) el conflicto es definido como un “proceso que comienza

cuando una de las partes percibe que la otra ha afectado negativamente, o está por afectar, algo

que a la primera le preocupa” p.p. 459. Los autores hacen énfasis en que debe verse como un

proceso que inicia cuando una de las partes lo percibe como amenaza frente a sus intereses. Esto

significa que se sucede en el ámbito de una relación y que puede ocurrir frente a un desacuerdo

de cualquier índole y que, por tanto, ningún conflicto es igual a otro y en consecuencia tampoco

sus resultados.

Por su parte, para Chiavenato (2014) el conflicto “se presenta cuando una de las partes

(sea un individuo o un grupo) trata de alcanzar sus objetivos, que están ligados con los de otra

parte, e interfiere con los esfuerzos de ésta. El conflicto es mucho más que un simple desacuerdo

o desavenencia: constituye una interferencia deliberada, activa o pasiva, para bloquear los

intentos de la otra parte por alcanzar sus objetivos” pp. 260.

Y para Abaiza (2017) “el conflicto se basa en la percepción, lo que significa que para que

exista un conflicto por lo menos una de las partes debe ser consciente de un desacuerdo con

respecto a los objetivos o de una incompatibilidad en la interacción que establece con la otra

persona y, sobre todo, percibir que este desacuerdo lo puede afectar de manera negativa” pp.

291.

Existe acuerdo en que como condición de la existencia del conflicto es que este sea

percibido como tal en el contexto de una interacción ya sea que se manifieste de forma explícita

o de manera sutil como una interferencia deliberada para lograr que la otra parte no logre sus

objetivos o metas. Debe manejarse de manera adecuada para evitar que empiece a impactar


negativamente el buen funcionamiento de la organización, la eficacia, el desempeño y el

rendimiento.

En las organizaciones los conflictos generalmente las personas los relacionan con

disputas para conseguir recursos, poder o estatus. También se señala que al interior de los grupos

existen miembros que lo perciben con mayor o menor intensidad lo cual impactará su desempeño

y el manejo emocional que hacen del mismo. Y finalmente los autores consideran que existen

múltiples fuentes de conflicto, con consecuencias de diversos tipos y la energía y tiempo que

requieren para ser resueltos.

Robbins y Judge (2017) describen tres tipos de perspectivas en el estudio del

comportamiento organizacional relativo al conflicto, a saber:

a) Perspectiva tradicional del conflicto desde la que se le considera al conflicto como

algo dañino que debe evitarse. Se asociaba a violencia, destrucción e irracionalidad se

pensaba como producto de la falta de confianza entre las personas y de una mala

gestión del recurso humano. Se debía identificar la causa y corregirla para beneficio

de los grupos y la organización.

b) Perspectiva interaccionista en ella se plantea que un mínimo de conflicto es necesario

para mantener un nivel adecuado de productividad, autocrítica y creatividad. El

conflicto constructivo debe promoverse para garantizar en los grupos un desempeño

adecuado respecto a la consecución de metas.

c) Perspectiva enfocada a la resolución del conflicto. Esta señala que es inevitable que

se sucedan en las organizaciones, por tanto, lo que se debe hacer es centrarse en su

resolución productiva minimizando los efectos negativos.

Se deduce entonces que las definiciones que se den de conflicto van a depender de la

perspectiva que se maneje frente a este y de las posibilidades que ofrezca el resultado esperado.

Ejemplos de estas perspectivas se sintetizan a continuación.

Rajin (1983) citado por Allio et ál. (2014) plantea que el conflicto es un proceso donde se

expresa un desacuerdo dentro de un entorno social, algo que tiene relación con lo expresado con

Marquís y Huston (1996) citado por Allio et al (2014) los cuales definen el conflicto como la

diferencia de ideas, valores o sentimientos entre dos o más personas.

Coser (1961) por su parte lo define como “una lucha por valores o reclamos por escasez

de estatus, poder y recursos donde el objetivo de una de las partes en conflicto no es sólo tener

los valores deseados sino también neutralizar, dañar o eliminar a sus rivales” p.p. 212

En el artículo “Conflicto Organizacional, una solución constructiva”, González (2011)

sostiene que el conflicto es inevitable pues surgirá siempre que una persona quiera ser más

dominante que otra, priorizando sus ideas sobre las de los demás, rasgo común en las

organizaciones. Algunos autores, como por ejemplo Fuentes (1999) en “La eficiencia del trabajo

en grupo” muestra una posición tradicional frente al conflicto, al afirmar que éste tiene una

connotación social negativa porque ha sido transmitido culturalmente de generación en

generación conllevando consecuencias destructivas violentas e irracionales. Esto concuerda con

las primeras investigaciones donde se asumía que el conflicto era perjudicial para la organización


al generar fricciones entre colegas, enfrentamientos, menor eficiencia y productividad Pondy

1967.

Los efectos negativos mencionados están en línea con los resultados encontrados por

Pelled (2005) quien discutió algunas formas en las que el conflicto afecta internamente el

desempeño de un equipo de trabajo, tal como se reseña a continuación 1. limita el procesamiento

cognitivo, generando una reducción en la capacidad de comprender y evaluar nueva información.

2. Hace que los miembros del grupo en conflicto sean mucho menos receptivos a las ideas de

otros miembros del grupo. 3. Genera una gran pérdida de tiempo y energía ya que se utiliza para

discutir, resolver o ignorarlo.

Pondy (1967) asume que el conflicto es el resultado negativo de un colapso en el sistema

organizacional cooperativo que afecta el equilibrio de una corporación de alto desempeño. De

acuerdo con Wall y Callister (1995) el conflicto como proceso aparece cuando se identifica con

intereses personales que están siendo afectados negativamente. De acuerdo con Kabanoff (2005)

esto sugiere que el conflicto surge cuando se trabaja con alguien con el mismo propósito en el

mismo proyecto.

Otros autores como Van Vliert (1994) destacan que el conflicto también trae algunos

beneficios a las organizaciones puesto que contribuye a una mejor planificación estratégica y de

calidad, mejorando los resultados financieros y promoviendo el crecimiento organizacional.

Se ha demostrado también que los conflictos pueden ayudar a mejorar la creatividad y el

rendimiento. Leung y Tjosvold (1998) tienen una visión de conflicto positiva. Picard (2007), con

una postura más humanista, indica que el conflicto es inevitable y no se puede eliminar de la

interacción humana lo cual supone que este no es ni bueno ni malo, lo importante del conflicto es

como se trata lo cual concuerda con lo dicho, por Parnov, Gama, Siva, Martins y Giacomelli

(2012). Para estos investigadores el conflicto en el trabajo es algo tan natural como las funciones

que se realizan en el día, debido a que surge en ambientes donde existe algún tipo de relación y

cierto porcentaje de afectividad.

1.6.2. Tipos conflictos

Desde la década de 1960, varios investigadores del comportamiento organizacional han

estado detrás del enigmático, pero siempre presente conflicto organizacional, estos han intentado

definir los tipos de conflictos que pueden ocurrir en contextos organizacionales. Dentro de las

clasificaciones más utilizadas se encuentra: por su causas o antecedentes, por sus consecuencias,

por el ámbito en que se desarrolla y por el nivel en que sucede (Robbins y Judge, 2017),

(Chiavenato, 2014), (Abaiza, 2017).

Los tipos de conflictos según sus causas son:

a) Conflictos de objetivos e intereses está dado por incompatibilidad entre los objetivos

que se desean alcanzar en las partes implicadas.

b) Conflictos de opinión, se suceden porque cada parte opina que la otra tiene juicios

equivocados o conclusiones erradas acerca de lo que se está considerando sucede.

c) Conflicto de valores aparece cuando cada parte evalúa la conducta del otro desde sus

propios estándares y considera que es incompatible (Abaiza, 2017).

1) Los tipos de conflictos según sus consecuencias o resultados son:

a) Conflictos funcionales o constructivos cuya intensidad emocional es moderada y

terminan mejorando el desempeño con resultados satisfactorios para las partes


implicadas. En los resultados derivados se destaca: innovación, creatividad, mejora en

la toma de decisiones, logro de cambios organizacionales y una mayor sinergia en los

equipos.

b) Conflictos disfuncionales o destructivos: son vividos como de alta intensidad y sus

resultados son negativos para todos los implicados. Dichos resultados derivan en:

“tensión, desconfianza, frustración, conductas agresivas, desequilibrio emocional; y

afecta el desempeño y productividad del grupo” pp. 292. Puede conllevar la presencia

de altos niveles de estrés y de insatisfacción, mayor resistencia a los cambios y menor

compromiso por parte de los trabajadores. (Robbins y Judge, 2017), (Abaiza, 2017).

Chiavenato (2014) precisa que los conflictos pueden generar en una organización efectos

positivos y negativos, constructivos y destructivos. En cuanto a los positivos y constructivos

destaca que pueden llevar al aumento de la cohesión del equipo, a generar innovación, a facilitar

el cambio y a propiciar cambios entre los grupos que están en confrontación. Dentro de los

efectos negativos y destructivos la frustración, perdida de energía, disminución de la

comunicación y confrontación pueden ser los que más se repiten independientemente del tipo de

organización en donde se suceden.

2) Los tipos de conflictos según el ámbito en que se desarrollan se tipifican de la

siguiente manera:

a) Conflicto de tarea o cognitivos: son todos los que estén relacionados con los

contenidos, las actividades y metas del trabajo. Pueden ser funcionales si llevan a

mejores decisiones y disfuncionales cuando los trabajadores no buscan alternativas

para alcanzar metas y solucionar problemas.

b) Conflicto de relaciones interpersonales, relacionales o afectivos: están relacionados

con choques de personalidad o incapacidad de comprender y comunicarse entre las

personas que laboran juntas. Está marcado por la presencia de emociones negativas

como: antipatía, desconfianza, temor y resentimiento, lo cual deriva en ansiedad,

inversión de mucho tiempo y energía, interfiere en los procesos cognitivos de manejo

de información y toma de decisiones, impactando negativamente la lealtad del equipo.

c) Conflicto de procesos o procedimientos: está relacionado con la forma en que se

realiza el trabajo, específicamente en temas de logística, delegación del trabajo y

resultados esperados. Tiene impacto en el desempeño y satisfacción del equipo de

trabajo. (Robbins y Judge, 2017), (Abaiza, 2017).

Robbins y Judge (2017) plantean que los conflictos de relación son los que más afectan

tanto a los individuos como el desempeño y se les suele considerar disfuncionales. El conflicto

de tarea no suele afectar a directivos, aunque si a niveles más bajos. Cuando se presenta

simultáneamente con uno de relación este conflicto de tarea es más severo. Lo ideal es que tenga

un nivel moderado lo cual mejora el desempeño. Igualmente mejora la productividad cuando los

equipos son abiertos y estables emocionalmente ya que utilizan sus recursos para poner el

conflicto en perspectiva y aprovechar ideas nuevas. Los conflictos de proceso tienen que ver con

la delegación de roles en donde algunos pueden sentirse dejados de lado. Pueden llegar a

convertirse en conflicto de relación y parece que en ocasiones no conducen a nada.

3) Los tipos de conflictos según el nivel en que suceden pueden ser:


a) Conflicto intrapersonal o individual también llamado conflicto psicológico o interno.

Es el que una persona afronta cuando al revisar sus sentimientos, opiniones, deseos y

motivaciones encuentra divergencias o antagonismo que genera tensión por no poder

alcanzar las metas, no tener los recursos para lograrlo o por expectativas que no puede

cumplir. Incluye problemas personales o familiares que pueden tener implicaciones

en el balance entre su vida personal y laboral.

b) Conflicto interpersonal sucede cuando se da incompatibilidad en cuanto a metas y

actitudes entre pares, subordinados o superiores y puede incluir tanto temas laborales

como asuntos personales o emocionales. Puede deberse a funciones mal definidas, no

claridad en los roles y dificultades de comunicación. La no claridad de las

expectativas o exigencias que sobrepasan a las posibilidades de la persona pueden ser

determinantes en este tipo de conflicto.

c) Conflicto intragrupo se configura cuando un porcentaje significativo del grupo tienen

choques y desacuerdos que tiene como consecuencia la conformación de subgrupos

con baja en el nivel de desempeño y efectividad.

d) Conflicto intergrupal se da entre diferentes grupos al interior de la organización o

fuera de ella por choques de intereses, no claridad en objetivos y querer ganar

reconocimiento por encima de otros. Tiene impactos negativos en la satisfacción

laboral con riesgos de que se presente burnout en los trabajadores. Puede ser

funcional o disfuncional dependiendo del adecuado manejo que se haga del mismo.

(Chiavenato, 2017), (Abaiza, 2017).

Las clasificaciones que se dan de tipos de conflicto utilizan alguna o algunas descritas

hasta acá en cuanto a causa o antecedente, consecuencia y ámbito o nivel en el que se desarrolla.

Ejemplos de estas clasificaciones o tipos se sintetizan a continuación.

Según Pondy (1967) se encuentran dos tipos de conflictos: 1) Conflictos de negociación:

los cuales se basan en intereses diferentes sobre las demandas por compartir recursos escasos. 2)

Conflictos burocráticos, debido a la jerarquía vertical en las organizaciones y la lucha del

subordinado y su jefe.

Cozier y Rose (1977) de igual forma hablan de 2 tipos de conflicto, conflicto cognitivo y

conflicto de objetivos. En el primer tipo se presenta desacuerdo en las interpretaciones que se

hace de las actividades y un segundo tipo el desacuerdo se da por las consecuencias derivadas de

la tarea que incluye las recompensas o el estatus. También se clasifican los conflictos en

cognitivos que se relacionan con la divergencia al realizar una tarea y los socioemocionales que

surgen de malentendidos interpersonales (Priem y Kennet, 1991).

Jehn y Mannix (2001) continuaron con los enfoques de dividir el conflicto en dos

categorías: conflicto de tarea que se produce cuando existen desacuerdos sobre el desempeño de

esta y conflicto de relación que se desencadena por relaciones interpersonales incompatibles y se

asocia a tensión y fricción. Estudios realizados posteriormente con base en los supuestos de los

autores mencionados mostró cómo el conflicto de relación puede convertirse en el más dañino

porque genera distracciones, emociones negativas y conductas destructivas, mientras que el

conflicto de tareas puede mejorar el desempeño porque fomenta la expresión abierta y la

evaluación de supuestos y alternativas, aumentando así la posibilidad de generar mejores

soluciones (Jehn, 2006)


Porret (2010) conceptúan que el conflicto es la posición de diferentes ideas de personas

dentro de la organización, que si no se gestionan adecuadamente pueden conducir a una

disminución en la efectividad y eficiencia. Puede no ser necesariamente agresivo, pero

generalmente se presenta como presión para obligar a una de las partes a que esté de acuerdo con

las afirmaciones de la contraparte.

Por su parte González (2011) integra varias de las clasificaciones hasta aquí descritas, al

señalar que existen los siguientes tipos de conflicto: 1) Conflictos de relación: aparecen en las

organizaciones cuando se generan canales de comunicación deficientes, originando

comportamientos negativos, estereotipos y malentendidos. 2) Conflicto de valores: se genera por

la diferencia al evaluar una actividad, idea, objetivos o valores. 3) Conflicto de intereses: ocurre

cuando un individuo dentro de una organización se enfrenta a tomar una decisión que se

encuentra entre el beneficio personal y el interés de la organización a la que pertenece. 4)

Conflictos por discrepancias de información: Aparecen por falta de información sobre diferentes

situaciones lo que genera una mala valoración de estas.5) Conflictos relacionados con la

desigualdad estructural: son conflictos cuyo origen se relaciona con una figura de autoridad

injusta. 6) Conflicto de recursos: surgen cuando se disputan recursos escasos.

Lilley (2013) describe dos tipos de conflictos: 1) Conflicto sustancial: que surge de

diferencias de opinión sobre un tema específico. 2) Conflicto afectivo: que surge de reacciones

emocionales que surgen en un ambiente laboral y se convierten en algo personal.

Sea cual sea la clasificación de los tipos de conflictos los autores coinciden en señalar que

cuando existe una gran cantidad de conflictos dentro de una organización, independientemente

del desencadenante de estos, se produce una disminución del esfuerzo laboral, prevalecen las

relaciones conflictivas sobre el trabajo en equipo y por tanto los resultados tienden a disminuir

(González, 2011). Esta idea también es apoyada por (Porret, 2010) el cual establece que el

conflicto puede manifestarse de diferentes formas, absentismo, rotación, accidentes laborales y

bajo desempeño dentro de la organización.

1.6.3. Gestión del conflicto

Desde la perspectiva del comportamiento organizacional se plantea que es necesario

aceptar que el conflicto es natural e inevitable y que es parte central del quehacer de dirigir

personas por parte de los gerentes y líderes dentro de una organización y por tanto debería estar

entre sus funciones gestionarlo de manera eficiente. Para lograrlo se requiere aprender a

identificarlos, comprender el origen que tienen, reconocer las etapas o fases que implica su

resolución y los estilos que existen para manejarlos y resolverlos. En los dos numerales descritos

anteriormente en este acápite ya se desarrolló su definición, características y las diferentes

clasificaciones propuestas para su comprensión. En este apartado se desarrollará las etapas y los

estilos para poder gestionarlos.

El conflicto como proceso según Robbins y Judge (2017) y (Abaiza, 2017) conlleva

cinco etapas:

I. Oposición o incompatibilidad potencial en donde es necesario que aparezca una de las

siguientes situaciones: una comunicación en donde las discrepancias semánticas lleven a

malentendidos; un tipo de estructura que tome en cuenta el tamaño y la especialización del

grupo, cuanto más especializado y mayor número de personas lo integren la probabilidad de que


surja un conflicto es mayor; variables personales que se activen: personalidad, las emociones y

los valores.

II. Cognición y personalización: un desacuerdo puede ser percibido más no

personalizado. Cuando esto último ocurre se dice que es advertido, es la etapa en que se decide

en qué radica el conflicto. Las emociones confluyen en su formación haciendo que las positivas

permitan llegar a mejores soluciones.

III. Intenciones: es el momento en que se infiere cuál o cuáles son las pretensiones de la

contraparte: competir, colaborar, editar, ceder o transigir.

IV. Comportamiento: estos pueden ser variados incluyen aseveraciones, acciones y

reacciones. A lo largo de este continuo pueden llegar los conflictos a convertirse en destructivos.

Cada intención se convierte en un comportamiento. Los conflictos existen, pero los problemas

dependen de cómo se manejan y se responde a ellos.

V. Resultados. Pueden ser funcionales si mejoran el desempeño y disfuncionales en caso

contrario.

Por su parte Chiavenato (2014) plantea también cinco etapas del conflicto en el que

resalta que el proceso es dinámico y que las partes se influyen entre sí. Dichas fases son:

I. Condiciones antecedentes que son las que incrementan la posibilidad de que aparezca

el conflicto son tres: a) La diferenciación: en la medida en que los grupos consideren que sus

objetivos e intereses son incompatibles con los de otros grupos se tiene una mayor probabilidad

de conflicto, b) Recursos limitados y compartidos: en la medida en que la distribución de los

recursos generen relaciones inequitativas en detrimento de unos y beneficios de otros se

incrementa la posibilidad de conflicto y c) Interdependencia de actividades: cuando existe

demasiada interdependencia entre grupos y algunos de ellos la usan para ayudar o perjudicar el

trabajo de los demás.

II. Percepción del conflicto: una de las partes manifiesta comportamiento conflictivo al

percibir que existe una situación potencial del conflicto por condiciones antecedentes no

adecuadas.

III. Comportamiento conflictivo de una de las partes: constituida por comportamientos de

espera, tensión y resolución.

IV. Resolución: fuga o evasión, el impasse, ganar – perder, conciliación o integración

serían los procesos propios de esta etapa.

V. Resultados: cada uno de los procesos propuestos en resolución dará resultados

diferentes, así la fuga va desde evasión total hasta la sutil y velada, el impasse no se sabe el

resultado porque nadie llega a nada, ganar-perder en esta o se gana todo o se pierde todo, la

conciliación se hace cuando hay acuerdo en el que las dos partes aceptar ganancias y pérdidas, e

integración todos ponen, se benefician y priorizan la eficacia de la organización.

En cuanto a la fase de resolución Serrano (1996) propone la utilización de alguna de las

cuatro técnicas que existen del manejo del conflicto a saber: 1) Solución de problemas: se

caracteriza por ser una estrategia de tipo conciliadora y cooperativa, cuyo fin es encontrar una

solución aceptable y satisfactoria para las partes. 2) La rivalidad: esta busca forzar un conflicto

con el fin de que la otra parte se acerque a lo que una de las partes desea y ceda a sus

pretensiones. 3) La flexibilidad: más que una estrategia, es una actitud frente al conflicto, esta se


caracteriza básicamente por empezar a renunciar a los intereses personales a tal punto que lo que

inicio el conflicto deja de ser relevante para una de las partes. 4) La inacción: es una de las

técnicas menos utilizadas debido a que esta no permite que se pueda gestionar algún tipo de

negociación frente al conflicto que se esté presentando.

Robbins (2017) por su parte señala que en el cual el manejo del conflicto puede ubicarse

dos vertientes: una se refiere a las técnicas clásicas para la resolución de un conflicto y la otra al

gestionarlo de forma positiva. Dentro de estas técnicas podemos encontrar:

a) Metas de rango superior: Generar una meta, la cual solo podrá ser realizada con la

cooperación entre las partes afectadas.

b) Expansión de los recursos: Esta técnica se usa en el momento en que el conflicto

surge por los escases de algún tipo de recurso. Es así que aumentando el recurso el

conflicto podría desaparecer.

c) Evasión: Consiste básicamente en la retirada de una de las partes.

d) Alteración de variables estructurales: Este tipo de conflictos surgen por el tipo de

organización en el cual se encuentra inmerso un grupo. Dentro de los factores que

pueden afectar están: roles, liderazgo, normas, cultura entre otros. El cambio en la

estructura organizacional puede mejorar el conflicto generado.

e) Compromiso: Cada una de las partes implicadas en el conflicto renuncia a una parte

de sus intenciones con el fin de encontrarle una solución.

El otro aspecto del que tiene que estar atento un gerente y un líder es en escoger el estilo

adecuado de manejo de conflictos que le permita que se convierta en funcional agregándole valor

a la organización y a su equipo de trabajo. A continuación, se presentan dos de los modelos que

existen para describir los estilos de gestión del conflicto.

Al interior de las organizaciones tanto los grupos como las personas utilizan estilos para

administrar los conflictos moviéndose en una escala que se ilustra en un plano cartesiano (Figura

4) que va del asertividad o deseo de satisfacer los propios intereses y propender por la

cooperación o bien querer satisfacer los intereses de la parte contraria (Chiavenato, 2017)

Figura 4. Los cinco estilos de administración de Conflicto (Chiavenato 2014)

Los cinco estilos de administración de conflicto que propone son:

a) Estilo competitivo en el que el objetivo es ganar e imponer, es adecuado cuando

existe premura de tiempo.

b) Estilo abstencionista en el que la postura es indiferente y no cooperativa porque es

mejor no exponerse, es adecuado cuando no se puede ganar, cuando el asunto no es

irrelevante o el enfrentamiento puede ser costoso.

Los cinco estilos de administración de conflicto tomado de Chiaventato (2014)

Colaboración

AdaptaciónAbstención

Competencia

Transigencia

Cooperación

Asertividad

Asertivo

No Asertivo

CooperativoNo cooperativo


c) Estilo transigente lo importante es tener habilidad y astucia para acordar una solución

provisional sin presión de tiempo o conciliar donde las dos partes tienen el mismo

poder.

d) Estilo acomodaticio lo que se quiere es sobrellevar la situación porque es lo mejor

para las partes implicas.

e) Estilo colaborador en este las dos partes ganan y se comprometen con la solución, es

adecuado cuando el tema es crítico para la organización.

El otro modelo es el propuesto por Rahim (2010) (figura No 5) citado por (Abaiza, 2017)

en el que se plantean las mismas dimensiones del propuesto por Chiavenato: cooperación o

colaboración y asertividad o estilo centrado en uno mismo.

Figura 5. Modelo de manejo de conflictos según Rahim (Adaiza, 2017)

Modelo de manejo de conflictos según Rahim tomado de Adaiza (2017)

Complaciente

EvitativoDominante

Integrador

Comprometido

Alto

Dim

ensi

ón c

olab

orat

iva

Alt

oB

ajo

BajoDimensión asertiva

A pesar de que usan las mismas dimensiones hacen una propuesta diferente en los

nombres de los estilos. Ellos son:

a) Estilo integrador en el que la estrategia es ganar – ganar.

b) Estilo complaciente en el que la estrategia es perder – ganar.

c) Estilo dominante en el que la estrategia es ganar – perder.

d) Estilo evitativo en el que la estrategia es perder – perder.

e) Estilo comprometido en el que la estrategia es ceder – ceder.

Por otra parte, Ballesteros-Rodríguez JL et al (2019) menciona que el líder dentro de la

organización tiene la posibilidad de intervenir y manejar la magnitud en la que se presenta el

conflicto dentro de su grupo de trabajo, esto le permitirá contribuir en sus empleados respecto a la

percepción de un buen ambiente laboral y así mantener la eficiencia, de esta manera se hace

necesario profundizar como la influencia de los estilos gerenciales aportan en la gestión del

conflicto.

En relación con los estilos gerenciales orientación a la tarea y orientación a las relaciones

(Bai et al. 2016; Tabernero y col. 2009) citado por (Ballesteros-Rodríguez JL et al., 2019) refieren

que:

“Líderes con un comportamiento orientado a la tarea a menudo sirven como ejemplo para los

miembros del equipo, reduciendo las consecuencias negativas del conflicto de tareas al enfocarse

en el logro de metas y establecer patrones de comunicación bien definidos” Pag 426


Es así como los líderes que están orientados a la tarea pueden recibir de sus pares una

apreciación favorable lo cual influye en que se reduzca el conflicto de relaciones pues tendrán una

mayor disposición de atender el conflicto desde las interacciones personales (Ballesteros-

Rodríguez JL et al., 2019).

Finalmente se concluye que aquellos lideres con comportamientos orientados a tarea y

relaciones podrían llegar a disminuir el impacto de los conflictos orientados a la tarea y a las

relaciones. Ballesteros-Rodríguez JL et al., 2019). De acuerdo con lo anterior el desarrollo de

habilidades blandas especialmente las interpersonales en los colaboradores que desempeñan roles

gerenciales se vuelve clave cuando se habla de la gestión del conflicto.

Siira (2012) refiere que los gerentes destinan un alto porcentaje de su tiempo mediando

conflictos por lo que es importante entender cuál es su participación en esa intervención, la autora

expone dos dimensiones el asertividad la cual define como “preocupación por uno mismo” y la

cooperatividad “preocupación por los demás” Pag 4 estos aspectos pueden ser relevantes cuando

un líder interviene o presentar un punto de vista.

Aspecto clave para la gestión del conflicto es la influencia, la cual puede estar determinada

o depende del nivel de injerencia que el gerente tenga sobre un grupo especifico de personas y su

mayor autoridad estará enfocada en quienes tiene un nivel de mando de acuerdo con su estructura

organizacional (Siira,2012).

Las dimensiones y tipos de influencia de un gerente en la gestión el conflicto según Siira (2012)

conlleva a las siguientes descripciones:

Dimensiones de influencia

• Franqueza como influencia directa hace referencia a la interferencia en el conflicto,

cuando se guía a los involucrados hablar del problema de manera individual o conjunta.

• Influencia indirecta; Esta hace énfasis en la intervención que tiene el gerente en la

circunstancia, condiciones o contexto del conflicto, no se relaciona con las partes, los

gerentes pueden influir en el clima, en las reglas etc.

• Influencia distante; Atrae el comportamiento de la organización para que esta pueda

soportar lo que el conflicto genere.

• Influencia comunicativa; Ayuda articular e integrar diferentes aspectos en la organización

previene diversas circunstancias o riesgos que se puedan presentar e incrementa la

capacidad de gestión del conflicto.

• Influencia comunicativa restrictiva; los conflictos deben ser abordados desde niveles altos

de autoridad las soluciones son establecidas por los lideres

• Influencia comunicativa habilitadora; Es aquella en la que se puede percibir una postura

neutral o favorable del conflicto.

Tipología influencia del conflicto gerencial

• Mastermining Influencia directa y restrictiva; La influencia depende de la jerarquía y el

conflicto es visto como algo que se sale del contexto organizacional por lo tanto debe

manejarse por un rango superior externo.

• Contención (Influencia indirecta y restrictiva); La influencia es ejercida de manera

indirecta, puede llegar a ser más participativa cuando se trata de intervenir en un


conflicto, la postura del gerente puede ser flexible esta intervención consigue un impacto

favorable.

• Supervisión (influencia distante y restrictiva); Cuando se supervisa se puede limitar la

influencia directa, se requiere de tolerancia ante la incertidumbre y el gerente puede llegar

a tener una visión positiva de las capacidades de las personas para solucionar el conflicto.

• Prodding (influencia directa y habilitadora); El rol de la gerente está encaminado en

influir sobre las percepciones que las personas tienen del conflicto y los impulsa para que

sean las partes las encargadas de llegar a la solución sin ser este el que la determine, por

eso su rol en el proceso es dinámico.

• Cultivar (influencia indirecta y habilitadora); Hace referencia al espacio que se genera

para que las personas puedan participar acerca del conflicto y de esta manera hacer un

proceso constructivo, para ello el gerente debe ser tolerante frente al desconocimiento de

lo que pueda pasar.

Reconocimiento (influencia distante y habilitadora); Implica tener una postura positiva del

concepto del conflicto cuando este se presenta, permite que los otros sean quienes resuelvan

y apliquen los nuevos cambios.

Estrategia del conflicto en el trabajo

Yeung et al.,2015 presenta un estudio que hace énfasis en el conflicto interpersonal que se presenta

en el trabajo entre supervisores, pares y subalternos en una compañía haciendo énfasis en como la

edad interfiere en la elección de la estrategia para manejar el conflicto. Pag, 343.

Algunos hallazgos encontrados en relación con lo anterior fueron los siguientes, (Yeung et al.,

2015)

• La estrategia para manejar el conflicto puede depender del rol que se tenga dentro del

mismo.

• Puede depender de variaciones culturales por ejemplo los occidentales pueden llegar a ser

más directos mientras los orientales más evasivos.

• La edad puede no ser un factor determinante a la hora de elegir una estrategia.

• Las personas cuyos objetivos son cooperativos pueden usar una estrategia como la

integración y el compromiso

• Las personas con metas individuales pueden sentir que no las van a alcanzar, lo que

podría ocasionar el uso de una estrategia dominante a la hora de manejar el conflicto

siendo esta destructiva

• Cuando las personas sienten que sus metas no son propias pueden tener una postura de

evasión

• El efecto negativo de evitar las relaciones interpersonales se evidencia en los empleados

más jóvenes.

• Los empleados más jóvenes y mayores pueden mostrar similitudes al usar estrategias

constructivas cuando se trata de conflictos con supervisores y compañeros (Davis et al.,

2009) citado por (Yeung el al., 2015)

Para cerrar este acápite es importante puntualizar que sea cual sea el estilo utilizado para

administrar el conflicto es muy necesario no solo manejar los elementos de orden cognitivo del

mismo, sino que también se requiere prestar atención a lo emocional para conseguir que se


convierta en un conflicto funcional que genere valor a las personas, grupos y por supuesto a la

organización como totalidad.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1. Justificación

Indagar acerca de las prácticas gerenciales y los conflictos que pueden presentarse al

interior de los grupos que se lideran es de vital importancia para que las empresas puedan crecer

de forma sostenible en el tiempo. Dependiendo de las metas de cada una de las organizaciones, y

de las contingencias coyunturales, el énfasis sobre cuáles sean las habilidades gerenciales más

importantes puede variar e influir en la productividad y en los conflictos que se presenten entre

grupos.

La necesidad actual, determinada por la pandemia pone de relieve la importancia de

hacer de dichas habilidades un factor determinante que permite apoyarse en el potencial de

crecimiento instaurado antes del inicio de la crisis, durante la crisis y posteriormente cuando ésta

haya terminado.

Una situación de crisis es una situación en la cual los conflictos intragrupo pueden surgir

con mayor facilidad dado el estrés que se genera y que pone en evidencia las discrepancias

posibles detonadoras de estos. Prevenirlos mediante las habilidades gerenciales adquiridas por

los líderes, o en caso de qué se presenten, abordarlos y gestionarlos adecuadamente es

primordial.

La pandemia ha afectado profundamente el mundo del trabajo y ha puesto de presente la

gran importancia de qué los líderes lleven a sus colaboradores a trabajar con una alta creatividad,


flexibilidad y capacidad de adaptación que asegure respuestas rápidas frente a necesidades que

surgen y capacidad para anticiparse a los problemas enfrentando los retos que van apareciendo y

tolerando la incertidumbre del mañana.

La situación de la pandemia ha destacado la vulnerabilidad de las empresas, así como la

aparición de costos en aspectos no financieros como la desmotivación y el estrés que fácilmente

conllevan conflictos intragrupos que minan la confianza con la organización misma y las

personas que en ella laboran. Estas condiciones ponen de manifiesto y actualizan la necesidad de

las tendencias actuales en recursos humanos que plantea Deloitte: describir las reglas de la

organización, la contratación, el desarrollo y la gestión para atraer y retener la fuerza laboral del

siglo XXI. A lo anterior se añade que las expectativas de las empresas han cambiado, la

tecnología se ha incrementado, los perfiles requeridos de los empleados son otros, por tanto,

llegan a ser diferentes y las condiciones financieras son por completo nuevas.

La gestión eficiente de recursos humanos es esencial para prevenir conflictos y

resolverlos eficiente y rápidamente. Estos conflictos pueden generarse entre compañeros de

trabajo, pero también a partir de los líderes de los grupos. Identificar cuáles prácticas gerenciales

favorecen la aparición de conflictos intragrupo o la inhiben, facilita la labor de recursos humanos

en la prevención capacitando al personal para su adecuado manejo.

El liderazgo en épocas de pandemia, con el incremento acelerado del teletrabajo, la

relación entre jefes y liderados ha cambiado sustancialmente en tanto esta relación debe apoyarse

en la confianza mutua, en la negociación, la comunicación, los objetivos claros de trabajo y el

rendimiento efectivo aspectos estos que también requieren preparación.


Atender a esta tendencia actual, en muchos aspectos preventiva, que requiere el trabajo

en recursos humanos , indica la relevancia científica que se desprende de la presente

investigación. Un manejo adecuado del personal hace más eficientes y productivas las

organizaciones logrando mejores rendimientos financieros y mayor bienestar institucional. De lo

anterior se desprende el que los usuarios tanto internos como externos pueden generar en su vida

familiar y laboral un equilibrio en donde el estrés que pueda llevar al burnout se minimice. Es así

como la relevancia social que tienen este tipo de investigaciones deja una impronta en el

desarrollo de los comportamientos gerenciales.

2.2. Pregunta de investigación

¿Cuáles son las relaciones existentes entre las prácticas gerenciales/comportamientos de

liderazgo y los tipos de conflicto presentes en equipos pertenecientes en empresas del sector

financiero en Bogotá?

2.3. Objetivo general

Identificar y describir de manera comprensiva las relaciones existentes entre las

prácticas gerenciales/comportamientos de liderazgo de los jefes y los tipos de conflictos

presentes en los equipos de trabajo en empresas del sector financiero en Bogotá.

2.4. Objetivos específicos

▪ Describir los tipos de prácticas gerenciales/comportamientos de liderazgo desde la

percepción de sus subalternos en empresas del sector financiero en Bogotá.

▪ Describir los tipos de conflictos desde la percepción de los subalternos en

empresas del sector financiero en Bogotá.

▪ Establecer las relaciones que existen entre las prácticas

gerenciales/comportamientos de liderazgo de los jefes y los tipos de conflictos en empresas

del sector financiero en Bogotá.

3. METODOLOGÍA

3.1. Tipo de estudio

La actual investigación es de tipo correlacional, es decir, tiene como propósito conocer el

grado de relación entre dos o más variables, categorías, o conceptos. Se acudió a este tipo de

diseño con el fin de conocer la relación entre las prácticas gerenciales (y sus comportamientos de

liderazgo) y los tipos de conflicto que se presentan en organizaciones del sector financiero. El

valor de esta investigación consiste en explicar los tipos de relaciones existentes entre las

variables consideradas, además, como refiere Hernández: “Cuanto mayor sea el número de

variables que se asocien en el estudio y mayor sea la fuerza de las relaciones, más completa será

la explicación” (2006, pág. 83).

Por otro lado, el estudio es de carácter asociativo y predictivo, pues cumple con las tres

características requeridas propuestas por Ato, López y Bustamante (2013): 1) Una muestra única

de participantes no seleccionada de forma aleatoria. En este estudio se trabajó con muestras

disponibles, 2) Se contó con variables de naturaleza cuantitativa (no manipuladas), cada variable

estudiada se estimó a través de instrumentos de forma cuantitativa y 3) “…la disponibilidad,

como punto de partida para abordar el análisis estadístico, de una matriz de correlaciones (…)

entre variables” (p. 1051), esta característica también es observada y se evidencia en el apartado

de resultados.



3.2. Participantes

Para elegir la muestra de esta investigación se realizó un registro tipo bola de nieve. Este

método no probabilístico consistió en asignar la encuesta a una red inicial de conocidos, los

cuales a su vez la compartieron aspecto que alcanzar un volumen importante de datos para

analizar en una muestra lineal. Dentro de las ventajas de usar este tipo de muestreo está el

facilitar el acceso a la población objetivo como lo refiere (Ulin, Robinson, & Tolley, 2006).

La población objetivo del presente estudio fueron empleados de cualquier nivel

jerárquico en la estructura organizacional pertenecientes a empresas del sector financiero

ubicadas en Bogotá. El total de participantes final fue de 368, lo que permitió alcanzar un nivel

de confianza del 95% con un margen de error del 5.11%.

3.3. Procedimiento

Se solicitó a empleados del sector financiero, ubicados en la ciudad de Bogotá,

diligenciar la encuesta en la plataforma QuestionPro.com. Estos a su vez la compartieron con

colegas, conocidos, añadiéndolo a redes. Se explicó el proceso a realizar y se informó que era

confidencial; se solicitaron algunos datos generales como sexo, nivel educativo, edad, entre

otros. Esta encuesta se envió por redes (Facebook, LinkedIn), correo electrónico y WhatsApp. Se

aplicó en un periodo de tiempo de dos meses.

Respecto a la administración a través de la plataforma virtual, se optó por esta en

términos de los beneficios que ofrecen este tipo de herramientas tales como el bajo costo, la

sencillez, la velocidad de contestación y la facilidad para consolidar y analizar las respuestas

(Van Selm y Jankowski, 2006). Al grupo que aceptó responder la versión virtual se le envió un

comunicado explicando el propósito del ejercicio. También, se habilitaron canales para resolver

las inquietudes de los participantes y se establecieron ayudas en la plataforma, todo ello con el

fin de minimizar los riesgos de este tipo de aplicaciones, tal como lo sugiere Evans y Mathur

(2005). Los participantes debieron aceptar su participación con el diligenciamiento de un

consentimiento informado. También se utilizaron las configuraciones necesarias para asegurar la

confidencialidad de quienes aceptaban participar en el estudio. No se evidenciaron

complicaciones ni deficiencias en la calidad de los datos recolectados a través del cuestionario

electrónico.

3.4. Instrumentos utilizados

Para indagar sobre los asuntos relacionados con las prácticas gerenciales y los tipos de

conflicto, se utilizaron dos instrumentos debidamente validados, los cuales fueron organizados y

editados en la plataforma Questionpro.com de tal forma que se facilitara la recolección de las

respuestas por parte de los participantes en el estudio. En los casos que fue requerido se solicitó

la autorización para la traducción, adaptación y validación de los cuestionarios. Todos los

cuestionarios utilizados fueron planteados para que el participante los diligenciara evaluando su

relación y experiencias con el jefe inmediato, independiente de la organización a la que se

encontrara vinculado.

a) Inventario de prácticas gerenciales (Managerial Practices Survey ▪ MPS)

Este cuestionario desarrollado originalmente por Yukl, Wall y Lepsinger (1991) busca

evaluar 15 comportamientos de liderazgo específicos del jefe inmediato. Consta de 15 ítems

distribuidos en cuatro escalas, la cuales corresponden a la taxonomía jerárquica de

comportamientos de liderazgo propuesta por Yukl (2012). Lo anterior se realiza desde la


perspectiva de los subordinados en torno a cuatro metacategorías: orientación a la tarea (cuatro

ítems), orientación a las relaciones (cuatro ítems), orientación al cambio (cuatro ítems) y

orientación a los intereses externos (tres ítems).

El instrumento ha sido utilizado en diversas investigaciones y, como lo proponen Michel

et al. (2011), esta herramienta posee atributos que lo hacen más eficaz para predecir

comportamientos de liderazgo que el cuestionario multifactorial de liderazgo (MLQ por sus

siglas en inglés). Los ítems son evaluados en una escala de Likert de cuatro puntos. Algunos

autores establecieron la consistencia interna del instrumento con un coeficiente superior a .87 en

cada una de sus dimensiones. En este caso se estableció un Alpha de Cronbach total de 0,94, lo

cual evidencia que tiene un nivel de confiabilidad alto.

A continuación, se definen de manera concreta los diferentes comportamientos de

liderazgo ubicado cada uno en la metacategoría que le corresponde (Orientado a las tareas

presentado en la Tabla 5, Orientado a las relaciones Tabla 6, Orientado al cambio Tabla 7 y

Orientado al entorno Tabla 8) de acuerdo a la taxonomía propuesta por Yukl (2012).

Comportamientos orientados a la tarea: Esta meta categoría tiene como objetivo

principal lograr trabajar de manera eficiente y confiable y alcanzar rápidamente el objetivo

planteado.

Tabla 5.

Definición de comportamientos orientados a la tarea.

Comportamiento Definición

Planificación Desarrolla planes a corto plazo para el trabajo, determina cómo

programar y coordinar actividades para ubicar a las personas y los

recursos de manera eficiente y determina los planes de acción y los

recursos necesarios para realizar un proyecto o una actividad.

Aclaración Explica claramente las asignaciones de tareas y las responsabilidades

de los miembros del equipo, establece metas y plazos específicos para

aspectos importantes del trabajo, explica las prioridades para

diferentes objetivos y explica reglas, políticas y procedimientos

estándar.

Monitoreo Verifica el progreso y la calidad del trabajo, examina las fuentes de

información relevantes para determinar qué tan bien se están

realizando las tareas importantes y evalúa el desempeño de los

miembros de manera sistemática.

Resolución de

problemas

Identifica problemas relacionados con el trabajo que pueden

interrumpir las operaciones, realiza un diagnóstico sistemático pero

rápido y toma medidas para resolver los problemas de manera

decisiva y segura.

Comportamientos orientados a las relaciones: El objetivo principal del comportamiento

orientado a las relaciones es aumentar la calidad de los recursos humanos y las mejorar las

relaciones, lo que a veces se denomina "capital humano".

Tabla 6.

Definición de comportamientos orientados al relacionamiento.


Apoyo

Muestra preocupación honesta por las necesidades y sentimientos

de los miembros individuales, brinda apoyo y aliento cuando hay

una tarea difícil o estresante y expresa la confianza de que los

miembros pueden completarla con éxito.

Reconocimiento

Elogia el desempeño eficaz de los miembros, proporciona

reconocimiento por sus logros y contribuciones a la organización y

recomienda recompensas apropiadas para quienes tienen alto

desempeño.

Desarrollo

Proporciona comentarios y orientación útiles para los miembros que

lo necesitan, proporciona consejos útiles sobre carreras y anima a

los miembros a aprovechar las oportunidades para el desarrollo de

habilidades.

Empoderamiento

Involucra a los miembros en la realización de importantes

decisiones de trabajo y considera sus sugerencias y preocupaciones,

delega responsabilidad y autoridad a los miembros para delegar


tareas importantes y les permite resolver cuestiones relacionadas

con los problemas del trabajo sin aprobación previa.

Comportamientos orientados al cambio: Los objetivos principales de los

comportamientos orientados al cambio son aumentar la innovación, lograr un aprendizaje

colectivo y la adaptación al entorno exterior.

Tabla 7.

Definición de comportamientos orientados al cambio.


Gestiona el

cambio

Explica una amenaza u oportunidad emergente, explica por qué una

política o procedimiento ya no es apropiado y debe cambiarse,

propone cambios deseables y asume riesgos personales para impulsar

la aprobación de cambios difíciles.

Visualiza el

cambio

Comunica una visión clara y atractiva de lo que se podría lograr,

vincula la visión a valores e ideales de los colaboradores y describe

un cambio propuesto o nueva iniciativa con ilusión y optimismo.

Fomenta la

innovación

Declara la importancia de innovación y flexibilidad, fomenta el

pensamiento innovador, incentiva nuevos enfoques para resolver

problemas y anima y apoya los esfuerzos para desarrollar nuevos

productos, servicios y procesos.

Facilita el

aprendizaje

colectivo

Utiliza procedimientos sistemáticos para aprender a mejorar el

desempeño de la unidad de trabajo, ayuda a los colaboradores a

comprenden las causas del desempeño de la unidad de trabajo y anima

a los equipos para compartir nuevos conocimientos entre sí.

Comportamientos orientados al entorno: Para los comportamientos de liderazgo externo,

los objetivos principales son adquirir la información y los recursos necesarios y promover y

defender los intereses del equipo u organización.

Tabla 8.

Definición de comportamientos orientados al entorno.


Generación de

Redes

Asiste a reuniones o eventos, se une a asociaciones profesionales o

clubes sociales, utiliza las redes sociales para construir y mantener

relaciones favorables con compañeros, superiores y personas externas

que pueden brindar información o ayuda útil.

Monitoreo

externo

Analiza información sobre eventos, tendencias y cambios en el

entorno externo para identificar amenazas, oportunidades y otras

implicaciones para la unidad de trabajo.

Representación Realiza antesala para obtener fondos o recursos esenciales, promueve

y defiende la reputación de la unidad u organización de trabajo,

negocia acuerdos y coordina actividades relacionadas con otras partes

de la organización o con personas externas.

En la ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. 6 se hace una representación gráfica

que resume la taxonomía de comportamiento de liderazgo propuesta por Yukl (2012).

Figura 1. Taxonomía de los comportamientos de liderazgo (Fuente: Elaboración propia)

Tabla 9

Estadísticas de fiabilidad MPS

Alfa de Cronbach N de elementos


0,949 15

b) Escala de conflicto intragrupo (ICS-14)

Se utilizó la prueba validada por Nieto-Guerrero, Antino, León Pérez (2018),

los cuales tomaron como referencia para la validación 14 ítems de la denominada

Intragroup Conflict Scale (ICS-14) original de Jehn et al. (2008). Estos aplicaron un enfoque

multinivel el cual permitió, tener en cuenta las validaciones anteriores con el fin de tener un

grado de exactitud en su medición mucho más robusto.

Esta prueba consta de 14 ítems los cuales se califican utilizando una escala Likert de

cinco categorías: 1-Nunca, 2- Rara vez, de forma limitada, 3- A veces de forma moderada, 4-

Generalmente, en gran medida, 5 Mucho.

Mide las diferentes dimensiones del conflicto en función de su naturaleza: tareas

orientadas al conflicto de la pregunta 1 a la 6, relaciones orientadas al conflicto de la pregunta

7 a la 10 y conflictos orientados al procedimiento de la pregunta 11 a la 14. La descripción de

cada tipo de conflicto es la siguiente:

Tabla 10

Tipo de conflicto Descripción

Tarea Los que estén relacionados con los contenidos, las actividades y

metas del trabajo

Relaciones Los relacionados con choques de personalidad o incapacidad de

comprender y comunicarse entre las personas que laboran juntas.

Procesos o

procedimiento

Los relacionados con la forma en que se realiza el trabajo,

específicamente en temas de logística, delegación del trabajo y

resultados esperados.

Tabla 11

Estadísticas de fiabilidad ICS

Alfa de Cronbach N de elementos

0,936 14

Encuesta de datos sociodemográfico: cuestionario con ocho preguntas para indagar respecto a

los descriptivos sociodemográficos y ocupacionales a saber: sexo del jefe, edad, nivel educativo,

cargo, estrato socioeconómico, personas a cargo, composición económica de la empresa y sector

al que pertenece la empresa en la que se labora.

4. RESULTADOS

El análisis de datos se realizó por medio de la herramienta estadística IBM SPSS

Statistic versión 26 edición 64 bits, en la cual fue posible recopilar datos, crear estadísticas y

análisis entre otros, dentro de las ventajas se encontró que su utilización para el manejo y

comprensión de datos es fácil y útil, además de contar con la posibilidad de ahorrar tiempo a

la hora de generar la información, los cálculos son más precisos, permite trabajar con

volúmenes importantes de datos haciendo de esta una herramienta robusta (Bausela, 2005).

Para el procedimiento del análisis de datos se utilizó el método explicativo,

comparación de medias, análisis de varianza de un factor (Anova) y análisis de correlación

bivariado (Bausela, 2005).

Si bien la prueba normalidad arrojo datos no normales lo cual indicó que se debían

usar pruebas no paramétricas se aclara que la prueba de Anova de un factor, como refiere

Minitab (2019) se puede usar cumpliendo algunos parámetros como tener de 2 a 9 grupos,

cada uno mayor a 15. También investigaciones como el estudio de simulación Monte Carlo

determinaron en sus resultados que el estadístico es robusto en términos del error lo cual nos

da una viabilidad para su utilización (Blanca et al., 2017).


4.1. Descriptivos de los participantes de la investigación

Del total de los participantes de la muestra como lo evidencia la tabla 16 (Apéndice 1)

contestaron 213 hombres y 155 mujeres, los cuales se encontraban como se observa en la tabla

17 (Apéndice 1) en un 45,5% en edades de 21 a 30, el 34,8% de 31 a 40 años, el 14,4%, de 41 a

51 años, el 3,8% de 51 a 60 y por último el 0,5 % ubicado en población de 61 hasta 70.

Según el origen del capital de los accionistas del sector, contestaron en un 94% privado

siendo este el porcentaje más alto, un 3,8% público y por último un 8% sector mixto el más bajo,

como lo muestra la tabla 18 (Apéndice 1).

De acuerdo con la tabla 19 (Apéndice 1) en el estrato socio económico se encontró que el

43,8% se ubica en el estrato 3 siendo esta la participación más alta, seguido por el 24,5 % estrato

2, 21,5% estrato 4, 4,9% estrato 5 y por último el 1,9% estrato 1 siendo esta la población la más

baja.

Como se observa en la tabla 20 (Apéndice 1) del total de encuestados 116 respondieron

que tienen personas a cargo correspondiendo a un 31.5%, frente al 68,5% que refirieron no estar

en el rol del líder.

Frente al sexo de su jefe dentro de la organización se identificó que 50,8% son mujeres

siendo este el porcentaje más alto, respecto al 49,2% hombres, como lo indica la tabla 21

(Apéndice 1), esto tiene relación con la información presentada en el informe de la Asobancaria

2019 donde indican que las mujeres representan más del 60% total de los colaboradores del

sector.

Como se observa en la Tabla 22 (Apéndice 1) el 68,5% de los encuestados respondieron

no tener personas a cargo, del 31,5% que refirieron si tenerlas se identificó que el porcentaje más

alto se ubicó en menos de 10 personas con un 18,5%, de 11 a 20 personas 7,1%, de 21 a 30 el

1,6% y de 31 a 40 personas con un 0,8% siendo este el porcentaje más bajo.

Respecto al tamaño del equipo en el que participa se encontró que las personas que

tienen gente a cargo no contestaron a esta pregunta, por lo que el 100% corresponde a los 252

subalternos, el porcentaje más alto con un 39,3% se ubica en el grupo de 11 a 20 personas,

seguido con un 31,0% en menos de 10 personas, el 20,6% más de 40 personas, el 4,8% de 21 a

30 personas, por último 4,4% en grupos de 31 a 40 siendo este el porcentaje más bajo como se

observa en la tabla 23 (Apéndice 1).

De acuerdo con el cargo que desempeña dentro de la organización como se evidencia en

la tabla 24 (Apéndice 1) el porcentaje más alto se ubica en el 42,1% nivel Administrativo, el 38,6

% Nivel operativo, el 12,5% nivel gerencial, por último, con 6,8% nivel directivo.

Como expresa la tabla 25 (Apéndice 1) del total de personas que respondieron la

puntuación más alta es de 54,6% en un rango salarial de $877.803 a $3.511.212, seguido por el

28,5% de $3.511.213 a $7.022.424, el 7,3% personas con ingreso de $7.022.425 a $10.533.637,

el 4,9% con rango de $10.533.638 a $14.044.850 y por último el porcentaje de 4,6% cifra más

baja donde se ubican personas con salarios mayores a14.044.851 o más.

Respecto a la tabla 26 (Apéndice 1) en el nivel educativo la población mayor se ubicó en

profesional con un 51,1%, seguida por especialista con un 22,8%, técnico/tecnología cuyo

porcentaje fue del 15,2%, en maestría 9,5%, y solo un 5% de la población total bachiller siendo

este el más bajo.


Por último, frente al tiempo que llevan vinculados en la organización se identificó como

porcentaje más alto entre 2 y 5 años con un 36,7%, seguido de menos de un año con 21,5%, entre

6 y 10 años 20,7%, los más bajos se ubican en Mas de 11 años con un 10,6% como se observa en

la tabla 27 (Apéndice 1). Según el informe de la Asobancaria 2019 el nivel de rotación fue del

14,3% analizando la información se encontró que el porcentaje de deserción más alto se ubica

entre 2 a 5 años dato relacionado con los resultados de la investigación anterior mencionados,

esto permite identificar que las organizaciones podrían implementar practicas gerenciales que

respondan a las exigencias del contexto y las necesidades de los trabajadores con el fin de

aumentar el tiempo de estadía de sus colaboradores. (Snell-Bohlander, 2014).

4.2. Descriptivos de las prácticas gerenciales

Frente a los resultados del inventario de prácticas gerenciales MPS luego de realizar los

análisis de frecuencia se identificaron las siguientes características:

Para la meta-categoría de Orientación a la tarea a nivel general en la escala de evaluación

de la prueba la tendencia de respuesta se ubicó en la opción, “por lo general en gran medida”, lo

cual refiere que las personas perciben que sus líderes tienen comportamientos de liderazgo como

clarificar, planear monitorear operaciones y solucionar problemas, el porcentaje más alto con un

50,3% se ubicó en planear y el más bajo con 42,9% solucionar problemas como lo muestra la

tabla 28 (Apéndice 1).

En la meta-categoría de orientación a las relaciones se encontró que la mayoría de los

participantes se ubicaron en la escala de respuesta “Por lo general, en gran medida” por

consiguiente evidencian en sus líderes los comportamientos de brindar soporte, desarrollar,

reconocer y empoderar, el que más se destaca con un 44,6% es brindar soporte y el más bajo con

un 38,9% es desarrollar, según tabla 29 (Apéndice 1).

Por otra parte, en la meta-categoría orientación al cambio la tendencia predomina en la

respuesta “Por lo general en gran medida”, como se observa en la tabla 30 (Apéndice 1), se puede

inferir que las personas destacan en sus líderes los comportamientos de prever el cambio y

fomentar la innovación, siendo la más alta con un 41,6% es prever el cambio y la más baja con un

39,4% facilitar el aprendizaje colectivo.

Por último, en la meta-categoría orientación a los intereses externos como se evidencia en

la tabla 31 (Apéndice 1) pareciera que el comportamiento más relevante es “representar” este tiene

un resultado de 43,8% siendo el puntaje más alto y “crear redes” con un 35,1% el más bajo, sin

embargo, cabe aclarar que en la escala de respuesta predominó “por lo general, en gran medida”

en los tres comportamientos.

Se puede concluir a nivel general de esta prueba por sus resultados favorables que hay una

buena percepción y que se identifican comportamientos gerenciales en los líderes de las personas

que la presentaron.

4.3. Descriptivos tipos de conflicto intragrupo

Respecto a los resultados del ICS Escala de conflicto Intragrupo se pudo identificar una

vez realizados los análisis de frecuencia las siguientes características; para la categoría de conflicto

orientado a la tarea como se observar en la tabla 32 (Apéndice 1) predomina en la escala de

respuesta “algo”, seguido de “moderado”, destacándose un porcentaje de 44,8% en la pregunta

“orientada a desacuerdos por diferencias en el equipo” seguido en un 44,6% “desacuerdos sobre


cuestiones de trabajo”, se puede inferir a nivel general que el conflicto orientado a la tarea es uno

de los más comunes en el equipo.

Por otro lado, en la categoría de conflicto orientado a las relaciones se observa en la tabla

33 (Apéndice 1) que predomina en la escala de resultado la respuesta “ninguno”, con lo cual se

puede deducir que la percepción en esta categoría de conflicto es baja, dato relevante en un

31,8% puede identificar el conflicto por “desacuerdos presentados en temas diferentes a los

laborales (sociales, personales)” y un 30,2% en “discusiones por temas no laborales”, lo que

puede significar que este tipo de conflicto no depende de temas laborales.

Por último, como se muestra en la tabla 34 (Apéndice 1) de la categoría de conflicto

orientado al proceso, en la escala de respuesta predomino “algo” el aspecto que más se destacó

con un porcentaje de 43,8% “desacuerdos en la forma como se hacen las cosas en el trabajo en

equipo”, seguido por el 40,8% “desacuerdos sobre las responsabilidades en las tareas dentro del

equipo de trabajo”.

Se puede concluir a nivel general en la prueba de conflicto intragrupo que se percibe

conflicto en un nivel bajo y las categorías que más se destaca es el conflicto orientado a la tarea y

al proceso en ambos hay una apreciación en la que se involucra al equipo de trabajo.

4.4. Correlaciones prácticas gerenciales y tipos de conflictos

Para analizar los resultados de los objetivos se hicieron correlaciones de Spearman debido

a que los ítems eran ordinales. A continuación, se presentarán las correlaciones existentes en

cada uno de ellos.

Frente a la correlación entre comportamientos /practicas gerenciales y tipos de conflicto

(Conflicto orientado a la tarea, conflicto orientado a las relaciones y conflicto orientado al

proceso) como se puede ver en la tabla 12 se evidencia una correlación negativa, esto significa

que hay una relación entre más se perciben comportamientos gerenciales evaluados en el MPS la

influencia en la presencia del conflicto sería baja o nula.

Por el contrario, si no hay presencia de los comportamientos gerenciales evaluados en

MPS la percepción de conflicto puede incrementarse en los tipos de conflicto (Conflicto

orientado a la tarea, conflicto orientado a las relaciones y conflicto orientado al proceso) se

presentaría con mayor fuerza entre el “conflicto orientado al proceso” en relación con la

“orientación al cambio”, “Orientación a la tarea” como se muestra en la tabla 12.

Tabla 12

Correlación Comportamientos Gerenciales MPS - y Escala de

Conflicto ICS

Conflicto

Orientado a

la Tarea

Conflicto

Orientado al

Proceso

Conflicto

Orientado a las

Relaciones

Orientación a la

Tarea. -,289** -,386** -,247**

Orientación a las

Relaciones -,292** -,370** -,221**

Orientación al

Cambio -,291** -,407** -,223**

Orientación a los

Intereses Externos -,217** -,330** -,179**

** La correlación es significativa en el nivel ,01 (bilateral).

* La correlación es significativa en el nivel ,05 (bilateral).


Retomando la teoría Yukl refiere para que una organización tenga la capacidad de

alcanzar objetivos, se vuelva rentable y crezca en el tiempo necesita tres cosas “reliability,

human capital, and adaptation to the external environment.” (2008, pág. 364). Dicha eficacia

depende de las decisiones y acciones que los líderes tomen y del impacto e influencia que tenga

el contexto o entorno donde pertenece la organización, es por lo que hoy se habla de la teoría de

las taxonomías de las practicas gerenciales en las que se logró compactar el aprendizaje

acumulado acerca del comportamiento del liderazgo efectivo en las cuatro metacategorias y

quince comportamientos fundamentales.

Por su parte como lo menciona Ballesteros-Rodríguez JL et al (2019) el líder dentro de la

organización tiene la posibilidad de intervenir y manejar la magnitud en la que se presenta el

conflicto dentro de su grupo de trabajo, esto le permitirá contribuir en sus empleados respecto a

la percepción de un buen ambiente laboral y así mantener la eficiencia. En conclusión, dos

postulados uno con un enfoque desde la práctica gerencial otro desde el conflicto, pero se unen

cuando refieren que la eficiencia el líder la logra con el equipo cuando usa la influencia de

manera adecuada en su gestión.

Como se presenta en la tabla 13 la correlación entre los 15 comportamientos gerenciales

evaluados en el MPS y la escala de conflicto intragrupo ICS, tienen una relación negativa,

algunos hallazgos que se identificaron fueron:

Tabla 13

Correlación Comportamientos Gerenciales MPS y Escala de Conflicto ICS

Comportamientos de

Liderazgo

Conflicto

Orientado a la

Tarea

Conflicto

Orientado al

Proceso

Conflicto Orientado

a las Relaciones

Clarificar -,283** -,336** -,223**

Planear -,316** -,364** -,255**

Monitorear

Operaciones -,130* -,213** -,134**

Solución de

Problemas -,239** -,364** -,204**

Brindar Soporte -,296** -,338** -,175**

Desarrollar -,259** -,321** -,180**

Reconocer -,237** -,319** -,205**

Empoderar -,177** -,262** -,194**

Promover el Cambio -,177** -,276** -,151**

Prever el Cambio -,268** -,358** -,202**

Fomentar la

Innovación -,205** -,308** -,195**

Facilitar el

Aprendizaje Colectivo -,330** -,425** -,208**

Crear Redes -,212** -,277** -,105*

Monitoreo Externo -,203** -,313** -,163**

Representar -,125* -,229** -,175**



Para el comportamiento de clarificar se podría decir, que, si un líder dentro de su

característica desarrolla los planes a corto plazo, organiza las actividades, las personas y los

recursos de manera eficiente podría influir en que no se presente conflicto orientado a las

relaciones.

Por su parte en el comportamiento planear si un líder tiende a explicar de manera precisa

las tareas y responsabilidades, establece metas claras con objetivos direccionados se soporta en


normas, políticas y procedimientos, indica experimentar menor conflicto orientado en las

relaciones.

Frente al comportamiento de monitorear operaciones si el líder hace seguimiento, evalúa

el desempeño de sus colaborados de manera sistemática y continua podría experimentar bajo

conflicto a la tarea y relaciones, en cambio de no hacerlo se presentaría una tendencia al

conflicto orientado al proceso.

Ante el comportamiento de solución de problemas aquel que sea oportuno, que explore

diversas posibilidades sea rápido a la hora de tomar medidas de solución tendría menos

influencia en el conflicto orientado a las tareas y orientado a las relaciones, si carece de estas

características de comportamiento gerencial podría influir en el conflicto orientado al proceso.

Para aquellos líderes que evidencian preocupación por el otro y tienen actitud de apoyo

en situaciones difíciles conseguirán experimentar un menor conflicto en las tres categorías

identificando el más bajo como orientado en las relaciones.

En comportamientos como desarrollar, reconocer y empoderar, claves para la generación

de confianza en el grupo tener estas características podría influir en la disminución de la

presencia de conflicto orientado a las relaciones.

Líderes con comportamientos orientados a promover, prever el cambio, innovación y

facilitar el aprendizaje, caracterizados por su comunicación oportuna, flexibilidad, apertura,

probablemente contribuyan en la reducción del conflicto orientado a las relaciones, tarea y

proceso, de lo contrario una persona que se le dificulte estos comportamientos de liderazgo tal

vez puede influir en el conflicto orientado en los procesos y tarea.

Por otra parte, en las prácticas gerenciales/comportamientos de liderazgo desde la

percepción de los sus subalternos como lo muestra la tabla 14 se encontró que hay una relación

negativa en las metacategorias de orientación a la tarea, a las relaciones, al cambio, y a los

intereses externos, lo cual sugiere que si los lideres llegan a tener cualquier práctica

gerencial/comportamiento de liderazgo pueden influir en la disminución de la presencia del

conflicto orientado a la tarea, a las relaciones y a los procesos.

Tabla 14 Correlaciones entre Comportamientos Gerenciales MPS y Escala de Conflicto ICS

percepción Subalterno

Meta Categorías

Conflicto

Orientado a

la Tarea

Conflicto

Orientado al

Proceso

Conflicto

Orientado a las

Relaciones

Orientación a la Tarea -,308** -,448** -,244**

Orientación a las Relaciones -,293** -,409** -,211**

Orientación al Cambio -,289** -,414** -,211**

Orientación a los Intereses

Externos

-,233** -,354** -,187**



En cuanto a las relaciones que existen entre las prácticas gerenciales/comportamientos de

liderazgo de los jefes y los tipos de conflictos en empresas del sector financiero en Bogotá se

encontró que hay una correlación negativa algunos hallazgos identificados en la tabla 15 fueron:

Tabla 15 Correlaciones entre Comportamientos Gerenciales MPS y Escala

de Conflicto ICS percepción líder

Conflicto

orientado

a la tarea

conflicto

orientado al

proceso

Conflicto

Orientado

a las

Relaciones

Orientación a la tarea -,194* -,239** -,253**


Orientación a las relaciones -,250** -,255** -,237*

Orientación al Cambio -,258** -,386** -,246**

Orientación a los intereses

externos -0,158 -,284** -0,161



En orientación a la tarea, los lideres pueden percibir que, de tener comportamientos como

la claridad, planear, monitorear y solucionar pueden disminuir la presencia de conflicto

especialmente el conflicto orientado a la tarea.

En el comportamiento de orientación a los intereses externos se encontró que, si el líder

llegara a tener los comportamientos de liderazgo de crear redes, monitoreo externo y representar

influirá en el descenso del conflicto orientado al área y el conflicto orientado a las relaciones.

4.5. Correlaciones de profundización

Para las variables cuantitativas se hizo una comparación de medias relacionadas y se

realizó pruebas de normalidad se revisaron los resultados del análisis por medio de Kolmogórov-

Smirnov por el número de datos, se encontró que estos no tenían una distribución normal, por

ende, se usó pruebas no paramétricas U-Man Withney, la interpretación que se dio surgió a partir

de las diferencias identificadas entre las variables estudiadas.

Para el caso de las variables con más de dos grupos se usó Anova de un factor y para

identificar las diferencias aplicamos una prueba Post Hoc. Minitab (2019)

https://blog.minitab.com/es/author/minitab-blog-editor

Dentro de esta investigación se analizaron las siguientes variables relacionadas con las

practicas gerenciales y sus respectivos comportamientos y tipos de conflicto los cuales se

explican a continuación.

En cuanto a la variable de sexo se identificó que no existen diferencias significativas en la

meta- categoría de orientación a las relaciones y Orientación al cambio. En las demás si existen

diferencias, se identificó que las mujeres tienen más orientación a la tarea y orientación a los

intereses externos que los hombres, contrario a las categorías de conflicto donde se encontró que

los hombres puntúan más alto en el conflicto orientado a la tarea, conflicto orientado a los

procesos y conflicto orientado a las relaciones que las mujeres como lo refiere la tabla 35

(Apéndice 1).

Respecto a la variable del sexo del jefe como se identifica en la tabla 36 (Apéndice 1) se

encontró que no hay diferencias entre esta variable y las meta-categorías de Orientación a la

tarea, orientación a las relaciones, orientación al cambio y las categorías de conflicto orientado a

la tarea, conflicto orientado al proceso, conflicto orientado a las relaciones estudiadas.

Para la variable es usted jefe se identificó que no existen diferencias en las meta-

categorías de orientación a las relaciones, orientación al cambio y a los intereses externos, así

como en la categoría de conflicto orientado a la tarea, al proceso y a las relaciones. Se encontró

una diferencian significativa en la meta-categoría de “Orientación a la tarea”, puede ser posible

que las personas identifiquen este comportamiento de liderazgo como clave en el rol de su líder a

diferencia de los otros factores de acuerdo con la información de la tabla 37 (Apéndice 1).

Como se evidencia en la tabla 38 (Apéndice 1) en la variable edad en la categoría

conflicto orientado en la tarea se identificó una diferencia entre la población de 21 a 30 años con

relación a los de 41 a 50 años y 51 a 60 años, la población con mayor percepción de conflicto


orientado a la tarea son los de 51 a los 60 años siendo la población 21 a 30 años los que tienen la

percepción más baja.

Se halló que en la variable de cargo como se observa en la tabla 39 (Apéndice 1) que solo

existe una diferencia significativa con la categoría de conflicto orientado a la tarea, aplicando las

pruebas post hoc indican que la diferencia se ubica entre el nivel Directivo con el Operativo. En

los cargos directivos existe una percepción mayor del conflicto orientado a la tarea a diferencia

de los cargos operativos en la que su percepción es más baja.

Por otra parte, en la formación académica no se identificaron diferencias en las meta-

categorías orientación a las relaciones, orientación al cambio, orientación a los intereses externos

y los tipos de conflicto, se encontró una diferencia en la “Orientación a la tarea”, realizando la

prueba post hoc se evidenció diferencia se ubica entre bachiller y maestría, siendo el bachiller

con un 14,2% quienes tienen mayor percepción a la orientación a la tarea a diferencia de los de

maestría 12,17%, según se muestra en la tabla 40 (Apéndice 1).

Como se observa en la tabla 41 (Apéndice 1) en la variable estrato socioeconómico no se

encontraron diferencias en orientación a la tarea, orientación a las relaciones, orientación al

cambio, conflicto orientado al proceso y conflicto orientado a las relaciones. En esta variable se

identificó una diferencia en la meta-categoría de orientación a los intereses externos y en la

categoría de conflicto orientado a la tarea.

En la primera meta categoría de orientación a los intereses externos se encontró una

diferencia entre el estrato social 1 y 4, revisando las pruebas post hoc, la diferencia respecto a la

orientación de intereses externos es más alta a la en los estratos 1, siendo el 4 la más baja.

Por su parte en la categoría de conflicto orientado a la tarea evidencia diferencia entre el

estrato social 1 con el 6, identificando la más alta en el estrato 6 y la más es baja en el estrato 1.

En la variable de antigüedad tiempo en el cargo se encontraron diferencias en las

variables de prácticas gerenciales (Orientación a la tarea, a las relaciones, a los intereses externos

y tipos de conflicto (conflicto orientado a la tarea, a las relaciones y a los procesos), la única

variable que no presenta diferencia es la practica gerencial Orientación al cambio de acuerdo

con los resultados de las pruebas post hoc presentados en la tabla 42 (Apéndice 1) se

identificaron los siguientes hallazgos;

En la meta-categoría Orientación a la tarea la diferencia se ubica en los que llevan menos

de un (1) año respecto a los que llevan de dos (2) a 5 años, siendo la más alta los que llevan

menos de un (1) año.

En orientación a las relaciones la diferencia se ubica en los que llevan menos de un (1)

año siendo esta la más alta con un 13,37% respecto a los que llevan más de 16 años que son los

más bajos con un 11,51%.

Para la orientación a los intereses externos hay una diferencia entre las personas que

llevan menos de un (1) año siendo la más alta con un 10,20% respecto a las personas que llevan,

de 6 a 10 años 8,51% siendo esta la más baja

Por último, en la categoría de conflicto orientado a la tarea se evidencia una diferencia

entre las personas que llevan mas de 16 años con el porcentaje mas alto 15,74 en relación con los

que llevan menos de un (1) año en el que encontramos que su porcentaje es el mas bajo con un

11,44%.


5. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES

5.1 Análisis descriptivo-participantes de la investigación

Se evidencia que en la investigación la mayor población de participantes se encontró en el sexo

femenino 213 de un total de 368 de acuerdo con la tabla 12 (Apéndice 1), se relaciona con el

volumen de personas que laboran en el sector financiero de acuerdo con el informe de

Asobancaria (2019), 60,75% corresponde a mujeres, respecto a los hombres que es el 39,25%.

Respecto a los cargos que desempeñan, en profesionales analistas y Auxiliares, cajeros

secretarias entre otros suman el 61,35% del total de empleados vinculados con el sector

financiero de acuerdo con el informe de la Asobancaria 2019 (pág. 172), en respuesta a la

presente investigación entre profesionales, técnicos y tecnólogos respondieron 244 de 368

correspondiente al 66,3% como se evidencia en la tabla 18 (Apéndice 1)

5.2 ANÁLISIS DESCRIPTIVOS PRACTICAS GERENCIALES Y TIPOS DE

CONFLICTOS

Respecto a la variable del sexo del jefe como se identifica en la tabla 17 (Apéndice 1) no

se encontró diferencias entre esta variable y las meta-categorías, lo cual refiere que esta variable

no tiene un impacto significativo.

Frente a la formación académica se encontró una diferencia en la “Orientación a la tarea”,

realizando la prueba post hoc se evidenció que esta se ubica entre bachiller y maestría, siendo

bachiller con un 14,2% la más alta frente a la orientación a la tarea a diferencia de los de

maestría 12,17%, según se muestra en la tabla 40 (Apéndice 1), esto puede responder a que los


bachilleres en su mayoría están iniciando su experiencia laboral y pueden sentir énfasis en este

comportamiento por parte de sus líderes, en relación como lo muestra el informe de Asobancaria

(2019) se identifica que el grupo de auxiliares, cajeros y secretarias es el más representativos en

las entidades y suma el 33.38% de la fuerza laboral total lo cual puede llevar a concluir que

probablemente en esta población se descargan tareas operativas claves que influyen en los

objetivos organizacionales.

En la variable estrato se identificó una diferencia en la meta-categoría de “orientación a

los intereses externos” en el estrato 1 y 4 siendo estrato 1 la más alta con un 10.29% respecto al

estrato (4) cuyo resultado es 8,49% aunque en la teoría no hay algo que indique influencia del

nivel económico, si se puede inferir que esto puede estar asociado a los cargos que desempeñan

estas personas en las entidades financieras según lo presenta el informe de Asobancaria (2019).

Para la categoría de “conflicto orientado a la tarea” revisando las pruebas post hoc hay

una diferencia significativa que se ubica en el estrato 1 y 6, cuyo resultado mas alto esta en el

estrato 6 con un 17,08% respecto al estrato 1 que se ubica en el 12,29%, el conflicto orientado a

la tarea está relacionado con las asignaciones o metas que se establecen, Jehn et al. (2008),

probablemente los cargos que se relacionan con el estrato 6 son profesionales, por el nivel se

puede inferir que en este caso el “conflicto de tareas” puede mejorar el desempeño al fomenta la

expresión abierta y la evaluación de supuestos y alternativas, aumentando así la posibilidad de

generar mejores soluciones (Jehn, 2006).

En referencia a la variable de cargo en la organización como lo muestra la tabla 39

(Apéndice 1) se encuentra una diferencia en la categoría de “conflicto orientado a la tarea”, en el

nivel operativo y nivel directivo siendo este el más alto con un 16,36%, como lo menciona

Ballesteros-Rodríguez JL et al (2019) el líder dentro de la organización tiene la posibilidad de


intervenir y manejar la magnitud en la que se presenta el conflicto dentro de su grupo de trabajo

y esta categoría de conflicto es clave dentro del rol de líder pues está asociado con las metas y

objetivos por eso la importancia de saberlo gestionar.

Para la variable de edad se identificó que no hay diferencias significativas a nivel general,

excepto para la categoría de “conflicto orientado a la tarea” luego de aplicar las pruebas post hoc

se identificó la diferencia en la población que tiene menos 20 años con los de 51 a 60 años

siendo este el más alto con 16,86%, lo se significa que en este grupo puede ser más frecuenta la

presencia de este tipo de conflicto, probablemente son personas que llevan mucho tiempo en la

organización y que sus metas y objetivos laborales pueden ser diferentes, como refiere

Chiavenato (2014) el conflicto de la tarea puede estar relacionado con los contenidos, las

actividades y metas del trabajo. Pueden ser funcionales si llevan a mejores decisiones y

disfuncionales cuando los trabajadores no buscan alternativas para alcanzar metas y solucionar

problemas.

Sin embargo, como menciona (Davis et al., 2009) citado por (Yeung el al., 2015) los

empleados más jóvenes y mayores pueden mostrar similitudes al usar estrategias constructivas

cuando se trata de conflictos con supervisores y compañeros, corrobora también que la edad no

es un determinante cuando se trata de elegir una estrategia para solucionar un conflicto.

5.3 ANÁLISIS CORRELACIONES PRÁCTICAS GERENCIAS Y TIPOS

DE CONFLICTOS

Existe una relación entre las practicas estilos gerenciales/comportamientos de liderazgo

que usan las personas que desempeñan el cargo líder dentro de la organización del sector

financiero y el tipo de conflicto que se pueda presentar, en las correlaciones el resultado muestra

que son negativas, lo cual significa que si existe la presencia de prácticas gerenciales

dependiendo del comportamiento de liderazgo que se presente, se puede experimentar

disminución o ausencia de conflicto, así mismo si se identificara o no características de conflicto

se podría denotar ausencia de comportamientos de liderazgo, en relación con la teoría presentada

por Yukl (2008) el liderazgo visto como un todo compuesto por unas habilidades,

comportamientos, rasgos del líder y unos factores externos que pueden impactar en el resultados

de las relaciones que este tenga con los subalternos, de aquí la importancia del rol del líder.

Referente a los resultados de la percepción de los subalternos versus prácticas

gerenciales/comportamientos de liderazgo y conflicto la correlación es negativa, la meta-

categoría que se presenta con mayor frecuencia en los análisis realizados es “orientación a la

tarea” respecto a las practicas gerenciales y “conflicto a la tarea” respecto a los tipos de

conflicto.

Lo anterior se relaciona con lo expuesto en el informe de Asobancaria tabla 1(Apéndice

1) donde se muestra que el sector financiero tiende a ser uno de los más estables y es un pilar

importante para la economía del país, esto genera que al interior de estas organizaciones sus

procesos sean rigurosos pues deben minimizar el riesgo y cuidar los resultados a nivel de cifras,

lo cual impacta en el estilo de direccionamiento que los lideres deben usar con sus colaboradores,

conectándolo con la meta-categoría de “orientación a la tarea” se puede decir que si los lideres

tienen comportamientos como planear, clarificar, monitorear soluciones, solucionar problemas,

podrían experimentar ausencia o menor conflicto en los ámbitos de (proceso y relaciones) con


mayor frecuencia podría presentarse el “conflicto orientado a la tarea”, lo que también puede

responder a la ausencia de alguno de los comportamientos de liderazgo anterior.

En los resultados se evidenció a nivel general, aunque existe una relación negativa entre

los comportamientos gerencias y tipos de conflicto entre la percepción subalterno y jefe, en los

jefes se puede evidenciar menos frecuente como lo muestra la tabla 34 (Apéndice 1) al existir

una práctica marcada en orientación a la tarea probablemente habría una predisposición al

“conflicto orientado a las relaciones”, siendo así hay que destacar que esta meta categoría es

clave ya que busca asegurar que las personas, el equipo y otros recursos se usen de manera

eficiente para cumplir la misión de un grupo u organización (Yukl et al,.2002), si un líder

presenta ausencia o baja planeación, claridad, monitoreo en las operación o solución de

problemas, probablemente tendrá un equipo insatisfecho, como lo expresa Marquís y Huston

(1996) citado por Allio et al (2014) el conflicto puede presentarse como la diferencia de ideas,

valores o sentimientos entre dos o más personas.

Si por el contrario si en estos comportamientos el líder evidencia características

enmarcadas en una percepción positiva se podría encontrar un equipo con un alto desempeño y el

conflicto quizás visto como una posibilidad para mejorar como lo refiere Van Vliert (1994) al

presentarlo como una oportunidad que puede tener una organización ya sea para planificar o

mejorar resultados financieros.

Frente a las correlaciones existentes entre las meta-categorías, los comportamientos de

liderazgo y los tipos de conflictos son negativas, se pueden contrastar con la teoría camino meta

propuesta por Robert House referido por Robbins (2017), cuando refiere que líder tiene cuatro

comportamientos que son claves, como lo son ser Directivo, Participativo, Orientado al

Resultado, Apoyador, a su vez este tiene unas características personales locus de control

experiencia y aptitud, que dependiendo de los factores de contingencia ambiental como

estructura de la tarea, sistema de autoridad moral, grupo de trabajo pueden generar un resultado

favorable con personas satisfechas, es aquí donde toma relevancia la visión de liderazgo de

Maximiano (2010) quien refiere que el líder debe estar atento a liderar y resolver conflictos

como herramienta fundamental para alcanzar los objetivos y metas de la empresa, ya que el líder

tiene que saber cómo lidiar con los problemas que pueden causar fallas o reducción del

desempeño de los empleados y de la propia organización.

5.4 RECOMENDACIONES Y FUTURAS INVESTIGACIONES.

Es importante que las organizaciones del sector financiero continúen en generación de

escuelas de liderazgo o programas que permitan entrenar a los líderes, pues por su estructura

tradicional y por el cambio que han tenido que afrontar se ha convertido en un reto el poder

apalancar la trasformación digital como refiere en el artículo El Talento Humano, Eje de La

Transformación de la Revista Forbes (2020) y el que puedan adquirir nuevas prácticas y

tendencia en el manejo de gente, pues como se identificó en esta investigación se requiere de

varios comportamientos y habilidades para ser un líder eficiente.

Según informe de Asobancaria 2019 el 100% de las empresas tiene procesos de

capacitación interna, lo cual puede favorecer en la creación de programas de Hay potencial, pues

como lo menciona un líder o una persona que influye no necesariamente puede estar ocupando

este rol y a medida que las organizaciones se puedan preparar para suceder esos cargos

estratégicos pueden apalancar, mantener o mejorar los resultados.


Los instrumentos utilizados tienen un nivel de validez alto, lo cual los hace confiables

dentro de un proceso de investigación y pueden ser utilizados en investigaciones futuras.

El en sector financiero se infiere que al tener procesos rigurosos y poco flexibles puede

existir una tendencia alta a la percepción en el comportamiento de orientación a la tarea y a los

procesos en los subalternos y en lo lideres una percepción de conflicto orientado a la tarea pues

de ellos depende que se cumplan y se alcancen los objetivos.

Aplicar este tipo de investigaciones dentro de una organización puede brindar puntos

clave a nivel de comportamientos/practicas gerenciales y como se presentan los conflictos y si

hay relación, se pueden intervenir a nivel de liderazgo, también se pueden incluir aspectos

relevantes como competencias para procesos de vinculación de nuevos líderes.

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7. APÉNDICE Y ANEXOS

7.1 APÉNDICE 1

Tabla 17

Descriptivo Edad

Edad Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

acumulado

Menos De 20 4 1,1 1,1

21 a 30 167 45,4 46,5

31 a 40 128 34,8 81,3

41 a 50 53 14,4 95,7

51 a 60 14 3,8 99,5

61 a 70 2 ,5 100,0

Total 368 100,0

Tabla 16

Descriptivo Sexo

Sexo Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

acumulado

M 155 42,1 42,1

F 213 57,9 100,0

Total 368 100,0


Tabla 18

Propiedad del capital a cuál sector pertenece la organización donde

labora.

Sector Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

acumulado

Público 14 3,8 3,8

Privado 346 94,0 97,8

Mixto 8 2,2 100,0

Total 368 100,0

Tabla 19

Estrato socioeconómico de su lugar de residencia

Estrato Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

acumulado

Estrato 1 7 1,9 1,9

Estrato 2 90 24,5 26,4

Estrato 3 161 43,8 70,1

Estrato 4 79 21,5 91,6

Estrato 5 18 4,9 96,5

Estrato 6 13 3,5 100,0

Total 368 100,0

Tabla 20

Usted es jefe (tiene personas a cargo)

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

acumulado

SI 116 31,5 31,5

NO 252 68,5 100,0

Total 368 100,0

Tabla 21

Sexo de su jefe

Sexo Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

acumulado

M 181 49,2 49,2

F 187 50,8 100,0

Total 368 100,0

Tabla 22

Número de personas a cargo en la organización

N° Personas a cargo Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

acumulado

Menos de 10 personas 68 18,5 58,6

11 a 20 personas 26 7,1 81,0

21 a 30 personas 6 1,6 86,2

31 a 40 personas 3 ,8 88,8

Más de 40 personas 13 3,5 100,0

Total 116 31,5

No personas a cargo 252 68,5

Total 368 100,0

Tabla 23

Tamaño del equipo en el que usted participa en la organización

Tamaño del Equipo Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

acumulado

Menos de 10 personas 78 31,0 31,0

11 a 20 personas 99 39,3 70,2

21 a 30 personas 12 4,8 75,0

31 a 40 personas 11 4,4 79,4

Más de 40 personas 52 20,6 100,0

Total 252 100,0


Tabla 24

Su cargo en la organización

Cargo

Frecuen

cia

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Nivel Operativo 142 38,6 38,6

Nivel Administrativo 155 42,1 80,7

Nivel Gerencial 46 12,5 93,2

Nivel Directivo 25 6,8 100,0

Total 368 100,0

Tabla 25

El rango de ingresos mensual

Rango Salarial Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

acumulado

$877.803 a $3.511.212 201 54,6 54,6

$3.511.213 a $7.022.424 105 28,5 83,2

$7.022.425 a $10.533.637 27 7,3 90,5

$10.533.638 a $14.044.850 18 4,9 95,4

$14.044.851 o más 17 4,6 100,0

Total 368 100,0

Tabla 26

Nivel académico

Nivel Académico Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

acumulado

Bachiller 5 1,4 1,4

Técnico/Tecnólogo 56 15,2 16,6

Profesional 188 51,1 67,7

Especialista 84 22,8 90,5

Maestría 35 9,5 100,0

Total 368 100,0

Tabla 27

Tiempo de vinculación en la organización

Tiempo en la

Organización Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

acumulado

Menos de 1 año 79 21,5 21,5

Entre 2 año y 5 años 135 36,7 58,2

Entre 6 y 10 años 76 20,7 78,8

Entre 11 y 15 años 39 10,6 89,4

Más de 16 años 39 10,6 100,0

Total 368 100,0

Tabla 28 Meta categoría Orientación a la Tarea

Comportamientos

de Liderazgo

1.Nunca,

en

absoluto

%

2.Rara

vez, en

una

medida

limitada

%

3.A

veces, en

un grado

moderado

%

4.Por lo

general,

en gran

medida

%

orientación

a la Tarea

Clarificar 13 3,5% 53 14,4% 120 32,6% 182 49,5%

Planear 10 2,7% 50 13,6% 123 33,4% 185 50,3%

Monitorear

Operaciones 7 1,9% 57 15,5% 132 35,9% 172 46,7%

solución de

Problemas 12 3,3% 68 18,5% 130 35,3% 158 42,9%

Total 10,5 0,0285 57 0,155 126,25 0,343 174,25 0,4735

Tabla 29

Meta- Categoría Orientación a las Relaciones

Meta-categoría

Comportamientos de Liderazgo

1.Nunca,

en

absoluto

%

2.Rara

vez, en

una

medida

limitada

%

3.A veces,

en un grado

moderado

%

4.Por lo

general,

en gran

medida

%

orientación a las

Relaciones

Brindar Soporte 26 7,1% 70 19% 108 29,3% 164 44,6%

Desarrollar 22 6,0% 85 23,1% 118 32,1% 143 38,9%

Reconocer 11 3,0% 74 20,1% 137 37,2% 146 39,7%

Empoderar 17 4,6% 66 17,9% 135 36,7% 150 40,8%

Total 19 0,0518 73,75 0,2003 124,5 0,33825 150,75 0,41


Tabla 30

Meta- categoría orientación al Cambio

Meta-

categoría

Comportamientos

de Liderazgo

1.Nunca,

en

absoluto

%

2.Rara

vez, en

una

medida

limitada

%

3.A

veces, en

un grado

moderado

%

4.Por lo

general,

en gran

medida

%

orientación

al cambio

Promover el

Cambio 13 3,5% 64 17,4% 146 39,7% 145 39,4%

Prever el Cambio 12 3,3% 68 18,5% 135 36,7% 153 41,6%

Fomentar la

Innovación 13 3,5% 53 14,4% 151 41,0% 151 41,0%

Facilitar el

Aprendizaje

Colectivo

16 4,3% 76 20,7% 131 35,6% 145 39,4%

Total 13,5 0,0365 65,25 0,1775 140,75 0,3825 148,5 0,4035

Tabla 31

Meta- Categoría orientación a los Intereses Externos

Meta-

categoría

Comportamientos

de Liderazgo

1.Nunca,

en

absoluto

%

2.Rara

vez, en

una

medida

limitada

%

3.A

veces, en

un grado

moderado

%

4.Por lo

general,

en gran

medida

%

Orientación

a los

intereses

Externos

Crear Redes 34 9,2% 90 24,5% 128 34,8% 116 31,5

Monitoreo

Externo 19 5,2% 70 19% 146 39,7% 133 36,1

Representar 19 5,2% 60 16,3% 128 34,8% 161 43,8

Total 24,00 0,07 73,33 0,20 134,00 0,36 136,67 37,13

Tabla 32

Categoría Preguntas

realizadas

Escala de Respuesta

Ninguno % Algo % Moderado % Bastante % Mucho %

Conflicto

orientado

a la tarea

Discusiones por

asuntos de trabajo 73 19,8% 111 30,2% 147 39,9% 29 7,9% 8 2,2%

Desacuerdos sobre

tareas 72 19,6% 150 40,8% 103 28,0% 37 10,1% 6 1,6%

Conflicto por

ideas de trabajo en

el equipo.

87 23,6% 139 37,8% 110 29,9% 29 7,9% 3 0,8%

Puntos de vista

diferentes acerca

de las decisiones

46 12,5% 145 39,4% 147 39,9% 28 7,6% 2 0,5%

Desacuerdos por

diferencias en el

equipo

63 17,1% 165 44,8% 104 28,3% 33 9,0% 3 0,8%

Desacuerdos

sobre cuestiones

de trabajo

61 16,6% 164 44,6% 108 29,3% 32 8,7% 3 0,8%

Total 67 0,182 146 0,396 120 0,326 31 0,085 4 0,011

Tabla 33


realizadas

Escala de Respuesta


Conflicto

orientado

a las

Relaciones

Discusiones en el

equipo por asuntos

personales

209 56,8% 101 27,4% 47 12,8% 9 2,4% 2 0,5%

Desacuerdo sobre

temas diferentes a

los laborales

(Sociales,

personales)

185 50,3% 117 31,8% 54 14,7% 8 2,2% 4 1,1%

Discusiones por

temas no laborales 208 56,5% 111 30,2% 41 11,1% 6 1,6% 2 0,5%

Discusiones por

cuestiones

personales 243 66% 88 23,9% 30 8,2% 7 1,9% 0 0,0%

Total 0,574 0,28 0,117 0,02 0,01


Tabla 34


realizadas

Escala de Respuesta


Conflicto

orientado

al Proceso

Desacuerdos sobre

la forma de

delegar en el

equipo

130 35,3% 133 36,1% 77 20,9% 26 7,1% 2 0,5%

Desacuerdos sobre

el proceso para

llevar el trabajo

116 31,5% 146 39,7% 81 22,0% 21 5,7% 4 1,1%

Desacuerdo en la

forma de hacer las

cosas en el trabajo

equipo

99 26,9% 161 43,8% 86 23,4% 20 5,4% 2 0,5%

Desacuerdo sobre

responsabilidades

en tareas dentro

del equipo

123 33,4% 150 40,8% 74 20,1% 18 4,9% 3 0,8%

Total 117 0,32 147,5 0,40 79,5 0,22 21,25 0,06 2,75 0,01

Tabla 35

Análisis Comportamiento Practicas Gerenciales y Conflicto en Sexo de participantes.

Orientación

a la Tarea

Orientación

a las

Relaciones

Orientación

al Cambio

Orientación

a los

Intereses

Externos

Conflicto

Orientado

a la

Tarea

Conflicto

Orientado

al Proceso

Conflicto

Orientado

a las

Relaciones

U de Mann-

Whitney 14459,5 14636,5 14975 13937 14025 14462,5 13430

Sig.

asintótica(bilateral) 0,04 0,061 0,125 0,01 0,013 0,041 0,002

Tabla 36

Análisis Comportamiento Practicas Gerenciales y Conflicto Sexo del jefe vs MPS -ICS

Orientación

a la Tarea

Orientación

a las

Relaciones

Orientación

al Cambio

Orientación

a los

Intereses

Externos

Conflicto

Orientado

a la Tarea

Conflicto

Orientado

al

Proceso

Conflicto

Orientado

a las

Relaciones

U de Mann-

Whitney 15747 16174,5 16654,5 15508,5 16629,5 16614 14982

Sig.

asintótica(bilateral) 0,243 0,46 0,79 0,161 0,773 0,76 0,051

Tabla 37

Variable Es usted jefe VS MPS -ICS

Orientació

n a la

Tarea

Orientación a

las

Relaciones

Orientac

ión al

Cambio

Orientació

n a los

Intereses

Externos

Conflicto

Orientad

o

a la

Tarea

Conflicto

Orientado

al Proceso

Conflicto

Orientado

a las

Relacione

s

U de Mann-

Whitney 12561 13765 13569 13430 13099 14175 14317,5

Sig. Asintótica

(bilateral) 0,028 0,366 0,265 0,206 0,108 0,639 0,746

Tabla 38

Variable Edad VS MPS -ICS

MPS -ICS Edad N Media Desv.

Desviación F Sig.

Orientación a la

Tarea Menos de 20 4 14,00 2,45

0,88 0,50

21 a 30 167 13,04 2,88

31 a 40 128 13,16 2,60

41 a 50 53 12,51 2,57

51 a 60 14 13,57 2,14

61 a 70 2 15,00 1,41

Orientación a las

Relaciones Menos de 20 4 12,00 3,27

0,93 0,46

21 a 30 167 12,63 3,02

31 a 40 128 12,53 2,93

41 a 50 53 11,70 3,04

51 a 60 14 11,93 2,46

61 a 70 2 12,00 0,00

Orientación al

Cambio Menos de 20 4 11,75 3,77

0,87 0,5

21 a 30 167 12,78 2,88

31 a 40 128 12,66 2,90

41 a 50 53 12,04 2,75

51 a 60 14 12,93 2,30

61 a 70 2 10,50 3,54

Orientación a los

Intereses Externos Menos de 20 4 10,00 1,83

1,95 0,09

21 a 30 167 9,45 2,25

31 a 40 128 8,96 2,34

41 a 50 53 8,43 2,22

51 a 60 14 9,14 1,61


61 a 70 2 9,00 1,41

Conflicto

Orientado

a la Tarea

Menos de 20 4 10,75 4,43

4,45 0,00

21 a 30 167 13,23 4,31

31 a 40 128 14,51 3,98

41 a 50 53 15,34 4,00

51 a 60 14 16,86 4,35

61 a 70 2 13,00 0,00

Conflicto

Orientado al

Proceso

Menos de 20 4 6,75 3,77

1,41 0,22

21 a 30 167 7,74 3,46

31 a 40 128 8,36 3,09

41 a 50 53 8,77 2,89

51 a 60 14 8,86 2,45

61 a 70 2 9,50 2,12

Conflicto

Orientado a las

Relaciones

Menos de 20 4 6,25 4,50

0,47 0,80

21 a 30 167 6,31 2,90

31 a 40 128 6,28 2,59

41 a 50 53 6,85 2,76

51 a 60 14 6,93 2,34

61 a 70 2 6,00 2,83

Tabla 39

Variable Cargo en la Organización VS MPS -ICS

MPS/ICS Cargos en la

Organización N Media

Desv.

Desviación F Sig.

Orientación a la

Tarea Nivel Operativo 142 12,94 2,77

2,62 0,05 Nivel Administrativo 155 13,37 2,53



Orientación a las

Relaciones Nivel Operativo 142 12,15 3,13




Orientación al

Cambio Nivel Operativo 142 12,26 3,01




Orientación a los

Intereses Externos Nivel Operativo 142 9,05 2,39




Conflicto

Orientado

a la Tarea





Conflicto

Orientado al

Proceso





Conflicto

Orientado a las

Relaciones





Tabla 40

Variable Nivel académico VS MPS -ICS

MPS\ ICS Nivel

académico N Media

Desv.

Desviación F Sig.

Orientación a la

Tarea Bachiller 5 14,2 1,30

2,4 0,05

Técnico/tecnólogo 56 12,45 3,24



Maestría 35 12,17 2,97

Orientación a las

Relaciones Bachiller 5 14,60 1,34

1,5 0,2




Maestría 35 12,31 2,88

Orientación al

Cambio Bachiller 5 13,60 2,70

0,9 0,45




Maestría 35 12,40 2,80

Orientación a los

Intereses Externos Bachiller 5 10,00 1,87

1 0,41 Técnico/tecnólogo 56 9,20 2,20




Maestría 35 8,46 2,31

Conflicto

Orientado

a la Tarea

Bachiller 5 11,60 2,97

1,2 0,32




Maestría 35 14,97 4,15

Conflicto

Orientado al

Proceso


1,6 0,17 Técnico/tecnólogo 56 8,39 3,83



Maestría 35 8,46 2,69

Conflicto

Orientado a las

Relaciones


2 0,1 Técnico/tecnólogo 56 7,07 3,54



Maestría 35 6,14 2,60

Tabla 41

Variable Estrato VS MPS -ICS

MPS/ICS Estrato

Social N Media

Desv.

Desviación F Sig.

Orientación a la

Tarea Estrato 1 7 13,29 2,87

0,5 0,8

Estrato 2 90 12,84 3,14

Estrato 3 161 13,28 2,32

Estrato 4 79 12,90 2,75

Estrato 5 18 12,78 3,12

Estrato 6 13 12,69 3,20

Orientación a las

Relaciones Estrato 1 7 11,86 3,44

0,5 0,8

Estrato 2 90 12,39 3,20

Estrato 3 161 12,71 2,63

Estrato 4 79 11,78 3,32

Estrato 5 18 12,56 3,07

Estrato 6 13 13,15 2,41

Orientación al

Cambio Estrato 1 7 12,86 3,34

0,7 0,6

Estrato 2 90 12,53 3,18

Estrato 3 161 12,86 2,50

Estrato 4 79 12,13 3,21

Estrato 5 18 12,72 2,82

Estrato 6 13 12,69 2,21

Orientación a los

Intereses

Externos

Estrato 1 7 10,29 1,50

3,1 0,01

Estrato 2 90 9,62 2,11

Estrato 3 161 9,11 2,20

Estrato 4 79 8,49 2,50

Estrato 5 18 8,56 2,59

Estrato 6 13 9,92 1,38

Conflicto

Orientado

a la Tarea

Estrato 1 7 12,29 1,98

3,3 0,01

Estrato 2 90 13,51 4,54

Estrato 3 161 13,76 4,05

Estrato 4 79 15,22 4,34

Estrato 5 18 13,50 3,13

Estrato 6 13 17,08 4,17

Conflicto

Orientado al

Proceso

Estrato 1 7 6,71 1,70

1,2 0,32

Estrato 2 90 8,00 3,56

Estrato 3 161 8,15 3,06

Estrato 4 79 8,32 3,49

Estrato 5 18 7,44 1,89

Estrato 6 13 9,77 3,00

Conflicto

Orientado a las

Relaciones

Estrato 1 7 5,43 1,62

0,4 0,88

Estrato 2 90 6,36 2,79

Estrato 3 161 6,57 2,85

Estrato 4 79 6,27 2,92

Estrato 5 18 6,17 1,58

Estrato 6 13 6,31 2,43

Tabla 42

Variable Antigüedad VS MPS -ICS

MPS/ICS Antigüedad N Media Desv.

Desviación F Sig.

Orientación a la

Tarea Menos de 1 año 79 14,00 2,55

3,37 0,01

Entre 2 año y 5 años 135 12,67 2,75

Entre 6 y 10 años 76 12,97 2,87

Entre 11 y 15 años 39 12,85 2,48

Más de 16 años 39 12,77 2,41

Orientación a las

Relaciones Menos de 1 año 79 13,37 2,80

3,20 0,01 Entre 2 año y 5 años 135 12,33 2,86

Entre 6 y 10 años 76 12,24 3,27

Entre 11 y 15 años 39 12,13 2,98


Más de 16 años 39 11,51 2,71

Orientación al

Cambio Menos de 1 año 79 13,41 2,97

2,00 0,09 Entre 2 año y 5 años 135 12,45 2,65

Entre 6 y 10 años 76 12,30 3,18

Entre 11 y 15 años 39 12,41 2,61

Más de 16 años 39 12,36 2,73

Orientación a los

Intereses

Externos

Menos de 1 año 79 10,20 2,02

7,08 0,00

Entre 2 año y 5 años 135 9,10 2,09

Entre 6 y 10 años 76 8,51 2,51

Entre 11 y 15 años 39 8,67 2,42

Más de 16 años 39 8,67 2,00

Conflicto

Orientado

a la Tarea

Menos de 1 año 79 11,44 3,74

11,56 0,00

Entre 2 año y 5 años 135 14,61 4,11

Entre 6 y 10 años 76 14,88 4,18

Entre 11 y 15 años 39 14,44 4,21

Más de 16 años 39 15,74 3,78

Conflicto

Orientado al

Proceso

Menos de 1 año 79 6,41 2,74

8,61 0,00

Entre 2 año y 5 años 135 8,62 3,21

Entre 6 y 10 años 76 8,71 3,49

Entre 11 y 15 años 39 7,95 2,89

Más de 16 años 39 9,10 2,80

Conflicto

Orientado a las

Relaciones

Menos de 1 año 79 5,48 2,25

4,29 0,00

Entre 2 año y 5 años 135 6,76 2,98

Entre 6 y 10 años 76 6,54 2,78

Entre 11 y 15 años 39 5,87 2,52

Más de 16 años 39 7,28 2,67

7.2 ANEXO

Cuestionario 1 Managerial Practices Survey ▪ MPS

COMPORTAMIENTOS ESPECÍFICOS DE LIDERAZGO

Yukl, G. (2012) ▪ Yukl, G., Wall, S. & Lepsinger, R. (1990)

Este cuestionario intenta describir los comportamientos de liderazgo de su jefe inmediato en la

organización en la que se encuentra vinculado en la actualidad. Por favor, responda todos los

ítems de este cuestionario; no deje ningún ítem sin responder ni marque más de una opción

de respuesta. Recuerde que sus respuestas son completamente anónimas.

A continuación, se presentan varias afirmaciones, juzgue cuán frecuentemente cada afirmación

se ajusta a la persona que usted está describiendo, es decir a su jefe inmediato. Utilice la

siguiente escala de clasificación para sus respuestas, marcando la categoría correspondiente con

una equis [.X.].


1 2 3 4

Nunca, en absoluto Rara vez, en una

medida limitada

A veces, en un grado

moderado

Por lo general, en

gran medida

1 2 3 4

1. Mi jefe desarrolla planes a corto plazo para el trabajo; determina

cómo programar y coordinar las actividades de las personas y

utilizar los recursos de manera eficiente; determina los pasos a

seguir y los recursos necesarios para llevar a cabo un proyecto o

una actividad.

2. Mi jefe explica claramente la asignación de tareas y

responsabilidades de los miembros; establece metas y plazos

específicos para aspectos importantes de la labor encomendada;

explica las prioridades de los distintos objetivos; explica las

normas, políticas y procedimientos estándar.

3. Mi jefe controla el progreso y la calidad de las labores, examina

las fuentes de información para determinar qué tan bien se están

realizando tareas importantes; evalúa el desempeño de los

integrantes de una manera sistemática.

4. Mi jefe identifica los problemas relacionados con el trabajo que

pueden interrumpir las operaciones, hace un diagnóstico

sistemático, pero rápido, y toma medidas para resolver los

problemas de una manera decisiva y con confianza.

5. Mi jefe muestra preocupación por las necesidades y

sentimientos de los miembros individuales; brinda apoyo y aliento

cuando hay una tarea difícil o estresante; y expresa confianza a los

miembros para que puedan completar la tarea con éxito.

6. Mi jefe elogia el desempeño eficaz de los miembros; ofrece

reconocimiento por sus logros y contribuciones a miembros de la

organización, y recomienda recompensas apropiadas para

miembros con un alto rendimiento.

7. Mi jefe proporciona información útil y orientación para los

miembros que lo necesiten; proporciona asesoramiento

profesional útil, y alienta a los miembros a aprovechar las

oportunidades de desarrollo de sus habilidades.

1 2 3 4

Nunca, en absoluto Rara vez, en una

medida limitada

A veces, en un grado

moderado

Por lo general, en

gran medida

1 2 3 4

8. Mi jefe involucra a los miembros en la toma de decisiones

relacionadas con el trabajo importantes y considera sus

sugerencias e inquietudes; delega la responsabilidad y autoridad

a los miembros para las tareas importantes y les permite resolver

los problemas relacionados con el trabajo sin la aprobación

previa.

9. Mi jefe explica una amenaza o una oportunidad emergente;

explica por qué una política o procedimiento ya no es adecuado

y debe ser cambiado; propone cambios deseables; toma riesgos

personales para presionar por la aprobación de los cambios

esenciales pero difíciles.

10. Mi jefe comunica una visión clara y atractiva de lo que podría

lograrse; une la visión a los valores e ideales de los miembros;

describe una propuesta de cambio o una nueva iniciativa con

entusiasmo y optimismo.

11. Mi jefe habla de la importancia de la innovación y la

flexibilidad; fomenta el pensamiento innovador y nuevos

enfoques para la solución de problemas; fomenta y apoya los

esfuerzos para desarrollar nuevos e innovadores productos,

servicios o procesos.

12. Mi jefe utiliza procedimientos sistemáticos para aprender a

mejorar el rendimiento de la unidad de trabajo; ayuda a los

miembros a comprender las causas del desempeño de la unidad

de trabajo; alienta a los miembros a compartir los nuevos

conocimientos con los demás.

13. Mi jefe asiste a las reuniones o eventos, se une a las

asociaciones profesionales o clubes sociales, y utiliza las redes

sociales para construir y mantener relaciones favorables con los

compañeros, superiores y personas externas a la organización

que pueden proporcionar información o asistencia útil.

14. Mi jefe analiza la información sobre los eventos, tendencias

y cambios en el ambiente externo para identificar las amenazas,

oportunidades y otras implicaciones para la unidad de trabajo.

15. Mi jefe realiza gestión para obtener la financiación o los

recursos esenciales; promociona y defiende la reputación de la

unidad de trabajo o de la organización; negocia acuerdos y

coordina las actividades relacionadas con otras partes de la

organización o con los de afuera.


Cuestionario 2 - Intragroup Conflict Scale ▪ Ics-14

Escala de conflictos intragrupales -versión en español

Nieto-Guerrero, Antino, León-Pérez (2018)

El propósito de este cuestionario es identificar diferentes tipos de conflicto presentes en ámbitos

laborales.

A continuación, se presentan varias preguntas, responda respecto al nivel de conflicto en su

equipo de trabajo. Utilice la siguiente escala de clasificación para sus respuestas, marcando la

categoría correspondiente con una equis [.X.].

1 2 3 4 5

Ninguno Algo Moderado Bastante Mucho

1 2 3 4 5

1. ¿En qué medida hay discusiones por asuntos de

trabajo?

2. ¿Se dan desacuerdos sobre las tareas?

3. ¿Cuánto conflicto sobre ideas de trabajo existe en

su equipo?

4. ¿En qué medida los puntos de vista de los miembros

de su equipo acerca de las decisiones

en su trabajo son diferentes?

5. ¿En qué medida su equipo tiene que resolver

desacuerdos entre sus miembros porque

tienen opiniones diferentes?

6. ¿Es frecuente que existan desacuerdos sobre

cuestiones de trabajo?

7. ¿En qué medida hay discusiones por asuntos

personales en su equipo de trabajo?

8. ¿En qué medida existen desacuerdos sobre

cuestiones que no son de trabajo (temas

sociales o personales)?

9. ¿En qué medida hay discusiones por cuestiones que

no son de trabajo?

10. ¿Es frecuente que las personas discutan por

cuestiones personales?

11. ¿En qué medida hay desacuerdos sobre la forma

de delegar dentro de su equipo de trabajo?

12. En qué medida existen desacuerdos sobre el

proceso para llevar a cabo el trabajo?

13. ¿En qué medida existe en su equipo desacuerdo

sobre la forma de hacer las cosas en el

equipo de trabajo?

14. ¿En qué medida existen desacuerdos sobre las

responsabilidades en las tareas dentro de

su equipo de trabajo?

Relaciones existentes entre prácticas gerenciales y tipos ...

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