Reflexión y construcción de un proyecto estratégico.
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TALLER:
Proyecto Estratégico del Trabajo Sindical
PROYECTO ESTRATÉGICO DEL
TRABAJO SINDICAL
Reflexión y Construcción
Índice
1. Introducción
2. Teoría de competencia
3. Toma de decisiones
4. Conceptos metodológicos de la planeación estratégica.
5. Integración del programa estratégico
– Análisis interno
– Análisis entorno
– Análisis de brechas
ORG
META O3
O5
O6
O2
O1
O4
PERTURBACIÓN - CAOS¿Los limites del control?
Los entornos actuales son complejos y multivariables, en ellos co-existenuna multiplicidad de realidades, cuya interpretaciones dependerá de laforma en la que las organizaciones interactúen internamente y con sumedio. El logro de los resultados dependerá de la oportunidad con la quese implementen acciones que contrarresten las alteraciones producidas.
Existe una nueva definición de lo social, económico y político, donde loúnico constante y seguro es el cambio (Estructural, coyuntural, marcosde referencia, sistemas de valores, etc.). Por lo que las organizacionessociales grandes o pequeñas, están obligadas a redefinirse en un mundomás interdependiente, dinámico y complejo.
Planear
Anticipación
Prevención
SER OBSERVADOR?
SER SEGUIDOR?
SER CONSTRUCTOR?
Ante estas nuevas situaciones decompetencia, es preciso cambiar lasprácticas que antes funcionaron, peroque ahora no funcionan más, ladiferencia contextual en este sentido,dependerá de la relación que existaentre la organización y su entorno.
Solo las organizaciones bien dirigidas pueden manejar en formacorrecta y provechosa el cambio, adaptando permanentemente susestrategias, sus estructuras, sus sistemas, sus capacidades, su culturay sus estrategias, de manera, que puedan sobreponerse a losobstáculos y aprovechar los beneficios de las oportunidades externasy fortalezas internas, que incrementan su competitividad.
En la actualidad no basta estar dentro de la competencia sino sercompetitivos. Y para lograr ser competitivos lo que mejor funciona,es centrar la atención en los resultados que pretendemos alcanzar.
La razón de ser de una organización es la satisfacción de lasexpectativas de las partes interesadas, las cuales cambianconstantemente y para que la organización las pueda satisfacer debeadecuarse permanentemente, para lo cual debe cambiar en lamedida que se requiera.
Por lo que las organizaciones deben tener una visión clara de su futuro, queserá el resultado de la construcción de escenarios posibles y deseables, sobrelos cuales se orientaran sus acciones.
Lo anterior plantea una variable adicional también compleja, nos referimos ala toma de decisiones. Al interior de la organización alguien debe tomar unadecisión, no es una posición sencilla de asumir, de las acciones resultantes dela decisión dependerá el rumbo de la organización, esta decisión puede ser ladiferencia entre la vida o la muerte.
Las preguntas son múltiples y hasta cierto punto sencillas de plantear larespuesta puede ser única y difícil, muy difícil de encontrar generalmentedebemos recorrer un largo y sinuoso camino para encontrarla.
La capacidad para poder sortear los obstáculos dependerá de:
· La habilidad
· La experiencia
· Los recursos disponibles
· Visión de futuro
El cambio estratégico no ocurre instantáneamente, sino que estesigue todo un proceso que requiere tiempo, paciencia, voluntad ycompromiso para lograrlo.
Hay diferentes tipos de cambio, los que dependen de una serie defactores controlables y no controlables. Según el momento lasacciones tendrán mayor o menor éxito.
El éxito de las acciones dependerá:
• Del momento que vive la organización
• De la competencia
• De la coyuntura del entorno
Supuesto: la organización
tiene la capacidad de
entender su entorno
Teoría de competencia
La competencia existió mucho antes que la estrategia: nació con la vidamisma.
Desde la aparición del primer organismo unicelular estos tuvieron quecompetir para obtener recursos limitados.
Cuando dos competidores se enfrentan en una lucha a muerte,inevitablemente uno desplaza al otro, salvo que algo lo evite.
Lo único que puede evitar la destrucción es la fuerza equilibradora quemantenga la estabilidad entre los dos competidores.
Esta fuerza equilibradóra es la característica única que cada competidordebe tener para competir.
• ¿cuáles son mis fortalezas?
• ¿Qué hago mejor que otro que me dé una ventaja competitiva?
Principio de Exclusión de
Gauss
No pueden coexistir dos especies, cuyos
sistemas de vida sean iguales.
¿Cuando se da el inicio de lacompetencia estratégica?
La estrategia en su forma más simple probablemente se desarrollocuando los primeros seres humanos formaron un grupo de cazadorespara capturar a uno de esos enormes animales, algo imposibles parauno solo de ellos.
Lo anterior difícilmente puede considerarse como una verdaderaESTRATEGIA, aún y cuando contempla alguna de sus variables, comoel estudio del medio ambiente.
Porque la presa misma no puede presentar una CONTRA ESTRATEGIA.
Tal vez lo más sencillo seria eliminar al competidor, pero detrás deesta acción, no hay razonamiento, la reacción seria netamenteintuitiva.
En esta lucha a muerte lo único que puede evitar la destrucción es reconocer la fuerza equilibradora de la competencia.
Para poder hablar de estrategia es necesariopoder imaginarse y evaluar las posiblesconsecuencias de una acción (toda accióntiene una reacción) pero la imaginación y larazón por si solas no bastan, también debeexistir el conocimiento de la competencia y surespuesta a la acción inducida.
EXCLUSIÓNNo pueden coexistir dos especies, cuyos sistemas de vida sean iguales (Gauss)
FOCALIZACIÓNSi pudiésemos saber primero donde estamos y hacia donde nos dirigimos, podríamos entonces juzgar mejor que hacer y como hacerlo (Abraham Lincoln)
PRINCIPIOS
• Solo la suerte proporciona una ventaja inicial al primercompetidor.
• Si los competidores son parecidos y con capacidadessimilares, no podrán coexistir.
• Si son pocos los competidores y el mercado objetivoreducido, el diversificado estará en ventaja.
• Para un mercado objetivo abundante el diversificadotendera a eliminarse.
Fundamentos Básicos De
Competencia
Cuando Cambiar
de Rumbo
Señales de Peligro
• Disminución de votos ganados en las urnas.
• Disminución de participantes en las campañas.
• Disminución en las propuestas electorales.
• Incremento de la dependencia electoral.
• Políticas poco innovadoras.
• Inadecuada inversión – resultados.
• Proliferación de nuevas organizaciones políticas.
• Falta de planeación.
• Carencia de lideres y bases poco participativas.
• Líderes que creen que nada tiene que aprender de sus competidores.
NACIMIENTO
DESARROLLO
MADUREZ
DECAIMIENTO
CAMBIO POR
ANTICIPACIÓN
CAMBIO POR
REACCIÓN
CAMBIO POR
CRISIS
t
SUN - TSU
En cualquier contienda, el
método directo puede usarse
para lanzarse al ataque, pero
los métodos indirectos serán
indispensables para lograr la
victoria.
Toma de decisiones
• ESTRATÉGICA: El qué hacer, qué opciones tengo, qué recursos son necesarios.
• OPERATIVA: el como hacerlo, qué medios usar, qué tiempo se requiere.
LA DECISIÓN PUEDE SER:
•Aleatoria: Azar
•Paramétrica: Datos
•Estratégica: Dependerá de lo que hagan los demás
La inmovilidad en la toma de decisiones se debe fundamentalmente:• Temor – miedo• Desconocimiento – falta de datos
Las decisiones seleccionan un estado futuro de cosas
con preferencia a otro y dirigen el comportamiento hacia
la alternativa elegida.
El hombre libre, para decidir su circunstancia y construir
su futuro se basa en tres pilares cartesianos:
LÓGICA LINEAL: RELACIÓN CAUSA – EFECTO
En teoría como la relación X - Y no es una constante,
es necesario adicionarle un enfoque sistémico
complejidad - retroalimentación.
RACIONALIDAD
La decisión se adopta siguiendo la lógica en función de
la coherencia con un modelo de pensamiento, es decir,
un conjunto de normas y fines que hacen operante la
relación lineal.
LIBERTAD
Hay libertad de elegir, pero no con un sentido
monofinalista. Sino multifinalidad.
DECISIÓN ES FACTOR
IDEOLÓGICO
Teoría de la Elección Racional
a) Objetivos viables y posibles
b) Conocimiento del terreno
c) Uso de recursos
d) Cálculo del tiempo
e) Estrategias y tácticas adoptadas
Formas y medios de acción
Administrativo
Político
?OPCIONES?RIESGO?
Guía Práctica para la Toma de Decisiones
a) Definición y delimitación del problema.
b) Formar consenso.
c) Localización de los grupos afectados.
d) Ubicación de los centros de decisión no institucionales.
e) Evaluación de los medios, los costos y la aceptación social de la alternativa.
f) Evaluación, en forma cruzada, de la importancia del problema con la capacidad de solución del mismo.
g) Ponderación de las ventajas de cada opción.
h) Ubicación de la naturaleza del problema en la línea temporal.
(Estructural – Coyuntural)i) Aproximación al futuro con la herramienta adecuada.
Por qué Usar La
Planeación Estratégica
DIMENSIONES DEL GASTO PÚBLICO
DIMENSIÓN ADMINISTRATIVA
¿Quién gasta?
(Ramos y unidades responsables)
Instrumento de apoyo: catálogo de
unidades responsables
DIMENSIÓN FUNCIONAL
¿Para qué se gasta? ¿Para lograr qué?
¿Para hacer qué?
(Programas sectoriales y
especiales)
Instrumento de apoyo: catálogo
de programas y metas.
DIMENSIÓN ECONÓMICA
¿Qué insumos se compran?
(Gasto corriente y gasto de
inversión; capítulos,
conceptos y partidas)
Instrumento de apoyo:
clasificador por objeto del
gasto.
PREGUNTAS ESTRATÉGICAS
¿Qué se quiere
lograr?
(Planeación*)
¿Cómo se va a
hacer?
(Programación)
¿La rentabilidad
social lo justifica
y hay suficiencia
de recursos?
NO
SÍ
*fijar el rumbo y establecer prioridades
PECENSI
APRUEBA
IPE
¿Con qué recursos?
(Humanos y
Presupuesto)
PREGUNTA PATRÓN DE
PENSAMIENTO
PROCESO RACIONAL
Qué está
ocurriendo?
Evaluación -
Aclaración
Análisis de
Situaciones
Por qué ocurrió? Causa - Efecto Análisis de Problemas
Qué curso de
acción adoptar ?
Elección de
Opciones
Análisis de Decisiones
Qué ocurrirá en el
futuro?
Anticipación del
Futuro
Análisis de Problemas
Potenciales (Previsión)
DISEÑO PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Qué es la Planeación Estratégica
Es un proceso de reflexión sobreel qué hacer para pasar de unpresente conocido a un futurodeseado
CARACTERÍSTICAS:•Responde a preguntas fundamentales•Proceso flexible para aprovechar el conocimiento del medio ambiente•Es una herramienta para la toma de decisiones•Enfoque de sistemas para guiar a la organización durante un tiempo a través de su medio ambiente
ANÁLISIS INTERNO
DESARROLLO ESTRATEGIAS
ANÁLISIS ENTORNO
ANÁLISIS BRECHAS
DETERMINACIÓN DEL FUTURORequerimientos Factibilidad
Construcción Árbol de
Problemas y Objetivos
Es un proceso continuo, permanente y sistemático, quecompromete a los integrantes de todas las áreas y nivelesde las instituciones, en la formulación y adopción deestrategias en el cumplimiento de objetivos y metas quepermita el logro de los fines y resultados definidos.
Busca particularmente la racionalidad de los recursos, y elcumplimiento cabal de los objetivos en aras de conseguirde forma eficaz y eficiente los resultados esperados.
PREGUNTAS FUNDAMENTALES
Hacia donde necesitamos ir y cuando
Estamos o no preparados para el viaje
Que tipo de viaje puede resultar
Se obtendrán los resultados esperados
Características Esenciales
• Su objetivo principal es elevar los niveles de eficacia, eficiencia, ycompetitividad a través de la construcción de fines.
• Debe existir un proceso de adaptabilidad a las circunstancias que sederivan de la interacción de las fuerzas en el entorno
• Poseer un carácter proactivo, lo que implica adelantarse a los fenómenosque pueden impactar a la organización, sin dejarse sorprender por loscambios o circunstancias
• Mantener siempre una actitud crítica, lo que supone evitar inercias ybuscar constantemente alternativas de solución a los problemas, evitar larutina (burocracia), sumar para construir y aprovechar las diferencias.
• Considerar siempre la flexibilidad como una característica que permitaintroducir cambios innovadores que hagan factible la implantación de lasestrategias
• Facilitar la incorporación de variables (exógenas y endógenas) queinfluyan en los procesos.
• Es el medio para fijar objetivos, metas, estrategias y prioridades,asignación de recursos, responsabilidades y tiempos de ejecución;coordinación de acciones y evaluación de resultados
Elementos Que Dan Valor a La Estrategia
Recursos limitados
Incertidumbre del ambiente
Compromiso irreversible de los recursos
Necesidad de coordinar las acciones a distancia y en el tiempo
Incertidumbre del control
Proceso de Planeación
Estratégica
X YAcción
Y3
Y2
Y1 OBJETIVO
Visualizar la probabilidad improbable y la improbabilidad
probable del comportamiento de los actores, adicional a lo
observable y medible.
Impredecible
Decisión
Racional
Viceral
Azarosa
Emotiva
CALCULO RIESGOS
•Calculo de útilidad
•Costo público
Marco teórico
Planeación estratégica como integración
Contexto variables externas
Acciones
Resultados
Medios O=RE
Variables Internas
El resultado debe: Satisfacer necesidades.
Lograr una ventaja competitiva.
Capitalizar las fuerzas de la organización.
Requisitos Para Operar la
Selección Racional
• Acuerdo total sobre los objetivos.
• Conocimiento exhaustivo de todas las opciones para obtener X.
• Disponibilidad de recursos.
• Las estrategias adoptadas para conseguir el objetivo se harán en una relación fluida y no contradictoria entre medios y fines.
Calculo de Riesgo
Factores Políticos
Variables de Turbulencia Externas
Perturbación Interna
Incertidumbre
Impredecibilidad
PREVISIÓN
Experiencia
Calculo (Predicción y Pronósticos)
Aproximación Calculada
e
e
e
e
e
F3
F2
F1
x
tiempo
PRESENTE FUTURO
Marco Epistemológico
Concepto de Objetivo: el objetivo es igual a los resultados esperados (O = RE)
El objetivo de un proyecto es igual a los resultados esperados, respecto alproducto y los beneficios que se pretenden lograr.
0 = RE
T0 T1 T2 T3
pasado presente futuro
•El objetivo se plantea en un presente T1•El objetivo se materializa en el futuro T2 y se extiende al T3, tiempo en que termina su vida útil•Por lo tanto, para que se dé: 0 = RE, tenemos que controlar las variables entre T1 y T2
Definición De Los Objetivos Estratégicos
RESULTADOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
MÉTODO DE EVALUACIÓN FACTORES CLAVE
PRIORIDADES
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
GRUPOS EN PUGNA
IMPREDECIBLE
GRUPOS EN PUGNA
CONTROLABLE
Incertidumbre
Metodología Prospectiva
NORMATIVA
DEFINICIONAL
CONFRONTACIÓN
DETERMINACIÓN ESTRATÉGICA Y FACTIBILIDAD
¿Cuál es el futuro que deseamos?
¿Cómo puede ser nuestro futuro?
¿Cómo es el presente?
¿Cuales son sus propiedades relevantes e interacción?
¿Qué distancia existe entre lo futurible y la
realidad?
¿Cómo ir construyendo el
futuro? cuales son las vías para
acercarse progresivamente al
futuro?
FUTURO DESEABLE
FUTURO LÓGICO
MODELO DE LA REALIDAD
Convergencia
Ideal – Realidad marco general de
desarrollo
ESTRATÉGICAS FUTURAS
GENERADORAS Y ADAPTATIVAS DE APROXIMACIÓN
Momentos de la planificación
situacional (Matus)
Momento explicativo
Momento normativo
Momento Estratégico
Momento táctico operacional
Indagación y construcción conceptual de la situaciónproblemática. Los actores explican la realidad desde su punto devista ¿cómo es y cómo tiende a ser?
Acciones emprendidas para alcanzar los objetivos planteados. Pensamientoy acción. Hacer y recalcular. ¿lo que hago conduce a donde quiero llegar?¡cómo está la situación después de mis acciones? ¿Qué cambios y ajustes
le tengo que hacer a mi acción?
Diseño de la estrategia: Articulación del deber ser con el puedeser (es factible lo que debe ser? ¿Cómo hacer que se de “debeser”?
Prefiguración de cómo debe ser la realidad una vez realizada laacción (situación objetivo, área de utopía). ¿cómo debe ser?
CONSTRUIR
DISEÑAR
CONOCER
Institución
Ejercicio Político
Necesidades e intereses
FINES
IMPLANTAR Estrategia
Esquema sintético de la planeación estratégicaCONTEXTO
VARIABLES EXTERNAS
AMENAZAS Vs
OPORTUNIDADES
1) Supra sistemas Internacionales:
Sistemas económicos
Sistemas políticos
Sistemas socio-culturales
1) Supra sistema Nacional:
Sistema económico
Sistema político
Sistema socio-cultural
2) Sector – Rama:
Instituciones del sector
Demanda – oferta
Ciudadanos
Beneficiarios
Usuarios y clientes
Toma de decisiones organización
Administración – finanzas
Sistemas de trabajo – tecnología
Personal – insumos – productos
Sistemas de información – logística
Comunicación social – relaciones públicas
MARCO JURÍDICO
VISIÓN
Razón de ser
MISIÓN
Idea de futuro a construir
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS OPERATIVOS
FACTORES CLAVE VARIABLES INTERNAS:
Legitimidad – liderazgo
Calidad – imagen
Eficiencia – eficacia
Productividad – rentabilidad
Expansión – crecimiento
Confiabilidad - oportunidad
VARIABLES DETERMINADAS VARIABLES DETERMINADAS
PLAN ESTRATÉGICO MAESTRO
CVEPROGRAMAS
PROYECTOOBJETIVOS METAS TIEMPO INVERSIÓN COORDINACIÓN IMPACTO
UNIDAD
DE
MEDIDA
NO INICIO TERMINOACTIVO
FIJO
ACTIVO
NOMINAL
CAPITAL
TRABAJOINTERNA EXTERNA
EVALUACIÓN FINANCIERA EVALUACIÓN ECONOMICO-SOCIAL EVALUACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL
Dado que la planeación estratégica empieza a envejecer desde el momentomismo en el que se seca la tinta en el papel la utilización de la metodologíadel proceso de mejoramiento continuo (proceso autocontrolable yautoregulable) a través de la unidad del proceso estratégico convierte a laplaneación en un proceso metódico racional, flexible y adaptable, al ritmo delos tiempo actuales.
RETROALIMENTACIÓN
Criterios fundamentales para el diseño
de un programa sindical
SNTE DEL 2012 ORGANIZACIÓN
RENOVADA
Razón de ser de la organización
Aspiraciones básicas y comunes
Ventajas competitivas
Considerar todos los aspectos
Niveles de satisfacción
Oferta diferenciada
SNTE DEL 2012 ORGANIZACIÓN
RENOVADA
Razón de ser de la organización
Aspiraciones básicas y comunes
Ventajas competitivas
Considerar todos los aspectos
Niveles de satisfacción
Ruta crítica de la Planeación Estratégica
MISIÓN SNTE
VISIÓN SNTE
OBJETIVOS ESTRATEGICOS SNTE
OBJETIVOS ESTRATEGICOS SECCIONALES
EXPECTATIVAS Y SUPUESTOS
ESCENARIOS FUTUROS
ANALISIS DE BRECHAS
VENTAJAS COMPETITIVAS REQUERIDAS
FACTORES CRITICOS DE EXITO
OBJETIVOS ESPECIFICOS
ESTRATEGIAS
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS FUERZAS Y DEBILIDADES
PROGRAMAS
FACTORES VENTAJAS POSIBLES
RECURSOS HUMANOS
a Dirigencia Bien preparada.a Excelente clima de trabajo.a Buenas condiciones laborales.a Administración participativa.
ESTRATEGICOS
a Legitimidad y buen posicionamiento politicoa Buena imagen y prestigioa Calidad en los servicios prestadosa Fuerte posición competitiva.a Somos reconocidos como autoridades en nuestra especialidad.
ADMINISTRATIVOS
a Sistemas computarizados y modernos.a Métodos de trabajo actualizados.a Sistemas de control.a Programas que dan resultados.
TECNOLOGICOSa Equipo moderno y tecnificado.a Fortaleza en investigación y desarrollo.
OFERTA
a Productos y/o servicios que satisfacen a la sociedad.a Innovadores y permiten el desarrollo.a Costos atractivos.a Amplio conocimiento técnico.
VENTAJAS COMPETITIVAS
INTEGRACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
1. - Antecedentes
1.1. - Perfil de la organización1.2. - Directorio1.3. - Organigrama1.4. - Supuestos de la planeación
2. - Diagnostico General.
2.1. - Análisis de la dinámica del contexto (FODAS)2.2. - Factores claves de éxito2.3. - Ventajas competitivas a desarrollar
3. - Plan Estratégico.
3.1. - Misión3.2. - Visión3.3. - Objetivos estratégicos3.4. - Estrategias3.5. - Programas3.6. - Presupuestos
OBJETIVO GENERAL
ESTRATÉGIAS
CRITERIOS
1
2
3
1.- DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
2.- PROBABILIDAD DE LOGRO DE LOS OBJETIVOS
3.- VIABILIDAD TÉCNICA ( Factibilidad de aplicación de la tecnología seleccionada )
4.- DURACIÓN DEL PROYECTO
5.- IMPLICACIÓN TECNOLÓGICA ( Modernización de sistemas y procedimientos )
6.- CANTIDAD DE CLIENTES INTERNOS QUE SATISFACE
7.- EFECTO MULTIPLICADOR ( Externalidades positivas y complicaciones con otros proyectos )
SUMA
ORDEN DE PRIORIDAD
ALTERNATIVAS
Proceso e Integración
DISEÑO
EJECUCIÓN
EVALUACIÓN
Conceptualización y Planeación
PASO 1: Construcción de Factores
Definir las fronteras del objetivo y/o meta.
Determinar todas las variables internas y del entorno que de permanecer en el tiempo hacen inviable el logro del objetivo y/o metas.
Las variables u obstáculos para el transito hacia el futuro, pueden ser: la resultante del estado actual de la organización o de factores a generarse en el tiempo.
OBJETIVO / META
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
Ó
N
E
N
T
O
R
N
O
PASO 2: Árbol del Problema
• Definir las fronteras del problema
• Determinar las causas que dan origen al problema
• Definir los orígenes que están generando las causas
• Graficar el árbol de efectos y causas y sus relaciones (causa – efecto
PROBLEMA
Resultados
Efecto
Causas
Orígenes
Problema Central
PASO 3: Árbol de Objetivos
• El árbol de objetivos se construye traduciendo los estados negativos del árbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos.
• Una vez que se ha construido el árbol de objetivos es necesario examinar las relaciones de estrategias y acciones que se han establecido para garantizar la validez e integridad del esquema de análisis. Si al revelar el árbol de causas y efectos se determinan inconsistencias es necesario volver a revisarlo para detectar las fallas que se puedan haber producido.
• Validar el árbol de medios y fines.
Impactos
Fines
Estrategias
Acciones / Actividades
Propósito / Objetivo
ALIANZA POR LA CALIDADDE LA EDUCACIÓN
Análisis de
casos
Realizar el análisis
estratégico determinando:
> Estrategias a realizar
> Formas y medios de
acción
> Riesgos factibles
ACCIONES RESULTADOS TEMPORALIDAD
AI1.1
AI1.2
AI2.1
AI2.2
AI3.1
AI3.2
AE1.1
AE1.2
AE2.1
AE2.2
AE3.1
AE3.2
OBJETIVO:
CONCEPTO
ESTRATEGIA 1
ESTRATEGIA 2
ESTRATEGIA 3
INT
ER
NA
SE
XT
ER
NA
S
ESTRATEGIA 1
ESTRATEGIA 2
ESTRATEGIA 3
DESCRIPCION RESULTADOS
VISION SNTE 2012
CONCEPTO
OBJETIVO I1
OBJETIVO I2
OBJETIVO I3
OBJETIVO E1
OBJETIVO E2
OBJETIVO E3
IN
TE
RN
AS
EX
TE
RN
AS
Selección Optima de Acciones
• Identificación de acciones
• Clasificación de acciones (complementarias y excluyentes)
• Priorización de acciones
• Seleccionar la estrategia optima
CRITERIOS Problema
Acciones
ACCIÓN SELECCIONADA
Consideraciones• Requiere el análisis de las acciones y su agrupación e integración de
acuerdo a variables, ya que algunas de los medios o causas pueden estar
encadenadas.
• Hay acciones complementarias y excluyentes.
• Hay diferentes alternativas para la solución del problema, por lo que es
necesario priorizar de acuerdo a su impacto en el objetivo.
• La selección de la estrategia aplicable a la intervención.
• Para seleccionar una alternativa se evalúan:
– Diagnostico de la situación (áreas de influencia, población objetivo,demanda, oferta y déficit).
– Estudio técnico de cada alternativa (tamaño, localización, tecnología).– Análisis los costos de las actividades que cada alternativa demanda.– Análisis de los beneficios.– Se hace una comparación a través de algunos criterios e indicadores y de
esta comparación tomamos la que muestra los mejores resultados.
Proyecto Estratégico del Trabajo Sindical
Mtro. F. Julio Edgar Jiménez Costas
59Dirección de Capacitación e Investigación
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:
En la actualidad vivimos en entornos impredecibles donde la única constante es elcambio, el cuál sumerge a las organizaciones en la encrucijada de ¿Cómo debemosenfrentar en cambio?, y ¿Cómo sortear los obstáculos que se nos plantean?Las respuestas parecen simples pero complejas en la forma y en el fondo, por el riesgoy el costo que esto implica, dado que las acciones que se deben emprender (aplicaciónde la estrategia), dependen de la forma y el momento en el que nos encontramos(cambio por anticipación o por reacción) de la situación interna y de las posiblesreacciones del entorno como resultado de las acciones emprendidas. Hay diferentesformas de enfrentar los cambios, podemos hacerlo pensando que los éxitos del pasadonos garantizan los triunfos del futuro, otra alternativa sería, esperar que algún agenteexterno, en un acto involuntario modifique las condiciones, y nos permita darlecontinuidad a lo que veníamos haciendo.
¿Una decisión riesgosa o un ejercicio planeado?
60
En ambos casos nuestra organización estaría sujeta a los vaivenes del entornoconvirtiéndonos en simples espectadores del destino, dejando nuestra suerte al azary en consecuencia estaríamos sumisos al trabajo por contingencias trabajando deforma reactiva, y seguramente llegando tarde a las realidades planteadas.Sin embargo las organizaciones exitosas, enfrentan el cambio de una maneradiferente, anticipándose permanentemente a las demandas del entorno, diseñandoestrategias que les permitan enfrentar los retos de forma constructiva, asumiendo elcambio como un resultado planeado, estructurado y preventivo. Lo anterior requieredel diseño de estrategias que permitan la construcción del futuro, ordenado,planeado y concertado, sumando a los actores, no reaccionando a ellos; para talefecto es necesario iniciar un proceso de análisis del futuro (objetivos y resultadosfuturos a alcanzar) hacia el presente, de manera que ese análisis nos proporcionesuficiente información para identificar si los futuros son factibles y en segundotérmino ¿Cómo debemos estructurar la organización para que el futuro no sea en sí,un riesgo que conmine a la organización al fracaso?
61
Muchos son los que nunca llegan, porque nunca evaluaron las consecuencias de susacciones, envueltos en el artificio de las realidades aparentes, es importante en estesentido, para nuestra organización sindical, construir el futuro bajo nuevosparadigmas:• Identificando futuros desde la realidad del presente.• Valorando nuestras capacidades institucionales.• Generando las capacidades requeridas para alcanzar el futuro.• Determinar las estrategias que hagan factible la consecución de los futuros.• Cuantificando el riesgo, el costo de nuestras acciones y de lo que harán nuestrosadversarios.• Sumando nuestras diferencias y potencializando nuestras coincidencias.• Compartiendo en todos los niveles el proyecto de futuro como un ejercicioplaneado.
Como organización tenemos grandes oportunidades en el mañana y toda la voluntadpara sumar esfuerzos, estamos en el momento propicio de iniciar la construcción dela organización del futuro, planeando el cambio con una visión prospectiva.