REDUCCION DEL TIEMPO DE MONTAJE Tercer pilar del Mantenimiento Productivo Total.

REDUCCION DEL TIEMPO DE MONTAJE

Tercer pilar del Mantenimiento Productivo Total

Sección 1

Principios de Reducción del Tiempo de Montaje

El Marco de las Mejores Prácticas

EX

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NC

IA

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MIN

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RA

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FL

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COMPETITIVIDAD CLASE MUNDIAL

5S MEJORA ENFOCADATRABAJO EN EQUIPO MEDICIÓN VISUAL DEL DESEMPEÑO

LIDERAZGO Y GESTIÓN DEL CAMBIO

Reducción del Tiempo de Montaje es la Mejor Práctica de reducir el tiempo de paro causado por el montaje o cambio entre diferentes modos de producción.

Esto se logra:– separando las actividades internas de las externas– convirtiendo las actividades internas en actividades

externas– modernizando todas las actividades – eliminando la necesidad de ajustes y permitiendo así que la producción sea estable y elcomienzo inmediato.

También se llama SMED – Intercambio de Moldes en un Solo Minuto.

Reducción del Tiempo de Montaje

Montajes y Cambios

¿Qué significa ‘montaje’?

Un montaje es la actividad de preparar el equipamiento y/o los procesos al comienzo de una tanda de producción.

Un cambio de producto es la actividad de parar la producción y montar el equipamiento y/o procesos para producir un producto diferente.

Los términos ‘montaje’ y ‘cambio de producto’ se usan indistintamente a través de esta presentación sin diferencia de significado dado que los principios son esencialmente los mismos.

Ejercicio: Dar un ejemplo de montaje y de un cambio de producto en su planta

Los montajes normalmente siguen los siguientes pasos:

1. Preparar las partes, herramientas, material e información.

2. Eliminar las partes, moldes, herramientas y material viejos.

3. Montar las partes, moldes, herramientas y material nuevos.

4. Establecer las posiciones, dimensiones, medidas y demás variables.

5. Hacer tandas de prueba y ajustar adecuadamente.

Definición del Tiempo de Montaje

100%

0%Rampa Abajo Pare Rampa Arriba

Salid

a

Tiempo de Cambio / Montaje

La Necesidad de Montajes Rápidos

¿Por qué reducir el tiempo de montaje? ¿Por qué no aumentar simplemente el tamaño de las partidas?

Coste

Tamaño del Lote

Coste Total

Coste de la Preparación

Coste de Inventario

Tamaño Económico del Lote

Los Siete Mayores Desperdicios

• Sobreproducción• Espera• Manejo de los materiales• Procesamiento innecesario• Inventario• Movimientos• Corrección

¿Cuáles de estos desperdicios son causados por los montajes largos?

Beneficios de la Reducción del Tiempo de Montaje

• Flexibilidad para responder ante los clientes• Niveles reducidos de existencias de bienes terminados• Mayor eficiencia del equipamiento• Reducción del desperdicio de material durante los

montajes• Requiere menor capacidad (operadores)• Planificación más precisa de la producción• Mayor rendimiento y rentabilidad

¡Es común lograr una reducción de hasta un 50% o más en el tiempo de montaje!

Algunos Casos de Éxito

El Proceso SMED

2: Separen las tareas Internas de las Externas

Sólo pare la producción para las tareas que no pueden realizarse cuando se está produciendo– tareas ‘internas’ y ‘externas’.

• Las tareas internas son aquellas actividades de montaje que sólo se pueden hacer cuando se ha parado la producción, por ej. reemplazar repuestos.

• Las tareas externas son aquellas actividades de montaje que pueden hacerse antes de detener la producción o después de iniciarla, por ej. Ir a buscar los repuestos o herramientas y limpiar.

• Las tareas de desperdicio son aquellas que no deben hacerse – no agregan ningún valor, por ej. Andar buscando herramientas o repuestos. ¡Elimínenlas!

1: Registren el proceso actual

Observen y documenten el proceso de montaje actual. Identifique todos los desperdicios – desperdicio de espera, desperdicio de caminar innecesariamente, desperdicio de correcciones, etc.

El Proceso SMED3: Conviertan las Tareas Internas en Externas

Después de la separación, se pueden hacer más mejoras para cambiar las tareas internas a externas. Los ejemplos típicos giran alrededor de preparar las condiciones operativas, por ej. Pre-calentamiento, pre-ensamblaje o pre-carga de materia prima, o por medio de estandarización.

4: Racionalice todos los aspectos del montaje

Para llegar a montajes de un solo minuto, será necesario racionalizar aún más todas las actividades de montaje (internas y externas).

• Las actividades internas pueden ser racionalizadas usando sujetadores de liberación rápida, actividades paralelas o mecanización. Un paso clave es eliminar los ajustes en todo lo posible.

• Las actividades externas se racionalizan principalmente por medio de mejores métodos de transporte y almacenamiento, como así también mejor identificación de los repuestos y herramientas.

Pasos de la Reducción del Tiempo de Montaje

PASO CAMBIOS DE PRODUCTO

1. Punto de Partida

2. Separación de las tareas internas de las externas, eliminación de desperdicios

3. Conversión de las tareas internas a externas

4. Racionalice todas las acciones y elimine los ajustes

DEI I D I E I

Tiempo de paro

E I I I I ETiempo de paro

IE I E ETiempo de paro

E I ETiempo de paro

100%

0%Rampa Abajo Pare Rampa Arriba

Tiempo de Cambio / Montaje

Salid

a

MetaAhora


Tiempo de Montaje/Cambio Ideal

Comentarios Adicionales

• 8 Reglas para lograr cambios rápidos.(Carlo Scodanibbio)

• Fórmula de 9 puntos para mejorar los cambios.(Sekine & Ara)

DISCUTANLO

¡Concéntrese en los Atascaderos!

No tiene sentido aplicar SMED en donde no hay atascaderos :-– Porque estos recursos, teniendo capacidad excesiva, ya

deberían tener la posibilidad de cambiar herramientas o series sin afectar significantemente el flujo de producción

– ¡Porque el uso de recursos técnicos, financieros o humanos para aumentar la capacidad de estos recursos que no lo necesitan afectará los atascaderos en los que es urgente, si no vital, aumentar la capacidad!

Graeme WalwynAnsell

El Taller SMED

Concentraremos nuestra energía en hacer SMED a través de un ejercicio Chispa y después

usar el Proceso de cinco etapas para hacer que SMED sea sostenible y una

manera de vida

Qué es un ejercicio Chispa?

Un proyecto estrechamente enfocado para producir mejoras rápidas e impresionantes, en vez de mejoras constantes y continuas. En japonés se los llama “kaikaku”.

La Asociación para la Excelencia en Manufactura (AME) en Norteamérica ha combinado el concepto de kaizen (mejora continua) con el término blitz (chispa) para referirse a este tipo de ejercicio como 'kaizen blitz'.

Objetivos

• Lograr resultados rápidos, es decir 'mejoras de avanzada‘

• Recoger la 'fruta que está a mano‘• Capacitar de manera práctica a los participantes

para que realicen la solución estructurada de los problemas

• Motivar a todos en la organización para que sientan que '¡Podemos hacerlo!‘

• Acelerar la vía de implementación de las mejores prácticas, tales como 5S

Participantes

• Un facilitador competente (interno o externo)• Los trabajadores/equipos y líder de equipo del

área• ‘Terceras personas’ (internas o externas) que

puedan dar una opinión objetiva y mirar el proceso desde otro punto de vista

• Expertos en la materia, por ejemplo, proveedores de material, ingenieros de proceso, proveedores de equipo, etc.

Factores Clave de Éxito• Un sentido de urgencia para resolver un problema en particular o mejorar el

desempeño en un área determinada• Pleno compromiso de la gerencia con los esfuerzos• Un buen facilitador que cumpla con las características mencionadas

anteriormente• Un equipo de apoyo que tenga una mezcla adecuada de aptitudes• Un enfoque positivo a pesar del posible escepticismo de algunas personas• Objetivos y metas realistas, aunque ambiciosos• Herramientas y técnicas adecuadas• Propiedad absoluta por parte del equipo de trabajo sobre el desafío y los

resultados• Seguimiento para asegurar que los resultados no disminuyen y que los equipos

puedan aplicar lo aprendido en otros desafíos• Deben existir otras Mejores Prácticas, como el trabajo en equipo y la medición

visual del desempeño• Uso de la metodología Blitz.

Posibles Obstáculos• Un proceso poco confiable o inestable.• un proceso inválido, donde las mejoras son imposibles

hasta que el proceso haya sido rediseñado.• Un proceso en el que el apoyo externo que se

necesita no existe o no está disponible.• Las mejoras se hacen al equipo de trabajo en vez de

ser realizadas por el mismo.• El ejercicio Chispa se usa como una manera de reducir

la mano de obra.• Problemas del equipamiento que no se pueden

resolver durante el ejercicio Chispa.• El departamento o la organización tiene otras

prioridades que pesan más que el tiempo y apoyo que necesita el equipo.

• La gerencia sólo habla del ejercicio, pero no está realmente implicada en el proceso.

• El ejercicio Chispa se ahoga o se convierte en un proceso pasivo y los esfuerzos no valen la pena

Modelo Kaizen Blitz• El Día 1 se usa para entrenar al equipo en los pasos de la solución estructurada de problemas (DMAIC) como así también en otras técnicas que pueden necesitar para alcanzar sus metas, por ej. reducción del tiempo de montaje, 5S y cartas de balance del operador.• El Día 2 se usa para observación, recoger datos y análisis y para comprender el problema y la situación que lo rodea.• El Día 3 se usa para identificar las causas raíz del problema y desarrollar soluciones.• El Día 4 se usa para implementar y comprobar la solución. Si algunas soluciones se implementaron el día anterior, ahora deben ser refinadas. • El Día 5 se dedica a consolidar el proceso documentando el enfoque, el análisis, las contramedidas seleccionadas, los resultados y las recomendaciones para el camino a seguir. ¡También se celebran los éxitos!• Como seguimiento, se debe hacer que las soluciones sean sostenibles y que seimplementen las acciones adicionales que se hayan recomendado.

Sección 2

Método de Implementación de la Reducción del Tiempo de

Montaje

Resumen del Método para la implementación del Reducción del Tiempo de Montaje

Etapa 1 : Paros Largos

- El montaje no es eficiente, con períodos de producción largos y no hay miras de reducir el tiempo de montaje

Etapa 2 : Conciencia

- Comprensión de los desperdicios, del montaje y de las técnicas de mejora; se hace la preparación

Etapa 3 : Separación

- Se separan las tareas internas de las externas y se transfiere la responsabilidad por el montaje a los operadores.

Etapa 4 : Conversión

- Las tareas internas se convierten a externas y se modernizan todas las tareas (por ej. Se eliminan los sujetadores)

Etapa 5 : Paros Cortos (Pit stops)

- El montaje se limita a menos de 10 minutos eliminando los ajustes

Etapa 1 – Paros Largos


Etapa 1 – Paros Largos


• No se comprende la importancia de la flexibilidad y de los montajes rápidos

• Se compensan los montajes largos con períodos largos de producción

• El montaje no es visto como un desperdicio

• Todo montaje es realizado por un técnico calificado

• El cambio de repuestos y herramientas es desorganizado y sucio

• El procedimiento de montaje no está documentado o estandarizado

• El tiempo de montaje es muy largo e inestable

Etapa 2 – Conciencia




• Flexibilidad y montaje rápido vistos como factores clave del éxito• Conciencia de que los montajes largos son un desperdicio• El equipo de trabajo se concentra en acortar el tiempo de montaje• El equipo de trabajo comprende los principios de la Reducción del

Tiempo de Montaje• Se designan y entrenan facilitadores para conducir las mejoras• Los repuestos están limpios y organizados en el área de depósito• La lógica de planificación de la producción es transparente• Los tiempos de montaje se monitorean y se muestran• Los procedimientos de montaje se documentan y estandarizan• Consistencia y leve reducción de los tiempos de montaje



• Verificación de Alistamiento para la Reducción del Tiempo de Montaje

• Áreas de Enfoque

• Ganancias Rápidas

TENER EN CUENTA…



1. Enfoque las Pérdidas y Prioridades

2. Capacite a los Facilitadores

3. Analice el Proceso de Planificación de la Producción

4. Mida y Exhiba los Tiempos de Montaje

5. Capacite a los Equipos en Reducción del Tiempo de Montaje

6. Implemente 5S en los Objetos Necesarios para el Montaje

7. Documente los Procedimientos de Montaje

ACCIONES

Lista de verificación para iniciar el proceso.

1. Enfoque las pérdidas y prioridades

Los cambios por sí mismos no agregan valor a los productos; deben ser vistos como un desperdicio. Dado que el desperdicio es algo que siempre se debe tratar de eliminar, se debe encontrar el modo de reducir los cambios al mínimo.

Sekine y AraiKaizen para Cambios Rápidos

TECNICAS PARA EL ENFOQUE1. Analizar el estilo y forma

para el despliegue de las políticas.

2. Análisis de Pérdidas y desperdicios.

3. Pérdidas debidas al montaje.

4. Analizar exigencias del mercado relacionadas con producción.

5. Analizar áreas prioritarias.

Proceso para el Enfoque.Comprender los

principios, el proceso y los beneficios que

proporciona la reducción de los

tiempos de montaje.

Revise el despliegue de la política para determinar la

importancia de la reducción de los tiempos

de preparación y la flexibilidad para la

competitividad futura.

Haga un análisis de pérdidas para

determinar el alcance de las pérdidas debidas a las preparaciones en

cada área.

Identifique las áreas prioritarias para

comenzar el proceso.

Haga planes para la introducción de la reducción de los

tiempos de montaje.

Comunique estos planes a todos para crear

conciencia sobre su prioridad.

Proporcione apoyo gerencial continuo al

proceso.

Ejemplo de un plan de mejora

Evaluación de paso…

1. Use la siguiente lista de verificación para definir la importancia de la reducción del tiempo de montaje en la organización.

2. Use el proceso que se ha descrito anteriormente para identificar las áreas de enfoque en donde se debe iniciar el proceso.

2. Capacite a los facilitadores

• Asigne Roles y responsabilidades.

• Proporcione Capacitación.• Haga acompañamiento.

Proceso para la Capacitación

Identifique a los facilitadores de mejora que serán responsables de la reducción de los tiempos de montaje.

Infórmeles sobre cuáles serán sus roles.

Realice con ellos el taller de especialistas en

Reducción del Tiempo de Montaje.

Planifique cómo ellos van a aplicar sus conocimientos en

la introducción de la reducción de los tiempos de

preparación en la organización.

Organice reuniones periódicas (por ejemplo,

mensuales) entre ellos para monitorear el progreso,

documentar los estudios de casos exitosos y compartir el

aprendizaje.

3. Analice el proceso de Planificación de la producción.

El objetivo de esta acción de implementación es eliminar la magia negra en la planificación de la producción y hacer que ésta sea transparente.

ENFOQUES:1. Lotes grandes2. Lotes Económicos3. Características de los montajes4. Tiempo Takt5. Programación PULL

Proceso para analizar la planificación de la producción

Asegurar que se comprendan los principios

de la reducción de los tiempos de preparación.

Organice una reunión con el gerente de producción

y el planificador de la producción.

Discuta la lógica que yace detrás del proceso de

producción. (Use el cuestionario como guía.)

Discuta cómo habrán de impactar los tiempos

reducidos de preparación o montaje sobre este

Proceso.

Haga que la lógica de la planificación sea transparente

y formal por medio de la documentación de los

principios en que se basa.

• Comunique esto a todos y trate con los

problemas y las mejoras sugeridas.

4. Exhiba los tiempos de montajeAsegure que el tiempo de

montaje haya sido identificado como un

indicador clave del desempeño para el equipo.

Desarrolle un mecanismo para recoger datos acerca

de la duración de los tiempos de montaje y para

procesarlos.

Acuerde con el equipo acerca de los objetivos

de los tiempos de montaje.

Muestre los tiempos de montaje en el tablero de

puntaje del equipo y asegure que la información sea

actualizada periódicamente.

Haga que el equipo discuta sobre los tiempos de montaje en

sus reuniones de equipo y monitoree las mejoras comparándolas con los

objetivos.

5. Capacite al EquipoOrganice con uno de los

instructores autorizados para que presente el Taller de

Capacitación de Reducción de los Tiempos de Montaje.

Ayude al instructor a adaptar el

módulo.

Organice lo necesario para que el equipo de

trabajo relevante asista la capacitación.

Haga el seguimiento del ejercicio en el lugar de trabajo y de todo otro asunto que surja de la

capacitaci

6. Implemente 5S en los “necesarios para el montaje”

7. Documente los procedimientos de Montaje

Etapa 3 – Separación




• Concéntrese en separar las actividades internas de las externas para lograr mejoras importantes

• Los facilitadores coordinan el ejercicio de mejoras• El proceso de montaje se documenta como línea de tiempo para

eliminar desperdicios y separar las actividades internas/externas• Las tareas de montaje se transfieren a los operadores• Los repuestos y herramientas se transportan en troles • Se usan listas de verificación para las actividades externas• Los planes visuales de producción consideran los nuevos tiempos

de montaje• El tiempo de montaje se reduce en un 30% - 50%



• Responsabilidad y Capacidad de los Operadores

• La Carrera de los Técnicos

• Consideraciones de Seguridad

• Exceso de Capacidad

TENER EN CUENTA…



1. Separe las Tareas Internas de las Externas

2. Transfiera la Responsabilidad a los Operadores

3. Prepare Listas de Verificación para las Tareas Externas

4. Organice los Repuestos y Herramientas

5. Trate con las Sugerencias de Mejora

6. Introduzca Planes de Producción Visibles

7. Mejore el Proceso de Planificación de la Producción

ACCIONES

1. Separe las Tareas Internas de las Externas

Hay 3 tipos de actividades importantes que se realizan durante un montaje:

• Actividades que son desperdicio• Actividades internas que requieren parar la producción• Actividades externas que pueden realizarse antes o después

del montaje.

El analizar, medir y comprender cada uno de estos tres tipos de actividades es la clave de la reducción del tiempo de montaje.

Tipos de Desperdicios en SMED

• Desperdicios en el montaje: El desperdicio en el montaje normalmente se encuentra en los movimientos que se realizan para buscar, encontrar, seleccionar, esperar y transportar.

• Desperdicios por reemplazos: Los tipos más comunes de desperdicio debido al reemplazo se dan cuando se quitan o se ponen tuercas y tornillos.

• Desperdicios por ajustes: El desperdicio de ajuste es el resultado de no cumplir bien con los estándares durante los cambios, lo que lleva a tener que realizar muchos ajustes después de reanudar la producción.

Internas Vs Externas

TAREAS INTERNASLas tareas internas son aquellas actividades que sólo pueden realizarse cuando el equipo está parado, por ejemplo, reemplazo de repuestos.Ejemplos de actividades internas:• parar la máquina• retirar las cubiertas• recolocar moldes• reemplazar la herramienta de

corte

TAREAS EXTERNASLas tareas externas son aquellas actividades que pueden realizarse antes de parar la producción o después de comenzar a producir un nuevo lote, por ejemplo, traer los repuestos o limpiar el área de trabajo.Ejemplos de actividades externas:• preparar un nuevo molde• transportar el material requerido• buscar repuestos• traer materia prima.

Lista de verificación de tareas

ProcesoObserve el proceso de

preparación o montaje actual.

Haga una lista de todas las

actividades que se realizan durante la

preparación.

Complete la hoja de análisis del

proceso de preparación (ver

ejemplo)

Mida el tiempo de cada paso

individualmente.

Identifique las actividades de desperdicio y

sugiera mejoras.

Clasifique las tareas restantes en

internas o externas.

Identifique oportunidades

para mejorar aún más las

preparaciones o montajes.

Acuerde un cierto tiempo de

preparación como meta, basado en el tiempo total que

requieren las tareas internas.

Realice nuevamente la preparación de

acuerdo con el nuevo procedimiento,

haciendo todas las tareas externas antes

o después de la preparación.

Haga que el equipo se ponga

de acuerdo acerca del nuevo

procedimiento y de la meta del

tiempo de preparación.

Monitoree y refine el procedimiento

con el tiempo.

2. Transfiera la responsabilidad a los operadores

Para estabilizar los tiempos de montaje, se deben seguir los Procedimientos Operativos Estándar (POEs) para las preparaciones. El primer paso es arraigar la disciplina de seguir un procedimiento estandarizado para asegurarse de que todos lo hagan del mismo modo.El procedimiento de montaje estándar debe quedar documentado en un formato detallado con fines decapacitación y también en un formato visual para usarse a diario como referencia rápida.Se recomienda utilizar los formatos SOS y JES del módulo de estandarización

3. Prepare Listas de VerificaciónHaga una lista de

todas las actividades previas al cambio

(actividades externas).

Liste todos los controles de

puesta en marcha.

Prepare una lista de control de todas las

actividades externas.

Lamine la lista de control y colóquela

en el área de trabajo.

Monitoree su uso y mejórela

continuamente.

4. Organice Repuestos y HerramientasHaga una lista de

todos los repuestos

que se requieren

para el cambio.

Haga una lista de

todas las herramientas que se requieren

para el cambio.

Diseñe un trole o caja

para facilitar el

uso.Tenga en cuenta los aspectos

relacionados con la

seguridad.

Tenga en cuenta

todos los principios de las 5S.

Realice la verificación de

funcionamiento a los repuestos

para mantenerlos en

condiciones óptimas. (Esta verificación se

debe hacer después de

cada cambio,antes de guardar los

repuestos.)

Asegúrese de que los

repuestos y herramientas se guarden en un lugar adecuado y seguro, bajo el control de una persona dedicada a

ello.

5. Trate las sugerencias de MejoraHaga una lista de todas las sugerencias de mejora que

surjan del ejercicio de reducción del tiempo de

montaje.

Analice cada acción según su potencial de mejora y facilidad de

implementación.

Acuerde una meta de reducción del tiempo

de preparación.

Prepare un plan de proyecto con acciones,

marco de tiempo y responsabilidades.

Implemente el plan lo más

pronto posible.

Haga que el equipo participe en la

implementación y manténgalo informado respecto a los avances.

Agregue continuamente

nuevas sugerencias a la lista.

6. Introduzca Planes de Producción visibles

Es muy importante hacer que los planes de producción estén visibles en el lugar de trabajo. Esto se puede lograr exhibiendo los planes de producción semanal y diarios en los tableros de puntaje de los equipos.Estos planes deberán contener como mínimo la siguiente información:• Volumen de producción planeado por UAE

(Unidad de Almacenamiento de Existencias) para cada día de la semana.

• Estado actual de la producción en comparación con el plan.

• Secuencias de las corridas de producción por UAE.

• Fecha y tiempos estimados para cada cambio.

7. Mejore el proceso de Planeación de la producción.

Discuta estos conceptos y las mejoras hasta la fecha

con el gerente de producción y el

planificador.

Incorpore los nuevos tiempos de

preparación al sistema de planificación.

Agrupe a los productos en ‘familias’ similares cuando

sea posible para así simplificar el proceso de

preparación.

Investigue oportunidades para realizar ‘cambios en secuencia’.

Impleméntelas en un área piloto, y si tienen éxito,

extiéndalas a otras áreas.

Incluya formalmente estas mejoras en el

sistema de planificación de la producción.

Explique cualquier cambio a todos

los involucrados.

Etapa 4 – Conversión




• Concéntrese en convertir las actividades internas en externas, sólo en las operaciones atascadas

• El grupo es responsable de las mejoras • Preensamblajes y otros preparativos usados para convertir las

tareas internas • Modificaciones (por ej. Sujetadores fáciles) para modernizar el

cambio de repuestos• Operaciones paralelas en donde sea posible para eliminar el

tener que caminar• Apoyo logístico programado para ayudar al equipo de trabajo

• Introducción de lotes más pequeños y programas de modelos mixtos

• Tiempo de establecimiento se reduce en un 75%



• Control del Cambio

TENER EN CUENTA…

Apenas se introduzcan mejoras al proceso, comenzarán a proliferar las modificaciones a la maquinaria y al proceso. A menos que estos cambios sean debidamente controlados, reinará el caos y será común que se produzcan problemas como los siguientes:• Planos no actualizados • Repuestos obsoletos• Riesgos de seguridad inesperados• Desviaciones del proceso/calidad• Documentación no actualizada• Operadores que no han sido capacitados para usar los equipos modificados• Mano de obra de baja calidad• Modificaciones que no reflejan los requerimientos de quien las originó• Discrepancias en los procedimientos• Desviación de los estándares de ingeniería

Control del Cambio

Control del CambioEVALUE EL IMPACTO HAGA EL PAPELEO



1. Identifique el Equipamiento Atascadero

2. Convierta las Tareas Internas en Tareas externas

3. Racionalice las Tareas Internas

4. Racionalice las Tareas Externas

5. Asegure el Apoyo Logístico

6. Optimice la Planificación de la Producción

ACCIONES

1. Identifique el equipo Atolladero.“¿No lo ven?” Les pregunté. “Si tenemos un Herbie, probablemente tambiénvamos a tener una pila enorme de trabajo en proceso enfrente de ella.”“Sí, pero de todas maneras tenemos pilas enormes por todas partes,” dijo Bob.“Entonces encontremos la más grande,” Dije yo.

Eliyahu GoldrattLa Meta

Prepare un mapa del proceso de producción.

Para cada paso del proceso, determine: la tasa de

producción (por ejemplo, unidades /minuto), la duración

de la preparación o montaje, los recursos que requieren los

montajes.

Mida la cantidad de trabajo en proceso antes de cada paso del proceso.

Mida la cantidad de producto perdido debido

a problemas de calidad en los arranques.

Identifique los atolladeros en donde las mejoras adicionales habrán de tener mayor impacto.

¿Donde hacer la mejora?

2. Convierta las tareas internas en tareas externas.

TECNICAS DE CONVERSION:• Ensambles Previos• Calentamiento previo.• Estandarización.• Planillas intermedias.• Recipientes adicionales para materias primas.

Proceso

1. Seleccione una máquina que sea atolladero.2. Revise su procedimiento de operación y los estándares a los que debe producir.3. Junto con el líder de equipo, el técnico, el operador, el ingeniero de planta y otras

personas relevantes, revise todas las actividades de preparación y haga una lista de las actividades internas.

4. Vuelva a examinar las actividades internas para determinar si se supuso erróneamente que eran internas.

5. Realice una lluvia de ideas respecto a los modos para convertir las actividades internas de preparación en actividades externas. Con frecuencia las actividades se pueden convertir al examinar su verdadera función. No se limite por ideas antiguas.

6. Si se afecta a otras personas con las nuevas actividades externas, deberá involucrarlas en las discusiones.

7. Haga las conversiones y monitoree la mejora de la situación hasta que sea estable.8. Actualice los procedimientos de operación y notifique al departamento de

planificación de la producción acerca del nuevo tiempo de montaje.

3. Racionalice las tareas.

• Reducir las Caminatas• Operaciones Paralelas• Sujetadores

Algunos modos de sujeción

ProcesoReducción de caminatas• Observe el procedimiento de preparación estudiando especialmente el

movimiento del personal. Grábelo en un casette de video.• Junto con el líder de equipo y las otras personas involucradas, analice los

movimientos del técnico y/o operador cuando estén realizando la preparación y dibuje una tabla de análisis de ruta. Investigue los ahorros que podría proporcionar una preparación realizada por dos personas a la vez.

• Identifique especialmente si las caminatas se deben a que tienen que buscar, seleccionar, encontrar y transportar objetos. Puede ser que no todo lo necesario para la preparación o el cambio esté a la mano.

• Considerare el alterar la distribución o ‘lay out’ del lugar para reducir el desperdicio que representan las caminatas. Verifique si hay un panel de control central que aumenta ese desperdicio.

• Un trolley de cambios que transporte herramientas y repuestos podría eliminarmuchas de las caminatas sin sentido.

ProcesoReducción del desperdicio de reemplazos• Para que haya seguridad, esto deberá involucrar al operador, al líder de

equipo y al técnico experto.• Haga un análisis ABC del uso de los moldes. Las plantillas y los moldes

deben estandarizarse, y se deberán apegar rigurosamente a estos estándares.

• Analice las operaciones de reemplazo y el tiempo de duración de cada una.• Trate de eliminar operaciones.• Preste atención especial a las operaciones que involucren a tuercas y

tornillos.• Aplique las técnicas que se discutieron anteriormente para reducir el

tiempo que lleva ajustar y aflojar tuercas y tornillos.• Documente las mejoras. Actualice el mantenimiento y los Procedimientos

Operativos Estándar.• Finalmente, informe al departamento de planificación de la producción

acercade los nuevos tiempos de montaje.

4. Racionalice las tareas Externas

Proceso• Involucre al líder de equipo y a los representantes de los

diversos departamentos de servicio.• Revise el almacenamiento de herramientas, materias

primas y repuestos con miras a guardarlos cerca del área de producción.

• Revise el uso de los troles. Mejórelos de modo que haya un lugar, y sólo uno, para cada objeto.

• Identifique familias de moldes e introduzca códigos de colores para reducir el tiempo que se pierde buscándolos.

• Considere que otras preparaciones se pueden hacer para los cambios.

5. Asegure el apoyo logístico

• Almacén de materias primas• Transporte• Apoyo de ingeniería• Almacén de productos terminados• Aseguramiento de Calidad• Almacén de Herramientas• Capacitación• Servicios

6. Optimice la planificación de la producción

Los gerentes responsables de producción deben reconocer que la estrategia apropiada es fabricar lo que puede ser vendido… el SMED hace posible responder rápidamente a las fluctuaciones de la demanda, y crea las condiciones necesarias para reducir los tiempos de entrega. Esto le da la despedida los antiguos mitos de la producción anticipada y de la producción en grandes lotes. También debemos reconocer que la producción flexible sólo se consigue aplicando el SMED.

Shigeo ShingoUna Revolución en la Manufactura:

El Sistema SMED

Proceso

• Realice una reunión con el planificador de la producción para tratar con los asuntos antes mencionados.

• Estudie más detalladamente el concepto de “Manufactura Magra (o Lean)” para comprender mejor estas técnicas de planificación.

• Revise el proceso actual de planificación de la producción para aprovechar las oportunidades creadas por la reducción de los tiempos de preparación.

• Discuta estas mejoras con todos los involucrados para asegurarse de que comprendan los razonamientos principales.

• Refine continuamente el proceso.

Etapa 5 – Paros Cortos (Pit Stops)




• Concéntrese en eliminar ajustes • Reducción del Tiempo de Montaje integrado con las mejoras

en el flujo del proceso • Se usan parámetros técnicos para identificar oportunidades• Lugares y ubicaciones fijos para eliminar los ajustes• Uso máximo de la estandarización y la automatización• Equipo de prueba integrado para operaciones correctas • Trabajo anterior al cambio se hace cerca de la máquina

establecida• Tiempos de montaje en atascaderos < 10 minutos• Mejoras y modernización continuas



• Más allá de la Reducción del Tiempo de Montaje

TENER EN CUENTA…



• Realice el Benchmarking Técnico• Elimine la Necesidad de Realizar Ajustes • Implemente Diagnósticos Integrados • Integre las Líneas Previas a las Reposiciones • Racionalice aún más las Tareas de Montaje

ACCIONES

Ejercicio

Identifique un montaje para que sea el foco del Taller SMED.

Planifique este taller en términos de:Fechas

ParticipantesDuración

Resultados EsperadosPlanificación de la Producción

Final del Día¿Preguntas?

REZAGADOS

NO PUEDEN LLEGAR ALLI

CONTENDIENTES

PROMETEDORES

SE QUEDAN ATRAS?

REDUCCION DEL TIEMPO DE MONTAJE Tercer pilar del Mantenimiento Productivo Total.

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