REDISEÑO DEL PROCESO PRODUCTIVO MEDIANTE LA …

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REDISEÑO DEL PROCESO PRODUCTIVO MEDIANTE LA APLICACIÓN DE

ELEMENTOS DE LEAN MANUFACTURING (SMED) EN FORMFIT DE

COLOMBIA S.A.

YENNY ZORAIDA CORTÉS CARVAJAL

COD 20111377035

MARYI ELENA RAMÍREZ RAMÍREZ

20111377049

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA

INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN

BOGOTÁ D.C

2016

2

REDISEÑO DEL PROCESO PRODUCTIVO MEDIANTE LA APLICACIÓN DE

ELEMENTOS DE LEAN MANUFACTURING (SMED) EN FORMFIT DE

COLOMBIA S.A.

YENNY ZORAIDA CORTÉS CARVAJAL

COD 20111377035

MARYI ELENA RAMÍREZ RAMÍREZ

20111377049

Trabajo de proyecto final para optar el título de Ingeniero de Producción

Director:

NELSON RODRÍGUEZ

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA

INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN

BOGOTÁ D.C

2016

3

Nota de aceptación

___________________________

___________________________

___________________________

Jurado

____________________________

Jurado

____________________________

Bogotá, Mayo 2016

4

A nuestros amados hijos Juliana,

Johann, Michelle y Valentina

5

AGRADECIMIENTOS

Los autores expresan sus agradecimientos a:

A Dios por acompañarnos todos los días.

A nuestros padres por ser ejemplo y apoyo en este proyecto y en nuestras vidas.

A todos nuestros compañeros, amigos y maestros de la Universidad Distrital, formaron

parte de esta aventura y siempre se quedarán en nuestros recuerdos.

6

CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN

1 GENERALIDADES 15

1.1 PROBLEMA 15

1.1.1 Descripción 15

1.1.2 Formulación 17

1.2 OBJETIVOS 18

1.2.1 General 18

1.2.2 Específico 18

1.3 DELIMITACIÓN Y ALCANCE 19

1.4 JUSTIFICACIÓN 19

1.5 METODOLOGÍA 19

2 MARCO REFERENCIAL 23

2.1 MARCO HISTÓRICO 23

2.1.1 Sector económico de formfit de Colombia S.A. 23

2.1.2 Formfit de Colombia S.A. 24

2.2 MARCO TEÓRICO 25

2.2.1 Elementos teóricos pertinentes a la temática del trabajo 25

3 CRONOGRAMA 34

4 RECURSOS 36

4.1 RECURSO HUMANO 36

4.2 RECURSO TÉCNICO 36

4.3 FINANCIEROS 36

5 SITUACIÓN ACTUAL 37

5.1 ÁREA DE PRODUCCIÓN 37

6 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE INDICADORES 40

6.1 TABULACIÓN DE INDICADORES 40

6.1.1 Intervalos de confianza 41

7

6.2 DIAGNÓSTICO DE FALLAS E IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS 42

6.2.1 Planteamiento de la hipótesis 44

6.2.2 Prueba para mantenimiento 45

6.2.3 Prueba para ausentismo 47

6.2.4 Prueba para materia prima 49

6.2.5 Prueba para corte 51

6.3 PAUTAS PARA EQUIPO DE MEJORA KAIZEN 54

6.3.1 Puesta a punto de los equipos kaizen de preparación 54

6.3.2 Las 5S 55

6.4 SELECCIÓN DE REFERENCIAS PARA ESTUDIO 55

6.5 ANALIZAR OPERACIONES DE PREPARACIÓN E IDENTIFICAR Y

REDUCIR LAS OPERACIONES DE DESPILFARRO 57

6.6 TRANSFORMAR LA PREPARACIÓN INTERNA EN EXTERNA Y MEJORAR

LA REMANENTE 59

6.7 MEJORAR LA PREPARACIÓN EXTERNA 61

6.8 PROYECCIÓN DEL CAMBIO Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS 61

7 CONCLUSIONES 64

8 RECOMENDACIONES 65

9 BIBLIOGRAFÍA 66

ANEXOS 67

8

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Eficiencias últimos siete meses 2014 17

Tabla 2. Cronograma 34

Tabla 3. Presupuesto 36

Tabla 4. Datos 40

Tabla 5. Análisis descriptivo 41

Tabla 6. Estadísticas de la regresión 43

Tabla 7. Análisis de varianza 43

Tabla 8. Anova 44

Tabla 9. Eficiencia vs improductivos mantenimiento 46

Tabla 10. Anova mantenimiento 47

Tabla 11. Eficiencia vs improductivos ausentismo 48

Tabla 12. Anova ausentismo 49

Tabla 13. Eficiencia vs improductivos materia prima 50

Tabla 14. Anova materia prima 51

Tabla 15. Eficiencia vs improductivos corte 52

Tabla 16. Anova corte 53

Tabla 17. Ruta operacional referencia 38332823 56

Tabla 18. Ruta operacional referencia 55244623 57

Tabla 19. Clasificación de las actividades de preparación referencia 38332823 58

Tabla 20. Clasificación de las actividades de preparación referencia 55244623 59

Tabla 21. Operaciones de preparación interna 60

Tabla 22. Operaciones de preparación externa 61

Tabla 23. Porcentaje improductivos 63

9

LISTA DE GRÁFICOS

Pág.

Gráfico 1. Eficiencias del 2010 al 2014 15

Gráfico 2. Eficiencias últimos siete meses del 2014 17

Gráfico 3. Etapas 21

Gráfico 4. Cambios significativos 27

Gráfico 5. Antes aplicación SMED 28

Gráfico 6. Aplicación SMED 28

Gráfico 7. Aplicación SMED 29

Gráfico 8. Operaciones necesarias 29

Gráfico 9. Diágrama de Gant 35

Gráfico 10. Plano de distribución 38

Gráfico 11. Eficiencias vs improductivos 40

Gráfico 12. Improductivos 45

Gráfico 13. Improductivos mantenimiento 46

Gráfico 14. Improductivos ausentismo 48

Gráfico 15. Improductivos materia prima 50

Gráfico 16. Improductivos corte 52

Gráfico 17. Relación improductivos mantenimiento 62

10

LISTA DE ANEXOS

Pág.

ANEXO A. VSM actual 67

ANEXO B. Tabla T student 68

ANEXO C. Tabla Fisher 69

ANEXO D. Diagrama Bimanual 70

11

RESUMEN

Formfit de Colombia es una empresa que diseña, produce y comercializa prendas

femeninas como: ropa interior, productos de estética y control, y pijamas. Las eficiencias

presentadas en los últimos años no son las esperadas ni proyectadas por la empresa

debido a la variedad de producto y a la cantidad de referencias se tiene que realizar

cambios diversos en los módulos de fabricación. Para analizar las variables

independientes (mantenimiento, ausentismo, materia prima y corte), que afectan esta

variable dependiente se procederá por medio de la prueba hipótesis a hallar las causas

del problema en cuanto a la eficiencia y mediante la herramienta SMED (cambio rápido

de herramientas), de Lean Manufacturing se presentara la propuesta de mejora.

Palabras Claves: Eficiencia, Prueba de hipótesis, SMED, Lean Manufacturing.

ABSTRAC

Formfit de Colombia is a company that designs, produces and commercializes feminine

articles of clothing such as: underwear, products of aesthetic control, and pijamas. The

efficiencies presented in recent years are not expected or projected by the company due

to the variety of product and the number of references must be diverse in modules

manufacturing changes. To analyze the (maintenance, absenteeism, raw material and

cutting), independent variables that affect this dependent variable hypothesis will proceed

through the test to find the causes of the problem in terms of efficiency and Lean

Manufacturing tool SMED, (fast change tool), proposal for improvement arose.

Keywords: efficiency, test hypotheses, SMED, Lean Manufacturing

12

INTRODUCCIÓN

Hoy en día la ropa interior no solo se usa como un elemento de higiene personal también

aporta un factor importante en la sensualidad de la mujer, quien busca en este tipo de

prendas comodidad y realce estético; por esta razón Formfit ofrece un portafolio muy

amplio con gran variedad de materiales, con el fin de llegar a todo tipo de mujer: brassier

y panty clásico, ejecutivo y básico, prendas de estética y control; fuerte, medio y bajo,

pijama clásica, juvenil y sensual, colecciones especiales para clientes como ONLY y

TANIA, a esto se le suma mínimo 3 tallas y 2 colores por modelo, también se presentan

dos colecciones al año.

En Colombia la industria de las Confecciones genera aproximadamente 130 mil empleos

directos y 750 mil empleos indirectos, lo que representa aproximadamente el 21% de la

fuerza laboral generada por la industria manufacturera. Hay cerca de 10.000 empresas

de confecciones, la mayoría son pequeñas fábricas, el 50% tiene entre 20 y 60 máquinas

de coser sin contar los pequeños talleres con 2 o tres máquinas que se dedican a la

confección de alguna prenda de vestir, esta informalidad ha venido en aumento en los

últimos años sobre todo en Bogotá por el llamado madrugón. Las principales ciudades

donde se ubican son Medellín, Bogotá, Cali, Pereira, Manizales, Barranquilla, Ibagué y

Bucaramanga. El sector textil y confecciones representan el 10% del PIB manufacturero

y el 3% del PIB nacional. Además constituye más del 5% del total de exportaciones del

país, lo que lo convierte en el sector de exportaciones no tradicionales más importante.

El objetivo del este trabajo en plantear el ingreso de la filosofía Lean Manufacturing de

mejora continua en Formfit de Colombia S.A, para renovar el proceso de producción

mediante la reducción de los desperdicios y generando una propuesta que permita hacer

13

más flexible el proceso sin sacrificar la eficiencia con los recursos disponibles sin

inversiones adicionales.

Lean Manufacturing se involucra en el sector como una filosofía donde se encuentran

distintas técnicas de gestión que las empresas deben utilizar para ser más productivas y

en general más competitivas. Esta filosofía consiste en la implementación de una serie

de herramientas que permiten la entrega de productos de buena calidad al menor costo

posible y la eliminación continua del desperdicio en todos los sentidos. Esta técnica

estratégica ha demostrado sus ventajas en comparación con los sistemas tradicionales

de la producción, permitiendo a las empresas adaptarse de una forma flexible a las

necesidades del mercado que cambian constantemente.

Analizando que toda empresa debe migrar a estrategias que la hagan más competitiva,

se hace evidente que Lean Manufacturing se convierte en una herramienta para lograr

reducir los costos de fabricación y de inventario, mejorar el aprovechamiento del espacio,

de las máquinas y del talento humano, mejorando a su vez la satisfacción del cliente y un

consecuencia un incremento de los ingresos netos del negocio.

Según datos entregados por el DANE el sector de la confección en el periodo

comprendido entre el 2005 y el 2008 se habían presentados descensos considerables

en los empleos y en los establecimientos de este sector, pero desde el año 2009 se ve

una reactivación en el sector u cada día ha ido en aumento y hace necesario la utilización

de técnicas como Lean Manufacturing para mejorar los proceso y permitir ser más

competitivos en el mercado global al que está ingresando Colombia

La ingeniería de producción nos ha aportado como profesionales el evidenciar nuestras

competencias en diferentes campos poder plasmarlas en la evolución de esta disciplina

tales como:

Gestionar el diseño, la instalación, la administración y el desarrollo de sistemas

de producción de bienes y servicios, en cualquier sector económico.

14

Determinar la sostenibilidad y viabilidad de nuevos productos y sistemas

productivos.

Identificar oportunidades de innovación en cualquier área del sistema productivo.

Evaluar el resultado de alternativas técnicas o tecnológicas específicas,

considerando el impacto que pueda generar.

15

1 GENERALIDADES

1.1 PROBLEMA

1.1.1 Descripción: En los últimos años FORMFIT DE COLOMBIA S.A, ha venido

presentando muy baja eficiencia en su proceso productivo (ver gráfico 1), debido a

múltiples factores tales como: la lejanía entre las dos plantas alargando los tiempos de

respuesta ante cualquier inconveniente presentado entre las áreas, el mantenimiento

correctivo genera mucho tiempo improductivo afectando el flujo continuo del proceso de

producción ocasionando demoras en los tiempos de entrega, el tiempo de montaje del

módulo por cambio de referencia es muy elevado.

Gráfico 1 Eficiencias del 2010 hasta el 2014

Fuente: autoras 2015

Otro factor relevante es el exceso de transporte en el proceso de fabricación de las

prendas pues el área de corte y materia prima está ubicada en la Avenida de las

Américas, los insumos y los cortes se envían a la planta de producción ubicada en la cra

42b # 14 – 60, bodega en la cual está ubicada el área de preparación, confección, revisión

16

y empaque, una vez confeccionadas las prendas se envían nuevamente a la planta de

las Américas a la bodega de producto terminado, se puede apreciar más claramente en

la ilustración 1

Ilustración 1 Mapa ubicación Formfit

Fuente: Google maps

También es importante considerar la ausencia de trabajo para los módulos en las

referencias que habitualmente confeccionan por lo tanto se les debe asignar referencias

que no han trabajado anteriormente, gran cantidad de desperdicios, cambios frecuentes

de referencias y colores para cumplir con los despachos, estos cambios continuos hacen

que la eficiencia tenga fluctuaciones significativas que van desde el 68,73 % hasta el

79,35 % (ver gráfico 2) demostrando que el proceso no está bajo control, todos estos

factores sumados hacen que nuestro producto sea más costoso por lo tanto no son

competitivos en cuanto a precio en el mercado, con relación a las otras marcas con

productos de las mismas características, en la tabla 1 se pueden ver las eficiencias de

17

los últimos siete meses del 2014. Para tener más claro el proceso en el anexo A se incluye

un Valvue Stream Map VSM del proceso.

Gráfico 2 Eficiencias últimos siete meses del 2014


Tabla 1 EFICIENCIAS ULTIMOS SIETE MESES DEL 2014


1.1.2 Formulación: Se desea integrar al proceso productivo elementos de manufactura

esbelta como SMED y mediante estas estrategias mejorar el proceso de producción

haciéndolo flexible, eficiente, eliminando desperdicios, mejorando la efectividad del

mantenimiento, logrando que se cumplan las entregas a los módulos de las referencias

18

programadas y que estos a su vez cumplan las fechas de entrega estipuladas por la

gerencia de operaciones.

Esta investigación desea responder la siguiente pregunta ¿Qué elementos de Lean

Manufacturing debemos integrar al proceso de producción para hacerlo más eficiente y

flexible?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 General: Evaluar que elementos de Lean Manufacturing se pueden integrar en el

proceso productivo de FORMFIT DE COLOMBIA S.A, para que sea más eficiente y

flexible.

1.2.2 Específicos:

Analizar los indicadores actuales a través del diagrama de Value Stream Mapping

VSM

Realizar un diagnóstico de las fallas que presenta el proceso mediante los

indicadores existentes, tales como; mantenimiento y eficiencias.

Identificar mediante la información recolectada las causas que tienen una mayor

incidencia en la baja eficiencia de la planta, en la poca flexibilidad del proceso y

que impliquen una oportunidad de mejora.

Determinar mediante el análisis de las causas, las herramientas de Lean

Manufacturing que se debe utilizar para mejorar la eficiencia y flexibilidad del

proceso.

Establecer las pautas para un equipo de mejora

Analizar operaciones de preparación de mantenimiento

Identificar operaciones de despilfarro para disminuirlo.

Transformar la preparación interna en externa

Mejorar la preparación interna y externa

Proyectar el cambio y el incremento en términos de eficiencia y productividad

19

1.3 DELIMITACIÓN Y ALCANCE

El presente trabajo en investigación pretende plantear un rediseño del proceso productivo

con los elementos de Lean Manufacturing que pueden ser integrados para hacerlo

más flexible e incrementar su eficiencia, haciendo especial énfasis en acortar los tiempo

de preparación de las máquinas, posibilitando hacer lotes más pequeños SMED (Single

Minute Exchange of Die “cambio rápido de herramientas o referencias”), en la planta de

producción de FORMFIT DE COLOMBIA ubicada en Bogotá.

1.4 JUSTIFICACIÓN

Debido a la gran variedad de referencias en los productos es frecuente el cambio en los

módulos para lograr tener un surtido completo en tipo de prenda, modelo, talla y color, la

utilización de materiales como seda, encaje, látex, tulle, algodón, blonda, guata, lycra,

powernet, espuma, etc. Hace necesario que la planta sea muy flexible a estos cambios

sin que afecten de manera significativa la eficiencia y la productividad.

Los datos obtenidos en esta investigación permitirán formular un plan mediante la

implementación de herramientas de Lean Manufacturing para alcanzar la eficiencia

requerida, haciendo más flexible el proceso, logrando de esta manera que la empresa

sea más productiva. También es una oportunidad para poner en práctica los

conocimientos adquiridos durante la carrera.

1.5 METODOLOGÍA

Aunque el proceso productivo presente muchas falencias actualmente, la dirección de

producción siempre se ha preocupado en que el proceso sea medible y presente

trazabilidad, por lo tanto se tienen varios indicadores con sus respectivas bases de datos

que permiten realizar un diagnóstico para localizar las causas de las fallas del proceso,

los indicadores con los que contamos son los siguientes: eficiencias modulares; miden

la producción terminada entregada al área de empaque por el módulo, mediante este

indicador se puede determinar cantidad de horas extras trabajadas y el motivo de los

improductivos presentados durante la jornada, eficiencias individuales; mide el

rendimiento individual de cada operario con las operaciones que realiza a diario, producto

20

no conforme; en este indicador se registra las inconformidades encontradas en la ruta de

calidad, se puede establecer las no conformidades más frecuentes y quien o quienes son

los operarios con mayor falencia en calidad, inconvenientes; en esta base de datos se

registra los reportes de faltantes de materia prima, corte y preparación e incluso los

ocasionados por confección por perdida o daño y el tiempo en el cual se da solución y

por último la base de datos de mantenimiento; en la cual se tiene un inventario detallado

de las máquinas con las que cuenta el proceso y su estado actual, cada máquina tiene

una hoja de vida en la cual se registra los mantenimientos realizados, se especifica si son

preventivos o correctivos, se registra la causas, el operario, el tiempo, el cambio de

repuesto de ser necesario.

Se realizó un estudio detallado de estos indicadores mediante la tabulación de la

información contenida en ellos y la aplicación de la metodología de prueba de hipótesis

se establecieron la causas de la baja eficiencia y de la poca flexibilidad del proceso de

producción, posteriormente se seleccionaron las herramientas de Lean Manufacturing

más adecuadas para nuestro producto, en este caso se recomienda usar la herramienta

Lean SMED; la ventaja adicional es que con Lean Manufacturing al integrar una al

proceso para implementar su metodología se debe utilizar otras herramientas Lean de

manera parcial o total, tales como: Kanban, Kaizen, 5s,etc. Ver gráfico 3

21

Gráfico 3 Etapas


Los pasos para la aplicación de SMED son los siguientes:

Formar un equipo de mejora de preparación de máquinas y equipos mediante una

capacitación de las herramientas de mejoras útiles.

Analizar las operaciones de preparación de máquinas: si se identifica una

operación con un alto tiempo de preparación se debe analizar para encontrar la

causa.

Discontinuar las operaciones de despilfarro o disminuirlas: se deben clasificar las

operaciones actuales de preparación en cambio de útiles en operaciones internas,

operaciones externas y operaciones despilfarradoras, una vez identificadas se

deben eliminar se recomienda la utilización de 5s para hacerlos pero no es

obligatoria se puede utilizar cualquier otra herramienta.

ANALISIS Y TABULACIÓN DE LOS INDICADORES

PRUEBA DE HIPÓTESIS

DETERMINAR CAUSAS DE LA BAJA EFICIENCIA Y POCO FLEXIBILIDAD

DEL PROCESO

SELECCION DE HERRAMIENTAS LEAN

SMED

FORMULACION DE LOS PASOS PARA EL DESARROLLO DE SMED

22

Transformar operaciones de preparación interna en operaciones de preparación

externa: se debe analizar meticulosamente las operaciones de preparación

internas y determinar si la operación se puede hacer sin esa parte del

procedimiento, si se puede reducir el número de veces que se realiza dicha

operación, si se puede reducir el tiempo gastado en esta operación, reducir el

número de herramientas necesarias para realizar la operación.

Mejorar la preparación interna remanente: se deben revisar los procedimientos

remanentes y establecer si se pueden mejorar reduciendo o eliminando pernos o

desarrollando estrategias que permitan disminuir la cantidad de veces que se debe

desarrollar.

Mejorar la preparación externa: se debe establecer un orden y arreglo apropiado

para cada operación adicional a esto se debe realizar un entrenamiento adicional

para desarrollar habilidades especiales de preparación.

23

2 MARCO REFERENCIAL

2.1 MARCO HISTÓRICO

2.1.1 Sector económico de Formfit de Colombia SA: La cadena genérica para ropa

interior femenina está constituida por distintas empresas y servicios profesionales. Dentro

delas empresas están las prestadoras de servicios alternos de patronaje, corte, trazo y

graduaciones, las cuales suelen ser empresas maquiladoras o satélites de medianas y

grandes empresas del sector. También están las de publicidad y mercadeo, que son las

encargadas de lograr un posicionamiento del producto dentro del mercado, apoyándose

principalmente en el empaque, para así promocionar el producto y la marca. Finalmente,

se identifican las empresas especializadas en confección las cuales evidencian ciertos

grados de especialización en diseños y en productos. También existen los servicios

profesionales de diseño para aquellas empresas que no cuentan con un departamento

claramente definido encargado de realizar esta labor. Estas empresas, consideradas

como el macro procesó de la cadena ropa interior femenina, están permanentemente

siendo afectadas (positiva o negativamente) por: los factores externos que influencian la

cadena, las empresas simbióticas, las empresas inherentes y la estructura del país. Toda

industria de consumo o servicio, que pretenda impactar el mercado, debe ser susceptible

a modificaciones en las características de sus productos que imponen las tendencias, los

factores y las influencias que afectan el sector. Es imprescindible contar con la capacidad

de respuesta ante estos elementos que de manera directa guiarán el rumbo de la

industria, su interpretación determinará el grado de competitividad que la industria de

confección de ropa interior femenina tendrá en estos mercados.

Colombia tiene aproximadamente 8000 empresas de confecciones. Bogotá abarca entre

30-35% de esta oferta. Si bien existen muchas empresas en la zona franca y una

presencia amplia de marcas internacionales en diferentes segmentos, la mayor parte de

la oferta de ropa interior femenina en el mercado corresponde a los fabricantes

nacionales.

24

En cuanto a la oferta local de maquinaria existen distribuidores de marcas internacionales

y servicios de apoyo para el corte y el diseño, sin embargo, por las exigencias del

consumidor y por el grado de tecnificación de las grandes marcas se evidencia cierta

debilidad en las competencias laborales de los trabajadores. Las nuevas tecnologías,

tanto los diseños como los materiales, pueden ser factores claramente diferenciadores

de las prendas, razón por la cual las empresas han estado incorporando paulatinamente

nuevos equipos. Ante esta situación, las principales innovaciones en ropa interior

femenina se concentran en combinaciones de materiales y nuevos diseños. Las

innovaciones más sobresalientes son las generadas en aquellos productos funcionales

como los bodys y otros modeladores de figura. Con relación a los productos y los

servicios, Cidetexco en sus más recientes estudios no reporta grandes innovaciones en

el sector en los últimos años. Los principales procesos que se aplican en la región son

los modelos de producción en línea (30% empresas ropa interior femenina), módulo

(60%) y celular (10%).

2.1.2 Formfit de Colombia SA: Es una empresa de diseño, confección y

comercialización de ropa interior femenina, prendas de estética y control y pijamas

clásica y sensual ( la marca con la que se comercializa la pijama es Mara di Carli), lleva

50 años en el mercado Colombiano y es reconocida ante todo por su calidad, desde sus

inicios Formfit a cuidado cada detalle en la confección de sus prendas para que el ajuste

y la comodidad sean perfectos, se seleccionan los materiales con gran cuidado para

garantizar la durabilidad del producto, durante años fue la marca líder en ropa interior

sobre todo en la línea clásica, pero debido a malas administraciones Formfit ha perdido

participación en el mercado ocasionando que hoy en día se encuentre en una situación

económica difícil, pero debido a su gran reconocimiento y a que aún conserva el

segmento del mercado de brassier clásico pues ha sido casi imposible que logren mejorar

sus diseños por lo tanto no existe competencia significativa en este segmento, Formfit

aún logra permanecer viva, con una nueva y renovadora gerencia que desea traer a

Formfit al siglo XXI y lograr reposicionarla como la empresa líder que fue hace años.

25

2.2 MARCO TEÓRICO

2.2.1 Elementos teóricos pertinentes a la temática del trabajo: Formfit de Colombia

tiene serios problemas en su proceso productivo pues su eficiencias fue baja durante los

últimos siete meses del 2014 registrando una eficiencia promedio de 74,43 %, sumado a

esto el proceso no es flexible lo que ocasiona que se incumplan los pedidos para resolver

esta problemática se plantea un rediseño del proceso por medio de la aplicación de

SMED pues la tendencia actual es productos diversos, como el caso de Formfit, y lotes

pequeños con cortos plazos de entregas.

SMED significa Single Minute Exchange of Die “cambio rápido de herramientas y

referencias” que permite acortar los tiempos de preparación de las máquinas y permite

hacer variedad de productos con mayor rapidez y eficiencia, la preparación de las

maquinas es el montaje que debe hacerse antes de comenzar una referencia lo que exige

cambios como: complementos y herramientas, parámetros y estándares, piezas a

ensamblar u otros materiales y debe haber una preparación previa a la fabricación, el

tiempo de preparación se define según Hiroyuki Hirano en su libro Manual para la

implantación de JIT como: “ el tiempo de preparación comienza cuando se acaba la tarea

de proceso corriente y termina cuando la siguiente tarea de proceso produce un producto

libre de defectos”.

Existen dos clases de preparación la interna son la que se realizan cuando la máquina

esta parada y no le añade valor al proceso y las externas son los tiempos que el operario

toma para adecuar la maquina a la necesidad de la operación que está efectuando y se

realiza mientras la maquina está en funcionamiento, siguiente ecuación nos da la relación

entre estos dos tipos de preparación.

Tiempo de preparación = tiempo de preparación interna + tiempo de preparación externa.

También existe otro tipo de operación la de despilfarro la cual incluye la búsqueda de

plantillas y herramientas, en otras palabras todas las actividades no productivas que no

tienen relación con la preparación interna y externa.

26

Existen 7 reglas para mejora el cambio de las herramientas:

Regla 1 la preparación empieza y termina con las 5s : se deben tener en cuenta

los siguientes puntos, eliminar todo lo que no se necesita, colocar señales,

clasificar los elementos por grupos y para hacerlo más visual utilizar colores,

investigar para que sirve cada herramienta y si es posible unificar o retirar las que

no se usen, diseñar carros o instrumentos que permitan la especialización de las

herramientas según el cambio que se vaya a realizar para mejorar la eficiencia en

el cambio de las herramientas.

Regla 2 cambie la preparación interna en externa y posterior a esto mejorar la

preparación interna remanente, se debe cuestionar una y otra vez si cada

operación de cambio es realmente necesaria.

Regla 3 los tornillos son nuestros enemigos, es necesario cambiarlos por anclajes

fijos, de no ser posible su cambio se debe tratar de reducir la cantidad que se

utiliza, se debe tratar de hacer los tornillos más cortos y por último eliminar la

necesidad de quitarlos totalmente.

Regla 4 si tiene que usar sus manos asegúrese de que no tiene que mover los

pies, los mecánicos no deben andar de un lado a otro en busca de la herramientas

para esto se hace necesario como lo habíamos mencionado anteriormente la

especialización de herramientas ya sea en carros o cajas y dejar las operaciones

de cambio de complementos encargadas a un solo trabajador.

Regla 5 no confié en habilidades especiales de ajuste fino se deben tomar las

medidas necesarias para abolirlos, pues nunca han sido necesarios este tipo de

ajustes.

Regla 6 los estándares son estándares no son flexibles usar componentes que

permitan que los ajustes sean más precisos y en la posición correcta para evitar

un ajuste fino posteriormente, usar esta misma herramienta para los ajustes de

altura.

Regla 7 estandarizar todas las herramientas de cambios de complementos, se

debe utilizar el ingenio para solucionar los problemas, no gastar dinero en

27

soluciones costosas, se debe actuar rápidamente cada vez que alguien sugiere

una mejora y se debe implementar de manera inmediata.

Básicamente lo que la herramienta SMED busca es reducir el tiempo de cambio de lote

y en el siguiente grafico se muestra los cambios más significativos a realizar para lograrlo.

Gráfico 4 Cambios significativos

Fuente: Manufactura Sincrónica

Por medio de la implementación de SMED se logrará obtener los siguientes beneficios:

Producir con lotes más pequeños

Reducir la cantidad de inventario

Mejorar la calidad del producto ya que al tener menor almacenamiento de

inventario se presentarán menor cantidad de errores por este motivo, también

disminuye defectos al reducir la cantidad de errores en la preparación y

alistamiento.

Reducir desperdicios (tiempo, movimientos y materiales)

Incrementar la flexibilidad de la producción pues las empresas pueden adaptar la

producción a las necesidades del cliente sin exceso de inventario.

Reducción de cambio de tiempo de cambio de lote

Hacer lotes más pequeños

Hacer cada pieza cada día

Mayor disponibilidad de

maquina

Mayor capacidad de maquina

28

Reducir el tiempo de entrega del producto mediante la producción de lotes

pequeños se refleja en la reducción del Lead Time y en el tiempo de espera del

cliente.

Reducir costos

Incrementar la productividad por que los cambios de referencia se hacen más

cortos y por este motivo la disponibilidad del equipo aumenta y por lo tanto la

productividad

Los siguientes gráficos muestran la reducción de tiempo que se obtiene tras la aplicación

de SMED, mostramos un antes y un después de dos maneras diferentes.

Gráfico 5 Antes SMED

Antes de la aplicación SMED


Gráfico 6 Aplicación SMED

Aplicando SMED


total tiempo de operación diario = 24 horas

total tiempo de producción 18 horas

Cambio de 1 hora 6 veces al dia

A B CA B C

Cambios de 30 minutos 12 veces al dìa Mismo tiempo de operación mas cambios mayor flexibilidad

total tiempo de producción 18 horas mayor numero de piezas o lotes

A B CC D EE A BB C DA B

29

Gráfico 7 Aplicación SMED

Otra opción aplicando SMED


En el siguiente gráfico se pueden observar las operaciones necesarias en el tiempo de

montaje.

Gráfico 8 Operaciones necesarias


Principales procedimientos de preparación realizados en las fábricas:

Cambiar complementos y herramientas esta clase de preparación es muy utilizada

en la confección pues las operarias deben reutilizar sus máquinas cambiando

pies, guías, folders, dosificadores por lo tanto este punto es uno de los más

susceptibles a mejorar.

Cambiar parámetros estándar, para nuestro caso no aplica este tipo de

preparación ya que se utiliza en equipos de mucha precisión como los equipos de

corte y de procesos químicos.

Cambiar piezas a ensamblar u otros materiales cada vez que una línea o un

módulo de ensamble tiene que proceder a cambiar y ensamblar un modelo

diferente es necesario recibir aprovisionamiento del nuevo corte que incluye

Cambio de 30 minutos 6 veces al dia total tiempo de operación diario = 24 horas

total tiempo de producción 21 horas

A B CA B C

Ajustar

Primera

pieza

correcta

Inspeccion

de la

primera

pieza

TIEMPO DE MONTAJE

Terminado

de la ultima

pieza

Localizacion

de equipo

Desmontar

y montar

equipo

Producir

pieza

Realizar

ajustes

Producir

pieza

30

materiales y operaciones diferentes lo que hace necesario la adaptación de la

maquinaria.

Preparación general previa a la fabricación este tipo de preparación incluye todas

las tareas que deben hacerse antes de que podamos empezar a fabricar

productos. Estas tareas pueden incluir arreglar las máquinas, asignar tareas a los

operarios, hacer balanceos, montar el modulo mediante planos de distribución y

limpieza.

Las etapas conceptuales para la aplicación del SMED son las siguientes:

Etapa 1 estudio de la situación actual: existen varias formas para realizar el análisis de la

situación actual de la planta de producción.

Análisis de producción continúo.

Entrevistas a los trabajadores de la fábrica.

Formar un equipo Kaizen de preparación para la mejora, una vez se reconoce la

creciente necesidad de la mejora de las preparaciones, es necesario analizar la

situación y formar un equipo de mejora de las mismas. En este punto, es vital que

el nuevo equipo reciba el suficiente apoyo de la gerencia.

Antes de realizar una mejora en las operaciones de preparación necesitamos recoger

información sobre algunos resultados para reconocer los siguientes posibles problemas:

Variación de frecuencia de las operaciones de preparación.

Variación en la secuencia del cambio de herramientas o métodos, dependiendo

de los trabajadores implicados o del “humor” especial del día.

Principales variaciones en los tiempos de cambio de las herramientas

dependiendo de la referencia que se va a trabajar.

Complementos, plantillas y herramientas no se han colocado apropiadamente y

los trabajadores deben perder tiempo corrigiendo la situación.

31

Solamente un trabajador conoce como realizar las operaciones de ajuste fino

siguientes al cambio de herramientas.

Etapa 2 separaciones de la preparación interna y externa: si descubrimos que una

operación de preparación requiere de un tiempo considerable, necesitamos analizarla

para encontrar la razón mediante los métodos prácticos para la separación de la

preparación interna de la externa los cuales son:

Empleo de una lista de comprobación.

Realización de comprobaciones funcionales (revisar si el equipo funciona).

Mejora del transporte de piezas o equipos (herramientas, dados, cabezales, u

otros componentes).

Etapa 3 convertir la preparación interna en externa, se han encontrado numerosos e

ingeniosos modos de cambiar tareas de preparación interna, que previamente requerirán

tener parada la máquina, en tareas de preparación externa que pueden realizarse

mientras la maquina esta en operación. Siempre que se ha podido hacer esto, el resultado

ha sido un adecuación considerable en los tiempos de preparación, en este punto

observamos dos conceptos importantes.

La reevaluación de las operaciones para revisar si algún paso esta erróneamente

considerado como interno.

Buscar la forma de convertir los pasos internos (los que se puedan) en externos.

Etapa 4 perfeccionar todos los aspectos de la preparación, podemos empezar

categorizando todas las operaciones actuales de preparación en operaciones internas,

operaciones externas y operaciones despilfarro.

El despilfarro está en todas partes, hay diferentes clases de despilfarros escondidos en

cada operación de preparación. Si, después de observar una operación de preparación,

no encontramos nada en la misma que añada valor al producto, podemos categorizarla

32

como despilfarro, pero no es solo remover la operación se requiere una consolidación y

estandarización de complementos, plantillas y herramientas, el establecimiento de líneas

especializadas, u otras medidas para incorporar las funciones de la preparación en otras

operaciones. El próximo paso es distinguir los ingredientes esenciales de los no

esenciales en cada operación y remover a fondo los elementos no esenciales.

Etapa 5 mejorar la preparación interna remanente, una vez hayamos transformado como

mínimo el trabajo de preparación externo, tendremos una comprensión más clara de los

procesos de preparación interna remanente. En este punto, se deben revisar los procesos

de preparación interna remanente y considerar si hay modo de hacerlos de forma que

necesiten menos tiempo. Algunas veces podemos hacer esto reduciendo o eliminando

tornillos, desarrollando unidades para reemplazar piezas o estableciendo procedimientos

de cambio de complementos en paralelo.

También se puede mejorar una preparación interna mediante la eliminación de la

necesidad de uso de ciertas herramientas, llaves inglesas, destornilladores y martillos

son justamente algunas de las herramientas usadas en las operaciones de preparación.

Podemos reducir el número de herramientas que debemos coger, manejar y volver a

colocar empleando otros modos o combinando sus funciones en herramientas singulares.

Etapa 6 mejorar la preparación externa, como el tiempo global de preparación es la suma

del tiempo de preparación interna y el de preparación externa, debemos hacer mejoras

que ahorren tiempo en ambas partes. Los modos de mejorar la preparación externa

incluyen establecer el orden y arreglo apropiados, desarrollar máquinas más

especializadas, y en el entrenamiento adicional en habilidades especiales de

preparación.

Etapa 7 estandarizar para estandarizar el proceso se deben seguir los siguientes pasos.

Crear una lista de chequeo, Escribir el procedimiento estándar, Diagrama de flujo,

fijar metas y seguir su desarrollo.

33

Proporcionar observaciones claras a otros compañeros de equipo de instalación

acerca de que pasos han llevado a cabo.

Los operadores de instalación usan un tablero y marcador de borrado en seco para

marcar los pasos completados. Se puede borrar fácilmente para la siguiente

operación.

Realizar toda la operación siempre de la misma manera, luego buscara la mejora

continua.

34

3. CRONOGRAMA

Se establece el siguiente cronograma (ver tabla 2) para la ejecución de este proyecto

como se aprecia en el siguiente diagrama de Gantt (gráfico 9)

Tabla 2 CRONOGRAMA


35

Gráfico 9 Diagrama de Gantt cronograma


36

4 RECURSOS

4.1 RECURSOS HUMANO

La investigación estuvo a cargo de: Jenny Cortés Carvajal y Maryi Elena Ramírez

Ramírez

4.2 RECURSOS TÉCNICOS

El único recurso técnico que se utilizó es un computador con el cual se realizaron

consultas por internet.

4.3 RECURSO FINANCIERO

La empresa no está en condiciones de asignar grandes recursos para la ejecución del

proyecto pero puede recurrir en un gasto mínimo para imprevistos el cual se aprovechó

para la realización del proyecto. El presupuesto contemplado para esta investigación se

puede ver en la tabla 3.

Tabla 3 Presupuesto


37

5. SITUACIÓN ACTUAL

Según la información registrada en el gráfico 1 la tendencia que presenta la eficiencia va

en aumento, aunque se han realizado cambios que han hecho posible este incremento

aun no es suficiente para la empresa recuperarse y volver a ser la organización solida de

años atrás, para este estudio tomaremos los datos recolectados durante el segundo

semestre del 2014 el indicador a evaluar es la eficiencia y la influencia de los tiempos

improductivos por mantenimiento, ausentismo, corte y materia prima , cabe aclarar que

la eficiencia presentada durante este periodo 75,6% es considerablemente más alta que

las registradas en los semestres anteriores por que durante este periodo no hubo cambio

de colección, todo el año 2014 se trabajó con la colección del primer semestre y por ende

no ingresaron nuevas referencias las cuales afectan considerablemente el indicador.

5.1 ÁREA DE PRODUCCIÓN

La planta de producción cuenta con un promedio de 100 operarias, tiene 184 máquinas

para la confección de sus productos, usa el sistema modular como modelo productivo

cuenta con 6 módulos cada uno dedicado a un tipo de prenda especifico, El módulo de

Combinadas se dedica a la confección de pantys, los módulos de estrellas, triunfo y

renacer se encargan de la elaboración de brassier , el módulo de fortaleza se encarga de

la fabricación de las prendas de estética y control y por ultima el módulo de maravillas

quienes se encargan de confeccionar las pijamas, debido a que las maquinas son muy

antiguas se deben ajustar con más frecuencia por lo tanto los tiempos muertos por

mantenimientos correctivos son muy elevados y debido al ritmo del proceso la

programación de los mantenimientos preventivos se realiza solo dos veces al año, en la

actualidad el área de mantenimiento cuanta con un presupuesto de $ 2.000.000

mensuales para la compra de repuestos, este monto es realmente poco por el estado de

la gran mayoría de los equipos, las marcas Brother, Pegasus, Durkopp son las de uso

más generalizado y por ser equipos importados los repuestos tardan entre 1 y 3 meses

en llegar a Colombia, debido a que esta maquinaria es obsoleta los proveedores no tienen

38

los repuestos en inventario y para la empresa es muy difícil contar con un stock de

seguridad puesto que atraviesa una difícil situación financiera y este tipo de repuestos

son de alto costo.

Semanalmente se realiza una reunión en la cual se le asignan a los módulos las

referencias a trabajar, esta información es divulgada a las analistas y supervisoras

quienes se deben de encargar de realizar los balanceos y los planos de distribución para

los módulos con cada referencia que deban trabajar, el balanceo se debe entregar al

módulo para que las operarias conozcan las tareas que les fueron asignadas y el plano

se le entrega a la supervisora para que al realizar el cambio de referencia se haga el

montaje del módulo de la mano de los técnicos de mantenimiento, en el gráfico 10 se

observa el plano de distribución de la referencia 38332823 para el módulo de fortaleza el

cual cuenta con 6 operarias, el plano cuenta con la siguiente información: el tipo de

máquina, su ubicación, código interno y el número de la operaria que se va a ubicar en

ella de acuerdo al balanceo, este cambio se realiza a medida que van terminando la

referencia anterior, está estipulado que los improductivos generados por el montaje del

módulo son de 10 minutos por operaria pues se debe dejar la maquina en perfecto

funcionamiento y con todos los complementos necesarios para la confección de la

prenda.

Gráfico 10 Plano de distribución


39

A diario se entrega el informe de eficiencias en las cuales se registra las unidades

producidas en cada módulo, la cantidad de operarias que trabajan en cada turno, los

turnos son de 8 horas y se contabiliza un tiempo de 455 minutos por persona ya que la

empresa les da 10 minutos para tomar tinto y 15 minutos para desayunar, también se

deben registrar todos los improductivos que haya presentado cada módulo durante la

jornada, ausentismos por incapacidades, citas médicas, accidentes laborales, etc.

Materia prima los cuales son ocasionados por materiales imperfectos, errores en las lista

de materiales, tonos que no coinciden con los aprobados para la producción, faltantes,

etc. Y los ocasionados por el área de corte como: tonos en las telas, producción mal

paqueteada, error en la información registrada en los cartones de producción, etc. Los

generados por mantenimiento en los montajes de las referencias y los mantenimientos

correctivos y cualquier inconveniente presentado que interrumpa el flujo normal de la

producción, la eficiencia se digitaliza en un archivo llamado eficiencias modulares, los

improductivos de corte y materia prima también se deben digitalizar en un archivo llamado

inconvenientes en el cual se reporta el problema con su causa y solución y los

improductivos de mantenimiento se digitalizan en una base de datos llamada

mantenimiento con su respectivo soporte en la hoja de vida de cada máquina.

40

6. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE INDICADORES

6.1 TABULACIÓN DE LOS INDICADORES

Se analizó la eficiencia obtenida por la planta de producción de FORMFIT DE COLOMBIA

S.A durante los últimos siete (7) meses del 2014 y la influencia de los tiempos

improductivos por mantenimiento, ausentismo, corte y materias primas en la obtención

de los porcentajes de eficiencia, los datos obtenidos durante este periodo están

consignados en la tabla 4 y se pueden observar mejor en la gráfica 11

Tabla 4 Datos

Gráfico 11 Eficiencias vs improductivos


41

En el gráfico se observa que los tiempos más altos de improductivos son ausentismo y

mantenimiento, mientras que materia prima y corte son bajos pero igual no hay que

descuidar sino por el contrario todos los ítems de improductivos se tienen que controlar.

En la tabla 5 se muestra el resumen del análisis descriptivo de la eficiencia.

Tabla 5 Análisis descriptivo


6.1.1 Intervalos de confianza: Para determinar los intervalos de confianza utilizaremos

la ecuacion 1, ya que la muestra es menor de 30 datos y conocemos la varianza y la

deviacion estandar mediante datos anteriores.

ECUACION 1

μ = ± t 𝑠

√𝑛

Donde: μ es promedio poblacional, es el promedio muestra, s es la desviación

estándar, n es el número de datos, t es distribución t.

42

El valor t se toma de la tabla de distribución de t de student (anexo B), para determinar el

valor debemos hallar los grados de libertad (gl), el cual se halla mediante la siguiente

formula gl = n -1, para nuestro caso, gl = 7 – 1, donde gl = 6, y trabajaremos con un nivel

de confianza del 95%, es decir que el nivel de significancia es α = 0.05, con prueba de

dos colas, nos da un valor de t = 2, 45

= 74,42 % = 0,74427

n = 7

s = 0,036 la cual se obtuvo mediante la utilización de Excel y de los datos consignados

en la tabla 4.

Al reemplazar los valores en la fórmula:

μ = 0,74427 ± 2,45 0,036

√7

El resultado obtenido para μ es el siguiente:

[71,09 % ≤ μ ≤ 77, 76 %].

La eficiencia de la toda la planta debe estar según los datos entre 71,09 % y 77,76 %.

6.2 DIAGNÓSTICO DE FALLAS E IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS

La prueba de hipótesis se realiza mediante regresión lineal múltiple con la ecuación 2

(Ecuación de pronóstico).

Mediante la utilización de Excel y los datos recopilados en la tabla 4 se haya la regresión

lineal cuyos resultados podemos ver en la tabla 6 y 7, posteriormente se reemplaza en la

ecuación 2 los valores de β por los valores de los coeficientes de la tabla 5 y obtenemos

la ecuación de pronostico (ecuación 3) que nos permitirá establecer los valores de la

eficiencia de acuerdo a los tiempos improductivos según cada tipo: donde X1 son los

𝑌 = 𝛽^

0 + 𝛽^

1𝑋1 + 𝛽^

2X2 + 𝛽^

3𝑋3 + 𝛽^

4𝑋4

Ecuación 2

43

improductivos por mantenimiento, X2 son los improductivos por ausentismo, X3

improductivos por materia prima, X4 son los improductivos por corte.

Tabla 6 Estadística de la regresión


Tabla 7 Análisis de varianza


Reemplazo de la columna coeficientes de la tabla 7 en ecuación de pronóstico (Ecuación

3):

Y = 0,660779532 + 0,000021132923X1 + 0,000000251422X2 – 0,000024910989X3 +

0,000039157343X4

Ecuación 3

Tenemos cuatro variables; si se deja constante ausentismo, materia prima y corte por

cada unidad que incremente o decremente el mantenimiento, la eficiencia aumenta o

disminuye 0,000021132923.

44

6.2.1 Planteamiento de la hipótesis

H0: β1= β2= β3= β4=0 Hipótesis nula

H1: βi ≠0 Hipótesis alternativa para alguna i

Mediante la utilización de Excel se halla la tabla anova por medio de regresión lineal

(tabla 5), en la cual se establece el fcalculado, para hallar el fcritico con una porcentaje de

aceptación del 95% se busca en la tabla Fisher para α = 0,05 (anexo C), de esta manera

podemos establecer la siguiente regla de decisión.

Tabla 8 Anova


Se rechaza H0 si fcalculado > fcritico

Se acepta H0 si fcalculado < fcritico

fcalculado = 6,781117953

fcritico = 19,2467943

Entonces 6,781117953< 19,2467943

Conclusiones: con un error de tipo I, se puede afirmar que las referencias muéstrales

sugieren que no hay un cambio significativo lineal entre el promedio ponderado y las

variables de improductivos por mantenimiento, ausentismo, materia prima y corte.

La conclusión anterior también se puede deducir con el valor P, que es la probabilidad de

cometer un error al rechazar la hipótesis nula cuando esta es verdadera.

P valor < α= 0,05 se rechaza la hipótesis nula

P valor > α= 0,05 se acepta la hipótesis nula

45

Como el valor critico de f en la tabla anova (tabla 8) es de 0,132625871, es decir, es

mayor que α por lo tanto se acepta la hipótesis nula.

Para realizar un análisis más completo y llegar a una conclusión más acertada sobre las

variables que afectan la eficiencia se procederá a analizar cada una. En el gráfico 12 se

pueden observar. Para este análisis se toma el f crítico de la tabla Fisher (anexo 3)

correspondiente a la columna 1 fila 5 (6,608)

Gráfico 12 Improductivos


6.2.2 Prueba para mantenimiento: En la tabla 9 y el gráfico 13 se puede observar los

tiempos improductivos por mantenimiento en la planta de producción de Formfit de

Colombia S.A., evaluó la incidencia que tiene esta variable sobre la eficiencia.

46

Tabla 9 Eficiencia vs improductivos mantenimiento


Gráfico 13 Improductivos Mantenimiento


Para demostrar la afectación que tiene esta variable sobre la eficiencia se formuló la

siguiente hipótesis.

H0: β1=0 el mantenimiento no afecta la eficiencia

H1: β1≠0 el mantenimiento si afecta la eficiencia

47

Mediante la tabla 10 anova de la variable de mantenimiento obtenemos los siguientes

valores:

Tabla 10 Anova mantenimiento





fcritico = 6,608

Entonces como 13,8094347 > 6,608 se rechaza la hipótesis nula.

Conclusiones: con un error de tipo I, se puede afirmar que la referencia muestral sugiere

que hay un cambio significativo lineal entre el promedio ponderado y la variable de

improductivos por mantenimiento.






menor que α por lo tanto se rechaza la hipótesis nula.

6.2.3 Prueba para ausentismo: En la tabla 11 y el gráfico 14 se puede observar los

tiempos improductivos por ausentismo en la planta de producción de Formfit de Colombia

S.A., se evaluó la incidencia que tiene esta variable sobre la eficiencia.

48

Tabla 11 Eficiencia vs improductivos ausentismo


Gráfico 14 Improductivos Ausentismo




H0: β2=0 El ausentismo no afecta la eficiencia

H1: β2 ≠0 El ausentismo si afecta la eficiencia

49

Mediante la tabla 12 anova de la variable de ausentismo obtenemos los siguientes valores

Tabla 12 Anova ausentismo





fcritico = 6,608

Entonces como 0,020062829 < 6,608 se acepta la hipótesis nula

Conclusiones: con un error de tipo I, se puede afirmar que la referencia maestral sugiere

que no hay un cambio significativo lineal entre el promedio ponderado y la variable de

improductivos por ausentismo.







6.2.4 Prueba para materia prima: En la tabla 13 y el gráfico 15 se puede observar los

tiempos improductivos por materia prima en la planta de producción de Formfit de

Colombia S.A., se evaluó la incidencia que tiene esta variable sobre la eficiencia.

50

Tabla 13 Eficiencias vs improductivos materia prima


Gráfico 15 Improductivos materia prima




H0: β3=0 Los improductivos por materia prima no afecta la eficiencia

H1: β3 ≠0 improductivos por materia prima si afecta la eficiencia

Mediante la tabla 14 anova de la variable de materia prima obtenemos los siguientes

valores:

51

Tabla 14 Anova materia prima


Se rechaza H0 si fcalculado > fcalculado Se acepta H0 si fcalculado < fcalculado fcalculado = O,17547541 fcritico = 6,608

Entonces como O,17547541< 6,608 se acepta la hipótesis nula



improductivos por materia prima.







6.2.5 Prueba de corte: También en la tabla 15 y el gráfico 16 se puede observar los

tiempos improductivos por corte en la planta de producción de Formfit de Colombia S.A.,

se evaluó la incidencia que tiene esta variable sobre la eficiencia.

52

Tabla 15 Eficiencias vs improductivos corte


Gráfico 16 Improductivos corte




H0: β4=0 Los improductivos por corte no afectan la eficiencia

H1: β4 ≠0 Los improductivos por corte si afectan la eficiencia

53

Mediante la tabla 16 anova de la variable de corte obtenemos los siguientes valores:

Tabla 16 Anova corte


Se rechaza H0 si fcalculado > fcalculado

Se acepta H0 si fcalculado < fcalculado


fcritico = 6,608

Entonces como 0,87201494 < 6,608 se acepta la hipótesis nula



improductivos por corte.







En definitiva la variable que más incide en la eficiencia es el mantenimiento por tal motivo

se decide proponer un plan de mejora mediante SMED que nos permita controlar esta

54

variable según los pasos mencionados anteriormente procedemos a iniciar con pautas

para equipo de mejora.

6.3. PAUTAS PARA EQUIPO DE MEJORA “KAIZEN”

Se requiere concientizar al personal para que sientan la empresa como propia; cuando

se logre en cierta medida esto se iniciara con los siguientes pasos:

Capacitar al personal en control de procesos y herramientas de mejora.

Lograr que los métodos se conviertan en parte de la mejora.

Incentivar la participación generando equipos de trabajo.

Para la resolución de problemas utilizar herramientas.

Hacer que los operarios consideren como propios los procesos.

Generar ambiente de respeto y sinceridad.

Simplicidad en las máquinas.

Involucrar a todo el personal

La inversión es mínima.

Lo importante son los esfuerzos

El equipo realiza los cambios para llevar a cabo las ideas.

6.3.1 Puesta a punto de los equipos Kaizen de preparación: Las indicaciones para

los equipos de mejora son las siguientes:

Aprender las reglas de mejora de los cambios de los complementos: Todos los

miembros del equipo deben reunirse como mínimo una vez para que cada uno

pueda comprender perfectamente las reglas y estrategias para las mejoras del

cambio de complementos.

Establecer y realizar un programa de demostraciones públicas de cambios de

herramientas, semanales abiertas a todo el personal de la fábrica, intentar incluir

en las demostraciones tipos diferentes de equipos y variedad de referencias como

sean posibles. El programa de demostraciones debe presentarse en un formato

atractivo y publicarse en toda la planta. Cada persona que asista a la

55

demostración debe ser reconocida como observador y una fuente de posibles

ideas de mejora, se debe tener especial cuidado evitando comentarios negativos

sobre sugerencias individuales, las personas deben sentirse libre de exponer

cualquier idea sin temor a ser criticados y finalmente, usar una lista para escribir

en detalle todas las ideas de mejora realizadas, incluyendo una descripción, las

partes implicadas, y otros detalles.

Asegurar la realización del desarrollo de las mejoras, la oportunidad para la

mejora del cambio de herramientas se presenta cuando hemos tenido éxito en

realizar una mejora en una máquina o en un conjunto de máquinas, puesto que

tenemos el “know – how” para desarrollar la misma mejora en máquinas

similares.

6.3.2 Las 5s: son el verdadero fundamento de la mejora del cambio de herramientas y

las más importante son el arreglo apropiado (sein) y el orden (seiton) los puntos más

sobresalientes son los siguientes:

Descartar todo lo que no se necesita.

Indicadores, es necesario señalizar para indicar exactamente donde colocar las

plantillas, herramientas, inventario en proceso.

Clasificar los elementos en grupos de modelos específicos o productos específicos

y codificarlos.

6.4 SELECCIÓN DE REFERENCIAS PARA ESTUDIO

Para el presente estudio se seleccionaron 2 referencias de la línea clásica, un body de

estética y control suave ref. 38332823 asignado al módulo de fortaleza la información de

la ruta operacional, máquinas necesarias y complementos se encuentran en la tabla 17,

en la tabla 18 se encuentra consignada la información de la referencia 55244623 brassier

asignado al módulo de triunfo.

56

Tabla 17 Ruta operacional referencia 38332823


57

Tabla 18 Ruta operacional referencia 55244623


6.5 ANALIZAR OPERACIONES DE PREPARACIÓN E IDENTIFICAR Y REDUCIR LAS

OPERACIONES DE DESPILFARRO

Con base en la ruta operacional procedemos a clasificar las operaciones de preparación

tanto externas como internas para ambas referencias (tabla 19 y 20). Realizando un

análisis del procedimiento de cambio de referencia en los módulos se logra establecer

que la operación reiterativa de despilfarro es la búsqueda de los complementos que

necesitan las máquinas para su montaje pues no hay un control y no se sabe

exactamente que supervisora o maquina lo tiene.

58

Tabla 19 Clasificación de las actividades de preparación referencia 38332823


59

Tabla 20 Clasificación de las actividades de preparación referencia 55244623


6.6 TRANSFORMAR LA PREPARACIÓN INTERNA EN EXTERNA Y MEJORAR LA

REMANENTE

En la tabla 21 están consignadas las operaciones de preparación interna de las dos

referencias que se están estudiando, al analizar minuciosamente cada una de estas

operaciones se ha llegado a la conclusión que no se pueden transformar en operaciones

de preparación externa puesto que la máquinas deben estar paradas para realizar la

instalación de dichas adaptaciones, debido a que en la mayoría de los casos se debe

cambiar por completo el ajuste de la máquina, es decir, cambiar dientes y planchuelas.

60

En al caso de las operaciones de la collarín tres agujas la adaptación del folder no

requiere del cambio del ajuste de la máquina pero si se necesita que este detenida pues

se debe adaptar con tornillos y se requiere un alto grado de precisión pues el folder debe

quedar alineado perfectamente con el pie prensa tela de la collarín.

Tabla 21 Operaciones de preparación interna


Se sugiere que para mejorar esta preparación interna se le entregue al área de

mantenimiento los planos de distribución el día anterior del ingreso de la referencia a

producción, para que ellos puedan realizar la adaptación de las máquinas con antelación

con el fin de realizar el montaje de la referencia en el módulo con más agilidad y eficacia,

de tal manera que nos permita reducir el tiempo de montaje del módulo y la máquina esté

lista para su uso inmediato, puesto que el tiempo estimado para realizar el cambio de una

máquina por otra con su respectiva verificación de funcionamiento es de dos (2) minutos.

También se sugiere hacer un inventario de todas las adaptaciones y complementos

ubicándolos en un nicho generando un formato para llevar control del préstamo de dichos

complementos y de esta manera permitir ubicarlos con facilidad evitando pérdidas de

tiempo.

61

6.7 MEJORAR LA PREPARACIÓN EXTERNA

En la tabla 21 están consignadas las operaciones de preparación externa para las dos

referencias en estudio, la ubicación de estas guías se puede realizar mientras la máquina

está en funcionamiento, tanto la guía de imán como la guía de trébol cumplen la misma

finalidad la diferencia radica en que para ubicar la de trébol en la máquina se debe sujetar

con un tornillo a la planchuela, mientras la guía de imán se fija por magnetismo y no se

requiere perder mucho tiempo en su manipulación; por esta razón se sugiere cambiar

todas las guías de trébol por guías de imán; esta mejora se puede apreciar en el gráfico

bimanual incluido en el anexo D, se realizó la toma de tiempos para ambos métodos

evidenciando que el tiempo invertido para la instalación de la guía de trébol es de treinta

(30) segundos mientras en la guía de imán se invierte solamente diez (10) segundos.

Durante el proceso de recolección de datos se evidenció que uno de los mecánicos de

manera hechiza hace unas uñas en metal que sirven como guía y se pueden sujetar con

las guías de imán creando un canal que evita que materiales como el elástico se

desborde.

Tabla 22 Operaciones de preparación externa


6.8 PROYECCIÓN DEL CAMBIO Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS

Con la implementación de estos pequeños cambios se espera reducir de diez a tres

minutos el tiempo otorgado de montaje por operario, pues prácticamente lo único que se

haría en el montaje de la referencia en el módulo sería el cambio de las máquinas, ya

que ellas deben llegar a punto para iniciar la labor, estos tres (3) minutos se calcularon

62

teniendo en cuenta los resultados estimados con las mejoras propuestas para ambas

referencias, ya que el cambio de máquina solo tarda dos (2) minutos, la colocación de la

guía diez (10) segundos y cincuenta (50) segundos para calibración y verificación. En el

gráfico 17 se observa que el 57,50% de los improductivos de mantenimiento

corresponden a los montajes del módulo, lo que representa una cantidad significativa de

minutos que se pierden y por los cuales la empresa no es productiva.

Gráfico 17 Relación improductivos mantenimiento


Con los cambios sugeridos se espera ahorrarse el 70% de estos improductivos por

montaje de módulo es decir 10731 minutos, quedando un remanente de 4599,0225

minutos por otros conceptos de mantenimiento; con los datos de la tabla 4 se realizan los

cálculos de las dos últimas columnas de la tabla 23, en ella se muestra el porcentaje de

improductivos sin tener en cuenta el ausentismo, ya que esta variable según la prueba

de hipótesis no incide en la eficiencia. Para haber obtenido un 100% de eficiencia en la

muestra trabajada se debieron trabajar un total de 160890,77 minutos en los siete meses;

por lo tanto los 10731 minutos que se ahorrarán en la propuesta planteada y

considerando que las demás variables involucradas tengan un comportamiento similar al

63

período estudiado se espera aumentar la eficiencia en un porcentaje del 6,669% con un

error de más o menos 5%

Tabla 23 Porcentaje improductivos


64

7. CONCLUSIONES

Mediante la utilización de la prueba de hipótesis se evidenció que el improductivo

que afecta en mayor proporción la eficiencia son los causados por mantenimiento.

Al establecer la afectación que genera el mantenimiento en las eficiencias se

concluyó que la mejor herramienta de Lean Manufacturing más apropiada es

SMED.

Al realizar el análisis de las operaciones de preparación que el tiempo otorgado

para el montaje de los módulos es demasiado elevado.

El orden es fundamental para ayudar a cualquier proceso a obtener mejores

resultados.

65

8. RECOMENDACIONES

Se sugiere diseñar herramientas para disminuir el ausentismo que aunque no

afecta la eficiencia si afecta la productividad de la planta.

Es muy importante mantener en perfecto orden y aseo las herramientas y

adaptaciones de mantenimiento para asegurar unos mejores resultados

independientemente de si se implementa SMED o no.

66

9 BIBLIOGRAFIA

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http://hdl.handle.net/10906/68029

http://www.redalyc.org/articuloBasic.oa?id=870197570

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ANEXOS

Anexo A VSM actual


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Anexo B Tabla T student

Fuente: http://es.slideshare.net/todocello/tabla-distribucin-t-2-colas-3454436

http://es.slideshare.net/todocello/tabla-distribucin-t-2-colas-3454436

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Anexo C Tabla Fisher

Fuente: https://estadisticaorquestainstrumento.wordpress.com/category/complementos/page/7/

https://estadisticaorquestainstrumento.wordpress.com/category/complementos/page/7/

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Anexo D Diagrama bimanual


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