REDISEÑO DE LA EXPERIENCIA DEL SERVICIO DE POST VENTA …

UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

REDISEÑO DE LA EXPERIENCIA DEL

SERVICIO DE POST VENTA EN GEOVICTORIA

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN INGENIERÍA DE NEGOCIOS CON TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

CAROLINA ANDREA GANGA JIMÉNEZ

PROFESORA GUÍA:

ROCÍO RUÍZ MORENO

MIEMBROS DE LA COMISIÓN:

FELIPE VER CID

JUAN VELÁSQUEZ

SANTIAGO DE CHILE

2021

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SILVA

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JUAN VELÁSQUEZ SILVA�

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FELIPE VERA CID

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RESUMEN EJECUTIVO

GeoVictoria es una organización chilena dedicada al rubro de la tecnología, nacida hace 13 años con más de 2.000 clientes distribuidos en Chile, Perú, Colombia, México, Brasil, Argentina y España.

El modelo de negocio es B2B (Business To Business) y entrega a los clientes un servicio de software Cloud para la gestión de asistencia de sus trabajadores.

Actualmente, en promedio, el 23,52% de los clientes de GeoVictoria declaró mediante la encuesta NPS, que su lealtad y satisfacción ante la marca y el servicio es baja, este porcentaje de clientes representa el 28,13% de la facturación total de la empresa. Dicho lo anterior, para la organización es crítico lograr que esos clientes cambien su relación y percepción con la marca, debido a que dentro de los clientes insatisfechos detectados mediante NPS, se encuentra que el 10,94% de los clientes que incurrieron en fuga, había calificado el servicio de manera negativa.

Desde la problemática planteada, nace la oportunidad de generar una estrategia de mejora de la experiencia de servicio, pasando de una estrategia de diferenciación a una de redefinición de la experiencia, la cual obliga a generar un plan de acción enfocado en detectar y mejorar procesos que involucren los puntos de contacto con el cliente durante el ciclo de post venta, este incluye las etapas de Onboarding, capacitación, mantención y atención de solicitudes, fidelización, encuestas y retención. La finalidad de redefinir la estrategia, es mejorar el vínculo con el cliente y alinear las acciones con los esfuerzos realizados y la percepción del cliente.

Lo anterior, se realiza mediante un rediseño de procesos integrando modelo de negocios y nueva estrategia, siguiendo la metodología (Barros, 2011). Este rediseño detecta y analiza los procesos que involucran puntos de contacto con el cliente, los cuales son intervenidos mediante las herramientas y metodologías del Customer Experience Management.

La generación e implementación del plan mencionado, beneficia a GeoVictoria teniendo como resultado un conocimiento de los puntos de contacto con el cliente, lo cual permite reconocerlos y abordarlos de la manera adecuada para lograr rediseñar los procesos acordes a las expectativas del cliente y la mantención de la confianza. Ello trae como consecuencia que le porcentaje de detractores se reduce en casi 7 puntos porcentuales y que la retención de clientes aumentó en un 58,33%, generando beneficios económicos para la organización.

Una mayor cantidad de clientes fieles, son los primeros promotores a la hora de realizar referencias, atraer nuevos clientes para la compañía y a su vez, lograr una retención que permita no incurrir en pérdidas monetarias por el cese anticipado de contratos.

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TABLA DE CONTENIDOS

CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN Y CONTEXTO……………………………………………..1

1.1 Antecedentes de la Industria .......................................................................... 1

- 1.1.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA................................................. 2

1.2 Acerca del problema y su justificación ............................................................ 3

- 1.2.1 Cuantificación del problema ...................................................................... 3

1.3 Objetivos y Resultados Esperados del Proyecto ............................................... 5

- 1.3.1 Objetivo General ....................................................................................... 5

- 1.3.2 Objetivos Específicos ................................................................................ 5

- 1.3.3 Resultados Esperados .............................................................................. 5

- 1.3.4 Alcance ..................................................................................................... 6

- 1.3.5 Riesgos Potenciales .................................................................................. 7

- 1.3.6 Estrategias para mitigar riesgos ................................................................ 7

CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO Y METODOLOGÍA…………………………………….8

2.1 Marco Teórico................................................................................................. 8

2.2 Satisfacción del cliente ................................................................................... 9

2.3 Experiencia del cliente .................................................................................... 9

2.4 Éxito del cliente ............................................................................................ 10

2.5 Factores que poseen impacto en experiencia y satisfacción del cliente ....... 10

2.6 Acciones para mejorar la experiencia y satisfacción del cliente ................... 13

2.7 Metodología .................................................................................................. 14

CAPÍTULO 3:PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL………………………………………………………………………………………...17

3.1 Posicionamiento Estratégico ........................................................................ 17

3.2 Modelo de Negocios ..................................................................................... 18

3.3 Diagnóstico de la Situación Actual ............................................................... 22

- 3.3.1 Problema Identificado ............................................................................. 22

- 3.3.2 Recurso tecnológico: Zoho ..................................................................... 29

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- 3.3.3 Modelamiento detallado de procesos AS IS ........................................... 32

- 3.3.3.1 Área de Onboarding y Capacitaciones ................................................. 35

- 3.3.3.2 Área Mesa de ayuda o Soporte técnico ............................................... 37

- 3.3.3.3 Área de fidelización, retención y encuestas ......................................... 39

- 3.3.3.3.1 Fidelización de clientes.................................................................. 39

- 3.3.3.3.2 Retención de clientes .................................................................... 39

- 3.3.3.3.3 Encuestas hacia clientes ............................................................... 40

- 3.3.4 Customer Journey AS IS ......................................................................... 42

CAPÍTULO 4: PROPUESTA DE DISEÑO DE PROCESOS………………………………44

4.1 Direcciones de Cambio y Alcance ................................................................ 44

4.2 Propuesta de solución .................................................................................. 45

- 4.2.1 Modelamiento detallado de procesos TO BE .......................................... 46

- 4.2.1.1 Área de Onboarding y Capacitaciones ................................................. 47

- 4.2.1.2 Área Mesa de ayuda o Soporte técnico ............................................... 52

- 4.2.1.3 Área de fidelización, retención y encuestas ......................................... 55

- 4.2.1.3.1 Fidelización de clientes.................................................................. 55

- 4.2.1.3.1 Retención de clientes .................................................................... 57

- 4.2.1.3.1 Encuestas hacia clientes ............................................................... 58

- 4.2.2 Customer Journey TO BE ....................................................................... 63

4.3 Resultados obtenidos ................................................................................... 68

- 4.3.1 Onboarding y capacitación ...................................................................... 68

- 4.3.2 Mesa de ayuda o Soporte Técnico .......................................................... 69

- 4.3.3 Fidelización, retención y encuestas ........................................................ 70

CAPÍTULO 5: PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN…………………………………….74

CAPÍTULO 6: EVALUACIÓN DEL PROYECTO……………………………………………79

6.1 Evaluación técnica ........................................................................................ 79

6.2 Evaluación económica .................................................................................. 80

6.3 Definición de beneficios y costos.................................................................. 81

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CAPÍTULO 7: CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS……………………………83

CAPÍTULO 8: BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………...86

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TABLA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1: Etapas de interacción con el cliente ............................................................ 6

Ilustración 2: Pirámide CX .............................................................................................. 11

Ilustración 3: Ejemplo encuesta CSAT ........................................................................... 12

Ilustración 4: Ejemplo encuesta CES ............................................................................. 12

Ilustración 5: Experiencia de servicio - Paso a paso ...................................................... 14

Ilustración 6: Modelo Delta de Hax ................................................................................. 17

Ilustración 7: Modelo de Negocio Canvas - GeoVictoria ................................................ 18

Ilustración 8: Encuesta NPS ........................................................................................... 24

Ilustración 9: Encuesta satisfacción (CSAT) - Mesa ayuda ............................................ 27

Ilustración 10: Comentarios calificaciones negativas clientes - CSAT ........................... 28

Ilustración 11: Módulos plan Zoho One .......................................................................... 30

Ilustración 12: Diagrama ciclo cliente - AS IS (Parte 1) .................................................. 33

Ilustración 13: Diagrama ciclo cliente - AS IS (Parte 2) .................................................. 34

Ilustración 14: Diagrama área Onboarding - AS IS ........................................................ 36

Ilustración 15: Coordinaciones creadas en Zoho ........................................................... 36

Ilustración 16: Diagrama Atención de tickets - AS IS ..................................................... 38

Ilustración 17: Diagrama Retención clientes - AS IS ...................................................... 40

Ilustración 18: Diagrama Encuestas clientes - AS IS ..................................................... 41

Ilustración 19: Customer Journey - AS IS ...................................................................... 43

Ilustración 20: Mapa procesos operacionales APQC ..................................................... 44

Ilustración 21: Diagrama Onboarding y Capacitaciones - TO BE ................................... 47

Ilustración 22: Vista de etapas con proceso rediseñado ................................................ 48

Ilustración 23: Flujo automatizado – Parte 1 .................................................................. 48

Ilustración 24: Flujo automatizado – Parte 2 .................................................................. 49

Ilustración 25: Flujo automatizado -Parte 3 .................................................................... 49

Ilustración 26: Flujo automatizado - Parte 4 ................................................................... 50

Ilustración 27: Flujo automatizado - Parte 5 ................................................................... 50

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Ilustración 28: Flujo Zoho - Notificación de acciones ..................................................... 52

Ilustración 29: Diagrama Mesa de ayuda - TO BE ......................................................... 53

Ilustración 30: Alertas tickets – Zoho .............................................................................. 54

Ilustración 31: Diagrama Fidelización clientes - TO BE .................................................. 55

Ilustración 32: Diagrama Retención clientes - TO BE .................................................... 57

Ilustración 33: Encuesta cierre comercial ....................................................................... 59

Ilustración 34: Encuesta cierre de Onboarding............................................................... 60

Ilustración 35: Encuesta Atención Premium ................................................................... 60

Ilustración 36: Encuesta cierre de ticket regular o malo ................................................. 61

Ilustración 37: Respuestas promedio por encuesta ........................................................ 61

Ilustración 38: Diagrama Encuestas hacia clientes - TO BE .......................................... 62

Ilustración 39: Diagrama general - TO BE (Parte 1) ....................................................... 64



Ilustración 42: Customer Journey - TO BE ..................................................................... 67

Ilustración 43: Evolución NPS por segmento - Post proyecto ........................................ 71

Ilustración 44: Evolución NPS - Post proyecto ............................................................... 73

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CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN Y CONTEXTO

1.1 Antecedentes de la Industria

GeoVictoria es un servicio (SaaS) en la nube, que entrega a sus clientes un servicio que les permite digitalizar procesos de gestión de nómina, pago de remuneraciones y control de dotación, entregando beneficios de tiempo y costo para los clientes y sus colaboradores.

El modelo de negocio SaaS es muy apreciado por la facilidad con la que un cliente puede elegir su oferta y adecuarla con pagos mensuales en base a la suscripción que le acomode y las bajas barreras de entrada que posee, dicha facilidad de entrada es un arma de doble filo, en donde es igual de fácil salir: fácil de llegar, fácil de ir.

Este tipo de modelo de negocios si bien genera una rápida implementación, provoca una fácil salida de un cliente insatisfecho en caso de que éste tropiece durante la implementación o las fases críticas de adopción. Lo anterior se traduce en que se debe trabajar para ofrecer valor y resultados de forma constante en conjunto con el cliente.

Con la búsqueda de ofrecer valor y resultados de forma constante, nace el término Customer Success, el cual comenzó a escribirse en el año 2005 y nace derivado de modelos de negocios tipo SaaS que capturaban una gran cantidad de clientes, pero a su vez tenían un alto nivel de churn o evasión, que son los clientes que dejaban de ser clientes.

Customer Success fue entonces aplicado inicialmente para tener éxito con el producto o servicio adquirido. En donde el éxito del cliente se torna el principal desafío y responsabilidad de todos dentro de la organización, actuando de manera proactiva en cada una de las etapas del cliente durante toda su experiencia con la empresa, incluyendo la preocupación por las etapas de post venta (onboarding, mantención, fidelización, retención y persuasión ante fuga).

La competencia dentro del rubro de servicios SaaS es agresiva y cambiante, buscando encontrar la solución más integral para el cliente, mejorando su experiencia de servicio al menor costo posible, pero entregando un acompañamiento y uso de la solución a tal nivel que el cliente decide no irse de la empresa por la calidad del servicio.

Actualmente, este servicio con características similares lo entregan cerca de 10 empresas más en el mercado chileno, siendo GeoVictoria la segunda empresa con mayor participación de mercado teniendo un 18,6% de ella. Algunas de las empresas que brindan este servicio son Qwantec, BUK, Talana, Vigatec, Nubox, Control IT, Reloj Control, entre otras.

Dicho lo anterior, es crítico lograr el éxito de los clientes para mantenerlos como tal y que no incurran en fuga.

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- 1.1.1 Descripción General de la Empresa

GeoVictoria, es una organización nacida en Chile hace 13 años con más de 3.000 clientes distribuidos a lo largo del país y expandiéndose con fuerza en Perú, Colombia, México, Brasil, Argentina y España. Actualmente el 85% de la facturación corresponde a clientes en Chile.

El modelo de negocio es del tipo B2B (Business To Business) en donde los clientes son empresas, a los cuales se les entrega un servicio de software Cloud para la gestión de asistencia.

Este software Cloud permite a los clientes regirse ante la normativa vigente impuesta por la Dirección de Trabajo, mediante una herramienta computacional que cumple con lo estipulado en los artículos y dictámenes del Código del Trabajo.

Esta herramienta permite que todos los colaboradores pertenecientes a una empresa y que posean o requieran llevar su control de horario laboral, puedan realizar su registro de inicio, colación y término de jornada laboral mediante diversos métodos de marcaje los cuales están conectados con la nube en tiempo real. Esto le permite al cliente consultar en cualquier momento del día y desde cualquier dispositivo electrónico la información de sus colaboradores y saber que esta se encuentra actualizada en todo momento.

Las tecnologías utilizadas para los diversos métodos de marcaje disponibles son las siguientes:

1. Biometría de voz: permite a la persona mediante un llamado telefónico a un número predeterminado de GeoVictoria, repetir determinada oración y el sistema reconoce la voz comparándola con la previamente enrolada. Una vez realizado esto, valida la marca y la sube al software cloud.

2. Biometría facial: mediante una aplicación instalada en el teléfono celular, permite a la persona realizar la marca tomando una foto tipo selfie en el instante, la cual reconoce el rostro comparándolo con el previamente enrolado y una vez realizado ello, valida la marca y la sube al software cloud.

3. Biometría dactilar: este tipo de marcaje funciona con un hardware previamente instalado en un lugar predeterminado, este dispositivo puede ser un reloj control o un huellero usb, a los cuales la persona debe recurrir presencialmente para disponer su dedo sobre el lector, el cual compara la huella dactilar con la previamente enrolada, valida la marca y la sube al software cloud.

4. Marcaje web: el método de marcaje adaptado para el teletrabajo, en el cual se realiza la marca mediante cualquier dispositivo electrónico, en donde el sistema

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solicita autentificación con usuario y contraseña para luego dar inicio de turno, validar la marca y subirla al software cloud.

Cabe mencionar que un valor agregado es que los métodos de marcaje o tecnologías recién mencionados se pueden combinar de la manera que lo desee el cliente; por ejemplo: una persona que está haciendo tres días teletrabajo y dos días debe ir de forma presencial a la oficina puede marcar mediante un dispositivo de reloj control en la oficina y en su hogar con marcaje web o con la aplicación del celular mediante una foto tipo selfie sin alterar la recopilación de marcas en la plataforma.

Esta solución permite a clientes de las áreas de RRHH, TI y Operaciones dentro de cada empresa solucionar diferentes falencias actuales, por ejemplo; llevar el control de los pagos de nómina disminuyendo los tiempos de análisis, impulsar la digitalización de la empresa o controlar la dotación en tiempo real de los locales distribuidos a lo largo del país.

1.2 Acerca del problema y su justificación

- 1.2.1 Cuantificación del problema

La propuesta de valor de GeoVictoria se centra en entregar una diversidad de tipos de marcaje y flexibilidad para integrar sistemas, por lo que pone a disposición una API gratuita a sus clientes. Adicional a lo anterior, un valor diferenciador que percibe el cliente es tener un servicio de post venta con una mesa de ayuda disponible para atender solicitudes y así mejorar la experiencia de servicio.

Dicho ello, es crítico que el valor agregado que propone la estrategia de la organización se perciba y entregue en tiempo y forma al cliente.

Actualmente, en promedio, el 23,52% de los clientes de GeoVictoria declara mediante la encuesta NPS1 que se realiza mensualmente, que no recomendaría el servicio de GeoVictoria a un amigo, cercano o familiar. De estos clientes, un 39,71% ha realizado ese tipo de calificación (negativa) dos o más veces durante el año 2020 y adicionalmente, en la encuesta de satisfacción que se realiza posterior a una atención de la mesa de ayuda, declaran explícitamente que requieren que se tenga más contacto con ellos y que se comprendan de mejor manera sus requerimientos.

Al analizar si clientes con la situación similar a la detallada desembocaron en fuga, se tiene que el 10,94% de los clientes que ya se fueron de la empresa, expresaron por lo

1 Net Promoter Score, más conocido por sus siglas en inglés NPS, es una herramienta que propone medir la lealtad y satisfacción de los clientes de una empresa basándose en las recomendaciones, en donde se les pregunta a los clientes con una sola consulta ¿Cuán probable es que recomiende el producto o servicio a un familiar, cercano o amigo? Permitiendo evaluar del 0 al 10 el nivel de recomendación, siendo 0-6 un usuario detractor, entre 7-8 un usuario pasivo y entre 9-10 un usuario promotor.

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menos una vez mediante NPS una baja lealtad con la marca y percepción de servicio. Este porcentaje de clientes representa un 2,88% de la facturación, lo cual se encuentra en un rango aceptable de fuga, dado que este contempla hasta un 5% aproximadamente, pero el objetivo es que siempre sea lo más cercana a 0 posible.

Dicho lo anterior, si se mantiene la forma actual de operar, la cual se basa en una relación reactiva con el cliente por parte de la mesa de ayuda y el área de post venta, en donde si no se expresa la necesidad de apoyo o ayuda por parte del cliente, esta ayuda no llega. Se espera que dicho porcentaje de clientes no satisfechos con el servicio tenga una alta probabilidad de desembocar en fuga.

En base al promedio de monto acumulado de fuga anual, si este porcentaje de clientes toma la decisión de cesar el contrato, se estaría sobrepasando el promedio anual de fuga en un 28,79% y a su vez, este monto equivale a dos meses de trabajo del equipo de ventas completo, si se compara con el volumen de nuevos ingresos actual que este equipo genera.

Con esos antecedentes, se busca migrar hacia una estrategia de solución integral con el cliente, en donde se fortalezca el vínculo y compromiso, entregando un trato diferenciado acorde a las necesidades que este posea.

NPS se distingue de otras métricas porque no mide la satisfacción de un cliente con respecto a un evento específico o una sola interacción. Más bien, NPS está diseñado para medir la lealtad general de sus clientes hacia su marca.

Para el caso de GeoVictoria, se tiene que el 23,52% de los clientes declara que su lealtad ante la marca es baja, este porcentaje de clientes representa el 28,13% de la facturación total y el esfuerzo que debe realizar el área comercial para reemplazarlos con nuevos clientes en caso de perderlos, sería un trabajo de dos meses y medio de un equipo completo.

Un caso inmediato de atención, son los clientes que han calificado en reiteradas ocasiones de manera negativa el servicio, los cuales representan un 11,30% de la facturación total actual y que son los candidatos para migrar a la competencia si no se genera un plan de acción con ellos logrando revertir esa situación.

Desde este planteamiento, nace la oportunidad de generar una estrategia de mejora de la experiencia de servicio una vez culmine el proceso de venta de los clientes, el cual posea la capacitación, retención y fidelización como pilares centrales para revertir la insatisfacción y deslealtad de los clientes.

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1.3 Objetivos y Resultados Esperados del Proyecto

- 1.3.1 Objetivo General

Diseñar una estrategia de experiencia de servicio que permita promover el éxito del cliente, la cual permita identificar los puntos de contacto y acciones que generan una buena experiencia de servicio y un aumento en el indicador NPS.

- 1.3.2 Objetivos Específicos

En virtud del cumplimiento del objetivo general planteado, se declaran a continuación cinco objetivos específicos que buscan en su conjunto, abordar el principal y el proyecto de tesis.

1. Determinar puntos de contacto y acciones que promueven el éxito de los clientes (Customer Success), mediante la construcción de un Customer Journey Map.

2. Analizar las variables que permiten obtener información del cliente y encontrar patrones de comportamiento que permitan realizar acciones proactivas (resultados NPS, antigüedad, rubro, facturación, solicitudes a la mesa de ayuda, tiempo de resolución, servicios contratados, métodos de marcaje, tamaño, entre otras).

3. Rediseñar procesos que involucren los puntos de contacto con injerencia desde el área de postventa incorporando las acciones que promueven el éxito del cliente.

4. Aplicar rediseño incorporando lógica de negocios al software Zoho actual, junto con alertas que faciliten la gestión y cumplimiento de los niveles de servicio estipulados y una configuración para la visualización de datos recopilados.

5. Crear estrategias y protocolos para interactuar con los tipos de clientes encontrados en base al análisis de variables y patrones realizado.

6. Aplicar plan piloto de implementación en virtud de las estrategias planteadas, para medir resultados y validar hipótesis.

7. Realizar una evaluación de resultados, junto con una evaluación de impacto y un plan de implementación.

- 1.3.3 Resultados Esperados

1. Reconocer cada punto de contacto en el ciclo de post venta y poseer un flujo para interactuar con el cliente en cada uno de ellos.

2. Determinar variables que entreguen información para reconocer tipos de clientes, acorde a su comportamiento y satisfacción con el servicio.

3. Trazabilidad de cada uno de los puntos de contacto y acciones que se realicen con el cliente, las cuales queden registradas en el software actual Zoho.

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4. Automatización de etapas manuales, alertas de recordatorios y visualización de datos de los procesos, con la herramienta de software Zoho.

5. Disminuir el porcentaje de clientes críticos o que generan malas calificaciones en el NPS, a lo menos a un 20%, lo cual es 3 puntos porcentuales por debajo del promedio.

- 1.3.4 Alcance

El alcance del proyecto abordará y analizará variables que permitan entender los tipos de clientes, sus comportamientos y los puntos de contacto por los cuales el cliente transcurre una vez se cierra el acuerdo comercial.

Las variables y procesos por abordar para mejorar la experiencia de servicio y el éxito del cliente deberán estar presentes exclusivamente en los puntos de contacto de las etapas de servicio, mantención, retención y recomendación, tal como lo muestra en la Ilustración 1.

Ilustración 1: Etapas de interacción con el cliente

Fuente: Elaboración propia

Por lo tanto, todos los puntos de contacto que pertenezcan a las etapas de descubrimiento, consideración y compra, quedan fuera del estudio y proyecto.

A su vez, el proyecto no busca predecir la fuga de los clientes sino más bien la generación de un proceso de mantención (retención y fidelización de ellos) para mejorar la experiencia del cliente y permanencia, durante el ciclo de vida dentro de la empresa.

Para llevar a cabo el proyecto, no se va a implementar una nueva tecnología, sino que se configurará mediante implementación de procesos y lógicas de negocios el actual software Zoho, para que este se adecue al proyecto, las lógicas de negocios y puntos de contacto.

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Finalmente se analizarán los resultados que el proyecto tiene a nivel de variación de NPS (disminución de clientes en zona de peligro).

- 1.3.5 Riesgos Potenciales

Posibles riesgos que involucran el proyecto:

1. Determinar durante el análisis que el no contar actualmente con una segmentación de clientes y un trato diferenciado por segmentos, provoque tener que iterar reiteradas veces para lograr resultados acordes al proyecto.

2. Encontrar dentro del proyecto que los clientes se encuentren tan molestos que no permitan generar nuevas acciones para revertir la satisfacción.

3. Que la incorporación de nuevas lógicas de negocio y procesos en el sistema actual no sea utilizada por los colaboradores de la organización por resistencia al cambio.

4. Determinar que hay roles que podrían reestructurarse para cumplir con las necesidades de los clientes.

- 1.3.6 Estrategias para mitigar riesgos

Estrategias para mitigar los posibles riesgos que involucran el proyecto:

1. Realizar una búsqueda de cómo se está realizando en empresas SaaS dentro del mercado para iniciar con una base de referencia.

2. Determinar patrones dentro de los clientes que posean esa disposición de no revertir la experiencia actual y generar una estrategia personalizada para ese cliente en busca de conocerlo y saber todos los puntos de falla para ir revirtiendo uno a uno.

3. Incorporar un plan de implementación que involucra la gestión del cambio, en donde se determine un líder promotor del cambio dentro de cada grupo de personas a intervenir su rutina que impulse el proyecto con sus pares.

4. Detectar esas necesidades de los clientes y las acciones que faltan para suplirlas, para con esa información incorporar esas tareas a los roles actuales más idóneos, todo lo anterior, bajo la estrategia planteada recientemente en el punto 3.

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CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO Y METODOLOGÍA

2.1 Marco Teórico

El trabajo de tesis se lleva a cabo en base a la información obtenida mediante un exhaustivo levantamiento de información, flujos y diagramas de procesos, el cual se realiza mediante la metodología de “Ingeniería de negocios, Diseño integrado de negocios, procesos y aplicaciones TI” (Barros, 2009). La metodología fue seleccionada debido a que integra el diseño de negocios o estrategia de la organización junto con analítica y el apoyo de herramienta TI que en su conjunto generan una base sólida para el diseño de servicios.

Junto con lo anterior, se considera la arquitectura de los procesos levantados, en los cuales se utiliza el framework del modelo APQC (T. For, P. Improvement, 2018), en particular la gestión de servicio al cliente debido a que genera ejes a observar para apalancar la mejora es la etapa de post venta.

Dentro del marco de investigación se desea indagar en una primera instancia de la relación que posee el éxito del cliente sobre la satisfacción y lealtad que ellos tengan a futuro con GeoVictoria.

Posterior al estudio de conceptos, se indaga en los factores, acciones y puntos de contacto que poseen impacto en el éxito del cliente, con el fin de mapear cuales son las directrices o líneas de investigación relevantes para el desarrollo del trabajo.

Ello se complementa con un estudio, comprensión y categorización de datos, el cual estará guiado por los conocimientos provenientes de econometría y estadística, en particular el área de machine learning, en donde la metodología a utilizar será KDD acompañado de un modelo de clasificación “Metodología de análisis y segmentación usando secuencias de comportamiento” (Casariego-Sarasquete & Martín, 2019).

Lo anterior con la finalidad de determinar tipos de comportamientos y obtener un conocimiento de los tipos de clientes actuales y las estrategias adecuadas a cada segmento acorde a sus características.

Con respecto a la experiencia de servicio, el éxito del cliente en su ciclo de vida y estrategias para lograr buenas relaciones, se utilizan herramientas que permitan empatizar con el cliente y las diferentes etapas del ciclo (Santiago M).

Junto con ello, se utilizará el Customer Journey Map (CJM), una herramienta de la metodología Design Thinking para desarrollar la innovación centrada en personas y posicionar al cliente en el centro de la organización (Luciano Augusto, Marcos Fernando, & Adriana Beatriz, 2017).

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Dentro de la experiencia de servicio y el cliente posicionado en el centro, destaca el término “éxito del cliente”, el cual se promueve bajo los fundamentos y etapas descritas en la Pirámide CX (Harley & Kerry, 2012), con las cuales se debería lograr promover la lealtad y satisfacción de los clientes. Para la implementación y evaluación del proyecto con medición de impacto, se utilizará APF o Adaptative Project Framework (Baldi, Junior, Rodrigues, 2016) y para abordar el tema de gestión de personas adopción del proyecto, se utilizan los conocimientos del Comportamiento Organizacional y gestión del cambio.

A continuación, se muestra cada uno de los tópicos declarados en resumen y destacando lo más relevante dentro de ellos, para así lograr encaminar el estudio posterior.

2.2 Satisfacción del cliente

Es común confundir la satisfacción del cliente con la experiencia del cliente, sin saber a cabalidad si se está hablando de lo mismo o no, pero la satisfacción es una representación del grado de cumplimiento de las expectativas del cliente, acorde a una interacción puntual que se tuvo con él en alguna etapa en específico (Live|Work, 2019).

Ejemplos de medición de satisfacción es posterior a una encuesta de atención telefónica o posterior a la recepción de un producto.

2.3 Experiencia del cliente

La economía de las experiencias (Hugo, 2019) es una corriente que consiste en propiciar servicios inolvidables, generando un punto de inflexión en los clientes, los cuales pasan de ser consumidores pasivos para interactuar de forma más emocional con lo que se les ofrece.

¿Pero qué ha cambiado? Hay una sobreoferta de productos y los clientes siguen siendo la misma cantidad por lo cual las organizaciones se han visto en la obligación de orientarse en el cliente aportando valor a la oferta y preocupándose del compromiso que los clientes generen con la organización.

Dado lo anterior, se define la experiencia del cliente (Hugo, 2019) como la forma en que una empresa puede destacarse de su competencia y agregar valor al cómo se siente su cliente posterior a hacer la compra del producto o servicio, encargándose de que las etapas que involucran la post venta y servicio al cliente, tales como; Onboarding, implementación, mantención y fidelización, sean atendidas en tiempo y forma, determinando cuales son las acciones clave para ello y encargándose de que estas se realicen y que promuevan las experiencias positivas junto con la sensación de satisfacción del cliente con el servicio contratado y afianzando el vínculo.

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¿Qué beneficios conlleva el poner al cliente al centro y preocuparse de su experiencia y satisfacción?

• Mantener a los clientes por más tiempo

• Que adquieran más productos o servicios

• Tener un costo de mantenimiento como clientes, muy inferior al de captar clientes

nuevos

• Que referencien positivamente la organización y recomienden a otros, los

productos y servicios utilizados.

2.4 Éxito del cliente

En virtud de promover una buena experiencia del cliente durante diversas etapas del ciclo de vida por el cual este transcurre, nace el termino de éxito del cliente, el cual requiere que se conozca al cliente en profundidad, que se conozca el producto y bajo experimentos de campo, que se conozca la experiencia que vive el cliente cuando recorre el ciclo de vida.

La combinación y conocimientos de aquellas tres acciones es la manera más efectiva de fidelizar clientes (Iván, 2020), debido a que se conoce como ayudarlo a tener éxito con el servicio que acaban de contratar. Por lo cual para promover el éxito se menciona el “ir de la mano” con el cliente y su proyecto para asegurarse de que logren sus objetivos iniciales y vean a la organización como un aliado en todo sentido.

2.5 Factores que poseen impacto en experiencia y satisfacción del cliente

En primera instancia es de suma importancia tener claridad de los puntos de contacto dentro del ciclo de vida del cliente y como con ellos, promover su éxito. En base a los anterior, los factores a tener en consideración para generar buenas experiencias (Harley & Kerry, 2012) son los siguientes.

• Buscar formas de crear experiencias nuevas y únicas para los clientes, basándose en el conocimiento que se tiene de ellos, no imitando a la competencia.

• Hacer la vida más sencilla, promoviendo la no generación de “dolores” en los clientes, sino que centrarse en que estén informados de los canales de contacto con la organización y que, en caso de utilizarlos, siempre sean atendidos por profesionales capacitados que tengan la capacidad de interactuar entregando lo que desean de manera oportuna y mediante el canal que más le acomode al cliente.

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• Equipo de atención al cliente con capacitaciones habituales sobre la tecnología, compensaciones y recompensas para que los profesionales traspasen esa buena atención y sensación de bienestar a los clientes entregando experiencias exitosas.

• Mantener la comunicación fluida con el cliente, generando encuestas y solicitando comentarios y retroalimentación continuamente, para ir rescatando de primera fuente los puntos de mejora en el ciclo de vida.

Junto con las consideraciones mencionadas, se encuentra la pirámide de la experiencia del cliente, la cual permite medir la experiencia del cliente en base a indicadores ligados a etapas de lealtad y satisfacción por las cuales va evolucionando el cliente acorde a la relación y vínculo con la organización y el servicio recibido, tal como se observa en la Ilustración 2.

Ilustración 2: Pirámide CX

Fuente: Outside in, Harley Manning & Kerry Bodine

En la pirámide se pueden observar tres niveles de lealtad, los cuales van desde el nivel “efectivo” en donde se aprecia si el servicio es útil o no a juicio del cliente y se mide con el cálculo del CSAT.

CSAT es un indicador de la satisfacción del cliente que se mide mediante una encuesta realizada inmediatamente después de que finaliza una interacción con el cliente, tal como se muestra en el ejemplo a continuación.

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Ilustración 3: Ejemplo encuesta CSAT

Fuente: Beetrack

En el nivel siguiente, aumentando la lealtad, se encuentra la categoría de “fácil”, la cual define si el servicio es de fácil uso a juicio del cliente y se mide con la métrica CES.

CES es una métrica que se obtiene de una pregunta que mide el esfuerzo que el cliente debe proporcionar para realizar alguna acción o interacción con el servicio. En otras palabras, mide la facilidad con la que logro su cometido, tal como se muestra en la Ilustración 4.

Ilustración 4: Ejemplo encuesta CES

Fuente: QuestionPro

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Y en el segmento de mayor lealtad y al cual se desea siempre aspirar, se encuentra el nivel “agradable”, el cual define si el servicio produce un agrado o aporta más valor del esperado a juicio del cliente, el cual se mide mediante el NPS.

NPS es un indicador el cual tiene como objetivo conocer la opinión del cliente a largo plazo en una escala del 0 al 10 y obteniendo como resultado la probabilidad de que un cliente se convierta en promotor del servicio entregado por la organización. ¿Como se sabe si el cliente es promotor? Preguntándole si recomendaría el servicio a conocidos, familiares o compañeros de trabajo.

2.6 Acciones para mejorar la experiencia y satisfacción del cliente

Una vez se tiene claridad de las definiciones de experiencia, satisfacción, éxito del cliente y el cómo medir estas emociones o percepciones del servicio brindado, se deben realizar acciones que promuevan la mejora de los indicadores NPS, CES y CSAT.

Para ello, a continuación, se muestran 20 pasos o puntos clave para construir una experiencia de servicio de clase mundial (Harley & Kerry, 2012).

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Ilustración 5: Experiencia de servicio - Paso a paso

Fuente: QuestionPro CX

Los puntos mencionados son una guía del viaje de un cliente, por lo cual es de gran

ayuda a la hora de construir un customer journey y detectar los puntos relevantes para el

cliente.

2.7 Metodología

La manera en que se aborda el problema declarado para hacerse cargo de los objetivos es a través de un análisis de cuantitativo, cualitativo y de procesos, que posee la siguiente estructura:

En primera instancia, se procede a realizar un levantamiento de información y reconocimiento de los puntos de contacto que poseen interacción con el cliente. ¿Por qué se realiza ello? Debido a que según (Barros, 2011), las mejoras vienen acompañadas al momento que se vincula la estrategia, los procesos y el modelo de negocio de una organización, dado que se busca que la empresa sobrepase a los rivales o competencias mediante diferenciaciones sostenibles en el tiempo, que entreguen valor a los clientes y diferencias con el mercado.

Posteriormente, se estudia el contexto actual de la organización, en donde se segmentan los tipos de clientes acorde a su satisfacción con el servicio declarada en la encuesta NPS y se procede realizar un análisis teórico en búsqueda de patrones que son

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determinantes en el éxito del cliente2, para luego con ello contrastar estos patrones con los que se realizan o no actualmente dentro de GeoVictoria y saber cuáles son las acciones a realizar o pasos a seguir para tener una mejor experiencia de servicio de los clientes actuales.

Para gatillar una mejor experiencia de servicio, se utiliza se utiliza la disciplina del customer experience, la cual se puede aplicar a diferentes ámbitos de las relaciones y en este caso particular se utilizará a nivel empresarial en donde el foco es gestionar las experiencias mediante los puntos de contacto, para maximizar el valor ofrecido a los clientes (IZO, 2019).

Para la realización del trabajo y el lineamiento de lo que menciona barros con generar una ventaja competitiva generando vínculo entre procesos, estrategia y modelo de negocios, junto con maximizar el valor ofrecido a los clientes poniendo atención en los puntos de contacto con los cuales interactúan con la organización y generar en ellos las mejores emociones y experiencias posibles.

Para ello, es necesario realizar tres etapas, las cuales se detallan a continuación:

1. Estudio teórico del éxito del cliente, el ciclo de vida y sus características.

- Mapa del ciclo de vida del cliente y sus puntos de contacto

- Definición de éxito del cliente

- Características de clientes con éxito y etapas de la pirámide CX

2. Análisis de datos para el entendimiento del proceso actual en GeoVictoria con sus clientes, percepción de la satisfacción y brechas que estos poseen.

- Análisis global a nivel de NPS, a nivel empresa (clientes), por país, a nivel de perfil de trabajadores de las empresas para detección de casos a tomar en cuenta (sobresalientes positiva o negativamente).

- Análisis de patrones o variables que revelen relaciones que podrían determinar algún comportamiento determinante en el éxito del cliente.

- Detección de patrones o variables que no hayan sido revelados a nivel cuantitativo, a través de encuestas de satisfacción a diversos clientes.

3. Contraste de hallazgos, propuestas de mejora y diseño de nueva experiencia.

2 Éxito del cliente es ir de la mano brindando la ayuda o guía necesaria; para esto necesitamos tener conocimiento a profundidad del cliente, conocimiento efectivo del producto o servicio que se comercializa y experiencia en campo, así nuestro cliente alcanzará su objetivo al utilizar nuestro producto y al mismo tiempo estaremos creando un vínculo el cual nos permitirá seguir siendo su proveedor.

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- Definición de factores o variables relevantes a nivel teórico, cuantitativo y cualitativo.

- Creación propuesta de rediseño para los puntos de contacto con el cliente que poseen potencial de mejora dentro del ciclo de post venta y creación de alertas proactivas para determinar cuando un cliente posee una brecha dentro de su ciclo que pueda entorpecer su buena relación con la organización.

- Incorporación de lógica de negocio en el sistema CRM actual que permita sostener en el tiempo el rediseño propuesto.

Para realizar la implementación del proyecto, se refuerza cada una de las acciones realizadas con estrategias, metodologías y herramientas de gestión del cambio que permitan poder realizar la implementación sin resistencias o comportamientos contrarios por parte de los colaboradores que vean mermado el desarrollo del proyecto (MOAI, 2018).

Para ello, es necesario realizar observación y planificación mediante cinco tópicos fundamentales, los cuales se mencionan a continuación:

- Ético, conjunto de valores o principios, lo que la organización valora, lo que es correcto, lo que debe ser.

- Emocional, estados de ánimo, emociones disponibles, miedos, actitudes y disposiciones a cambiar.

- Costumbres, practicas, ritos, celebraciones o usanzas.

- Habilidades, capacidades, competencias centrales, capacidad de aprender y de cambiar.

- Interpretativo, narrativas, discursos, creencias limitantes, juicios maestros o cuentos.

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CAPÍTULO 3: PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO Y ANÁLISIS DE LA

SITUACIÓN ACTUAL

3.1 Posicionamiento Estratégico

En base al Modelo Delta y sus diferentes opciones estratégicas se explicará la migración que desea hacer GeoVictoria para redefinir la experiencia con los clientes.

Actualmente GeoVictoria se encuentra situada bajo el posicionamiento de Mejor producto. En el cual, el cliente prefiere a GeoVictoria por la superioridad de su oferta, que en este caso es la entrega de una mesa de ayuda que brinda un soporte permanente en caso de dudas y/o problemas, lo cual les provee a los clientes un acompañamiento de post venta y entrega una diferenciación y valor agregado con respecto a la competencia.

GeoVictoria desea migrar a una solución integral al cliente. En donde primero se redefina la experiencia que este posee con la empresa, buscando mejorar la experiencia de servicio y el éxito del cliente, debido a que la oferta de GeoVictoria va más allá del producto mismo, lo que implica la transferencia de conocimientos y servicios que dan respuesta a las necesidades apremiantes de cada uno de sus clientes.

Ilustración 6: Modelo Delta de Hax


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3.2 Modelo de Negocios

Para la descripción del modelo de negocios, a continuación, se utilizó el modelo canvas junto con cada una de sus categorías, como se muestra en la Ilustración 7.

Ilustración 7: Modelo de Negocio Canvas - GeoVictoria


Adicionalmente se describen en detalle cada una de las categorías para profundizar en cada uno de los tópicos.

1. Segmento de clientes:

Los clientes a los cuales apunta GeoVictoria son empresas que posean una dotación de trabajadores altamente distribuidos en diferentes zonas, tiendas o locales y que eso conlleva que la gestión y control de ese grupo humano sea altamente robusta, con la necesidad de mucha dedicación y seguimiento, lo que la transforma en una estrategia costosa.

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2. Propuesta de valor:

Entregar acceso instantáneo permanente desde cualquier dispositivo electrónico a la plataforma online, la cual consolida la información y entrega reportería, alertas y una visualización certera en tiempo real.

3. Canales:

Una vez que el cliente adquiere el servicio, GeoVictoria pone a disposición los siguientes canales de comunicación:

- Plataforma web, la cual permite monitorear en tiempo real la información de los trabajadores pertenecientes a una empresa.

- Aplicación móvil - usuarios, disponible para el perfil de usuario que realiza marcas mediante reconocimiento facial y geolocalización.

- Aplicación móvil – administradores, permite visualizar la dotación de un grupo o el total de la empresa en tiempo real y a la vez entrega notificaciones y herramientas para facilitar la gestión en terreno.

- Courier para el despacho de Hardware, en caso de requerir. Cuando los clientes compran un equipo para realizar los marcajes el despacho de este es gratuito y mediante un servicio de Courier.

- Equipo de servicio técnico para la instalación del hardware, en caso de requerir. Si el cliente desea la instalación del equipo, se dispone de un equipo que programa una visita técnica para dejar el equipo listo para ser utilizado.

4. Relación clientes:

La relación con los clientes se realiza mediante diversos canales acorde a la etapa de avance en que se encuentre el cliente o prospecto:

- Sitio web, redes sociales, mailing, eventos, recomendaciones y Google AdWords, previo a la compra.

- Ejecutivo comercial durante el proceso de compra (reuniones presenciales, videollamada, correo electrónico, llamado telefónico y WhatsApp corporativo).

- API para la integración de los sistemas, en caso de requerir una vez terminado, durante o después del proceso de compra.

- Equipo de soporte para las consultas durante el periodo de relación cliente-proveedor (chat, WhatsApp corporativo, correo electrónico y llamada telefónica), una vez terminado el proceso de compra.

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5. Fuentes de ingreso:

El modelo de negocio de GeoVictoria posee una estrategia de cobro mensual por usuario activo3 en la plataforma. El valor usuario mencionado, varía acorde al volumen de trabajadores que posea la empresa, siendo más bajo para un alto volumen y más elevado para empresas de bajo volumen.

Para realizar el marcaje de presentismos y poblar la información en la plataforma, los clientes pueden requerir o no de un hardware (reloj control, huelleros usb, beacons, tablets con reconocimiento facial y toma de temperatura, entre otros), los cuales se venden acorde a lo que solicite el cliente adecuado a su realidad.

Adicionalmente el cliente puede contratar una atención de soporte extendido que incluye atenciones en horarios no hábiles y fines de semana, la cual posee un cobro mensual que se adiciona a la mensualidad antes declarada.

Otro servicio que se puede contratar es la integración de sistemas o reportes personalizables para minimizar cálculos y traspaso de información entre softwares. Este valor es único acorde a la complejidad tecnológica que requiera y las horas involucradas.

Además de la gestión de asistencia, GeoVictoria posee soluciones tecnológicas adicionales que entregan un valor complementario a la solución primera (Control de Asistencia). Estas soluciones son:

- Control de accesos (Permite el ingreso con torniquetes, mamparas, barreras vehiculares, etc)

- Control de comedor (Entrega de tickets en tiempo real acorde a raciones de comida asignadas por contrato)

- Personalización Power BI (Entrega información y cálculos realizados con métricas e indicadores declarados por el cliente).

- Control de externos (Controla el ingreso de personal que va a prestar servicios dentro de las dependencias pero que no pertenece a la dotación, ej: reponedores de supermercados).

3 Si una empresa desea contratar el servicio y tiene una dotación de 1.000 trabajadores a los cuales les desea gestionar los presentismos, estos 1.000 trabajadores deberán estar activos en la plataforma de GeoVictoria para poder realizar las marcas diarias y cada uno de estos usuarios activos poseen un valor fijo mensual.

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- Optimizador de turnos (Se le entregan los horarios de los trabajadores y la cantidad de turnos a repartir y el programa realiza la asignación acorde a las restricciones estipuladas con el cliente).

6. Recursos clave

Los recursos necesarios para ejecutar la propuesta de valor hacia los clientes mediante las actividades clave son los siguientes:

- Equipo de continuidad operativa de la plataforma.

- Servidores y bases de datos.

- Equipo de soporte y servicio técnico.

7. Actividades clave

Las principales actividades responsables por el valor entregado a los clientes de GeoVictoria son:

- Mantener la disponibilidad de la plataforma en un 99,5%

- Mantener la operatividad de los métodos de marcaje junto con su conexión a internet.

- Entregar un soporte constante para los clientes en caso de cualquier incidencia que impida el no cumplimiento de las dos primeras actividades.

- Constante innovación de las herramientas tecnológicas acorde a la evolución y vanguardia.

8. Socios clave

Las asociaciones que contribuyen a la empresa son de dos tipos, la primera es del tipo alianzas para obtener nuevos clientes y la segunda es para externalizar desarrollos de código simples.

- Microsoft Endeavour para la disponibilidad de los sistemas.

- Amazon y su sistema de reconocimiento facial.

- ZKTeco y su tecnología de hardware traída desde China.

- Software de remuneraciones y recursos humanos integrables mediante API tales como: Buk, Softland, Talana, Wimper, Innovasoft, entre otras.

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- Empresas de desarrollo de software para la externalización de códigos simples y no estancamiento del sprint4.

9. Estructura de costos

Los costos necesarios para la ejecución y mantenimiento de las actividades de GeoVictoria son los siguientes:

- Costos fijos de personal, insumos básicos de mantención, almacenamiento y funcionamiento de plataforma e infraestructura, impuestos, patentes, gastos básicos.

- Costos variables de mano de obra, materia prima, costos de distribución e importación, multas asociadas a cumplimiento de calidad de atención, bonos por cumplimiento de metas.

3.3 Diagnóstico de la Situación Actual

- 3.3.1 Problema Identificado

GeoVictoria ofrece un servicio el cual está por sobre el valor que cobra la competencia a sus clientes en una proporción de 2:1, esto debido a que se promete la entrega de un valor agregado que lo distingue de las demás empresas del mercado, este valor agregado es entregar un acompañamiento de post venta que promueva una mejor experiencia de servicio. Lo cual va ligado a la estrategia de diferenciación que se había definido.

Los clientes actuales de GeoVictoria son empresas que se dividen la proporción en cantidad de clientes de la siguiente forma:

− 15% empresas pequeñas − 75% empresas de tamaño mediano − 10% de empresas grandes

Las empresas grandes y las medianas-grandes, poseen cerca del 50% de la facturación total de la empresa y estos clientes son del rubro de outsourcing, servicios transitorios o retail, con trabajadores con roles del tipo; reponedores, mercaderistas, guardias, promotores, cajeros, supervisores, encargados encomiendas, choferes, entre otros.

El acompañamiento de post venta que se desea entregar como diferenciador, se lleva a cabo mediante una atención al cliente, preocupación por este y el servicio de Soporte

4 Sprint, se trata de un mini proyecto de no más de un mes (ciclos de ejecución muy cortos - entre una y cuatro semanas), cuyo objetivo es conseguir un incremento de valor en el producto que estamos construyendo mediante el desarrollo de software.

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técnico, el cual se encarga de manejar las quejas o molestias de los clientes en cuanto al funcionamiento o estado del servicio y adicionalmente aclara y resuelve dudas sobre el uso o funcionalidad del servicio.

Este servicio no posee un límite de consultas por cliente y se encuentra disponible de 8:30 a 18:30 de lunes a viernes, excluyendo fines de semana y festivos.

Este factor es fundamental a la hora de comparar GeoVictoria con su competencia, debido a que los demás servicios entregados por otras empresas no poseen un acompañamiento de post venta que sostenga las solicitudes o problemas que pueda tener el cliente durante su ciclo de vida y la mantención posterior a la venta.

Dicho lo anterior, al ser el servicio de post venta un valor agregado para los clientes y el por qué ellos prefirieron la empresa, es crítico que este servicio se perciba, se entregue en tiempo y con conformidad de los clientes en todo momento.

Cabe mencionar que actualmente GeoVictoria no posee una estrategia de contacto ni acompañamiento con el cliente que no sea mediante el servicio de soporte técnico de manera reactiva cada vez que el cliente envía una solicitud y adicional a ello, la competencia de GeoVictoria ofrece servicio de mesa de ayuda con algunas diferencias en tipos de canales y limitaciones de consultas al mes, pero lo presenta de todas formas.

Para analizar el estado actual del valor agregado declarado y si este está siendo percibido por el cliente, se realiza un análisis de las siguientes variables:

● Clientes que utilizan la mesa de ayuda

● Satisfacción5 de solicitudes recibidas por la mesa de ayuda

● Fuga de clientes

● Resultados de la encuesta NPS6

Lo primero que se ocupa para análisis es el resultado de la encuesta NPS, la cual mide la lealtad de los clientes con un producto o servicio, actualmente en GeoVictoria esta encuesta se realiza una vez al mes en la plataforma cuando el usuario inicia sesión, como se observa en la Ilustración 8.

5 La encuesta de satisfacción se aplica culminando una atención de la mesa de ayuda y consulta al cliente cómo calificaría la atención recibida en base a tres categorías “mala”, “regular” o “excelente”.

6 Net Promoter Score (NPS), es una herramienta que propone medir la lealtad de los clientes de una empresa basándose en las recomendaciones, se les pregunta a los clientes ¿Cuán probable es que recomienden el producto o servicio a un familiar, cercano o amigo? Permitiendo evaluar del 0 al 10, siendo 0-6 detractor, entre 7-8 pasivo y entre 9-10 un promotor.

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Ilustración 8: Encuesta NPS

Fuente: Plataforma GeoVictoria

Dependiendo de cómo califiquen los usuarios en escala del 0 – 10, se crean tres tipos de clientes o categorías en base a la construcción que posee el indicador teóricamente, las categorías señaladas se definen a continuación.

● Detractores son clientes que otorgaron una puntuación entre 0 - 6, la cual indica un descontento con el servicio percibido y una baja lealtad con GeoVictoria. Es más probable que estos clientes promuevan que sus familiares, amigos y colegas no usen su producto o servicio.

● Pasivos son clientes que otorgaron una puntuación de 7 u 8, la cual indica que es poco probable que recomienden activamente la compañía a otras personas y que su lealtad con GeoVictoria es indiferente al igual que su percepción con el servicio.

● Promotores son clientes que otorgan una puntuación de 9 o 10, y es probable que recomienden activamente la compañía a otras personas dado que poseen una alta lealtad con GeoVictoria y una buena percepción del servicio recibido.

La encuesta NPS mencionada la responde personas que en su conjunto conforman una empresa, a las personas que les es enviada la encuesta son solo a usuarios con un perfil que posea atributos de gestión dentro de la plataforma, por ejemplo:

- Usuario que marca: persona a la que le controlan los horarios de entrada y salida y solo puede ingresar a la plataforma a visualizar su propio registro de marcas o libro consolidado de asistencia. A este perfil no le llega la encuesta.

- Usuario con perfil de gestión: persona a la que le puede controlar los horarios o no, pero que por su rol posee herramientas que le permiten ingresar a la plataforma a visualizar sus marcas y las que no son propias, descargas de reportes y gestión. A este perfil si le llega la encuesta.

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Al analizar las respuestas de la encuesta NPS obtenidas en el periodo desde marzo a diciembre del año 2020, la cual fue respondida al menos una vez durante el transcurso de ese periodo por el 56,68% de los clientes actuales de GeoVictoria, recibiendo mensualmente un promedio 2.869 respuestas, las cuales equivalen en promedio a un 14,89% de las empresas actuales que responden mensualmente.

Al observar la fluctuación que ha tenido el NPS en el periodo analizado, se visualiza que la lealtad de los clientes ha ido aumentando con el tiempo posicionando a GeoVictoria en la categoría de “Bueno”, tal como se observa en la Gráfico 1.

Gráfico 1: Fluctuación NPS en el tiempo – Año 2020


Si bien la categoría “Bueno” no es un resultado negativo y menos aún si este resultado ha ido mejorando con el tiempo, existe un espacio de mejora si se analiza con mayor detalle las respuestas de los clientes y a su vez se toma en cuenta la propuesta de valor perseguida por GeoVictoria.

Al realizar el análisis, se puede detectar cuántos y qué tipo de clientes se encuentran en cada categoría de clasificación (detractor, pasivo y promotor), con la finalidad de saber si las acciones actuales del área de post venta están teniendo los efectos esperados o no.

Para ello, en el Gráfico 2, se observa el porcentaje de clientes en cada una de las categorías mencionadas del NPS.

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Gráfico 2: Distribución de clientes por tipo - NPS 2020


El porcentaje de clientes catalogados como “Detractores” es relativamente constante en el tiempo y en promedio es un 21,61% de las respuestas recibidas mensualmente, lo que equivale 737 respuestas de usuarios en esta categoría.

Al analizar si esos clientes realizaron dicha calificación por algún acontecimiento puntual, equivocación o si es una calificación recurrente en el tiempo, se detecta que el 39,71% de esos clientes calificaron a GeoVictoria en dicha categoría dos veces o más durante periodos anteriores y que el 60,29% lo hizo de manera puntual en solo un periodo.

Dado lo anterior, se indaga si ese 39,71% que frecuentemente califica de manera negativa el servicio, ha utilizado el recurso de la mesa de ayuda o posee algún proceso pendiente que genere esa mala percepción del servicio.

Al realizar dicho análisis, se detecta que el 36,36% de los clientes que califica frecuentemente mal el servicio en la encuesta NPS, no ha utilizado el servicio de la mesa de ayuda para resolver sus solicitudes o expresar su molestia.

De los clientes restantes que equivalen al 63,64% y que, si han utilizado la mesa de ayuda, poseen un promedio de 14 solicitudes mensuales, lo cual equivale al doble de solicitudes en comparación a un cliente que califica de manera no negativa el servicio mediante la encuesta NPS, los cuales presentan un promedio de siete solicitudes al mes.

Esto inmediatamente genera una señal de que aquellos clientes que no están realizando calificaciones positivas al servicio mediante la encuesta NPS, requieren una atención más frecuente para utilizar la plataforma.

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Cuando se termina la gestión por parte de la mesa de ayuda, el cliente recibe un correo electrónico con una encuesta tipo CSAT, para calificar la atención brindada, tal como se muestra en la Ilustración 9.

Ilustración 9: Encuesta satisfacción (CSAT) - Mesa ayuda

Fuente: GeoVictoria

De los clientes críticos o en zona de peligro que han calificado reiteradas veces de manera negativa en NPS, el 11,88% califica la atención recibida una vez cerrada la solicitud realizada a la mesa de ayuda.

Si se compara con los clientes que no declaran mediante NPS un mal servicio o, en otras palabras, que las calificaciones que entregan no son negativas, este tipo de cliente sube su tasa de calificación CSAT a un 16,18% de los casos atendidos.

Los resultados de los clientes con bajo NPS se observan en la Gráfico 3.

Gráfico 3: Distribución de clientes por tipo - Satisfacción


2,04%

94,46%

3,50%

Aceptable/Razoável

Bueno/Bom

Malo/Ruim

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En base a los resultados de los clientes que califican mediante NPS de manera negativa a GeoVictoria, se observa que estas respuestas son en su mayoría percibidas como positivas o de calidad por el cliente.

Cada vez que un cliente califica una atención, tiene la opción de dejar un comentario en una casilla disponible para ello. Al realizar una revisión de las calificaciones negativas recibidas por la mesa de ayuda y que, a su vez, poseen un comentario, se detecta que los clientes declaran en reiteradas ocasiones que requieren que se tenga más contacto con ellos para aclarar sus dudas, atender sus solicitudes y que se comprendan de mejor manera sus requerimientos. Este contacto puede ser mediante una llamada telefónica, un correo electrónico o el canal que se posea disponible, pero atendiendo las necesidades declaradas por el cliente y no dejándolas sin resolución.

Los comentarios mencionados, son los que se muestra en la Ilustración 10, a continuación.

Ilustración 10: Comentarios calificaciones negativas clientes - CSAT

Fuente: GeoVictoria

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Una vez observado los comentarios que dejan los clientes luego de las atenciones, es relevante saber si los clientes que tuvieron este tipo de comentarios o alguna calificación negativa en la encuesta NPS, transcurrido un tiempo, tomaron la decisión de terminar el contrato con GeoVictoria.

Al realizar el análisis señalado, se observa que el 10,94% de los clientes que ya no están en GeoVictoria habían declarado previamente mediante encuesta NPS que no recomendarían el servicio (detractores).

En base a lo anterior, GeoVictoria posee clientes que debido al descontento que han hecho saber en las encuestas, podrían ser candidatos para migrar a la competencia y dar término de la relación cliente - proveedor.

Con respecto a lo explicitado, se concluye que se debe fortalecer el compromiso con el cliente, generando un vínculo mediante un trato diferenciado logrando que el cliente perciba los valores agregados (servicio de post venta) y así migrar desde una estrategia de mejor producto – diferenciación a una estrategia de solución integral – redefinición de la experiencia con el cliente.

Lo anterior, dado que actualmente GeoVictoria no posee una estrategia de experiencia de servicio de ningún tipo, todos los clientes son iguales y reciben la misma atención, independiente de las particularidades, respuestas o tamaño de la empresa.

Esto genera el caso en que si el cliente no utiliza la mesa de ayuda podría pasar toda su relación con GeoVictoria sin tener contacto más allá del uso autogestionado por parte del cliente con la plataforma Cloud y los métodos de marcaje.

- 3.3.2 Recurso tecnológico: Zoho

Actualmente GeoVictoria utiliza un conjunto de aplicaciones web que provee una empresa llamada Zoho, estas aplicaciones sirven para la interacción interáreas y de cara al cliente. Este software posee diferentes módulos acordes al uso que se le quiera dar y estos pueden ser customizados con lógicas de negocio y reglas internas para generar flujos adecuados a la necesidad de la empresa.

El paquete contratado por GeoVictoria es “Zoho One”, el cual posee más de 45 aplicaciones integradas entre sí, distribuidas en 20 módulos, con los cuales se puede conectar, automatizar y gestionar procesos. Los módulos disponibles para uso con el paquete de pago actual que posee la organización son los que se observan en la Ilustración 11.

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Ilustración 11: Módulos plan Zoho One

Fuente: Zoho

GeoVictoria lleva cerca de dos años y medio utilizando el sistema Zoho dentro de la empresa, tanto en Chile como en las sedes presentes en diferentes países. Dado ello, Zoho es la forma actual que GeoVictoria posee para comunicarse entre áreas y entre países y con ello, promover la comunicación, gestiones y estandarizar la entrega de servicio y calidad de este de la manera adecuada para los clientes.

La elección de Zoho fue guiada por la versatilidad que entrega a con cada uno de sus módulos y adicionalmente por la facilidad de customización para adecuar el sistema al modelo de negocio que posee la organización y no viceversa.

A continuación, se declaran los módulos en uso por las diferentes áreas y países dentro de GeoVictoria, junto con una breve explicación de para que se usan actualmente.

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1. Módulo DESK, utilizado por el área de servicio técnico, soporte técnico y facturación, para gestionar solicitudes internas y de clientes mediante una gestión llamada “ticket”. Los tickets son una solicitud que se crea para generar una gestión, tales como: solicitud interna de instalación en terreno, solicitud interna de facturas, solicitud interna de visita técnica y solicitudes del cliente de atención de consultas, problemas o requerimientos.

2. Módulo CRM, utilizado por el área comercial, Onboarding y capacitaciones e implementación, para realizar seguimiento de los prospectos que se encuentran en negociación y clientes y también para gestionar solicitudes internas, mediante una gestión llamada “Coordinación”. La Coordinación es una solicitud que se crea para generar alguna gestión, tales como: creación de empresa en plataforma, carga de usuarios, carga de turnos, planificación, capacitación e inducción.

3. Módulo CAMPAIGNS, utilizado por el área de marketing y experiencia clientes, para enviar comunicados internos y hacia los clientes mediante correos electrónicos masivos.

4. Módulo INVENTORY, utilizado por el área de operaciones y servicio técnico para llevar el conteo e información del inventario de equipos tipo hardware que se poseen en stock y que vienen en camino.

5. Módulo MEETING, utilizado por el área de servicio técnico o mesa de ayuda y el área de Onboarding y capacitaciones, para realizar video llamadas con los clientes y que estas queden registradas en la hoja de vida del cliente con fecha y hora e incluyendo adicionalmente una grabación de la sesión.

6. Módulo PROJECTS, utilizado actualmente por el rol de jefe de proyecto, independiente del área donde se encuentre. Se utiliza para el seguimiento y evaluación de documentos de requerimientos funcionales, enviados al equipo de TI para corrección y valoración en HH´s7

7. Módulo SURVEY, utilizado por el área de servicio técnico, implementación y fidelización, retención y encuestas para la realización de evaluaciones y el registro de respuestas posterior a ciertas interacciones o cierre de etapas con clientes.

7 HH´s, es la forma abreviada de llamarle a las horas hombre invertidas o que se invertirán en alguna acción en particular.

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De los 20 módulos disponibles en el plan contratado por GeoVictoria, se utilizan siete de ellos y cada uno de los que se utiliza en promedio para dos aplicaciones o usos diferentes entre diferentes áreas dentro y fuera de Chile.

- 3.3.3 Modelamiento detallado de procesos AS IS

Con el objetivo de conocer cada una de las etapas por las cuales transcurre el cliente una vez contrata el servicio de GeoVictoria, se realizó un levantamiento del flujo actual o ciclo del cliente, desde que se inicia la etapa de conquista, su cierre de negocio, implementación, instalación y posterior etapa de mantención del cliente.

El paso a paso de cómo funciona actualmente el proceso completo por el cual transcurre el cliente, es el siguiente:

1. Se cierra la venta y equipo comercial realiza una coordinación en Zoho de Creación de empresa en plataforma y en paralelo, completa un Excel que envía a equipo de Gestión Comercial para dar aviso del cierre y crea un ticket en caso de que haya instalación de equipos.

2. Equipo Onboarding recibe la coordinación mediante Zoho, crea la empresa, configura la plataforma y envía correo de bienvenida al cliente.

3. Equipo de Gestión Comercial recibe el aviso, configura empresa en el sistema de facturación para iniciar cobros y avisa a equipo de facturación.

4. Equipo de servicio técnico recibe y ticket mediante Zoho, prepara los equipos y coordina la instalación.

5. Equipo comercial revisa en Zoho si ya se creó la empresa y crea una nueva coordinación de realización inducción.

6. Equipos de Onboarding recibe la coordinación mediante Zoho y coordina con el cliente la fecha para la inducción.

7. Equipo comercial revisa en Zoho si ya se realizó la inducción y crea la coordinación de capacitación.

8. Equipo de Onboarding recibe la coordinación en Zoho y contacta al cliente para acordar fecha de capacitación. Si hay instalación de equipos debe consultar número de ticket para hacer seguimiento de este y corroborar que el hardware este instalado previo a la capacitación.

9. Equipo de relatores realiza capacitación.

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10. Cliente puede utilizar en cualquier momento el recurso de la mesa de ayuda para apoyo.

11. Equipo de facturación llama mes a mes para cobrar facturas.

12. Equipo de encuestas llama una vez finalizada cada etapa (instalación equipos, capacitación e implementación).

El ciclo de vida mencionado se muestra en la Ilustración 12 e Ilustración 13, en donde se reconocen las etapas o acciones que se encuentran sistematizadas mediante Zoho y cuales aún no lo están y son una oportunidad de rediseño. Cabe mencionar que las etapas en las cuales este trabajo posee alcance son desde la etapa de Onboarding hacia adelante y lo que involucre la post venta.

Ilustración 12: Diagrama ciclo cliente - AS IS (Parte 1)


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Ilustración 13: Diagrama ciclo cliente - AS IS (Parte 2)


En el proceso del ciclo actual que vive el cliente, se puede apreciar que, una vez cerrada la venta, se gatillan tres procesos en paralelo en los cuales interactúan cuatro áreas en conjunto, las cuales son: área comercial; Implementación, Onboarding y capacitaciones y área de facturación. De dichas interacciones, llaman la atención las siguientes, las cuales han sido nombradas con comentarios negativo por parte de los clientes por el excesivo tiempo de respuesta o calidad de atención recibido.

1. El área comercial debe crear una coordinación interna mediante el CRM Zoho para que el cliente pueda avanzar en su proceso de Onboarding y tener acceso al servicio que compró. Esto genera tiempos de espera para la entrega del servicio no controlados y dependientes del ejecutivo comercial.

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2. El área de nuevos ingresos y capacitaciones no realiza gestiones sin la coordinación previa del equipo comercial, independiente de que ya hayan iniciado el flujo y sea solo una etapa siguiente la que haya que coordinar. Esto genera tiempos de espera para la entrega del servicio no controlados y dependientes del ejecutivo comercial.

3. El área comercial informa al equipo de gestión comercial el nuevo ingreso mediante una planilla Excel, el equipo revisa y configura manualmente la información del archivo en el sistema de facturación. Esto genera errores de configuración de fechas o valores de planes contratados.

4. Los clientes que no son catalogados como cuentas estratégicas quedan sin atención dedicada una vez terminada la capacitación y con una única contraparte que es la mesa de ayuda o soporte técnico. Esto genera perdida de vínculo con el cliente una vez se cierra la compra.

5. Cada vez que un cliente manifiesta su disconformidad y deseos de cesar el servicio, se procedía a desactivar la empresa de la plataforma, sin aviso a las demás áreas para la aplicación de alguna estrategia para persuadir la decisión o como información.

Las interacciones recién descritas, son puntos de contacto actuales con los clientes de GeoVictoria y dichos procesos poseen brechas que están afectando la percepción de servicio que recibe el cliente y que declaran que es así mediante las encuestas realizadas. Dado ello, se observa cada una de las áreas donde estos procesos tienen vida y se realiza un levantamiento del flujo de cada uno de ellos con mayor profundidad.

Cabe mencionar que las áreas a observar serán las que se encuentran exclusivamente después del proceso de venta, las cuales son: Onboarding y capacitaciones, mesa de ayuda o soporte técnico y fidelización, encuestas y retención.

- 3.3.3.1 Área de Onboarding y Capacitaciones

En primera instancia y como se menciona en el párrafo anterior, se observa en la Ilustración 14, el proceso de Onboarding actual, que en base a su estructura funciona basándose en que el ejecutivo comercial debe gestionar tres coordinaciones para que el cliente pueda recibir el servicio prometido.

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Ilustración 14: Diagrama área Onboarding - AS IS


El paso a paso de cómo funciona actualmente el proceso es el siguiente:

1. Se cierra la venta y equipo comercial realiza una coordinación en Zoho de Creación de empresa en plataforma.

2. Equipo Onboarding recibe la coordinación mediante Zoho, crea la empresa, configura la plataforma y envía correo de bienvenida al cliente.

3. Equipo comercial revisa en Zoho si ya se creó la empresa y crea una nueva coordinación de realización inducción.

4. Equipos de Onboarding recibe la coordinación mediante Zoho y coordina con el cliente la fecha para la inducción.

5. Equipo comercial revisa en Zoho si ya se realizó la inducción y crea la coordinación de capacitación.

6. Equipo de Onboarding recibe la coordinación en Zoho y contacta al cliente para acordar fecha de capacitación.

7. Se realiza capacitación, ya con ello, se cierra el flujo.

Mediante el flujo actual, dependiente de que el equipo comercial genere tres coordinaciones independientes mediante el CRM Zoho, monitoree su estado y que estas coordinaciones lleguen al equipo de Onboarding para que se gestionen, genera que el proceso completo demore en promedio 29 días corridos y que los ejecutivos comerciales para ahorrar tiempo realicen las tres coordinaciones al mismo instante, tal como se muestra a continuación.

Ilustración 15: Coordinaciones creadas en Zoho

Fuente: Zoho CRM

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Estas coordinaciones creadas en simultáneo generan que, si en algún paso hubo una observación que la persona que creo las coordinaciones debería modificar, el flujo queda detenido hasta que esa acción no ocurra y dado que el creador hizo todo al mismo tiempo, el tiempo que tardará en revisar que esté todo listo será mayor a que si hubiera hecho una coordinación a la vez.

Dicha acción genera los 29 días en promedio que se tienen actualmente con el proceso de Onboarding y capacitación que se les entrega a los clientes.

- 3.3.3.2 Área Mesa de ayuda o Soporte técnico

Como segunda área a mirar en detalle, es la mesa de ayuda o soporte técnico, la cual asiste a los clientes de manera reactiva cuando alguno de ellos solicita algo en particular, tiene una consulta o un problema.

Un cliente puede atenderse con el equipo de soporte técnico o mesa de ayuda sin tope de solicitudes al mes y mediante cuatro canales disponibles: chat, WhatsApp, correo electrónico o llamado telefónico, cualquiera sea el canal, el proceso de atención de tickets o solicitudes actual funciona de la siguiente manera, mediante el módulo de Zoho DESK.

1. Cliente envía una solicitud mediante correo, chat o WhatsApp y esta llega a de manera automática a Zoho y desde allí se asigna un código de atención y manualmente el supervisor asigna a un ejecutivo de la mesa de ayuda el ticket.

2. El ejecutivo recibe la solicitud y comienza la gestión con un tiempo de primera respuesta de 2 horas.

3. Si la solicitud la puede atender con sus propios conocimientos y herramientas, la resuelve y luego de ello, comunica al cliente la solución y cierra el ticket.

4. Si no puede resolver la solicitud, escala el ticket al departamento correspondiente mediante Zoho o correo electrónico y espera respuesta sin SLA por parte del departamento al que se derivó.

5. Informa al cliente y comienza la etapa de contención y seguimiento del ticket hasta que este sea devuelto en estado resuelto para informar al cliente. En esta etapa no hay un tiempo definido ni controlado.

6. Una vez el ticket vuelve a la bandeja de soporte técnico o se responde el correo al ejecutivo en cuestión, se informa al cliente la solución y se da por terminada la solicitud cerrando el ticket.

Cabe mencionar que actualmente las solicitudes por correo electrónico y chat generan un ticket automático en Zoho para su atención y el canal telefónico junto con

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WhatsApp, son proveedores complementarios (Asterisk y Botmaker respectivamente), los cuales están en proceso de integración8 con Zoho.

A continuación, en la Ilustración 16, se puede observar el diagrama de flujo con el proceso detallado recientemente, los departamentos involucrados y cuáles de ellos usan Zoho y los que no.

Ilustración 16: Diagrama Atención de tickets - AS IS


El flujo actual genera un tiempo de primera respuesta promedio de 92 minutos, cumpliendo con el SLA de 120 minutos para realizar dicha acción.

Por otro lado, el SLA de resolución cuando el ticket no se escala a ningún departamento es en promedio de 871 minutos, incumpliendo con el SLA de 360 minutos para realizar dicha atención.

Para el caso de las solicitudes que se escalan a otros departamentos, el tiempo de resolución aumenta aún más, siendo en promedio de 4.547 minutos, incumpliendo con el SLA de 360 minutos para realizar dicha atención.

8 La integración de sistemas es un proceso que se realiza a nivel de desarrollo TI para con esa acción generar un puente conexión y comunicación entre ambas plataformas, generando que lo que ocurra en una, se refleje en la otra y viceversa.

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En general, se desprende que acorde al desempeño de tiempos de respuesta con el flujo actual que posee el equipo de mesa de ayuda o soporte técnico, no se cumple con la promesa inicial que se da a los clientes con respecto a que se le entregará una atención de post venta de calidad que se diferencia de la competencia y que promueve una mejor experiencia de servicio.

- 3.3.3.3 Área de fidelización, retención y encuestas

La última área dentro de la etapa de post venta es la fidelización, retención y encuestas hacia el cliente. En esta área se desprenden tres puntos de contacto con el cliente y tres flujos independientes entre sí, los cuales se presentarán uno a uno.

- 3.3.3.3.1 Fidelización de clientes

Actualmente dentro de GeoVictoria no se poseen personas encargadas de llamar a los clientes ni profundizar el vínculo con estrategias de fidelización definidas, segmentos o carteras de clientes, por lo cual, el flujo de ese proceso en versión AS IS es inexistente.

- 3.3.3.3.2 Retención de clientes

Por su parte, la labor de retención queda a cargo hoy en día del equipo de finanzas, en donde los ejecutivos de este equipo llaman mensualmente a los clientes para la cobranza de las facturas y es allí donde, en algunas ocasiones, los clientes hacen manifestación de que quieren la baja del servicio.

Si el cliente solicita la baja, el equipo de cobranza se preocupa de regular la deuda (facturas pendientes) y posterior a eso, proceder con la solicitud de baja del cliente, sin conocer la razón de la decisión ni intentar revertirla de alguna manera.

Una vez se acuerda la baja del servicio, el ejecutivo de finanzas avisa a algún ejecutivo de soporte técnico o mesa de ayuda, para que este lo ayude con la desactivación del cliente en la plataforma de GeoVictoria. Lo descrito recientemente, se observa en la Ilustración 17 a continuación.

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Ilustración 17: Diagrama Retención clientes - AS IS


Esta acción genera una fuga no controlada en el sentido de que no se conocen las razones de esta y que no se lleva trazabilidad de cuantos clientes se están yendo cada mes. Lo que si se tiene claridad es que cuando un cliente manifiesta la intención de irse, se procede con lo solicitado.

- 3.3.3.3.3 Encuestas hacia clientes

Para el tópico de encuestas, actualmente se realizan tres consultas a los clientes una vez terminada tres etapas diferentes, las cuales son:

1. Termino de capacitación 2. Termino de instalación en terreno de equipos 3. Termino de implementación (entrega de requerimiento TI solicitados)

Estas encuestas que se realizan poseen preguntas sobre cómo se realizó el proceso, que tan claro fue el relator o si el técnico dejo el lugar ordenado posterior a la instalación o si el requerimiento TI entregado fue realmente lo que necesitaba.

Adicional a estas tres encuestas, se realiza la encuesta NPS mensual que se mencionó en la sección 3.3 de este informe.

Estas encuestas se realizan tal como se ilustra en el diagrama adjunto.

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Ilustración 18: Diagrama Encuestas clientes - AS IS


Las encuestas ilustradas en el diagrama miden cuatro puntos de contacto con el cliente, todos ellos, posteriores al cierre de la venta.

En el Gráfico 4, se visualizan las etapas que se están midiendo y cómo evalúa el cliente su paso por esa etapa.

Gráfico 4: Puntos de contacto encuestas – AS IS


9,07 9,65

8,05 8,36

0123456789

10

I N S T A L A C I Ó N H A R D W AR E O V I S I T A

T É C N I C A

C A P A C I T A C I Ó N D E L S I S T E MA

I MP L E ME N T A C I Ó N S I S T E MA

A T E N C I Ó N ME S A D E A Y U D AN

OT

A P

RO

ME

DIO

OB

TE

NID

A

PUNTOS DE CONTACTO CON ENCUESTA

Nota promedio satisfacción

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- 3.3.4 Customer Journey AS IS

En base al levantamiento de procesos explicitado en cada una de las secciones anteriores, se detectaron los puntos de contacto para cada una de las etapas desde la concepción del cliente, pasando por la post venta y la mantención.

Con dicha información, se conoce cada instancia por la que pasa el usuario durante su Ciclo de Vida y también para averiguar exactamente dónde, cuándo y cómo actuar para lograr que el foco esté puesto en cómo se siente el cliente en cada uno de los puntos y su relación con la marca y ya con ello empatizar y promover la entrega de un mejor servicio y experiencia del cliente.

Dicho lo anterior, en la Ilustración 19, se puede observar la percepción actual que poseen los clientes en algunos de los puntos de contacto encontrados y de los cuales se posee información en base a las encuestas que se realizan hoy en día en GeoVictoria (servicio técnico, implementación y capacitaciones.

Esta información, como se mencionó anteriormente, se recopila mediante encuestas telefónicas a los clientes, en donde las respuestas se van ingresando a Zoho a través de un formulario.

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CAPÍTULO 4: PROPUESTA DE DISEÑO DE PROCESOS

4.1 Direcciones de Cambio y Alcance

Para abordar la problemática descrita, se presenta el alcance del diseño mediante un mapa de procesos operacionales APQC, el cual Incluye las acciones que definen la estrategia de la organización y para este caso particular, la relación con los clientes.

Ilustración 20: Mapa procesos operacionales APQC


En base al mapa presentado en la Ilustración 20, se observa que hay cinco procesos dentro de la gestión del servicio al cliente que son candidatos para intervenir en base al contexto de mejorar la experiencia de servicio y el levantamiento inicial.

Las variables para observar dentro de los procesos a intervenir y el proyecto en general, son las siguientes:

● Clientes que utilizan la mesa de ayuda

● Satisfacción de solicitudes recibidas por la mesa de ayuda

● Comentarios de encuestas de satisfacción

● Fuga de clientes

● Resultados de la encuesta NPS

● Volumen de facturación por cliente

● Variación de usuarios en el tiempo

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● Variación de tickets en el tiempo

● Tiempos de respuesta de tickets

● Capacitación y puesta en marcha de la plataforma

La observación de dichas variables es con la finalidad de abordar cada una de las etapas que presenta el modelo de experiencia de clientes y su visión, con el cual se pueden generar proyectos de cambio que apalanquen la mejora en la percepción del cliente y de los procesos que la acompañan.

4.2 Propuesta de solución

Para migrar a una Solución de redefinición de la experiencia y mejorar los puntos de contacto con el cliente, su satisfacción y experiencia de servicio, las acciones a realizar y variables a observar son las que permiten tener información de los tipos de clientes y con ello generar estrategias de mantención y fidelización que mejoren su experiencia de servicio.

Los puntos de contacto presentados en el Customer Journey Map y diagrama de procesos BPMN en sus versiones AS IS, que poseen concordancia con el proyecto y área de post venta, poseen injerencia en el proyecto y se abordan con las tareas que se mencionan a continuación.

1. Determinar las acciones que promueven el éxito de los clientes (Customer Success).

2. Analizar las variables que permiten obtener información del cliente y encontrar patrones (resultados NPS, antigüedad, rubro, facturación, tickets mesa de ayuda, tiempo de resolución, servicios contratados, métodos de marcaje, tamaño, entre otras).

3. Rediseñar procesos que involucren los puntos de contacto con injerencia desde el área de postventa incorporando las acciones que promueven el éxito del cliente.

4. Aplicar rediseño incorporando lógica de negocios al software CRM interno.

5. Crear estrategias para los tipos de clientes encontrados en base al análisis de variables realizado.

6. Determinar alertas en base a las variables que generan que un cliente se encuentre en un estado crítico - negativo de experiencia de servicio.

El conjunto de etapas declaradas busca conocer con mayor detalle cada punto de contacto con el cliente, el comportamiento que este tiene y generar análisis más precisos que ayudarán a definir estrategias de fidelización y retención adecuadas para mejorar la

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satisfacción, fidelidad con la organización y extender la permanencia del cliente en GeoVictoria.

Para el caso particular del proyecto y problema presentado, se selecciona el punto 6.1, 6.2 y 6.5 mostrados en la Ilustración 20, como procesos a intervenir dada su relación con el objetivo general planteado.

A continuación, se describe cada uno de los procesos a intervenir acorde al mapa de procesos operacionales APQC con respecto a la atención de clientes.

- 6.1 Desarrollo de estrategia de servicio al cliente, en este punto se crea una estrategia de atención para el cliente, la cual sitúa al cliente en el centro y crea un proceso basado en que el cliente perciba y reciba el servicio de una manera excepcional durante el ciclo que involucre el área de post venta.

- 6.2 Planificación y gestión de puntos de contacto con el cliente, para este proceso se toma como base lo planteado en el punto anterior. Así, mediante el apoyo de tecnología y la creación de una lógica de negocio que se incorpora en el software Zoho, se crean flujos y rediseñan los procesos actuales para automatizar gestiones y permitir interactuar con el cliente de la manera adecuada y en los tiempos precisos.

- 6.5 Evaluación de servicio y satisfacción del cliente, con la finalidad de saber si la estrategia de relacionamiento y la planificación de los puntos de contacto está teniendo una injerencia y efectividad de cara a los clientes, se continuará aplicando la encuesta NPS mediante la plataforma de GeoVictoria y adicional a ello, se incorporan nuevas encuestas para cada cierre de etapa con el cliente (cierre venta, cierre Onboarding, cierre capacitación, cierre instalación y cierre implementación) y así con ello, detectar de forma proactiva cuando algún cliente tuvo alguna experiencia no conforme en algún punto de contacto.

Adicional a ello, se crearon estrategias de fidelización en caso de que ocurran estos momentos no conformes señalados, con la finalidad de mitigarlos de manera inmediata y que estos no sean un recuerdo permanente en dicho punto de contacto durante el ciclo de vida del cliente.

- 4.2.1 Modelamiento detallado de procesos TO BE

Una vez realizado cada uno de los levantamientos de los puntos de contacto con el cliente dentro del ciclo de post venta y a su vez, detectado las brechas existentes o espacios de mejora, se generan propuestas de rediseño para cada uno de los puntos mencionados

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anteriormente: Onboarding y capacitaciones, fidelización, retención y encuestas y, por último, mesa de ayuda o soporte técnico.

- 4.2.1.1 Área de Onboarding y Capacitaciones

El proceso de Onboarding y capacitación en su versión AS IS se conformaba de siete pasos secuenciales y dependientes de que se coordinara y revisara el anterior para continuar con el siguiente. Este flujo generaba que los clientes recibieran el servicio y se capacitaran en él, en un periodo de 29 días promedio, lo cual era perjudicial para los clientes que necesitaban una implementación más ágil.

Para ello, se rediseña el proceso y se redujo de cuatro coordinaciones independientes que realizaba el ejecutivo comercial, a solo una, la cual se crea y con ella se van gatillando los pasos siguientes acorde al cumplimiento del anterior.

Para velar por el cumplimiento del flujo y que con él se mejoren los tiempos de implementación del servicio de cara al cliente, se incorporó la lógica de negocios mostrada en el diagrama al módulo CRM Zoho, tal como se muestra a continuación en la Ilustración 21.

Ilustración 21: Diagrama Onboarding y Capacitaciones - TO BE


El diagrama representado es incorporado en el Zoho CRM junto con sus reglas de negocio, adicionalmente se incorpora la asignación automática de coordinaciones a los ejecutivos que las gestionan.

La vista que se posee sobre el seguimiento a estas acciones es la se muestra en la ilustración a continuación, en donde se observa como las etapas ahora poseen transparencia de flujo, gestiones y permiten medición de tiempo.

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Ilustración 22: Vista de etapas con proceso rediseñado

Fuente: Zoho CRM

Como se menciona en el párrafo anterior, cada una de las etapas se incorporaron mediante un flujo realizado con la herramienta de automatización disponible en Zoho. Todos los flujos son editables acorde vaya funcionando la operación diaria y gestiones de los equipos.

Ilustración 23: Flujo automatizado – Parte 1

Fuente: Elaboración propia - Zoho One

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Ilustración 24: Flujo automatizado – Parte 2


Ilustración 25: Flujo automatizado -Parte 3


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Ilustración 26: Flujo automatizado - Parte 4


Ilustración 27: Flujo automatizado - Parte 5


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Dado que se posee medición de tiempo por etapa, se determinaron SLA de cumplimiento para cada una de ellas para establecer niveles de servicio y cumplir con las expectativas de los clientes. Los tiempos de respuesta estipulados, son los que se muestran a continuación:

1. Creación de empresa y correo de bienvenida, tiempo de ejecución dispuesto: dos horas hábiles desde que se recibe la coordinación por sistema.

2. Carga de usuarios y planificación de turnos, tiempo de ejecución dispuesto: 48 horas hábiles desde que se recibe la coordinación por sistema.

3. Inducción y capacitación, acorde a disponibilidad del cliente y de agenda.

Para cumplir con los tiempos mencionados, se configuraron alertas en el software CRM Zoho, las cuales se activan con la regla de que cuando haya transcurrido la mitad del tiempo dispuesto para esa etapa, se envía un correo electrónico al responsable de la ejecución.

En caso de que el estado de la etapa continúe igual una vez transcurrido el tiempo de SLA estipulado, el sistema generara el envío de un segundo correo electrónico al encargado de gestionar esa solicitud y su supervisor.

Dentro del Zoho CRM y tal como se ve en el diagrama, se configura el envío de correos de notificación tanto para el cliente como para el creador de la coordinación cuando se cumplan ciertas etapas y así mejorar la comunicación interna y manejar expectativas con el cliente acorde al avance de las gestiones y la etapa en la que se encuentra la puesta en marcha del servicio contratado.

A continuación, en la Ilustración 28 se presenta una de las construcciones de alertas en Zoho, particularmente con la herramienta de Flow, la cual permite crear un flujo de trabajo que crea interacciones entre módulos, mediante una automatización de envío de correo como alertas programadas o para notificación de cierre de etapas.

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Ilustración 28: Flujo Zoho - Notificación de acciones

Fuente: Zoho Flow - Elaboración propia

- 4.2.1.2 Área Mesa de ayuda o Soporte técnico

El proceso de atención de tickets por parte de la mesa de ayuda poseía falencias que perjudicaban los tiempos de respuesta hacia el cliente, tales como: asignación manual de solicitudes, derivación de casos a departamentos mediante diferentes canales y que los departamentos a los cuales se deriva no poseen tiempos de respuesta.

Para mitigar estas falencias mencionadas, se rediseña el proceso de atención de tickets incorporando asignación automática de solicitudes, lo cual provoca la redefinición de labores del supervisor que antes realizaba esa tarea de manera manual, la incorporación de un nuevo rol de GTR o revisor de tickets y su calidad, para velar por el cumplimiento de los tiempos de respuesta y adicional a lo anterior, se incorporan bandejas en Zoho para recepción de tickets a cada área a la cual se le puede derivar o escalar algún caso y con ello no perder trazabilidad de la solicitud derivada.

Las modificaciones mencionadas y como interactúan entre sí, se observan en el diagrama de flujo de la Ilustración 29.

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Con los cambios explicitados y la ayuda de los nuevos roles propuestos, se tiene presupuestado mejorar considerablemente los tiempos de respuesta hacia el cliente y la calidad de atención entregada. Para ello y en paralelo a lo mencionado, se crean alertas en el software Zoho Desk mediante reglas y configuraciones para que el sistema alerte cuando un ticket esté por vencer su SLA (tiempo de respuesta estipulado) mediante un correo electrónico al supervisor.

A continuación, en la Ilustración 30 se presenta una de las construcciones de alertas en Zoho, particularmente en el módulo Flow, el cual permite crear flujo de trabajo con automatización de envío de correo electrónico como notificación de alertas programadas o para notificación de cierre o vencimiento de SLA.

Ilustración 30: Alertas tickets – Zoho

Fuente: Zoho Flow - Elaboración propia

Adicionalmente, una vez terminada la atención, el cliente recibe mediante un correo electrónico enviado por Zoho, una encuesta de satisfacción y se establece como protocolo que, si esta atención fue calificada de manera no positiva, el rol de GTR (Gestor en Tiempo Real) dentro del área de calidad, debe llamar al cliente para indagar en el problema y ayudarlo en caso de que alguna solicitud haya quedado pendiente.

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- 4.2.1.3 Área de fidelización, retención y encuestas

De esta área y como se menciona anteriormente, se desprenden tres procesos o puntos de contacto con el cliente y con ello, tres diferentes flujos que son independientes entre sí y que se rediseñaron de esa manera.

- 4.2.1.3.1 Fidelización de clientes

Este flujo en su versión AS IS era inexistente debido a que no había ni una estrategia de fidelización definida ni personas dedicadas para ello. Adicionalmente, tampoco había una actitud proactiva para realizar gestiones para los clientes sin que ellos lo pidieran explícitamente mediante algún canal de comunicación.

Dicho lo anterior, se incorporan dos nuevos roles para crear el flujo de fidelización y junto con ello, se suma la creación de estrategias para la realización de las gestiones.

A continuación, se muestra en la Ilustración 31 como interactúan los nuevos roles y las acciones que realizan.

Ilustración 31: Diagrama Fidelización clientes - TO BE


Junto con el diagrama presentado, se adicionan estrategia de fidelización asociadas, las cuales son:

1. Análisis y estudio de los clientes actuales para la generación de segmentos y conocimiento de los clientes, sus características y comportamientos.

2. Creación de metodología “Semáforos”, la cual clasifica a los clientes según criticidad. Dicha criticidad es en base a los resultados de la encuesta NPS y

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cuantas veces dicha empresa ha calificado de manera negativa a GeoVictoria de forma reiterativa, tal como se muestra a continuación.

Tabla 1: Metodología Semáforos para criticidad clientes


Categoría Magnitud criticidad Estrategia

Zona de peligro 4 o más meses calificando negativamente Llamada Ejecutivo fidelización premium

Semáforo rojo 3 últimos meses calificando negativamente Llamada Ejecutivo fidelización premium

Semáforo naranjo 2 últimos meses calificando negativamente Llamada Ejecutivo fidelización premium

Semáforo amarillo Último mes calificando negativamente Llamada Ejecutivo fidelización

Experiencia puntual Primera vez que califica de manera negativa Llamada Ejecutivo fidelización

Cabe mencionar que se considera calificación negativa a una nota entre 0 y 6 otorgada en la encuesta NPS, lo cual califica a este cliente en la categoría de “detractor”. Paralelo a ello, se acota también que las llamadas de fidelización y seguimiento posterior no cesan hasta que se logre que el cliente cambie su percepción y reciba lo que necesita.

3. Creación de planes de acción y protocolos acorde al problema que presente el cliente en las llamadas de fidelización. Este plan se separa por etapas de maduración del cliente, las cuales son; Onboarding, capacitación, implementación, mantención y crecimiento.

Adicional a los clientes críticos, se aborda a los clientes que no lo están mediante los resultados de la encuesta NPS, así se estaría llegando a los clientes que están en la categoría “pasivo” que son los que califican con nota 7 u 8 y los clientes que están en categoría “promotor” que son los que otorgan notas de 9 o 10, para con ello, fidelizar todo tipo de clientes acorde a los resultados de la encuesta NPS y así ir promoviendo el éxito de estos y el uso de todas las herramientas y beneficios que el sistema GeoVictoria le ofrece.

A continuación, se presenta la tabla en la cual se ve la forma de gestionar los clientes no críticos acorde a la encuesta NPS.

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Tabla 2: Metodología para clientes no críticos


Categoría Características Estrategia

Pasivo - Detractor Pasivo actualmente, pero fue detractor en el pasado

Llamada Ejecutivo fidelización premium

Pasivo - Promotor Pasivo actualmente, pero fue promotor en el pasado

Llamada Ejecutivo fidelización premium

Promotor Promotor por menos de 3 meses seguidos Llamada Ejecutivo fidelización premium

Promotor aficionado Promotor hace más de 4 meses seguidos

Llamada Ejecutivo fidelización premium y petición de entrevista para caso de éxito

4. Creación de plan de seguimiento a una empresa recién implementada para indagar si la adopción del servicio está siendo exitosa o no. Estos clientes se deben llamar por un ejecutivo de fidelización, una vez transcurridas dos semanas desde el término del proceso de Onboarding y capacitación.

- 4.2.1.3.1 Retención de clientes

Este flujo en su versión AS IS estaba a cargo de los ejecutivos de cobranza pertenecientes al área de facturación de GeoVictoria. Con el rediseño se propone centralizar esta responsabilidad en los ejecutivos de fidelización, tal como se muestra en la siguiente Ilustración 32.

Ilustración 32: Diagrama Retención clientes - TO BE


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Adicional a la centralización de solicitudes de cese de servicio que reciba cualquier área dentro de la organización, se definen protocolos de acción ante un cese de servicio. Los cuales se detallan a continuación:

1. Leer la carta de cese y sus motivos, de no haber carta, solicitarla en base a lo que menciona el contrato de prestación de servicios.

2. Si los motivos son monetarios (precio elevado, plan variable, oferta de la competencia o similar), negociar con el cliente para retener.

3. Si los motivos son servicio disconforme, ofrecer al cliente capacitación, asignación de un ejecutivo de soporte premium o jefe de proyecto que los ayude con sus problemas para retener.

4. Si el motivo es integración de sistemas o necesidad de todo en uno, ofrecer integración gratuita con el sistema actual que posean para retener.

5. Si los motivos son termino de proyecto, licitación o similar, indagar si es renovable, sino proceder con la baja.

Una vez aplicado el plan acorde al motivo, dejar registro en Zoho y avisar a las demás áreas que queda con o sin efecto la carta recibida.

- 4.2.1.3.1 Encuestas hacia clientes

Las encuestas realizadas por GeoVictoria en su versión AS IS dependían de que el encargado de capacitaciones, implementaciones e instalaciones recopilara información de clientes con su proceso concluido y las enviara a la encargada de encuestas para que ella procediera con las llamadas telefónicas.

Dicho flujo generaba que como no se les llamaba inmediatamente a los clientes una vez terminada la gestión, estos olvidaban como fue y a la hora de contestar la encuesta la encuestadora declara quedar con la sensación de que la encuesta no se estaba respondiendo de una manera 100% fidedigna debido a que el cliente no y no sabía cómo calificar o responder a las preguntas.

Dado ello, en el rediseño se incorpora la configuración del flujo en Zoho para que cuando se culmine cada una de las etapas por las que transcurre el cliente y se cambie el estado de esa gestión en Zoho, automáticamente se le envíen los datos del cliente a la encuestadora y ella pueda realizar la encuesta y registrar las respuestas en Zoho. Adicional a lo mencionado, se propone incorporar dos encuestas adicionales, una para la etapa de cierre comercial y otra para la etapa de cierre de Onboarding.

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Las encuestas que se realizan y las nuevas que se incorporan, están estructuradas acorde a conversaciones previas y revisión de preguntas con cada líder de área, en donde se detectó cuál es la información que le gustaría recibir por parte del cliente para realizar mejoras dentro de los procesos y el equipo de trabajo.

En general, todas las encuestas poseen una pregunta inicial sobre la experiencia de la interacción puntual en esa etapa, en escala del 0 al 10 y posterior a ella, preguntas para ahondar en detalles.

En base a los cambios incorporados para ir reconociendo el estado del cliente durante las diferentes etapas en que se encuentra con prestación de servicios por parte de GeoVictoria, las encuestas que se realizan son:

1. Encuesta Cierre Comercial 2. Encuesta Cierre Onboarding 3. Encuesta Instalación equipos (si aplica) 4. Encuesta Customización sistema (si aplica) 5. Encuesta Atención de Soporte 6. Encuesta Atención de Soporte deficiente (si aplica) 7. Encuesta NPS

Las encuestas mencionadas, se realizan de manera telefónica, excepto la numero 5,6 y 7 que se gatillan automáticamente hay una interacción o se cumple el ciclo para enviarla en el caso del NPS. Dependiendo del punto de contacto a evaluar, se aplican diferentes tipos de preguntas iniciales, las cuales se presentan a continuación.

Cabe mencionar que las encuestas que se presentan a continuación son las nuevas que se incorporaron mediante este trabajo de tesis, por lo cual quedan excluidas las encuestas de instalación, atención de soporte y customización.

• Encuesta Comercial (nueva):

Ilustración 33: Encuesta cierre comercial


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• Encuesta Onboarding (nueva):

Ilustración 34: Encuesta cierre de Onboarding


• Encuesta Atención Premium (nueva):

Ilustración 35: Encuesta Atención Premium


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• Encuesta post atención regular o negativa de ticket a la mesa de ayuda (nueva):

Ilustración 36: Encuesta cierre de ticket regular o malo


Las encuestas expuestas anteriormente, se comenzaron a aplicar desde el mes de julio 2021, por lo cual ya se posee una cantidad de respuestas que permiten construir un mapa de percepciones que posee el cliente en promedio con las interacciones con GeoVictoria, el cual se muestra a continuación.

Ilustración 37: Respuestas promedio por encuesta


En el diagrama a continuación, se observar el flujo en el cual se irán generando cada una de las encuestas actuales y las nuevas incorporadas al ciclo de vida del cliente.

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- 4.2.2 Customer Journey TO BE

Para la construcción del customer Journey en su versión rediseñada, lo primero es visualizar el flujo completo del ciclo del cliente con todos los rediseños expuestos y propuestos en los puntos anteriores del presente informe para incorporar cada uno de ellos en el ciclo de vida y así tener una visual del viaje del usuario y su percepción.

Dicho lo anterior, en la Ilustración 39, Ilustración 40 e Ilustración 41, se adjunta el diagrama de flujo que recopila todos los rediseños para cada uno de los puntos de contacto encontrados.

Y a continuación del diagrama se puede observar el customer journey rediseñado incorporando los cambios que involucra el proyecto y como estos afectan en el viaje del cliente junto con sus experiencias, momentos de la verdad observados y vivencias satélites que se pueden transformar en experiencias del tipo “wow” o en experiencias de “mal recuerdo” acorde al flujo que sigue y que se desea encausar para mejorar la experiencia y satisfacción del cliente a lo largo de todo el flujo.

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4.3 Resultados obtenidos

Una vez implementando el proyecto presentado, lo cual fue realizado por proyectos y etapas, se realiza un seguimiento a la medición de resultados obtenidos mediante la reportería que entrega Zoho, la cual a su vez y en conjunto con el módulo de Zoho Analytics, se genera un panel en línea que consolida la información en vistas simples.

Desde enero a junio del presente año, se realiza la implementación de los proyectos y a continuación, se presentan los resultados por cada una de las etapas.

- 4.3.1 Onboarding y capacitación

Los resultados obtenidos con el rediseño expuesto en el punto 4.2.1.1 Área de Onboarding y Capacitaciones, el cual implicaba; disminución de interlocutores, autonomía del proceso, incorporación de etapas y tiempos de respuesta (SLA) en Zoho, plantillas de correo automatizadas en Zoho para comunicar estado del proceso al cliente e internamente y alertas programadas en Zoho para el no vencimiento de las etapas.

Cabe mencionar que los tiempos de proceso mostrados en la tabla, representan el tiempo que pasa en esa etapa del proceso, no el tiempo real de ejecución que demora el ejecutivo en realizar la acción.

Tabla 3: Resultados rediseño - Onboarding y capacitación


Etapas del proceso Promedio Tiempo AS IS

Promedio Tiempo TO BE

Variación de tiempo entre etapas

Bienvenida y creación empresa 25,6 horas 3,27 horas - 87,22%

Carga y planificación 4,96 horas 3,79 horas - 23,58%

Inducción 15,41 días 11,95 días - 22,45%

Capacitación 31,44 días 9,06 días - 71,18%

PROMEDIO 28,92 días 15,50 días - 46,40% de reducción de tiempo

La reducción del 46,4% del tiempo de ejecución del proceso completo de Onboarding y capacitación, mejora el cumplimiento de expectativas del cliente ante el nivel de servicio que se le entrega, generando confianza y refuerza la decisión correcta en base a la compra realizada.

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- 4.3.2 Mesa de ayuda o Soporte Técnico

Los resultados obtenidos con el rediseño expuesto en el punto 4.2.1.2 Área Mesa de ayuda o Soporte técnico, el cual implicaba; incorporación de bandejas de entrada en Zoho para cada departamento receptor de derivaciones, asignación automática de solicitudes en Zoho para que los ejecutivos las reciban al instante, incorporación de rol GTR para monitorear el cumplimiento de tiempos de respuesta y dar retroalimentación inmediata.

Cabe mencionar que los tiempos mostrados en el grafico a continuación son semanales y muestran el promedio para la 1era respuesta (SLA de 2 horas), resolución sin escalar (SLA: 4 horas) y resolución escalando (sin SLA, acorde al caso).

Gráfico 5: Resultados rediseño - Tiempos mesa de ayuda


La reducción de tiempo obtenida en la atención de solicitudes de los clientes una vez aplicado el rediseño, es la siguiente:

• Primera respuesta, presenta una reducción de un 72,02% del tiempo • Resolución sin escalar, presenta una reducción de un 89,96% del tiempo • Resolución escalando, presenta una reducción de un 90,63% del tiempo

Esto genera que se mejora el tiempo de cumplimiento del SLA de primera respuesta, el cual anteriormente ya se cumplía, pero ahora se cumple con mejores índices. El SLA de resolución sin escalar que no se cumplía anteriormente, ahora se cumple. Por último, el SLA de resolución con ticket escalado tuvo una mejora en los tiempos, pero no se puede decir si cumple o no un SLA debido a que este tiempo de respuesta aún no está estipulado por departamento, debido a que se está recopilando información para calcular los tiempos promedio de respuestas y con ellos fijar un tiempo real para los clientes.

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- 4.3.3 Fidelización, retención y encuestas

Los resultados obtenidos con el rediseño expuesto en el punto 4.2.1.3 Área de fidelización, retención y encuestas, el cual implicaba; incorporación de procesos, protocolos y estrategias para abordar los tipos de clientes, estudio y segmentación de clientes y rediseño e incorporación de nuevas y actuales encuestas.

El primer resultado observable es el porcentaje de retención, este porcentaje antes del proyecto era de un 0% debido a que no había un responsable de realizar las gestiones para persuadir al cliente y adicional a ello, no existían estrategias con pasos a seguir para abordar dichos casos.

Gráfico 6: Resultados rediseño – Retención


La incorporación de estrategias, protocolos a seguir y roles responsables de fidelizar y retener clientes, generaron que de los clientes que presentan su intención de dar término al contrato y que previo al proyecto se iban en su totalidad, hoy, se retiene en promedio al 58,32% de ellos. Esto genera una mejora en el indicador de fuga mensual o churn, con un valor promedio de 0,25%.

En el ámbito de la fidelización de clientes, el rediseño incorporaba analizar y segmentar a los clientes acorde a los resultados de las encuestas respondidas y sus variables demográficas. Con ello, el equipo de fidelización y retención realiza llamadas a los clientes en estado crítico, según análisis, para indagar como ayudar y movilizarlos de ese estado.

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Para observar la evolución de los clientes críticos o detractores en los cuales el equipo enfoca su trabajo, se visualiza la cantidad de este tipo de clientes en el tiempo, tal como se muestra en el Gráfico 7.

Gráfico 7: Resultado rediseño – Fidelización


Al trabajar recurrentemente en el segmento de clientes que se encuentran calificando de manera negativa, escuchándolos y resolviendo sus solicitudes e inconvenientes, se ha reducido en un 33,12% las calificaciones negativas de los clientes en esta condición. Lo anterior, se ve reflejado en la evolución que ha tenido el indicador NPS en el tiempo a nivel de proporción de clientes por tipo de segmento.

Ilustración 43: Evolución NPS por segmento - Post proyecto


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En la Ilustración 43, se observa que la proporción de clientes detractores se reduce en unos 6,78 puntos porcentuales, manteniendo constante la cantidad de respuestas recibidas mes a mes, la cual en promedio es de 3.166 calificaciones.

Gráfico 8: Número de respuestas – NPS


Para mantener constante o al alza la cantidad de respuestas que se reciben mensualmente mediante la encuesta NPS y bajo el conocimiento de que los clientes de GeoVictoria declaran mediante los comentarios que dejan en las encuestas, que desean ser atendidos, escuchados y que se resuelvan sus solicitudes, se pretende generar el sentimiento de que si el cliente responde la encuesta y eso genera una reacción en la organización que el cliente la siente como beneficiosa, este continuará realizando las calificaciones y hasta puede generar un aumento en la tasa de respuestas.

Lo anterior genera que la evolución que ha tenido el indicador NPS en el tiempo ha ido al alza, pasando de clasificar a la organización en categoría de “bueno” a estar en la categoría de “excelente”. Tal como se observa en la Ilustración 44.

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Ilustración 44: Evolución NPS - Post proyecto


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CAPÍTULO 5: PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN

A continuación, se detalla cada una de las etapas que se realizan posterior a la implementación del proyecto con la finalidad de darle continuidad en el tiempo e incorporarlo a la forma de trabajo de los colaboradores y la cultura de la empresa.

1. Incorporación de lógica de negocio en Zoho Replicar flujos diseñados a nivel de BPMN, en cada módulo de zoho acorde a la necesidad del proceso que se esté interviniendo.

− Nuevos ingresos: creación de coordinación en modulo CRM con incorporación de alertas mediante herramienta de zoho Flow y automatización.

− Fidelización: creación de un módulo llamado fidelización, que permita realizar gestiones con los clientes, llamar desde zoho, agregar contactos, llevar bitácora de seguimiento.

− Encuestas: realización de plantillas de encuestas en formato web y app, para la aplicación de estas y posterior registro de datos mediante el módulo Survey y conectado con la herramienta de Zoho Flow para la carga automática de datos de los clientes a encuestar que cumplan con las condiciones.

− Mesa de ayuda o soporte: creación de bandejas para recepción de tickets

con reconocimiento de país para dar prioridad de atención a los agentes que se encuentren disponibles que hablen el idioma y creación de bandejas para áreas a las cuales se deriva la atención cuando no es de primera capa.

Todos estos flujos son conectados con automatizaciones y alertas para que estas mejoras tecnológicas interactúen con el colaborador y sean un aporte y una herramienta de trabajo valiosa para la gestión diaria (ej: recordatorios).

2. Aplicación y puesta en marcha

• Observación del as is y las brechas que posee con el to be a plantear, que

cambia a nivel de procesos, tiempos y tareas diarias. • Presentación de proyecto de cambio a los colaboradores y áreas implicadas

mostrando cómo funciona y los beneficios que conlleva. • Capacitaciones al equipo de colaboradores que se verá involucrado del

cambio.

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• Detección de un propulsor del cambio, el cual realice un seguimiento y acompañamiento a sus compañeros para impulsarlos a no ceder ante el nuevo proceso.

• Selección de un grupo de colaboradores para hacer una puesta en marcha en versión piloto de los procesos rediseñados con un grupo de colaboradores para cada etapa, de la siguiente manera:

− Nuevos ingresos: de los 50 ejecutivos comerciales, se partirá con la puesta en marcha solo en chile y con tres de ellos, una vez se itere el nuevo flujo, se irán agregando los demás hasta incorporar chile completo y luego los demás países uno a uno (Perú, México, Colombia, Brasil, argentina y España). Para lograr un seguimiento constante del proyecto, con cumplimiento de objetivos y recopilación de retroalimentación, se realizan llamadas cada tres días a los ejecutivos que se encuentran probando el cambio. Cualquier detalle que ellos levanten que mejore la usabilidad del cambio, será incorporado de inmediato para volver a probar e iterar hacia un modelo lo más funcional y definitivo posible.

− Fidelización: se comienza aplicando el plan acorde a la criticidad de las empresas, cambiándole el rol a una ejecutiva de la mesa de ayuda y transformándola en ejecutiva de fidelización, la cual comienza realizando llamadas a todos los clientes de Chile que se encuentren en estado crítico. Una vez se vea que trae beneficios, se incorporan más personas al equipo y se comienzan a llamar a clientes de todos los países.

Para lograr un seguimiento constante del proyecto, con cumplimiento de objetivos y recopilación de retroalimentación y al ser este proyecto algo nuevo que se implanta en la empresa, se realizan llamadas diarias a los ejecutivos y cualquier detalle que ellos levanten que mejore la usabilidad del cambio, será incorporado de inmediato para volver a probar e iterar hacia un modelo lo más funcional y definitivo posible.

− Encuestas: se incorporan nuevas encuestas para las diferentes etapas por las cuales transcurre el cliente que no se están midiendo actualmente, se observan las respuestas y se obtiene retroalimentación de encuestadora sobre como perciben los clientes las encuestar, para iterar modelo. Una vez esté listo, se incorporan encuestas para todos los países. Para ir viendo la recepción de los clientes a las nuevas encuestas y la buena aplicación de los encuestadores sobre las preguntas que se le realizan al cliente,

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se realizan reuniones semanales de seguimiento para revisar las encuestas y realizar encuestas en vivo a los clientes, para escuchar como realizan las preguntas, si el cliente las entiende o se deben reformular para que se logre una mayor comprensión. Cualquier detalle que ellos levanten que mejore la usabilidad del cambio, será incorporado de inmediato para volver a probar e iterar hacia un modelo lo más funcional y definitivo posible.

− Retención: las estrategias de retención serán aplicadas con todas las cartas de termino de servicios que se reciban y serán recopiladas por la misma ejecutiva de fidelización. Los planes de retención se irán iterando a medida que se vayan planteando a los clientes y se observe la recepción que se tiene y si realmente logran disminuir la fuga. Para lograr un seguimiento constante del proyecto, con cumplimiento de objetivos y recopilación de retroalimentación y al ser este proyecto algo nuevo que se implanta en la empresa, se realizan llamadas diarias a los ejecutivos y cualquier detalle que ellos levanten que mejore la usabilidad del cambio, será incorporado de inmediato para volver a probar e iterar hacia un modelo lo más funcional y definitivo posible.

− Mesa de ayuda – Bandejas áreas: para mejorar los tiempos de respuesta, se irán incorporando las bandejas en Zoho Desk, para cada una de las áreas gestoras. Esto se realiza de a una bandeja a la vez y se itera la mejor forma de uso para la herramienta. El cambio se comienza probando con los supervisores de la mesa de ayuda, luego con los ejecutivos premium y finalmente con todos los ejecutivos de la mesa de soporte y cualquier detalle que ellos levanten que mejore la usabilidad del cambio, será incorporado de inmediato para volver a probar e iterar hacia un modelo lo más funcional y definitivo posible.

− Mesa de ayuda – Estructura: en virtud de mejorar los tiempos de respuesta y calidad de atención, se realiza una modificación del rol de supervisor actual y la incorporación de un nuevo rol, ambas personas son parte del equipo desde antes. En este sentido no hay mayor observación sobe resistencia al cambio, sino que aquí es más bien observación sobre la incorporación de la nueva persona al equipo, a nivel interpersonal y de conocimientos.

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Cualquier detalle será incorporado de inmediato para volver a probar e iterar hacia un modelo lo más funcional y definitivo posible.

3. Medición de resultados y exposición de ellos Para el éxito del proyecto, se considerarán diferentes métricas e indicadores a monitorear con la finalidad de darle continuidad y niveles de servicio a cada uno de los procesos implementados y sus diferentes etapas. Para ello, a continuación, se describe cada uno de los indicadores o métricas a observar y el responsable de hacer un seguimiento. − Tiempos de proceso Onboarding y capacitaciones, para este punto se sitúa

como responsable un nuevo rol “Coordinador de Onboarding y Capacitaciones” quien llevará el control de cada una de las etapas del proceso (bienvenida, entrega credenciales, creación de empresa en plataforma, carga de usuarios, planificación y capacitación) para que estas se cumplan en los tiempos estipulados y de la forma correcta, para ello se estipulan tiempos de respuesta por etapas para así alinear las expectativas del cliente y para la correctitud de las gestiones, se harán revisiones aleatorias durante el día. Para realizar una correcta aplicación del proyecto y seguimiento, se realizan reuniones semanales con el encargado del proyecto, en donde se revisa el plan de trabajo con cada una de las etapas que se deben ir cumplimiento para que el proyecto se encuentre en tiempo y forma funcional. Adicionalmente el coordinador, atenderá los casos levantados como irregulares que sean informados por el cliente al momento de realizarle la encuesta CSAT vía telefónica, la cual se realiza una vez se culminan todas las etapas del proceso de Onboarding y capacitación.

− Tiempos de respuesta y resolución de tickets, para velar por el cumplimiento de atención de solicitudes que envían los clientes, junto con los SLA (tiempos de respuesta y resolución) comprometidos y que dicha atención sea la correcta, se realizará revisión de casos aleatorios o que estén fuera del promedio de tiempo de atención. Estos casos serán monitoreados y revisados por el nuevo rol “Gestor en Tiempo Real (GTR)”, quien ira dando retroalimentación inmediata a los supervisores de ejecutivos de soporte. Adicionalmente, el rol de GTR, atenderá los casos irregulares que se desprendan de la encuesta por correo electrónico CSAT enviada automáticamente culminada la atención.

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Como meta se tiene que el cumplimiento de los tiempos de respuesta esté sobre el 90% para todos los casos y la satisfacción esté en un 95% de calificaciones positivas.

− Tasa de retención clientes, este indicador se utiliza para determinar la

efectividad de las estrategias establecidas para el equipo de fidelización y retención. Este indicador se calcula en base a la llegada de una solicitud de termino de servicio, esta sea contactadas, se apliquen las estrategias y con ello, medir cuantas empresas desisten de la decisión inicial de poner término al servicio. El responsable del seguimiento y cálculo de este indicador será el nuevo rol “Analista de Experiencia”. Para realizar una correcta aplicación del proyecto y seguimiento, se realizan reuniones semanales con el encargado del proyecto, en donde se revisa el plan de trabajo con cada una de las etapas que se deben ir cumplimiento para que el proyecto se encuentre en tiempo y forma funcional. Adicionalmente, el rol de analista atenderá los casos irregulares que se desprendan de la encuesta por correo electrónico CSAT enviada automáticamente culminada la atención.

− Efectividad de detección de casos, este indicador se utiliza para visualizar

que tan certera es la forma de detección de casos utilizada acorde a los niveles de criticidad estipulados mediante las respuestas del NPS. Una vez se genera la lista de casos a abordar, los ejecutivos de fidelización y retención llaman a los clientes para saber su situación actual y si esta todo en orden, es ahí donde detectan o no casos a resolver. El responsable del seguimiento y cálculo de este indicador será el nuevo rol “Analista de Experiencia”.

Seguimiento puntos de contacto, con la implementación de encuestas CSAT y NPS, se creó una curva de experiencia uniendo cada una de las notas promedio en cada punto de contacto. Esta curva, se aspira a que esté en todos los puntos por sobre la nota 9. El responsable del seguimiento será el rol “Gerente de Experiencia Clientes”.

− Exposición de resultados, todas las semanas se realizará una reunión en

donde se muestra a cada uno de los equipos que tuvieron cambios en sus rutinas diarias, para percibir el valor o no, que el rediseño está entregando al cliente en conjunto con sus gestiones, con la finalidad de darle sentido y promover la gestión del cambio que se está viviendo.

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CAPÍTULO 6: Evaluación del proyecto

A continuación, se presenta la evaluación tanto técnica como económica del proyecto implementado, describiendo el valor proporcionado y los costos de su implementación.

6.1 Evaluación técnica

Para la realización de la evaluación técnica, se realiza el proyecto en su versión piloto para obtener observaciones sobre la factibilidad de implementación y efectividad del rediseño, pero en una menor escala.

La base del piloto es la configuración del sistema Zoho actual con las nuevas reglas de negocio y lógicas que permitan desempeñar el rediseño propuesto para cada una de las etapas descritas anteriormente (Onboarding, atención tickets, fidelización, retención y encuestas).

Dichas configuraciones se realizaron en un grupo de trabajo con un representante de cada una de las etapas a rediseñar, con la finalidad de que el conocimiento en base al uso de Zoho a nivel de configuraciones, asignaciones y alertas se traspase a todos los roles presentes y así a futuro tengan autonomía a la hora de corregir detalles explicar a los equipos de trabajo las funcionalidades estipuladas.

Todas las pruebas piloto se realizaron con la dotación actual disponible en el área de experiencia clientes, ya sea manteniendo el rol del trabajador o cambiando su rol dentro del área, pero sin nuevas contrataciones.

El cambio de flujo en las coordinaciones de nuevos ingresos y capacitaciones se realiza con un grupo de tres ejecutivos comerciales (de un total de 40), en su versión piloto, con los cuales se prueba el funcionamiento de las nuevas coordinaciones, comunicación interna y tiempos de respuesta.

Para la fidelización y retención de clientes, se realiza una prueba piloto con una persona y un plan de estrategias para gestionar los casos recibidos.

La atención de tickets, se inició el piloto creando una bandeja de recepción de tickets para un departamento, estipulando el flujo y las notificaciones, para ir monitoreando y adecuando a la realidad de los roles involucrados.

Para la mayor cobertura de encuestas realizadas y cantidad de respuestas recibidas, se implementa el envío de encuestas por correo electrónico, solo en el caso que no haya sido posible contactar al cliente por llamado telefónico.

A nivel de costos, la herramienta ya se encuentra implementada y las configuraciones posteriores que conlleve no poseen un aumento en el costo mensual dado el plan que se

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tiene contratado “Zoho One”, incluye todos los módulos disponibles y las integraciones entre módulos que se requieran.

Si se requiere algún tipo de integración entre Zoho y algún proveedor de software externo, esto conlleva un costo adicional. Ej: integración de Zoho con Asterix, proveedor utilizado que brinda el servicio de central telefónica y su monitoreo.

6.2 Evaluación económica

Para la evaluación económica, la mayor consideración es el capital humano y las herramientas que requieran para mantener el proyecto y cada una de sus acciones en funcionamiento.

Adicionalmente, se tiene el costo que involucra el envío de correos electrónicos a los clientes para la realización de encuestas y envío de alertas previo al vencimiento de SLA configuradas en el sistema Zoho. Este costo genera un aumento en el cambio de tramo del plan contratado, por lo cual el aumento de gasto es de un 2,36% mensualmente.

Tabla 4: Costos recurso humano


COSTOS DE NUEVO PERSONAL

Valor promedio HH

Sin proyecto – AS IS Con proyecto – TO BE Personal

actual Costo actual

Personal rediseño

Costo rediseño

Onboarding y capacitación $ 3.250 6 $ 3.510.000 6 $ 3.510.000

Atención tickets $ 3.889 20 $ 14.000.000 21 $ 14.700.000

Fidelización y retención $ 3.569 0 $ - 4 $ 2.570.000

Encuestas $ 3.889 1 $ 700.000 2 $ 1.400.000

TOTAL 27 $18.210.000 33 $ 22.180.000

En base a la Tabla 4, el costo en que se incrementa mensualmente el gasto de personal con el rediseño incluyendo las nuevas contrataciones, es en un 21,80%.

Adicionalmente, un costo que posee el rediseño y que conlleva la incorporación de nuevos roles y mayor dotación de personal, es la habilitación y contratación de herramientas para que las personas puedan desempeñar sus labores de manera correcta.

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Tabla 5: Costos herramientas para el recurso humano


COSTOS HERRAMIENTAS PARA PERSONAL

Valor promedio

Personal rediseño

Costo rediseño

Cuenta en Zoho USD 32 6 $ 139.392

Cuenta Microsoft Teams USD 8 4 $ 23.232

Cuenta Gmail USD 6 4 $ 17.424

Notebook $ 300.000 6 $ 1.800.000

Audífonos cintillo $ 25.000 6 $ 150.000

TOTAL $ 2.130.048

En base a la Tabla 5, el costo en que se incrementa mensualmente el gasto en herramientas para el personal con el rediseño es en un 23,09%. Este porcentaje es excluyendo los equipos hardware, ya que ellos son una inversión única, no mensual.

6.3 Definición de beneficios y costos

Uno de los mayores beneficios del proyecto es que la herramienta tecnológica Zoho ya se encuentra implementada hace 3 años por lo que los colaboradores de GeoVictoria ya poseen una previa interiorización del software dado el uso que le han dado. Adicionalmente, otro beneficio es que la customización de las configuraciones dentro de Zoho no posee costo y son de fácil realización.

Acorde a los costos y gastos descritos previamente, se calcula que el proyecto de rediseño aumenta en un 1,59% el gasto fijo de la empresa.

A nivel de beneficios, el proyecto genera una retención del 0,08% de la facturación mensual de GeoVictoria, lo cual equivale a un 13,05% del gasto total del rediseño.

A nivel de detractores y en base al análisis realizado en el presente informe, se sabe que el 10,94% de los clientes que ya no están en GeoVictoria habían declarado previamente mediante la encuesta NPS que no recomendarían el servicio (detractores).

Dicho lo anterior, el lograr disminuir los detractores de la empresa es una pieza clave para la mantención de los clientes a nivel de permanencia con la marca. Pero es difícil percibir el beneficio que produce la creación del vínculo con el cliente, porque el beneficio inmediato que trae detectar incidencias, requerimientos y atender consultas en base a encuestas, llamadas o seguimiento, no es tangible, pero genera una mejora en la percepción y experiencia del cliente a mediano y largo plazo.

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La reducción del porcentaje de detractores disminuye la probabilidad de una fuga futura. Por lo que la disminución que se obtiene con la implementación, de siete puntos porcentuales de clientes detractores, genera que la posible fuga se reduzca.

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CAPÍTULO 7: Conclusiones y trabajos futuros

Una vez descrito e implementado cada una de las propuestas de rediseño en base a los aspectos de mejora encontrados, se concluye lo siguiente en base al trabajo realizado.

GeoVictoria posee la motivación y recursos humanos necesarios para lograr tener equipos enfocados en mejorar la experiencia de servicio de sus clientes.

La gran brecha detectada dentro de GeoVictoria es que en las gestiones que realiza el área hoy en día, se hacen cargo de interacciones puntuales que vive el cliente con la organización, basándose en atenciones aisladas como lo son el soporte técnico y las capacitaciones de los clientes, pero se deja de lado la experiencia del cliente, viendo cada interacción como una etapa dentro de un ciclo con una mirada integral que genere un conocimiento profundo y efectivo.

El no poseer acciones para promover la vista de la experiencia que viven los clientes con una mirada integral y buscando generar un conocimiento profundo que luego se transforme en un vínculo emocional, es lo que está generando el no cumplimiento de expectativas en base a la propuesta de valor comprometida y adicional a no cumplir las expectativas, se genera una ruptura de confianza en base a la promesa que hizo la marca.

El romper el vínculo de confianza con el cliente es un hito crucial dentro de la relación proveedor-cliente, debido a que, en base a lo recopilado en el desarrollo del trabajo realizado, se observa que una vez que el cliente se siente poco escuchado, mal atendido o con la necesidad de repetir sus necesidades en reiteradas ocasiones y aun no ser escuchado, genera reacciones nocivas e impulsivas que probablemente rompan el vínculo que se posee.

Para lograr generar un vínculo con el cliente, se deben continuar con las acciones propuestas e implementadas que se plantearon en este proyecto, para que día a día se vaya construyendo una relación de confianza y sinceridad con los clientes, la cual promueva su preferencia y genere un sello distintivo que finalmente cumpla con el cambio de estrategia al que está migrando la organización, en donde se quiere pasar de diferenciación a redefinición de la experiencia.

Esto debido a que las propuestas fueron creadas e implementadas en base a los hallazgos y brechas que poseen actualmente dentro de la organización en base al estudio explicitado en este informe.

Los trabajos futuros se alinean en base a generar la “Voz del Cliente”, en donde la idea es recopilar información para construir un ciclo de vida con las respuestas de las diferentes encuestas que se comienzan a realizar a los clientes pero a su vez ir revisando los comentarios y si una encuesta está calificada negativamente, llamar al cliente para

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escucharlo y entender su perspectiva, con ello se recopila la voz del cliente y si con alguna cantidad representativa de respuestas cualitativas en base a llamadas, se llega al punto de saturación, significa que esa voz es representativa y merece un cambio en el proceso que tiene involucrado.

La voz del cliente que se menciona anteriormente se puede ir nutriendo de información de forma sistemática en cualquiera de los procesos que quedaron implementados, buscando siempre mejorar etapas con lo que al cliente le hace sentido durante su experiencia y ciclo de vida.

En concordancia con lo anterior, el acto de vincular los procesos, con la estrategia y el modelo de negocio de la empresas, tal como lo menciona (Barros, 2011), genera beneficios a nivel interno en la organización, los cuales promueven el sentido en lo que se realiza diariamente por parte del trabajador y en paralelo, se alimenta el propósito para los cuales trabajan las personas, propósito que repercute en la motivación y trato que entregan los trabajadores a los clientes.

Este trato genera una atención diferente, con intensión e interés real de solucionar y escuchar las necesidades del cliente, debido a que realmente es algo que le interesa y a lo cual quiere dedicar tiempo. Dicho comportamiento, el cliente lo valora y se refleja en las calificaciones que entrega en las diferentes interacciones.

Las interacciones que ya se comenzaron a medir mediante diferentes encuestas mostradas, poseen potencial de mejora en los procesos debido a que las notas promedio para ciertos puntos están en alrededor de un 7 en escala del 0 al 10.

Por lo cual, un trabajo futuro es realizar una revisión constante de las encuestas e ir generando mejoras inmediatas en caso de que sea posible y para las que sean más robustas, generar estadísticas de ellas para conocer cuáles de ellas son las más relevantes e ir priorizando las mejoras por cada interacción, en virtud que el cliente se sienta conforme.

Un trabajo futuro adicional, es la integración de nuevas estrategias de fidelización y retención acorde a más información y gestión con los clientes, escuchándolos y acomodándose a lo que les genera satisfacción.

En esa dirección, una tarea pendiente es la automatización de las tomas de horas de capacitaciones para el proceso de ingresos u Onboarding, con la finalidad de que el cliente tenga autonomía de seleccionar, modificar o cancelar un bloque de capacitación, viendo la disponibilidad actual. Esto erradicaría la necesidad de estar manualmente agendando al cliente y a cada uno de los relatores que realizan las capacitaciones.

En ese mismo tópico, si bien se redujeron los tiempos de espera de los ingresos, creación, capacitación, carga de usuarios y planificación de turnos, en un gran porcentaje de tiempo, de saben fijar metas acordes a lo que necesite el cliente. Dicho lo anterior, habría que realiza un levantamiento de cuan rápido hay que reaccionar acorde a las

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expectativas del cliente y capacidad humana, para con ello, realizar seguimiento al cumplimiento de SLA de nuevos ingresos.

Para las capacitaciones, las sesiones en sí, un trabajo futuro es replantear la duración y tópicos que se abordan en estas reuniones en donde se le explica toda la plataforma al cliente y se le enseña el uso, en sesiones de aproximante 3 horas.

Finalmente, una conclusión que fue tajante a nivel de mejoras sustanciales en tiempos de procesos, reprocesos y tareas manuales, es la incorporación y uso de herramientas TI que agreguen valor a las tareas diarias de los trabajadores, debido a que el generar un trabajo en equipo entre la persona y la tecnología, genera mejoras sustanciales en la productividad tanto del trabajador como de la organización en general.

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CAPÍTULO 8: Bibliografía

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