Recursos humanos y gestión de talentos mariano osses
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22
OBJETIVOS
Analizar la gestión del desarrollo de talentos en función de su adecuación a la estrategia de negocio.
Compartir un modelo para analizar los aprendizajes de su aplicación práctica y revisar los conceptos y herramientas más usuales.
CONTENIDOS
Desarrollo de Personas. Articulación de la Estrategia de Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo de capacidades.
Modelo de Desarrollo de Edgar Schein. Descripción y análisis de ventajas y desventajas
Conceptos de desempeño y potencial.
Inicio
33
Temario
1. Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo
2. Contexto y desafíos para el desarrollo de gente
3. Modelo de Desarrollo de E. Schein
4. Potencial
5. Síntesis
44
MODELO DE DISPONIBILIDAD DE CAPITAL HUMANO
Identificar familias de puestos de
trabajo estratégicos
Informe Disponibilidad
Capital Humano
Definir Perfil de
Competencias
Valorar Disponibilidad
Estratégica
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Capital Humano
Habilidades Conocimientos Valores
Familias de puestos de trabajo
estratégicosCREAR
ALINEAMIENTOCREAR
DISPONIBILIDAD
Perspectiva Interna
Procesos de Gestión Operativa
Procesos que producen y entregan productos y
servicios
Procesos de Gestión de Clientes
Procesos que mejoran el valor para los clientes
Procesos de Innovación
Procesos que crean nuevos productos y servicios
Procesos regulatorios y sociales
Procesos que mejoran comunidades y el medio
ambiente
Perspectiva del Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca
Atributos producto / servicio Relación Imagen
Proposición de valor para los clientes
Perspectiva Financiera
Mejorar la estructura de
costes
Aumentar la utilización del
activo
Ampliar las oportunidades
de ingreso
Mejorar el valor para los
clientes
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Valor sostenible para los accionistas
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Capital Humano
Habilidades Conocimientos Valores
Capital Humano
Habilidades Conocimientos Valores
Familias de puestos de trabajo
estratégicosCREAR
ALINEAMIENTOCREAR
DISPONIBILIDAD
Familias de puestos de trabajo
estratégicosCREAR
ALINEAMIENTOCREAR
DISPONIBILIDAD
Perspectiva Interna
Procesos de Gestión Operativa
Procesos que producen y entregan productos y
servicios
Procesos de Gestión de Clientes
Procesos que mejoran el valor para los clientes
Procesos de Innovación
Procesos que crean nuevos productos y servicios
Procesos regulatorios y sociales
Procesos que mejoran comunidades y el medio
ambiente
Procesos de Gestión Operativa
Procesos que producen y entregan productos y
servicios
Procesos de Gestión Operativa
Procesos que producen y entregan productos y
servicios
Procesos de Gestión de Clientes
Procesos que mejoran el valor para los clientes
Procesos de Gestión de Clientes
Procesos que mejoran el valor para los clientes
Procesos de Innovación
Procesos que crean nuevos productos y servicios
Procesos de Innovación
Procesos que crean nuevos productos y servicios
Procesos regulatorios y sociales
Procesos que mejoran comunidades y el medio
ambiente
Procesos regulatorios y sociales
Procesos que mejoran comunidades y el medio
ambiente
Perspectiva del Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca
Atributos producto / servicio Relación Imagen
Proposición de valor para los clientes
Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca
Atributos producto / servicio Relación Imagen
Proposición de valor para los clientes
Perspectiva Financiera
Mejorar la estructura de
costes
Aumentar la utilización del
activo
Ampliar las oportunidades
de ingreso
Mejorar el valor para los
clientes
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Valor sostenible para los accionistas
Mapa
Estrategia
Programade
CapitalHumano
1
2
3
4
55
Desarrollar Comprar
Salida no adecuados
Cuidado inicial
Factores Resultados
Desarrollo Egresos
Individual Grupal
Baja variabilidad
Alta variabilidad
Puesto Persona
EfectivoNo
monetarios
Planes formales
Espontáneo
Extensivos Intensivos
Desarrollo
Selección, promoción y asignación
Evaluación
Compensaciones
Opciones estratégicas de Recursos Humanos
66
Temario
1. Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo
2. Contexto y desafíos para el desarrollo de gente
3. Modelo de Desarrollo de E. Schein
4. Potencial
5. Síntesis
77
El nuevo contrato de trabajo
Inicio del Siglo XX
Primera Guerra Mundial
Década del 80
Contratistas CTT NCT
•Historia del contrato psicológico de trabajo
•Diferencias de contratos
•Tres grandes problemas del nuevo convenio
Contrato de Trabajo Tradicional
•Para toda la vida•Seguridad laboral•Avance predecible por lealtad y rendimiento•Baja rotación•Desarrollo de capacidades
Nuevo Contrato de Trabajo
•Aumento de riesgos•Inseguridad laboral•Menor desarrollo interno•Rotación con lógica de mercado•No repago de la formación
Retención•Pérdida de capacidades•Aumento de compensaciones•Intercambio de trabajadores
Lealtad y Compromiso•Promoción•Independencia
Capacidades•Retorno de la inversión•Aumento de valor
88
Diversidad Generacional
Diversidad
generacional
•Desafíos sin precedentes
planteados por la
configuración de la fuerza
laboral:
•Jóvenes que
escapan a las
grandes
corporaciones
•Trabajadores de
mitad de carrera con
desilusión y desgaste
por presiones
familiares
•Trabajadores
maduros que quieren
seguir contribuyendo
•Escasez de
habilidades
99
Algunas reflexiones a modo de introducción
Los desafíos a los que nos enfrentamos:
•Pérdida de compromiso y lealtad de los trabajadores por quiebre del contrato
psicológico de trabajo tradicional
• Dificultad de asegurar las capacidades necesarias para el sostenimiento de
los negocios
•Escasez de trabajadores formados
•Pérdida de habilidades y experiencia
•Diversidad de necesidades y actitudes provocada por diferencias
generacionales
1010
Paternalista Poder Compartido
Desarrollo administrado por la gerencia Alianza para el desarrollo de los empleados
Andariveles de carrera definidos Varios caminos para crecer o crecer en el
puesto
Información no compartida por la
organización
Información abierta sobre objetivos,
necesidades y políticas de la empresa
Las compensaciones premian los ascensos Las compensaciones premian las
contribuciones
Implicancias Organizacionales
1111
Estabilidad laboral Empleabilidad
Credenciales / Certificaciones Aprendizaje continuo
Cargo / posición Agregación de valor
Descripción de tareas Portfolio de habilidades y roles
El éxito genera promociones El éxito definido desde los valores y necesidades individuales
Foco en el próximo puesto Carrera amplia, foco extra laboral
Dependencia de la organización Compromiso de trabajar en su “oficio” y agregar valor
Implicancias individuales
1212
• Definir objetivos de carrera congruentes con las
expectativas de vida personal.
• Elaborar planes de desarrollo.
• Alinear sus propios objetivos y planes con los
requerimientos de la organización.
Implicancias operativas
1313
Ciclo de vida
Ciclo de carrera
Vida real
Oportunidades de carrera
Plan de vida
Carrera
Objetivos de desarrollo
Objetivos de carrera
Confluencia de ciclos
1414
Temario
1. Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo
2. Contexto y desafíos para el desarrollo de gente
3. Modelo de Desarrollo de E. Schein
4. Potencial
5. Síntesis
1515
Dos paradigmas de desarrollo
• Mecanicista
– Modelo único
– Énfasis en las
necesidades de la
estructura
– Centrado en el
proceso
– “Planeamiento de
carrera”
• Organicista
– Valor de la diversidad
– Balance entre las
necesidades de la
estructura y las de las
personas
– Centrado en las
personas
– Crear condiciones
1616
Ejemplo de modelo mecanicista
Análisis Organizacional
Análisis de Oportunidades
Análisis de Talento
•Imput Plan Anual, Estratégico de Negocio
•Procesos, Planes y Proyectos a implementar
•Análisis de estructura actual y puestos críticos
•Análisis de estructura futura
•Definición de perfiles ideales por estructura
•Matriz de Desempeño, Potencial y Riesgo
•Planilla de Empleados Claves (AD/AP)
•Planilla de Empleados Bajo Desempeño
•Planilla de Empleados de riesgo de rotación
•Plantilla de reemplazos por puestos críticos
•Planilla de Posiciones abiertas actuales y futuras con aplicantes potenciales
•Planes de Acción
•Revisión Gerencial y aprobación de planes
Paso 1 Paso 2 Paso 3
Implementación
•Arreglos operativos
•Comunicación
•Cambio de Posición
•Inducción
Paso 4
1717
Actividades organizacionales Interrelación Actividades del individuo
Planificación organizacional
Estratégica (largo plazo)
Operativa (corto plazo) A
Evaluación de performanceActualPotencial C
Historia laboralTrayectoria - DesarrolloKnow How ProfileAndariveles de carrera G
Implementación monitoreada
Evaluación, replaneamiento, investigación.
L
Implementación de planesNuevos puestos o actividades de desarrollo para el personalReclutamiento K
DiálogoPlanes negociados de común acuerdo para rotaciones, desarrollo, etc.
J
Planes específicos de RRHHCuadros de reemplazoPlanes de desarrolloEstrategias de selecciónMonitoreo F
Planes de autodesarrollo
individuales (II)I
Análisis de carrera (I)
Anclas de carrera
MBTI H
Balance de potencial
Evaluación de RRHH actuales vs.
necesidades organizacionales
E
Inventario de RRHHHabilidades y talentosNiveles de performancePotencialEtapa de carrera y necesidades
DPlaneamiento de RRHHTipos de puestosCantidad de personalPuestos claveAndariveles de carrera B
ArticulaciónPreferenciasPersonales
Necesidades Organizacionale
s
Ejemplo de modelo organicista (Schein)
1818
Rel
eva
mie
nto
Eva
luac
ión
Evaluación de Potencial
Relevamiento
ValidaciónComité de Desarrollo
Externa: PADP
• Objetivo >>> Promover una visión común y compartida a nivel organizacional respecto de las personas consideradas Alto Potencial y Cuadros de Reemplazo.
Des
arro
llo
• Objetivo >>> Recabar la percepción de la línea respecto de qué
personas son alto potencial y posibles reemplazos para puestos críticos
y gerenciales
Planes de acción
IndividualGrupal
• Objetivo >>> Analizar el potencial y las posibilidades
de desarrollo de carrera dentro de la organización de
las personas involucradas.
• Objetivo >>> Clarificar los objetivos de carrera de
los participantes y su alineación con los objetivos
de la organización. Generar planes de desarrollo.
Comité de Desarrollo
Interna: Competencias
Feedback al Candidato
Devolución a la Gerencia
Jefe / Colaborador
Validación RRHH
Proceso de Desarrollo
1919
Organización IndividuosGerencia
•Asegurar cuadros y
capacidades
•Flexibilidad ante
cambio de rumbo
•Participación y
expresión de sus deseos
y preferencias
•Opciones flexibles de
carrera
•Responsabilidad por
desarrollo de los
recursos
•Cercanía con los
deseos y promesas
Ben
efi
cio
sP
rob
lem
áti
cas
•Complejidad de gestión
y seguimiento del
proceso
•Articulación de
necesidades y
preferencias
•Grado de apropiación
de la responsabilidad
•Compromiso con el
propio plan
•Gestión de la
frustración ante cambios
de entorno, estrategias
o estructuras
•Capacidades de
coaching y mentoring
•Grado de apropiación
de la responsabilidad
•Cambio de paradigma
centralizado /
descentralizado
Pros y Contras de implementación
2020
Complejidad de la gestión del talento
•Nuevo contrato psicológico de trabajo
•Crisis de fuerza de trabajo (flujo y diversidad)
•Presión del mercado laboral dentro de la organización
Caminos a explorar
•Nuevos modelos y herramientas que aporten flexibilidad, sustituyan el
compromiso y aseguren capacidades
Acciones potenciales en desarrollo
•Planeamiento a mediano plazo
•Opciones de carrera
•Asesoramiento de carrera (centros de carrera interno o externo)
•Seguimiento de ex ejecutivos y ex empleados con conocimiento crítico
•Inversión en formación con sinergias de costos (empleados, empresas,
gobierno)
Resumen
2121
Temario
1. Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo
2. Contexto y desafíos para el desarrollo de gente
3. Modelo de Desarrollo de E. Schein
4. Potencial
5. Síntesis
2323
El potencial es una capacidad que todavía no se ha manifestado
Una condición que podrá alcanzar un nivel superior.
Tradicionalmente el potencial es evaluado a partir de su desempeño.
Potencial
2424
El potencial de un empleado se determina por su aspiración, habilidad y compromiso.
Compromiso
Habilidad Aspiración
Compromiso
Habilidad Aspiración
Un empleado de alto potencial es aquel con la habilidad, compromiso y aspiración de avanzar y triunfar en puestos más críticos y de alta dirección.
Modelo de potencial de CLC
2525
Compromiso
Habilidad Aspiración
Compromiso
Habilidad Aspiración
HABILIDAD
Una combinación de características innatas y habilidades aprendidas que el empleado utiliza para realizar su trabajo diario.
Características innatas:
• Agilidad mental / cognitiva
• Inteligencia emocional
Habilidades aprendidas:
• Habilidades técnicas / funcionales
• Habilidades interpersonales
ASPIRACIÓNEl punto hasta el que un empleado quiere o desea:
• Prestigio y reconocimiento en la organización.
•Ascenso e influencia
•Recompensas financieras
•Equilibrio entre el trabajo y vida privada
•Placer del trabajo en general
COMPROMISOConsiste en cuatro elementos:
• Compromiso emocional
• Compromiso racional
• Esfuerzo discrecional
• Intención de quedarse
Modelo de potencial de CLC
2626
Compromiso
Habilidad Aspiración
Compromiso
Habilidad Aspiración
Compromiso
Habilidad Aspiración
Compromiso
Habilidad Aspiración
Compromiso
Habilidad Aspiración
Compromiso
Habilidad Aspiración
SOÑADORES COMPROMETIDOS ESTRELLAS DESALINEADAS
ESTRELLAS NO COMPROMETIDAS
Modelo de potencial de CLC
2929
Síntesis
•Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo de Talento•Modelo de disponibilidad del capital humano•Opciones estratégicas de Recursos Humanos
•Contexto crítico•Nuevo contrato psicológico de trabajo•Crisis en la fuerza de trabajo (flujo y diversidad)•Presión del mercado laboral dentro de la organización
•Dos modelos de desarrollo posibles
•Mecanicista
•Organicista
•El desarrollo como proceso
•Modelo E. Schein
•Desempeño y Potencial
•Desempeño para el puesto actual
•Desempeño para el puesto futuro