RECAUDACIÓN Y GESTIÓN TRIBUTARIA DE SALAMANCA … · Informe relativo al Plan Operativo 2014de...
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RECAUDACIÓN Y GESTIÓN TRIBUTARIA DE SALAMANCA (REGTSA), CELEBRADA EL DÍA 9 DE ABRIL DE 2014. En la ciudad de Salamanca, siendo las nueve horas y quince minutos del día 9 de abril de 2014, se reunieron en el salón de Comisiones de la Casa Palacio Provincial, previa su convocatoria y bajo la presidencia de Dº Francisco Javier Iglesias García, Presidente del Organismo Autónomo Provincial de Recaudación y Gestión Tributaria de la Excma. Diputación, los siguientes miembros del Consejo de Administración: Dª Isabel María de la Torre Olvera, D. José María Sánchez Martín, en sustitución de D. Carlos García Sierra, D. Francisco Martín del Molino, en sustitución de D. Isidro Rodríguez Plaza, Dª Carmen García Romero, D. Francisco Bautista Méndez y D. Manuel García Honorato. Concurriendo siete miembros de los siete que de hecho y de derecho componen dicho Consejo. Asisten además el Sr. Interventor en funciones, D. Manuel Jesús Fernández Valle, el Sr. Tesorero, D. Felipe Martín de Manueles, el Jefe de Análisis Económico y Contabilidad Informática de la Corporación Provincial, D. Jorge Zapico Goñi, D. Manuel Francisco Rodríguez Maseda, Coordinador General, éstos dos últimos requerimiento del Sr. Presidente, y la Secretaria Acctal del Organismo Autónomo Dª Esperanza Fdez. de Trocóniz Marcos. La sesión tiene por objeto el estudio, debate y adopción de los siguientes, ACUERDOS 1.- PLAN OPERATIVO 2014. El Sr. Coordinador General expone al Consejo de Administración el contenido del Informe relativo al Plan Operativo 2014de Inspección 2014 en el que se contienen los objetivos y actuaciones a desarrollar en el presente ejercicio y que viene a ser una concreción para la anualidad del 2014 de lo contemplado en el Plan Estratégico 2012-2015 y cuyo contenido a continuación se trascribe
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RECAUDACIÓN Y GESTIÓN TRIBUTARIA DE SALAMANCA (REGTSA), CELEBRADA EL DÍA 9 DE ABRIL DE 2014.
En la ciudad de Salamanca, siendo las nueve horas y quince minutos del día 9 de
abril de 2014, se reunieron en el salón de Comisiones de la Casa Palacio Provincial,
previa su convocatoria y bajo la presidencia de Dº Francisco Javier Iglesias García,
Presidente del Organismo Autónomo Provincial de Recaudación y Gestión Tributaria
de la Excma. Diputación, los siguientes miembros del Consejo de Administración: Dª
Isabel María de la Torre Olvera, D. José María Sánchez Martín, en sustitución de D.
Carlos García Sierra, D. Francisco Martín del Molino, en sustitución de D. Isidro
Rodríguez Plaza, Dª Carmen García Romero, D. Francisco Bautista Méndez y D.
Manuel García Honorato. Concurriendo siete miembros de los siete que de hecho
y de derecho componen dicho Consejo. Asisten además el Sr. Interventor en
funciones, D. Manuel Jesús Fernández Valle, el Sr. Tesorero, D. Felipe Martín de
Manueles, el Jefe de Análisis Económico y Contabilidad Informática de la
Corporación Provincial, D. Jorge Zapico Goñi, D. Manuel Francisco Rodríguez
Maseda, Coordinador General, éstos dos últimos requerimiento del Sr. Presidente,
y la Secretaria Acctal del Organismo Autónomo Dª Esperanza Fdez. de Trocóniz
Marcos.
La sesión tiene por objeto el estudio, debate y adopción de los siguientes,
ACUERDOS
1.- PLAN OPERATIVO 2014.
El Sr. Coordinador General expone al Consejo de Administración el contenido del
Informe relativo al Plan Operativo 2014de Inspección 2014 en el que se contienen
los objetivos y actuaciones a desarrollar en el presente ejercicio y que viene a ser
una concreción para la anualidad del 2014 de lo contemplado en el Plan Estratégico
2012-2015 y cuyo contenido a continuación se trascribe
“1.- PRESENTACIÓN.-
La presentación del Plan Operativo 2014, coincide en el tiempo con el tercer año de ejecución del Plan Estratégico 2012-2015. Durante el año 2014, hemos desarrollado un nuevo proceso de autoevaluación que nos ayudará a revisar la estrategia, en el ecuador de la implantación del Plan Estratégico 2012 - 2015. Por otro lado, incorporaremos a nuestra estrategia los resultados de los estudios cualitativos desarrollados en 2013, y dirigidos a los grupos de interés siguientes:
- Ayuntamientos
- Contribuyentes
- Empleados
- Sociedad
Finalmente, contamos con el estudio sobre de factores relevantes del entorno, recientemente realizado, que nos ayudará a actualizar el análisis DAFO. Contamos, por tanto, con todos los elementos necesarios para revisar el Plan Estratégico y aprobar el Plan Operativo 2014.
2.- MISIÓN, VISIÓN Y VALORES.-
MISIÓN Recaudar, por delegación de los Ayuntamientos, ingresos públicos que permitan prestar a los ciudadanos de la provincia de Salamanca servicios públicos de calidad, impulsando la modernización de la Administración Local. VISIÓNNuestra ambición es convertirnos en una organización con prestigio internacional, reconocida por nuestros Ayuntamientos y ciudadanos como la mejor Administración Pública, trabajando siempre en la mejora de nuestros resultados.VALORES Somos un servicio público que considera importante:
1. La Sostenibilidad Económica
2. La Transparencia y la Responsabilidad
3. El Crecimiento personal y profesional de nuestros empleados
4. La Innovación en productos y servicios
5. El Progreso a través de las Alianzas
6. La Responsabilidad Social, Ambiental y en materia de Seguridad de la Información
3.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO.-
3.1.- ANÁLISIS INTERNO.-
En cumplimiento del plan aprobado en el Comité de Calidad de 13 de febrero de 2014 que establecía las fases para la Autoevaluación EFQM 2014 (a realizar de acuerdo a la Versión 2013 del Modelo EFQM, utilizando para ello la memoria conceptual 2014), y previamente a la priorización de las Áreas de mejora detectadas en las reuniones de los grupos de trabajo, se procede a agrupar por ejes tanto los puntos fuertes como esas áreas.
EJE LIDERAZGO-PERSONAS
PUNTOS FUERTES
Proceso de definición y comunicación de la misión, visión, valores, revisión y
perfeccionamiento continuado de la MVV , Revisión y despliegue de la nueva
MVV Por Unidades
Definición e implantación del proceso de evaluación de los líderes
Adaptación del modelo de Liderazgo al modelo EFQM 2013
Inclusión en el modelo de Liderazgo de evaluaciones cruzadas y evaluación
planes de mejora de los líderes
Proceso de Educación Tributaria
Portal de Transparencia de REGTSA
Los líderes pilotan el proceso de mejora (tanto continua como drástica) que
está implantado y certificado
A través del Comité de Calidad los líderes impulsan y promocionan los grupos
de participación y el sistema de reconocimiento de personas y equipos
Se proporcionan oportunidades a muchas personas de la organización para
asumir el liderazgo con políticas de apoyo a las personas
Se garantiza de igualdad en selección y promoción así como la conciliación,
Cert. EFR
Procesos de la voz de los empleados
Realización de la planificación de los recursos humanos, con la participación
y acuerdo de la representación del personal
Se estudian las necesidades formativas de las personas
Plan agrupado de formación y actividades propias
Todas las personas de REGTSA participan en la formación anual.
Escuela REGTSA
Plan de despliegue de objetivos individuales y de equipo
Compromiso personal de los empleados con el sistema de objetivos
institucionales, de equipo e individuales (cuando procede)
Elevado grado de participación e implicación de los empleados
Grupos de participación: se les impulsa a participar en buenas prácticas
externas en la administración pública y se fomenta la creatividad
Actividades de promoción de la excelencia y presencia en redes sociales
Plan de Comunicación interna
Diseño e implantación del Portal del Empleado, Intranet.
Transparencia de planes y resultados de la organización
Diseño de las oficinas: espacios abiertos, sala de reuniones, etc.
Jornada y conciliación
Beneficios sociales
Reconocimientos personal: Sistema de premios y de productividad
Impulso sugerencias de mejora y proyectos de los grupos
Grupos de participación de personal y conciliación, recursos y gestión
ambiental e imagen institucional
Sistemas de prevención de riesgos laborales y de participación de los
empleados en la gestión ambiental
Resultados obtenidos en la encuesta de clima laboral: buenos y con
tendencias positivas
Resultados obtenidos en la evaluación del liderazgo
Resultados de participación muy altos
Consecución objetivos anuales
Incremento progresivo de la productividad
Disminución del absentismo
AREAS DE MEJORA
Revisión del Código Ético elaborado en su día en el seno del grupo de
participación
Retomar el tema del despliegue por Unidades de la Misión, Visión y Valores
Elaboración de una Memoria de Responsabilidad Social de carácter anual
Buscar organizaciones mejores para aprender y comparar, incluso en el
sector privado
Establecer un sistema de prevención de ausencias eventuales en
determinadas Unidades
Mejorar la transparencia de la convocatoria y desarrollo de las reuniones de
la Comisión Paritaria
Despliegue del Plan de Formación en el tiempo, evitando concentrar las
actividades formativas en los últimos meses del año
Benchmarking sistemático para completar el aprendizaje externo, incluso con
organizaciones privadas
Establecer un sistema de seguimiento del aprendizaje de los cursos que se
imparten
Estudiar el tema de la homologación de los cursos y proporcionar certificados
de cursos realizados
Estudiar la posibilidad de implantar un sistema de evaluación del desempeño
para los colaboradores de los líderes
Revisar la productividad, comunicar el seguimiento y consecución de los
objetivos.
Aumentar la participación de los empleados en actividades de promoción de
la excelencia y en las redes sociales de REGTSA
Implantar el envío de un boletín de actualización normativa
Mejorar la tramitación de sugerencias
Revisar el fondo social
Buscar organizaciones para realizar comparaciones externas
Revisar la relevancia de los indicadores de rendimiento de los recursos
humanos
EJE LIDERAZGO-ESTRATEGIA-RECURSOS-RESULTADOS CLAVE
PUNTOS FUERTES
Los líderes identifican los grupos de interés, los segmentan y revisan esa
segmentación
Los líderes se interrelacionan con aliados, clientes y grupos de interés a
través de foros, reuniones o visitas para identificar necesidades y establecer
planes de acción.
Aplicación de Gestión de Clientes
Esas actividades se planifican y despliegan y algunas son recurrentes (Foro
de clientes y Comisiones mixtas)
Portal de Transparencia de REGTSA y de Transparencia Salamanca
Los líderes se implican en la estrategia para la sociedad y se promueven
actividades y programas para difundir la cultura de la excelencia en las
Administraciones Públicas Españolas y Latinas.
Competencias de liderazgo para el cambio
Observatorio de gestión del cambio:
Análisis del entorno y análisis interno
Se evalúan la incidencia del entorno legal y de las nuevas tecnologías
Se evalúan los cambios en los ayuntamientos y su incidencia en la relación
con REGTSA.
Se evalúa la actuación de empresas privadas del sector
Las acciones se realizan, impulsan y evalúan en el comité de calidad.
Los líderes planifican e implantan los cambios con clientes y aliados
Sostenibilidad del negocio de REGTSA: innovación en la cartera de servicios
Procesos de la Voz de los Grupos de Interés de REGTSA
Procesos de observación y análisis del entorno, uso de herramientas DAFO
Vigilancia específica del mercado Tributario
Se evidencia la segmentación de los grupos de interés y la comprensión de
sus necesidades y expectativas a través de encuestas de clima, grupos
focales, encuestas, reuniones programadas, buzón de sugerencias, etc. Los
criterios de segmentación se evalúan y modifican en el tiempo y permiten
orientar la organización, valorar los logros alcanzados, la retroalimentación e
implantar mejoras continuas
Sistema de gestión por procesos: Control por los propietarios y revisión por el
Comité de Calidad. Datos de los indicadores documentados y accesibles en
la Intranet
Los indicadores son analizados por el Consejo de Administración y Comité de
Calidad y se evalúan, revisan y perfeccionan
Comité Permanente para el seguimiento y revisión mensual de los indicadores
de los procesos
Se han definido sistemas de aprendizaje interno (auditorías, autoevaluación)
y externo (plan maestro de benchmarking, auditorías externas, evaluaciones)
y completado varios ciclos completos
Pertenencia a redes tecnológicas y de excelencia,
Proceso estratégico muy completo y bien documentado, con herramientas
como el mapa estratégico (Kaplan y Norton), etc. Vinculado a la Misión, Visión
y Valores y basado en el ciclo PDCA
Determinación de FCI y despliegue de la estrategia en líneas estratégicas,
actuaciones y acciones, vinculadas a los procesos y al CMI
El proceso de planificación estratégica (E-01) es propiedad del Coordinador
General, y se desarrolla en un ciclo de cuatro años, se despliega, revisa y
renueva anualmente. La estrategia es objeto de seguimiento trimestral y
revisión anual: Plan operativo anual
Cada dos años se realiza al autoevaluación EFQM, que permite una revisión
a fondo de la estrategia
Sistema de gestión automatizado (Intranet de REGTSA), e integral, gestión
estratégica, CMI y gestión operacional de los procesos
Estudio de escenarios y planes de contingencia
Implementación de una estrategia básica de sostenibilidad, fidelización de
ayuntamientos
Implementación de una estrategia de sociedad
Definición mapa estratégico y revisión en cada ciclo
Plan de despliegue de objetivos individuales y de equipo y mecanismos de
comunicación que permiten a los empleados determinar que pueden y deben
hacer cada uno de ellos para alcanzar las metas estratégicas
Definición del mapa de procesos clave para desplegar la estrategia, basado
en ciclo PDCA
Las actividades de innovación se vinculan a la estrategia y algunas de ellas
se desplieguen mediante los grupos de participación
Estrategia comunicada a los G.I. vía portal web y difusión de memorias
anuales y planes
Plena alineación de las inversiones con la estrategia
Están identificadas las principales alianzas para desarrollar la política y
estrategia
Se han desplegado alianzas para mejorar las relaciones con los
ayuntamientos (Colegio de Secretarios), contribuyentes (Colegio de
Gestores, Catastro, Tráfico) y empleados (Unidad de formación de la
Diputación) A través de las alianzas se obtienen resultados (formación,
gestión de vehículos, etc.)
Alianzas nacionales e internacionales con diversas organizaciones de gestión
pública y gestión tributaria
Colaboración con organismos de gobierno (Ministerio de Industria,
Consejerías de la Junta) para prestar servicios electrónicos y tener acceso al
Código fuente abierto
Existencia de acuerdos de nivel de servicio y medida del rendimiento en
proveedores TI
Estrategia económico financiera basada en la autofinanciación
Saneamiento de las finanzas de REGTSA (deuda cero y remanente de
tesorería) por el control de riesgos
Estrategia de inversiones
Control financiero interno y externo, ingresos más estables.
Adecuación de la Oficina Principal y Periféricas, incidiendo en aspectos como
las condiciones físicas (calefacción, aire acond.) y el material (impresoras,
fotocopiadoras), así como la presencia de espacios abiertos, garantizándose
en todas las Oficinas la accesibilidad, comodidad y privacidad
Implantación de procesos y medidas de mejora de la gestión medioambiental:
Iso 14001 y Auditoría ambiental y ahorro de recursos
Sistema de gestión de la información.-Integración de las aplicaciones
Enfoque y despliegue de la administración electrónica
Utilización de la Intranet para compartir conocimiento y gestionar todo el
sistema
Proceso de seguridad de la información
Presencia en redes sociales (linkedin, twitter, Facebook) y redes de
conocimiento (Club de Excelencia, FEMP, EFQM, FUNDIBEQ)
Los resultados cubren todos los aspectos de la actuación de REGTSA, son
coherentes con la estrategia y se relacionan con otros indicadores (cuadro
de relaciones)
Tendencias sostenidas y favorables en la mayoría de los indicadores, se
alcanzan las metas
Las comparaciones que se presentan son muy favorables: rendimiento
económico financiero, resultados clave de nuestro negocio: recaudación
voluntaria, ejecutiva, etc.
Los resultados de los socios de referencia disminuyen por efecto de la crisis,
mientras que REGTSA los mantiene e incrementa
Cuadro de relaciones entre enfoques causales e indicadores impulsores y
arrastrados
Los resultados cubren todos los aspectos de la actuación de REGTSA, son
coherentes con la estrategia y se relacionan con otros indicadores (cuadro
de relaciones entre enfoques causales e indicadores impulsores y
arrastrados)
Tendencias sostenidas y favorables en la mayoría de los indicadores, se
alcanzan las metas
Resultados vinculados a la estrategia y recogidos electrónicamente
Incremento sostenido apariciones favorables en medios de comunicación
Estudios bienales y resultados imagen externa (percepciones de la sociedad)
Reconocimientos externos y modelo de gestión referente en España y
Latinoamérica
Tendencias favorables sostenidas en los indicadores de rendimiento 8b
Ahorro de papel, producto de mejoras implantadas
AREAS DE MEJORA
Mejorar el análisis de los objetivos y resultados de las diferentes interacciones
de los líderes con los grupos de interés
Implicar a los colaboradores de los líderes en el desarrollo de la gestión del
cambio, participando en los proyectos innovadores.
Sistematizar la recogida de los datos sobre las expectativas del grupo de
interés Sociedad
Encuesta de satisfacción a contribuyentes: Incluir preguntas sobre
expectativas de los contribuyentes y seguir mejorando la representatividad de
la segmentación por canales de atención (presencial Oficina
Central/Zonas/Servicios electrónicos/Atención telefónica)
Volver a revisar la segmentación de ayuntamientos
Crear un grupo de trabajo mixto entre REGTSA y Secretarios para el diseño
de los contenidos que ha de tener la información contable
Elaborar una memoria de responsabilidad social
A la hora de establecer los enfoques, además de utilizar la experiencia propia,
realizar análisis comparativos sistemáticos con las mejores organizaciones,
que no tienen por qué ser necesariamente públicas
Desarrollar una estrategia para el grupo de interés sociedad con acciones del
tipo de fomentar la educación tributaria de los ciudadanos, especialmente los
más jóvenes
Acciones puntuales dirigidas a los ciudadanos, como pueda ser mensajes en
avisos de pago sobre el uso que se le da a los recursos recaudados
Desarrollar plenamente la estrategia dirigida a la Sociedad
Definición de objetivos (metas) específicos para la Innovación
Mejorar las páginas web de los ayuntamientos (local web)
Revisar la segmentación de ayuntamientos (criterios e importes)
Implantar la recaudación a la carta, pago a la carta y liquidación a la carta
Estudiar el pago telefónico y el pago con tarjeta
Completar la alianza con la DGT, implantando el TESTRA
Desarrollar plenamente el portal de proveedores
Desarrollar el sistema ABC de costes por actividades e implantar planes de
ahorro
Revisar el cuarto de servidores
Renovar la aplicación informática, flexibilidad y entorno web
Aumentar el caudal de tráfico de la red
Mejorar la explotación de la información en los aplicativos de Gestión y
Recaudación
Trabajar en el tema de las nuevas tecnologías web 2.0: alertas Google,
Buscar comparaciones en cuota de mercado de grandes ayuntamientos y
datos de autofinanciación
Buscar comparaciones en segmentos de recaudación voluntaria, IBI, IAE,
IVTM, y Multas
Buscar comparaciones tanto en la determinación de los objetivos, como en la
presentación de los resultados
Mejorar los sistemas de captación de las percepciones de la sociedad, como
pueda ser encuestar a asistentes a eventos
Definir más indicadores, objetivos y comparaciones
Enfoque de fijación de objetivos en ahorro de papel
EJE PROCESOS-SERVICIOS-RESULTADOS EN LOS CLIENTES
PUNTOS FUERTES
Sistema de gestión por procesos de REGTSA basado en el ciclo PDCA
Todos los miembros del comité de Calidad son propietarios de procesos
Sistema de gestión transparente: publicación y difusión memoria anual de
actividades y resultados que incluye CMI y grado cumplimiento compromisos
de calidad.
El sistema de Gestión de REGTSA ha alcanzado su madurez, y tiene dos
características destacables: es un modelo propio y a la vez es referente para
otras organizaciones públicas
La estrategia se implementa mediante un sistema de gestión de procesos que
se ha definido, documentado, implantado y certificado conforme con la
Norma ISO 9001 que se audita semestralmente
Existe un mapa de procesos, que clasifica y posiciona los mismos y da una
idea de su lógica de interrelaciones. Los procesos clave son identificados, con
criterios de relación con la consecución de objetivos, son y documentados y
gestionados según una metodología establecida. A partir de este Mapa se ha
desarrollado un sistema de gestión de procesos en el que se desglosan los
procedimientos, actividades y tareas de cada proceso
El sistema de procesos se gestiona por la INTRANET, mediante una
aplicación automatizada, práctica y sencilla.
Están identificados los grupos de interés de los procesos y existe un conjunto
de procesos de servicio a clientes: los ayuntamientos y contribuyentes
Las cuestiones de interfase con los asociados externos se han resuelto
utilizando modelos de intercambio de información predefinidos, ya sea
cuadernos del CSB (Cuadernos 19, 34, 60 y 63), ya sean los formatos de
intercambio con Catastro, AEAT y Tráfico. Las cuestiones de interfase
internas se han resuelto mediante acuerdos entre clientes y proveedores
internos, que se reflejan en las descripción de actividades de los diferentes
procesos
Sistema de indicadores: El rendimiento de los procesos se analiza trimestral
y anualmente (Proceso de Revisión por la Dirección), previo estudio de los
indicadores de los diferentes procesos.
Sistema de indicadores: Existencia de un cuadro de mando para cada
proceso, que se vincula a objetivos estratégicos y se evalúa, revisa y
perfecciona periódicamente
Determinación de la matriz de expectativas de los ayuntamientos y
contribuyentes
Alineación del análisis de las expectativas y necesidades de los clientes con
la estrategia y el diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios
Planes de diseño y desarrollo finalizados y revisados
Las modificaciones drásticas y los nuevos diseños se acompañan de pruebas
piloto y formación para los empleados.
Capacidad de comercialización y promoción de los servicios a clientes
Introducción de objetivos de comercialización a empleados de Zonas
Alto grado de utilización de las estrategias de marketing: Foro de clientes,
Carpeta Aytos.
Implementación de nuevos servicios completamente alineados con la
estrategia
Diseño de cartas y ofertas de servicio
Cumplimiento de compromisos de servicio a ayuntamientos y contribuyentes
Cadena de valor de REGTSA: REGTSA crea valor a través de la gestión de
los procesos de gestión tributaria, la oferta de sus servicios a cada segmento
de ayuntamientos, la firma de convenios, la puesta de servicios a disposición
del público y el servicio de atención
Cuadro de mando revisado por el Comité de Calidad. Todos los enfoques se
revisan por la evaluación EFQM cada dos años
Estrategias de mejora de los procesos clave, gestión, voluntaria, ejecutiva
Gestión de la experiencia de los ayuntamientos y contribuyentes
Segmentación de ayuntamientos y contribuyentes
Sistema de relaciones con los ayuntamientos : encuestas anuales, contactos
habituales con cada ayuntamiento ( quejas y sugerencias), órgano de
contacto ( comisión mixta) y foro de intercambio anual ( Foro de clientes),
visitas de comerciales a grandes ayuntamientos y de responsables de zona
al resto de los ayuntamientos
Retención reactiva de clientes: cuando ha surgido algún problema en el
pasado se ha analizado la situación con el ayuntamiento, y casi siempre se
ha conseguido la retención, incluso ampliándose las delegaciones
Sistema de retención proactiva: proceso V-01
Innovación en las relaciones con los contribuyentes (oficinas móviles,
servicios electrónicos, carpeta ciudadana, centro de llamadas etc.)
Aseguramiento de los derechos de los contribuyentes
Asesoramiento a los clientes sobre el uso responsable de la información de
los contribuyentes, gestión ambiental, custodia de la información…
Disponibilidad de mecanismos de aseguramiento de la transparencia con los
ayuntamientos y ciudadanos (Carpeta de ayuntamientos, Memoria Anual,
Portal de Transparencia)
Ayuntamientos Indicadores significativos y adecuadamente segmentados
Muestra de la encuesta totalmente representativa
Buenos resultados de los indicadores de los procesos clave y mantenidos en
el tiempo
Causas: enfoques causales (cuadro enfoques/ indicadores impulsores/
arrastrados)
Integridad de los datos totalmente garantizada
Tendencias sostenidas y favorables en todos los indicadores: Puntualidad
anticipos, % errores en los padrones, plazo de elaboración de informes
jurídicos…
Objetivos revisados de acuerdo al sistema de gestión
Contribuyentes Indicadores relevantes y adecuadamente segmentados por canales de
atención
Resultados de los indicadores muy buenos y en progreso, profesionalidad,
rapidez eficiencia, instalaciones….
Causas: enfoques causales (cuadro enfoques/ indicadores impulsores/
arrastrados)
Integridad de los datos totalmente garantizada
Tendencias sostenidas y favorables en todos los indicadores: Puntualidad
anticipos, % errores en los padrones, plazo de elaboración de informes
jurídicos…
Objetivos revisados de acuerdo al sistema de gestión
Tendencias sostenidas y favorables en todos los indicadores: Utilización
canales alternativos, tiempo de espera en oficinas, plazo devoluciones y
beneficios fiscales, % llamadas perdidas en Centro de llamadas
AREAS DE MEJORA
Desarrollar plenamente los nuevos procesos que se implementaron en 2012,
Gestión del Cliente, Transparencia, Educación Tributaria, Escuela
REGTSA,….
Mejorar los sistemas de comunicación de los objetivos y resultados de los
indicadores de los procesos
Mejorar la gestión interdepartamental en los expedientes compartidos
Mejorar la gestión del registro de documentos
Establecer un grupo de trabajo para mejorar el diseño de la información
contable
Mejorar el apoyo a los pequeños ayuntamientos con estrategias específicas
para ellos
Revisar cartas y ofertas de servicio
Implantar el pago a la carta y la liquidación a la carta
Fomentar el usos de la aplicación de gestión de clientes
Revisar la segmentación de la encuesta a contribuyentes en zonas y of.
móviles para garantizar la validez estadística
Ayuntamientos Recoger percepciones actividades con clientes
Buscar comparaciones con los mejores
Mejorar las tendencias erráticas en algunas percepciones
Establecer indicadores de rendimiento sobre nuevos servicios (administración
electrónica, portales web, etc.) y documentarlos en procesos
Buscar comparaciones con los mejores
Contribuyentes Revisar la segmentación de la muestra de la encuesta a contribuyentes en
zonas y of. móviles para garantizar la validez estadística
Recoger percepciones sobre sugerencias de los contribuyentes
Buscar comparaciones con los mejores
B.- AGRUPACIÓN DE ÁREAS DE MEJORA
Una vez agrupadas por ejes las áreas de mejora detectadas en las reuniones de los grupos de trabajo de autoevaluación EFQM 2014, se procede a resumirlas en grandes grupos en función de los grupos de interés de REGTSA
GRUPO DE INTERES: AYUNTAMIENTOS EJE DE LA VISION: Innovar y crear valor para los Ayuntamientos
1) Revisar la oferta de servicios y establecer un sistema de liquidación a la carta
2) Mejorar el diseño de la información contable que se remite a los ayuntamientos
Establecer un grupo de trabajo mixto REGTSA- Ayuntamientos para mejorar el
diseño de los contenidos que ha de reunir la información contable
Fomentar el uso de la aplicación de gestión de clientes
3) Optimizar la gestión de los procesos clave
Desarrollar plenamente los nuevos procesos que se implementaron en 2012,
Gestión del Cliente, Transparencia, Educación Tributaria, Escuela REGTSA,….
Establecer indicadores de rendimiento sobre nuevos servicios (administración
electrónica, portales web, etc.) y documentarlos en procesos
4) Renovar el sistema de aplicativos informáticos de gestión y recaudación para adaptarlos a un entorno web
GRUPO DE INTERES: CONTRIBUYENTES EJE DE LA VISION: Facilitar el cumplimiento voluntario de las obligaciones fiscales
5) Trabajar en temas de educación tributaria de contribuyentes y ciudadanos Acciones puntuales dirigidas a los ciudadanos, como pueda ser mensajes en
avisos de pago sobre el uso que se le da a los recursos recaudados
6) Revisar las cartas de servicios
Implantar el sistema de pago a la carta
Estudiar el sistema de pago con tarjeta y el pago a través del móvil
7) Mejorar la participación y la relación con los contribuyentes: Situar a REGTSA en las redes sociales
Trabajar en el tema de las nuevas tecnologías web 2.0: alertas Google,
Mejorar el sistema de recogida y tratamiento de las percepciones de los
contribuyentes y revisar la encuesta de satisfacción
GRUPO DE INTERES: EMPLEADOS EJE DE LA VISION: Convertir a REGTSA en una factoría de líderes, que promueven el éxito continuado de la organización 8) Mejorar la formación
Despliegue del Plan de Formación en el tiempo, evitando concentrar las
actividades formativas en los últimos meses del año
Establecer un sistema de seguimiento del aprendizaje de los cursos que se
imparten
10) Mejora de la comunicación interna y de la participación
Implantar el envío de un boletín de actualización normativa
Suministrar información sobre acuerdos adoptados en el Comité de Calidad y
sobre los avances de los grupos de Mejora
Revisar la productividad, comunicar el seguimiento y consecución de los
objetivos.
Aumentar la participación de los empleados en actividades de promoción de
la excelencia y en las redes sociales de REGTSA
Mejorar la tramitación de sugerencias
Utilizar herramientas de creatividad para mejorar la labor de los grupos
Estudiar el tema de la videoconferencia para las reuniones de los grupos
11) Revisar y perfeccionar el marco de referencia
Revisión del Código Ético elaborado en su día en el seno del grupo de
participación
Revisar el despliegue por Unidades de la Misión, Visión y Valores
12) Revisar modelo de liderazgo participativo
Revisar y mejorar el modelo de evaluación del liderazgo en cuanto a las personas
que evalúan para incluir evaluaciones horizontales y cruzadas y evaluando los
planes de mejora de los líderes
13) Implicar a los colaboradores de los líderes en el desarrollo de la gestión del cambio, participando en los proyectos innovadores
GRUPO DE INTERES: SOCIEDAD EJE DE LA VISION: Generar y compartir conocimiento con otras organizaciones públicas
14) Mejorar los sistemas de captación de percepciones de la sociedad
Encuestas a asistentes a nuestros eventos
Sistematizar la recogida de los datos sobre las expectativas del grupo de interés Sociedad
15) Desarrollar completamente una estrategia de responsabilidad social
Elaboración de una Memoria de Responsabilidad Social de carácter anual
Enfoque los objetivos en el ahorro de papel
GRUPO DE INTERES: DIPUTACION EJE DE LA VISION: Convertirnos en una organización sostenible que alcanza prestigio internacional
17) Incrementar los ingresos
Mejorar el apoyo a los pequeños ayuntamientos con estrategias específicas para
ellos
Buscar comparaciones en cuotas de mercado de grandes ayuntamientos y
autofinanciación
18) Optimizar consumos y reducir gastos
Mejorar el portal de proveedores
Implantar planes de ahorro a partir del sistema ABC
19) Mejorar la explotación del sistema de información
aumentar el caudal de tráfico de la red
Mejorar el centro de servidores
Mejorar la explotación de los aplicativos de gestión
20) Mejorar las acciones de Benchmarking A la hora de establecer los enfoques, además de utilizar la experiencia propia,
realizar análisis comparativos sistemáticos con las mejores organizaciones, que
no tienen por que ser necesariamente públicas
Mejorar las comparaciones tanto en la determinación de los objetivos, como en
la presentación de los resultados
3.2.- ANALISIS EXTERNO
3.2.1.- FENÓMENOS EXTERNOS RELEVANTES.-
A continuación recogemos las conclusiones del estudio sobre el entorno 2013 (cuya
copia se anexa al Plan operativo 2014.
Como ha quedado reflejado en el informe, Salamanca y la comunidad autónoma de
Castilla y León atraviesan por una situación demográfica complicada, en la que
aumenta notablemente la población envejecida al tiempo que la natalidad es muy
baja. Es una situación similar a la del conjunto de España si bien a nivel provincial y
autonómico se agudiza. Otro aspecto a reseñar es el hecho de que pequeños
municipios muy próximos a la capital, Salamanca, han reforzado su carácter como
localidades dormitorio, con un aumento de población muy considerable en los
últimos años. Tal es el caso de Carbajosa de la Sagrada y Castellanos de Moriscos,
algunos de los municipios con mayor crecimiento en años recientes. Por tanto,
REGTSA deberá mostrar especial atención en cuanto a los servicios que presta a
municipios como estos. Algunas administraciones locales, con cierta capacidad para
gestionar por sí mismas algunos de sus tributos, no los delegan en REGTSA y,
consecuentemente, ésta debe velar para garantizar que estos municipios en
crecimiento sigan demandando los servicios que actualmente REGTSA les presta.
En definitiva, se trata de mantener la alta calidad de la oferta prestada por REGTSA.
En relación con la economía, se mantiene el predominio del sector servicios en la
provincia de Salamanca, mayor que en el caso de Castilla y León. Coyunturalmente,
se registran elevadas tasas de paro a nivel provincial y autonómico, en todo caso,
inferiores a la media nacional. No obstante, en 2013 se aprecia un cambio de
tendencia en el desempleo tras un difícil período de recesión económica
experimentado no sólo a nivel provincial y autonómico sino a nivel nacional e
internacional. Así mismo, el PIB también experimenta un ligero incremento en los
últimos datos de que se disponen. En estos cambios tiene influencia el
endeudamiento de las administraciones. En todo caso, la crisis económica ha
supuesto y supone un lastre para las tareas que REGTSA desarrolla, pues
evidentemente la pérdida de poder adquisitivo repercute en la solvencia de los
contribuyentes. Como último aspecto en relación al análisis económico se puede
afirmar que a nivel autonómico Salamanca registra una de las deudas más elevadas
de la provincia. A nivel municipal Guijuelo tiene un endeudamiento muy superior al
de las demás localidades de la provincia, en contraste con Villares de la Reina,
municipio que registra una deuda de 1,52 euros por habitante.
El estudio también informa acerca de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), las cuales han adquirido una importancia extraordinaria en
los últimos años. Se constata el incremento en el número de ordenadores portátiles
en los hogares castellano-leoneses así como la irrupción de nuevos dispositivos
como las tabletas. En cuanto a la telefonía móvil, se puede aseverar que está
claramente generalizada en la comunidad castalleno-leonesa. Como dato más
actual hay que mencionar la aparición de los nuevos terminales conocidos como
smartphones, con una penetración en nuestro país del 66%, superior a la media
europea. Particularizando a efectos de REGTSA, no se debe obviar que dado el
notable envejecimiento de la población en la provincia de Salamanca, existe una
cifra relevante de contribuyentes poco familiarizados con las TIC, especialmente las
personas mayores. En consecuencia, REGTSA debe esforzarse por facilitar la
comunicación y la prestación de servicios a este colectivo, a la vista de las
circunstancias. De modo más general, REGTSA debe poner un especial énfasis en
la aplicación de las TIC en las tareas que desarrolla, en especial la prestación de
servicios y la comunicación con los contribuyentes, dado el auge de las tecnologías
de la información y la comunicación en los últimos tiempos.
El número de empresas en concurso aumenta considerablemente en los
últimos años de manera que se puede deducir que la crisis tuvo una gran repercusión
sobre éstas además de otros efectos a nivel macroeconómico. Este hecho también
repercute negativamente en REGTSA dado que los concursos pueden dificultar el
pago de los tributos por parte de las empresas si no suponen la disolución de las
mismas.
Finalmente, cabe destacar que en los últimos años el número de recibos de
IBI y número de recibos total ha aumentado progresivamente así como el valor medio
de ambos.
3.2.2.- AMENAZAS Y OPORTUNIDADES.- A.- AMENAZAS.- Entre los factores externos que pueden representar riesgos o amenazas para el
progreso de REGTSA destacan los siguientes:
1. Entorno económico-financiero.- Las variables económicas y de actividad, que tienen o pueden tener impacto sobre
la actividad de REGTSA son las siguientes:
1.1.- Exógenas.- a) Variables económicas macro (descriptivas en cada escenario):
Evolución del PIB.
Tasa de paro y nivel de cobertura de prestaciones.
Tipo de interés oficial del dinero.
Incremento de las empresas en concurso de acreedores
Evolución del parque de viviendas.
Evolución del parque de vehículos.
IPC.
b) Variables relacionada con la capacidad de actuación de los ayuntamientos:
Incremento de la presión impositiva por parte de los ayuntamientos.
Cesión de la gestión de impuestos por falta/pérdida de recursos para
gestionarlos internamente.
Hay que reseñar que las tendencias de la mayoría de estas variables , que eran
negativas durante los último años, comienzan a presentar tendencias positivas
aunque todavía muy tenues, que no está claro, al menos de momento, que vayan a
impactar favorablemente en la economía de las familias y , por tanto, a fecha de hoy
constituyen a amenazas para el futuro de REGTSA .
Debe advertirse, no obstante, una amenaza derivada de la crisis que es la casi
completa desaparición de las convocatorias de subvenciones. En efecto, hasta 2013
REGTSA ha gestionado programas subvencionados (Red Transdigital, Nuevas
Capacidades para la ciudadanía global), si bien su concesión databa de los ejercicios
2010 y 2011, sin embargo en estos momentos apenas se producen convocatorias,
y ello constituye una clara amenaza para las actividades de Escuela REGTSA o para
el mantenimiento de las inversiones informáticas.
1.2.- Endógenas.-
Desde el punto de vista de la gestión interna se consideran las siguientes variables:
a) Margen de crecimiento de la actividad de recaudación en virtud de nuevos
convenios:
Debido a la cesión de la gestión tributaria de ayuntamientos que ahora
no tienen firmado un convenio de REGTSA.
Cesión de la gestión de impuestos adicionales no englobados en los
convenios actuales.
Política recaudatoria vía multas.
b) Incremento de la actividad de inspección.
El efecto de la crisis en la recaudación de impuestos parece tener efectos menos
negativos sobre REGTSA, que en otros organismos análogos del resto de España,
como puede comprobarse en las memorias de los últimos años. Seguramente ello
es debido a las medidas adoptadas por REGTSA en los últimos años para adaptarse
a la crisis (cambio de períodos de cobro, facilidades para aplazar y fraccionar pagos
etc.)
2.- Entorno legal.- Han continuado los cambios en la normativa sobre catastro inmobiliario de años
anteriores, sin embargo la situación económica de la Dirección General del Catastro
está condicionando otras situaciones en las que se traslada determinados costes,
vía reglamentaria, a los Ayuntamientos. En estos momentos, no está claro el futuro
de los sistemas de revisión catastral, lo que evidentemente puede tener un impacto
indirecto en las cuentas de REGTSA.
3.-Competencia de empresas privadas.-Aunque hasta la fecha REGTSA continua respondiendo sin grandes problemas a
este fenómeno, lo cierto es que en los últimos años han proliferado empresas
privadas que se dedican a la gestión tributaria y recaudación. Con independencia de
la ilegalidad en la que pueden incurrir por prestar servicios que impliquen ejercicio
de autoridad, a nadie se le escapa que es un fenómeno que está ahí y que no
podemos ignorar. Su incidencia en el futuro de REGTSA puede manifestarse en tres
aspectos, todos ellos claramente perjudiciales, a saber:
- Disminuciones del cargo por pérdida de delegaciones.
- Ejercicio de las facultades de recaudación de la tasa de agua por empresas
concesionarias del servicio.
- Movilidad de nuestro personal hacia las empresas privadas del sector.
4.- Evolución demográfica.- A lo largo de los últimos años se han venido observando los siguientes fenómenos:
1.- El envejecimiento y la dispersión de nuestro medio rural
2.-El crecimiento demográfico de algunos Municipios, especialmente en el Área de
Salamanca, tal y como veníamos detectando a través de los estudios que
realizamos.
3.- La denuncia del Convenio de IBI e IAE por parte del Ayuntamiento de Cabrerizos,
con el consiguiente descenso del cargo anual.
4.- La creciente importancia de una serie de Municipios que tienen como
característica común el contar con centrales hidroeléctricas o con grandes embalses
Estas circunstancias hacen que el segmento de grandes Municipios cuente en estos
momentos con 18 Ayuntamientos, que representan un 41,23 % del cargo total. Esto
supone una concentración de riesgo que nos hace vulnerables, y que, por tanto, nos
obliga a desarrollar estrategias de mejora continua tanto de la oferta de servicios
como en el trato a este sector de ayuntamientos.
5.- Evolución de los ingresos del Organismo.- Un análisis de los ingresos y de su evolución pone de manifiesto que el potencial de
crecimiento de los mismos es inferior al existente hace unos años, y que en todo
caso, solamente los incrementos que pudiesen provenir de grandes Municipios
tendrían un impacto real en el presupuesto. Esto reduce a Ciudad Rodrigo y Béjar
las posibilidades de incremento del cargo vía incremento de la cuota de mercado.
2.2.- OPORTUNIDADES.- En nuestro entorno están también presentes elementos o factores que pueden
favorecer la actuación de nuestra organización, a saber:
1.-Evolución de la tecnología y de las redes sociales.- A nadie se le escapa que la evolución del entorno tecnológico condiciona hoy el
desarrollo de cualquier sector de actividad, sin embargo en organizaciones, como la
nuestra, en los que la materia prima con la que se trabaja es la información, la
adecuada gestión de las nuevas tecnologías se convierte en cuestión de
supervivencia. En nuestro caso, la evolución de la tecnología junto a la plataforma
informática han abierto un abanico de oportunidades para la distribución de
servicios: Internet, transacciones en línea, oficina sin papeles.. que se ponen de
manifiesto en nuestros resultados. No obstante, todavía existen numerosas
oportunidades de mejora, si bien no sólo van a venir de la implantación de nuevas
aplicaciones sino también de las actividades de concienciación y difusión dirigidas a
familiarizar a los ciudadanos con las TIC, acciones que resultan particularmente
necesarias en Salamanca, según se desprende del estudio sobre utilización de las
TIC,s en nuestra Provincia.
Por otro lado, el desarrollo de las redes sociales multiplica las posibilidades de
relación con nuestros grupos de interés. Hemos conseguido en poco tiempo un
importante impacto en las relaciones con el grupo de interés sociedad, sin embargo
existe un claro potencial de crecimiento en medios como Twitter o Facebook
especialmente en las relaciones con los contribuyentes.
2.-Oferta nuevos servicios a los ayuntamientos.- La evolución de la demanda de servicios en los últimos años y el incremento de la
cuota de mercado, deben ser calificadas como claramente positiva, de hecho buena
parte de los incrementos de ingreso de los últimos dos años han venido de los
crecimientos de estos parámetros. Sin embargo deben resaltarse el buen
comportamiento de los ingresos provenientes de servicios relativamente recientes
como la inspección tributaria o las multas, especialmente en el Ayuntamiento de
Salamanca.
3.- Entorno Legal.-El modelo de delegación previsto en la ley 39 / 1988, refuerza la necesidad de
considerar a los ayuntamientos como clientes. En este contexto debemos de
continuar utilizando herramientas como el marketing, que nos está ayudando a
consolidar la posición de REGTSA. De hecho el nuevo convenio de delegación con
una duración de 15 años y una penetración superior al 75 % de nuestros
ayuntamientos, ha supuesto asegurar la sostenibilidad futura de nuestro Organismo.
Por otro lado las valoraciones de nuestros empleados en las encuestas de clima
laboral ponen de manifiesto su disponibilidad para implicarse personalmente y
participar en los procesos de mejora que iniciemos en el futuro.
Finalmente, destacamos el impacto de las siguientes normas:
Ley 19/2013, de 9 de diciembre, de transparencia, acceso a la información
pública y buen gobierno, que refuerza un campo de colaboración con los
ayuntamientos (portales de transparencia).
Ley 27/2013, de 27 de diciembre, de racionalización y sostenibilidad de la
Administración Local, que potencia el papel de las Diputaciones
Provinciales, consolida el papel de los Organismos Autónomos Locales, y
muy especialmente aquéllos que están saneados económicamente.
3.3.- MATRIZ DAFO.- La matriz DAFO es una herramienta de análisis que permite, a partir de los puntos
fuertes y débiles de la organización y de su entorno, valorar y evaluar el impacto de
los primeros. Como resultado obtenemos cuatro áreas a tener en cuenta en la
formulación de la estrategia. Veamos:
Área vulnerable: resulta de valorar el impacto de las amenazas sobre las
debilidades.
Área de desgaste: evalúa el impacto de las amenazas sobre las fortalezas.
Área de Ilusión: concentra el impacto de las oportunidades sobre las
debilidades.
Área de éxito: resulta del cruce de oportunidades y fortalezas.
Para realizar el análisis utilizaremos las puntuaciones siguientes:
- 0 : no hay relación
- 1 :Poco relacionada
- 2: Relación fuerte
- 3: relación directa
ANÁLISISINTERNO
VULNERABLEEstrategia de supervivencia
ILUSIÓNEstrategia de reorientación
DESGASTE Estrategia defensiva
ÉXITOEstrategiaofensiva
3.1.- IMPACTO DE LAS AMENAZAS.- A continuación se analiza cuál es el impacto sobre la organización de las amenazas identificadas en el entorno:
AREA VULNERABLE
AMENAZAS
AREAS MEJORA(puntosdébiles)
Crisiseconómica
CambiosLegales
CompetenciaPrivada
Dispersión/envejecimientoen medio rural
Evolución ingresos
Revisar oferta de servicios
2 1 2 1 2
Mejorar diseño informacióncontable
2 1 0 0 1
Optimizargestiónprocesos clave
3 2 0 1 2
Renovarsistemaaplicativos informáticosrecaudación
2 1 1 1 1
Educacióntributaria
3 1 1 2 3
Revisar cartas de servicios
3 1 0 3 2
Mejorarparticipacióncontribuyentes
2 1 0 2 1
Mejorar laformación
3 2 0 0 1
Mejorar la comunicación
1 1 1 1 2
interna y participaciónRevisar y perfeccionarmarco de referencia
2 1 1 0 2
Revisar modelo liderazgoparticipativo
3 1 1 0 2
Implicación colaboradoresen gestión cambio y la innovación
3 1 1 0 2
Mejorarsistemascaptaciónpercepcionessociedad
1 1 1 3 1
Despliegue estrategiaresponsabilidadsocial
1 1 1 2 1
Incrementaringresos
3 1 1 2 3
Optimizargastos
3 1 1 1 3
Mejorarexplotaciónsistema de información
2 1 0 1 3
MejoraraccionesBenchmarking
3 1 2 1 3
TOTAL 42 20 14 21 35
AREA DESGASTE
AMENAZAS
PUNTOSFUERTES
Crisiseconómica
CambiosLegales
CompetenciaPrivada
Dispersión/envejecimientoen medio rural
Evolución ingresos
ModeloLiderazgo
0 0 0 0 0
Reconocimiento y participación
2 0 0 0 0
Sistema de gestión
1 0 1 1 1
Resultados económico-financieros
3 2 2 2 3
Resultados Clave
3 0 2 1 3
Grado de satisfacción de losayuntamientosycontribuyentes
2 1 1 2 2
Sistema de gestión de la información
0 1 1 2 1
Accesomulticanal a los servicios
1 0 0 2 1
TOTAL 12 4 7 11 11
CONCLUSIONES SOBRE EL IMPACTO DE LAS AMENAZAS: 1.- Las amenazas que más impactan a nuestra estrategia son aquéllas que
pueden tener un impacto económico: aunque el impacto de la crisis en REGTSA
ha sido menor que otras organizaciones tributarias y se observa una evolución
favorable de los principales indicadores macroeconómicos, debe mantenerse una
actitud vigilante, adoptando cuando sea preciso decisiones que permitan
minimizar estos impactos.
Por otro lado, la desaparición de las convocatorias de subvenciones nos obligará
a buscar soluciones alternativas (por ejemplo acuerdos con otras instituciones)
para mantener y financiar las actividades de Escuela REGTSA o financiar
nuestras inversiones.
2.- La dependencia del segmento de grandes municipios y la evolución del
mercado de la gestión tributaria en nuestra provincia, en el cual ya sólo pueden
obtenerse crecimientos importantes del cargo en grandes Municipios, nos permite
afirmar que resulta necesario continuar innovando en el diseño de nuevos
servicios, en los nuevos canales de distribución de los mismos y, sobre todo, en
la mejora de los instrumentos de relación con este segmento de clientes.
3.- El envejecimiento y dispersión en el medio rural continúan siendo una de las
notas definitorias de la situación de nuestra provincia, y nos obligará a mantener
respuestas específicas para la población rural.
4.- Algunas amenazas como la competencia de empresas privadas tienden a
desaparecer o a minimizarse, si bien debemos observar con atención su posible
evolución.
3.1.- IMPACTO DE LAS OPORTUNIDADES.- A continuación se analiza cuál es el impacto sobre la organización de las
oportunidades identificadas en el entorno:
AREA DE ILUSIÓN
OPORTUNIDADES
AREAS MEJORA (PUNTOSDÉBILES)
Evolución de la tecnología y redes sociales
Entorno legal Oferta de nuevos servicios
Revisar oferta de servicios
3 2 3
Mejorar diseño informacióncontable
2 1 1
Optimizar gestión procesos clave
3 1 1
Renovar sistema aplicativos informáticosrecaudación
3 1 1
Educacióntributaria
3 1 0
Revisar cartas de servicios
3 1 1
Mejorarparticipacióncontribuyentes
2 3 1
Mejorar laformación
2 0 1
Mejorar la comunicacióninterna y participación
3 0 0
Revisar y perfeccionarmarco de referencia
1 0 1
Revisar modelo liderazgoparticipativo
1 0 0
Implicación colaboradores en gestión cambio y la innovación
1 0 0
Mejorar sistemas captaciónpercepcionessociedad
1 1 1
Despliegue estrategiaresponsabilidadsocial
3 2 1
Incrementaringresos
3 2 2
Optimizar gastos 3 1 1 Mejorarexplotaciónsistema de información
3 1 1
Mejorar acciones Benchmarking
2 1 1
TOTAL 42 18 17
AREA DE ÉXITO OPORTUNIDADES PUNTOS FUERTES Evolución de la
tecnología y redes sociales
Entornolegal
Oferta de nuevos servicios
Modelo Liderazgo 0 0 0 Reconocimiento y participación
1 0 0
Sistema de gestión 3 2 2 Resultados económico- financieros
2 2 3
Resultados Clave 3 2 3 Grado de satisfacción de los ayuntamientos y contribuyentes
3 3 3
Sistema de gestión de la información
3 1 2
Acceso multicanal a los servicios
3 0 1
TOTAL 18 10 14
CONCLUSIONES SOBRE EL IMPACTO DE LAS OPORTUNIDADES:
1.- Resulta evidente que el impacto de las nuevas tecnologías y la irrupción de las
redes sociales generan nuevas oportunidades para mejorar nuestra estrategia y su
implantación. Así ha venido sucediendo en los últimos años y todavía existe un
camino importante por recorrer en cuatro direcciones:
renovando nuestra plataforma informática, para evolucionar hacia un entorno
web
utilizando las redes sociales para interactuar con nuestros grupos de interés
utilizando nuevas tecnologías para el diseño de nuevos servicios a los
contribuyentes, a los empleados y a la sociedad.
promoviendo entre los ayuntamientos soluciones de centradas en la
transparencia y el buen gobierno
2.- Podemos aprovechar las oportunidades que se abren con los nuevos proyectos
de ley para mejorar nuestra reputación (transparencia, racionalización de la
Administración Local etc.).
3.- Si queremos que la mejora se base en la mejora de las competencias y la
implicación de las personas resulta imprescindible utilizar de manera intensiva las
tecnologías de la información y las comunicaciones, especialmente en el campo de
la formación o la comunicación interna.
4.- CUADRO DE MANDO INTEGRAL.-
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6.- PROGRAMACIÓN DE INVERSIONES.-
INVERSIONES2.014
Financiación
Código 01.14 Denominación:Maquinaria,instalaciones y utillajeAño de inicio:2014Año de finalización: 2014
Adquisición de maquinaria (equipos de frío)
1.000,00 Fondospropios
Código 02.14 Denominación:Mobiliario y enseresAño de inicio:2014Año de finalización: 2014
Adquisición de mobiliario 3.000,00 Fondospropios
Código 03.14 Denominación:InversióninformáticaAño de inicio:2014Año de finalización: 2015
Adquisición de nuevas aplicaciones de gestión tributaria y recaudación
266.000,00 Fondospropios
AVDA. CARLOS I, 64-76, TELÉFS. 923 28 19 12 – 902 078 999 37008 SALAMANCA. (RECINTO C.E.E. REINA SOFÍA)
Código 04.14 Denominación:InversióninformáticaAño de inicio:2014Año de finalización: 2014
Adquisición de nuevos servidores
50.000,00 Fondospropios
TOTAL320.000,00 €
Por parte de D. Francisco Bautista Méndez se pregunta como se han obtenido los
datos de los resultados de los clientes que figuran en la documentación aportada,
respondiendo el Sr. Coordinador General , que han sido elaborados tras las oportunas
ecuestas telefónicas realizadas por alumnos de la Universidad
El Consejo de Administración, con el voto favorable de los representantes del Grupo
Popular, así como de D. Manuel García Honorato y la abstención de los representantes del
Grupo Socialista,, acuerda aprobar la propuesta anteriormente transcrita.
2.-PLAN DE DESPLIEGUE DE OBJETIVOS INDIVIDUALES Y DE EQUIPO 2014.
Por parte del Sr. Coordinador General se expone al Consejo de Administración el
contenido de la propuesta relativa al contenido del Plan de Despliegue de Objetivos
Individuales y de Equipo de la presente anualidad y que seguidamente se recoge:
I.- ANTECEDENTES.-Desde el 2000, año en que el Consejo de Administración de REGTSA, en sesión celebrada
el 31 de marzo, aprobó la propuesta sobre productividad mediante el sistema de evaluación
de resultados para dicho ejercicio, nuestra organización viene acumulando experiencia en
trabajar mediante un sistema de dirección por objetivos. Merece la pena destacar los
siguientes hitos:
AVDA. CARLOS I, 64-76, TELÉFS. 923 28 19 12 – 902 078 999 37008 SALAMANCA. (RECINTO C.E.E. REINA SOFÍA)
1.- El día 31 de mayo de 2004 el Consejo de Administración aprobó el Plan Estratégico
para el período 2004/ 2007, que introdujo una nueva metodología de implantación de la
estrategia.
2.- El día 26 de marzo de 2008 el Consejo de Administración aprobó el nuevo Plan
estratégico para el período 2008 – 2011.
3.- El día 30 de abril de 2012 el Consejo de Administración aprobó el nuevo Plan
estratégico para el período 2012 – 2015.
El propio Plan diseña un modelo de implantación en cuatro fases:
Fase plan : aprobación de un plan operativo cuatrienal y establecimiento de un
cuadro de mando integral.
Fase Do: Alineación de personas y recursos
Fase Check: seguimiento estratégico
Fase Act: aprendizaje estratégico.
La primera fase (plan operativo y cuadro de mando) se incluye en el documento del Plan
Operativo 2014, ya aprobado por el Consejo de Administración. Por tanto en este momento
lo que nos proponemos es llevar cabo la siguiente fase, que también se llevó a cabo en
2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009, 2010, 2011, 2012 y 2013. En concreto el plan
estratégico señala :
“Para alcanzar los objetivos propuestos tenemos que implicar a todas las personas
de la organización, de forma que los objetivos de la organización se desplieguen a
su vez en forma de objetivos individuales y de equipo. De este modo, se consigue
que todos rememos en la misma dirección. Para ello, se aprobará un Plan anual de
despliegue de objetivos individuales y de equipo, al que se vincularán las
retribuciones por productividad”. En cumplimiento de dicha previsión se acompaña el Plan anual de despliegue de objetivos
individuales y de equipo. La propuesta sobre criterios de distribución de la productividad
anual, naturalmente vinculada al cumplimento de los objetivos del Plan, se remite igualmente
al Consejo de Administración.
II.- ASIGNACIÓN DE OBJETIVOS.-
AVDA. CARLOS I, 64-76, TELÉFS. 923 28 19 12 – 902 078 999 37008 SALAMANCA. (RECINTO C.E.E. REINA SOFÍA)
A la hora de asignar objetivos para el año 2014 partiremos lógicamente de las metas
establecidas en el Plan operativo para 2014.
En la presente propuesta, como es lógico no se realiza un examen pormenorizado de todas
las metas, toda vez que buena parte de ellos, son metas que se alcanzan como
consecuencia de la mejora en otras que actúan como palancas o inductoras de la mejora.
Por ejemplo, si se incrementa el número de expedientes ejecutivos y el número de
diligencias de embargo, es prácticamente seguro que se incrementará el porcentaje de
recaudación ejecutiva.
La mayoría de estos inductores de la mejora se encuentran en el área de los procesos
internos, y por tanto procuraremos desmenuzar los objetivos y metas de esta perspectiva,
aunque lógicamente tendremos en cuenta todas. Por otro lado, en la presente propuesta se
tratará de responder a la pregunta ¿Qué puede hacer una determinada persona o Unidad
para contribuir a alcanzar las metas estratégicas de REGTSA?. Evidentemente,
dependiendo de cuales sean sus responsabilidades y funciones la respuesta será diferente
y, por tanto, también diferentes las metas que se asignen a cada uno de ellos.
Se mantienen las innovaciones introducidas en 2007, que se centran en los siguientes
aspectos:
Se introduce para todos los empleados de REGTSA un grupo de objetivos
institucionales, divididos en dos apartados : ordinarios y de calidad.
Se introduce con carácter general un objetivo de participación en grupos de
empleados, que será evaluado individualmente para todas las personas que
voluntariamente quieran participar en el programa, si bien condicionada a la
realización de los proyectos consensuados con el comité de calidad.
Todos los miembros del comité de calidad tienen como objetivo obtener una
puntuación mínima en la evaluación personal del liderazgo.
Se mantiene, también, la mejora introducida en 2009 consistente en la obligación de los
miembros del Comité de Calidad de desarrollar las actuaciones del Plan Operativo anual en
los plazos previstos. Esta iniciativa mejora la alineación entre actuaciones y objetivos
individuales.
A la hora de fijar objetivos, distinguiremos entre aquellos objetivos globales de REGTSA,
que corresponden al Coordinador General, y aquellos objetivos sectoriales que por su propia
naturaleza son asignados a las diferentes Áreas y Unidades.
AVDA. CARLOS I, 64-76, TELÉFS. 923 28 19 12 – 902 078 999 37008 SALAMANCA. (RECINTO C.E.E. REINA SOFÍA)
A.- OBJETIVOS INSTITUCIONALES.- Son de dos tipos:
1.- Objetivos institucionales Ordinarios.- Se entiende por objetivos institucionales
ordinarios la consecución de aquellas metas definidas como prioritarias en el Plan de
despliegue de objetivos. Serán iguales para todos los empleados del Organismo, y serán
las siguientes:
Objetivo estratégico Indicador Resultado2013
Meta2014
Mantener la
Autofinanciación
Autofinanciación 116,14 110
Incrementar los ingresos Crecimiento del cargo 5,87 2
Incrementar cuota de
mercado
Retención
ayuntamientos
100 99
Mejorar satisfacción de
los ayuntamientos
Satisfacción global 8,2 8,3
Mejorar recaudación
voluntaria
Porcentaje de recibos
domiciliados
76,27 76,5
Mejorar formación y
competencias
profesionales
Itinerario formativo 100 100
2.- Objetivos institucionales de calidad.- Durante el año 2012 el Organismo quiere
priorizar el desarrollo de las actuaciones de mejora de la calidad previstas en el Plan
Operativo, y se configuran como objetivos institucionales extraordinarios los siguientes:
Objetivo estratégico Indicador Resultado 2013 Meta 2013
Excelencia en la
gestión
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B.-
OBJETIVOS INDIDIVIDUALES Y DE EQUIPO.-II.- OBJETIVOS GENERALES.-Entendemos que las responsabilidades del Coordinador se concentran en las perspectivas
financiera, de servicio a los ayuntamientos, y de gestión de los recursos. Todo ello, junto
con los resultados esenciales de los procesos clave de REGTSA, resulta esencial para el
cumplimiento de nuestra misión. Por tanto sus metas son las siguientes :
Objetivo estratégico Indicador Resultado2013
Meta 2014
Incrementar los ingresos Productividad
empleado
85800 86000
Incrementar cuota de
mercado
Cuota grandes
municipios
100 99
Cuota mercado
general
100 99
Mejorar recaudación
ejecutiva
% Recaudación
ejecutiva
64,14 64,5
% Gestión ejecutiva 79,53 80
Identificar a los empleados
con los objetivos de
REGTSA
Identificación con la
misión
8,42 8,5
Satisfacción en el
puesto
8,39 8,4
NCM u
observaciones
en auditoría
interna
0 1NCM o 2 observaciones
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Premios EFQM
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AVDA. CARLOS I, 64-76, TELÉFS. 923 28 19 12 – 902 078 999 37008 SALAMANCA. (RECINTO C.E.E. REINA SOFÍA)
Mejorar formación y
competencias
profesionales
Horas formación 62,97 50
II.- OBJETIVOS SECTORIALES.-A continuación se recogen los objetivos asignados a cada una de las Áreas, Unidades y
Negociados, que como es normal, se concentran en los procesos en los que intervienen.
Por tanto, se concentran en la perspectiva de procesos internos.
1.- ÁREA DE RECAUDACIÓN.-Entendemos que las responsabilidades del Área de recaudación se concentran en los
procesos de recaudación voluntaria y ejecutiva, y más concretamente en los aspectos que
resultan críticos para la el cumplimento de la misión de REGTSA en dichos procesos. Por
tanto sus Áreas de responsabilidad son las siguientes :
Recaudación (porcentajes de recaudación y gestión)
Tramitación de expedientes de apremio
Control de la recaudación
Embargos centralizados de cuentas, salarios, vehículos e inmuebles
1.1.- JEFATURA DEL ÁREA Y DELEGADO DE CALIDAD.-
Objetivo estratégico Indicador Resultado2013
Meta 2014
Mejorar recaudación ejecutiva
% Recaudación
ejecutiva
64,14 64,5
% Gestión ejecutiva 79,53 80
Diligencias embargo 55.899 56.000
Tramitación fallidos 4.127 4.000
AVDA. CARLOS I, 64-76, TELÉFS. 923 28 19 12 – 902 078 999 37008 SALAMANCA. (RECINTO C.E.E. REINA SOFÍA)
Entendemos que las responsabilidades del Delegado de calidad se concentran en los
procesos de CALIDAD. Por tanto sus Áreas de responsabilidad son las siguientes :
Realización de encuestas
Mantenimiento de la documentación y los registros
Tramitación de no conformidades y acciones de mejora
Gestión de quejas y sugerencias
Objetivo estratégico Indicador Resultado 2013 Meta 2014
Excelencia en la gestión
Realización encuestas
/estudios
8 3
Actualización sistema de
gestión calidad
100 100
Plazo contestación
quejas y sugerencias
2.5 4
Actas 4 7
1.2.- JEFATURA DE LA UNIDAD
Entendemos que las responsabilidades de las jefatura de unidad y de oficinas de
recaudación se concentran en los procesos de recaudación voluntaria y ejecutiva, no
obstante sus actuaciones se concretan en los Municipios incluidos en su demarcación y en
aquellos aspectos del procedimiento de apremio que no están centralizados.
Por otro lado, y en cumplimento de su función de representación de REGTSA en la
demarcación se considera que el Jefe de Unidad y los jefes de zona deben asumir
responsabilidades en materia comercial , incrementando la cartera de clientes. Por tanto sus
Áreas de responsabilidad son las siguientes :
Notificaciones (masivas e individualizadas)
Formación de expedientes para su inclusión en el proceso de embargos.
Distribución de avisos de pago en voluntaria
Nuevas delegaciones
Objetivo estratégico Indicador Resultado2013
Meta 2014
AVDA. CARLOS I, 64-76, TELÉFS. 923 28 19 12 – 902 078 999 37008 SALAMANCA. (RECINTO C.E.E. REINA SOFÍA)
Mejorar recaudación
ejecutiva
Plazo aplicación cobros
Plazo contabilización
cobros
33
33
Seguimiento
prescripciones
Informeanual
Informeanual
Plazo notificación
Providencia de apremio
Inferior a 150
150 días desde pase ejecutiva de
cualquiervalor
% Recaudación
ejecutiva
64,14 64,5
Notificaciones masivas
ejecutiva
% Gestión en masiva
2025,26
2026
2.- OFICINAS DE RECAUDACIÓN.-Entendemos que las responsabilidades de las oficinas de recaudación se concentran en los
procesos de recaudación voluntaria y ejecutiva, no obstante sus actuaciones se concretan
en los Municipios incluidos en su demarcación y en aquellos aspectos del procedimiento de
apremio que no están centralizados. Por tanto sus Áreas de responsabilidad son las
siguientes :
Notificaciones (masivas e individualizadas)
Formación de expedientes para su inclusión en el proceso de embargos.
Distribución de avisos de pago en voluntaria
Nuevas delegaciones
2. 1.-.OFICINA PRINCIPAL.-
La oficina principal tiene dos tipos de objetivos, uno comunes al resto de oficinas, si bien
para el número reducido de Municipios que tiene asignados, y otros relacionados con los
AVDA. CARLOS I, 64-76, TELÉFS. 923 28 19 12 – 902 078 999 37008 SALAMANCA. (RECINTO C.E.E. REINA SOFÍA)
procesos centralizados de recaudación ejecutiva, fundamentalmente a partir de la inclusión
en expediente, y gestión de multas de tráfico y de ORA. Sus objetivos son los siguientes:
2. 2.-.- ZONA DE BÉJAR
Objetivo estratégico Indicador Resultado 2013 Meta 2014
Satisfacer a los
contribuyentes
Profesionalidad 9,88 9,5
Mejorar recaudación
ejecutiva
Notificaciones masivas
ejecutiva
% Gestión en masiva
2025.26
2026
% Recaudación ejecutiva 64,14 64,5
Objetivo estratégico Indicador Resultado2013
Meta 2014
Mejorar recaudación
ejecutiva
Plazo notificación Providencia
de apremio
Inferior a 150
150 días desde pase ejecutiva de
cualquiervalor
Distribución avisos pago
voluntaria
5 5
% Recaudación ejecutiva 64,14 64,5
% Gestión ejecutiva 79,53 80
Diligencias embargo 55.899 56.000
Tramitación fallidos 4.127 4.000
Mejorar gestión global de
multas
% Gestión global multas 67,62 68
%recaudación global multas 60,85 61
AVDA. CARLOS I, 64-76, TELÉFS. 923 28 19 12 – 902 078 999 37008 SALAMANCA. (RECINTO C.E.E. REINA SOFÍA)
Distribución avisos pago
voluntaria
5 5
Incrementar cuota de
mercado
Nuevos Convenios
firmados*
58,06 10
* Objetivo para el Jefe de zona
2.3.- ZONA DE CIUDAD RODRIGO
Objetivo estratégico Indicador Resultado 2013 Meta 2013
Satisfacer a los
contribuyentes
Profesionalidad 9,75 9,4
Mejorar recaudación
ejecutiva
Notificaciones masivas
ejecutiva
% Gestión en masiva
2025.26
2026
% Recaudación ejecutiva 64,14 64,5
Distribución avisos pago
voluntaria
5 5
Incrementar cuota de
mercado
Nuevos convenios
frmados*
42,59 10
* Objetivo para el Jefe de zona
2. 4.- ZONA DE PEÑARANDA
Objetivo estratégico Indicador Resultado 2013 Meta 2014
Satisfacer a los
contribuyentes
Profesionalidad 9,4 9,5
Mejorar recaudación
ejecutiva
Notificaciones masivas
ejecutiva
% Gestión en masiva
2025.26
2026
% Recaudación ejecutiva 64,14 64,5
AVDA. CARLOS I, 64-76, TELÉFS. 923 28 19 12 – 902 078 999 37008 SALAMANCA. (RECINTO C.E.E. REINA SOFÍA)
Distribución avisos pago
voluntaria
5 5
Nuevos convenios
firmados*
45,15 10
* Objetivo para el Jefe de zona
2. 5.- ZONA DE VITIGUDINO
Objetivo estratégico Indicador Resultado 2013 Meta 2014
Satisfacer a los
contribuyentes
Profesionalidad 9,3 9,4
Mejorar recaudación
ejecutiva
Notificaciones masivas
ejecutiva
% Gestión en masiva
2025.26
2026
% Recaudación ejecutiva 64,14 64,5
Distribución avisos pago
voluntaria
5 5
Incrementar cuota de
mercado
Nuevos convenios
firmados*
13,89 10
* Objetivo para el Jefe de zona
3.- ÁREA DE GESTIÓN TRIBUTARIA.-Entendemos que las responsabilidades del Área de gestión tributaria se concentran, como
su propio nombre indica en el proceso de gestión tributaria, y más concretamente en los
aspectos que resultan críticos para la el cumplimento de la misión de REGTSA en dicho
proceso.
Por tanto sus Áreas de responsabilidad son las siguientes :
Control y procesamiento de los padrones de IBI e IAE
Mantenimiento de las unidades fiscales y generación de los padrones de
IVTM Y OIDP
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Emisión de autoliquidaciones y liquidaciones directas
Intercambio de información tributaria con lo ayuntamientos
Intercambio de información con las gestorías asociadas.
Objetivo estratégico Indicador Resultado 2013 Meta 2014
Mejorar procesos de
gestión tributaria
Satisfacción padrones 7,98 8,1
Plazo medio 15 30
Tasa errores padrones 0 0,005
Emisión liquidaciones
directas
100 100
Ayuntamientos
intercambian información
en soportes informáticos
328 335
Proporcionar atención
rápida y profesional
Gestiones gestorías IVTM 54,07 55
4.- ÁREA DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN.-las responsabilidades del Área de gestión de la información se concentran en los procesos
de gestión tributaria y recaudación voluntaria, y más concretamente en los aspectos que
resultan críticos para la el cumplimento de la misión de REGTSA en dicho procesos. Por
tanto sus Áreas de responsabilidad son las siguientes :
Mantenimiento de bases de datos de terceros y territorio
Gestión de las domiciliaciones
Gestión y control de la recaudación voluntaria
Gestión y control de bajas
Gestión de cargos a ejecutiva
Objetivo estratégico Indicador Resultado 2013 Meta 2014
Mejorar recaudación
voluntaria
% Errores en controles
de domiciliados padrones
0 0,01
AVDA. CARLOS I, 64-76, TELÉFS. 923 28 19 12 – 902 078 999 37008 SALAMANCA. (RECINTO C.E.E. REINA SOFÍA)
Plazo medio soportes
domiciliados
7 7
% Errores recibos 0 0,001
% Plazo medio soportes
recibos
8 8
Mejorar procesos de
servicio a los
ayuntamientos
Plazo cierre períodos 10 10
Remisión información 100 100
Mejorar calidad de las
bases de datos
Grado de cumplimiento
del Plan de mejora
95 96
5.- UNIDAD DE HACIENDA Y RÉGIMEN INTERIOR.-las responsabilidades de la Unidad de Hacienda y Régimen interior se concentran, en los
procesos de apoyo (contabilidad, nóminas, seguros sociales...) y más en los procesos de
atención a los ayuntamientos, concretamente en aspectos que resultan críticos para la el
cumplimento de la misión de REGTSA, como los anticipos de recaudación y en las
liquidaciones a los ayuntamientos. Por tanto sus Áreas de responsabilidad son las
siguientes:
Confección de nómina y Seguros Sociales.
Tramitación de expedientes relativos al personal.
Control y ejecución del presupuesto.
Anticipos y liquidaciones a los Ayuntamientos.
Control de los movimientos de tesorería.
Objetivo estratégico Indicador Resultado 2013 Meta 2014
Identificar a los empleados
con los objetivos de
REGTSA
Plazo nómina 10 10
Plazo seguros
sociales
20 20
Expedientes personal 20 20
Optimizar gasto Plazo facturas 20 20
AVDA. CARLOS I, 64-76, TELÉFS. 923 28 19 12 – 902 078 999 37008 SALAMANCA. (RECINTO C.E.E. REINA SOFÍA)
Mejorar procesos de
servicio a los ayuntamientos
Calendario entregas 100 100
Errores entregas ---- 0,005
Liquidaciones
ayuntamientos
100 100
Mejorar satisfacción
ayuntamientos
Satisfacción aytos
anticipos
8,98 9
6.- ASESORÍA JURÍDICA.-La Asesoría Jurídica interviene o puede intervenir en la totalidad de los procesos que
gestiona REGTSA, si bien sus Áreas de responsabilidad son básicamente iguales en
cualquiera de ellos. Podemos destacar las siguientes:
Tramitación y propuesta de Resolución de Recursos Administrativos.
Dirección técnica en los procesos Contencioso-administrativos.
Emisión de informes.
Asesoramiento jurídico a Municipios.
Objetivo estratégico Indicador Resultado 2013 Meta 2014
Optimizar procesos
gestión tributaria
Plazo recursos 0,93 20
Plazo emisión informes 10 10
Mejorar procesos de
servicio a los
ayuntamientos
Plazo informes
ayuntamientos
15 15
Mejorar satisfacción
Ayuntamientos
Satisfacción
ayuntamientos
asesoramiento
7,39 7,5
7.- ATENCIÓN AL CONTRIBUYENTE.-Entendemos que las responsabilidades de la unidad de atención al contribuyente se
concentran en los procesos de servicio a los contribuyentes, en su modalidad de ATENCIÓN
PRESENCIAL y DEVOLUCIÓN DE INGRESOS. Por tanto sus Áreas de responsabilidad
son las siguientes :
AVDA. CARLOS I, 64-76, TELÉFS. 923 28 19 12 – 902 078 999 37008 SALAMANCA. (RECINTO C.E.E. REINA SOFÍA)
Satisfacción de los contribuyentes
Devoluciones de ingresos indebidos y duplicados
Expedición de certificados*
Disminución de tiempos de espera
Objetivo estratégico Indicador Resultado 2013 Meta 2014
Satisfacer a los
contribuyentes
Satisfacción
contribuyentes
9,43 9,4
Atención rápida y
profesional
Plazo devoluciones 0,05 1
Plazo certificados 1 1
Tiempo medio espera 2,15 5
8.- INSPECTORA TRIBUTARIA.-
Las responsabilidades de la Inspectora Tributaria, incluyen las siguientes funciones:
Investigar hechos imponibles para el descubrimiento de los que sean
ignorados por la Administración
Comprobación de la exactitud de las deudas tributarias ingresadas en virtud
de autoliquidaciones
Practicar las liquidaciones tributarias resultantes de sus actuaciones de
comprobación e investigación.
Comprobación de los valores de los bienes y demás elementos del hecho
imponible de los tributos.
Verificar el cumplimiento de los requisitos exigidos para la concesión o
disfrute de cualesquiera beneficios fiscales.
Cualesquiera otras de naturaleza análoga, que le sean encomendadas por
los órganos competentes de REGTSA.
AVDA. CARLOS I, 64-76, TELÉFS. 923 28 19 12 – 902 078 999 37008 SALAMANCA. (RECINTO C.E.E. REINA SOFÍA)
Objetivo estratégico Indicador Resultado 2013 Meta 2013
Innovar en la oferta de
servicios
% cumplimiento plan de
inspección tributaria
Porcentaje de actas de
inspección con
conformidad
94
94,12
95
95
9.- TÉCNICO INFORMÁTICO.-
Entendemos que las responsabilidades del Técnico Auxiliar Informático son las
siguientes:
Prestar asistencia en materia informática a todas las Unidades de
REGTSA
Mantener las aplicaciones informáticas con la colaboración de las
empresas adjudicatarias de las mismas
Diseñar programas complementarios de las aplicaciones
principales
Estudiar las necesidades de REGTSA en materia de nuevas
tecnologías y formular las correspondientes propuestas.
Objetivo estratégico Indicador Resultado 2013 Meta 2014
Garantizar la seguridad
y confidencialidad de la
información
Control de respuestas
incidencias 5 5 días
Respuesta incidencias
internas
7 7 días
Puesta en marcha de
otros servicios
4 5 días
Para controlar los tiempos de respuesta, todas las incidencias serán registradas en un
informe que detalle la fecha y hora de alta, las características de la incidencia, la fecha de
resolución y en caso de que la respuesta sea superior a la del plazo señalado el motivo y la
AVDA. CARLOS I, 64-76, TELÉFS. 923 28 19 12 – 902 078 999 37008 SALAMANCA. (RECINTO C.E.E. REINA SOFÍA)
autorización expresa del Coordinador para su demora. Salamanca 25 de marzo de 2014.EL
COORDINADOR GENERAL. Fdo. : Manuel Fco. Rodríguez Maseda”.
El Consejo de Administración, con el voto favorable de los representantes del Grupo
Popular, así como de D. Manuel García Honorato y la abstención de los representantes del
Grupo Socialista,, acuerda aprobar la propuesta anteriormente transcrita.
3-CONTRATO DE PRESTACION DE SERVICIOS DEL CENTRO DE ATENCION DE LLAMADAS DE REGTSA.
Por parte del Sr. Coordinador General se expone al Consejo de Administración el
contenido de la propuesta relativa al inicio del expediente de contratación para la
adjudicación del servicio de centro de atención de llamadas y que conlleva la aprobación
por el Consejo de Administración de la aprobación del mismo
El Consejo de Administración, por unanimidad de los siete miembros presentes,
acuerda aprobar la propuesta anteriormente transcrita.
En consecuencia y no habiendo más asuntos que tratar, por el Sr. Presidente se
levantó la sesión, siendo las nueve horas y cuarenta y cinco minutos, extendiéndose de ella
la presente acta, de la que como Secretaria doy fe.
EL PRESIDENTE LA SECRETARIA ACCTAL
Francisco Javier Iglesias García Esperanza Fdez. de Trocóniz Marcos
