Contabilidad por área de responsabilidad. Ramírez Padilla.

Capítulo 9. Los sistemas de control administrativo.

Naturaleza.

La contabilidad administrativa tiene un objetivo: ayuda a planear, a tomar decisiones y ejercer control administrativo.

Tipos de control.

1. Control guía o direccional: los resultados se pueden predecir y que las acciones correctivas deben efectuarse antes de completar la operación. No se espera estudiarlas hasta que aparecen los problemas, ya que sería inoportuno llegar a ese punto para corregir el curso de la acción.

2. Control selectivo: consiste en la verificación de muestras de determinada operación para detectar si cumple los requisitos previstos, de modo que se determine si se puede continuar con el proceso.

3. Control después de la acción: una vez que la operación ha concluido, se miden los resultados y se comparan con un estándar previamente establecido.

Objetivos del control administrativo.

El control administrativo en las organizaciones contribuye al logro de los siguientes objetivos:1. Diagnosticar: el control administrativo es una herramienta que durante la actuación o toma

de decisiones de la administración permite que se descubran síntomas que arrojen luz sobre áreas problema o áreas de aciertos, para determinar las acciones que se deben realizar a fin de corregir una situación o capitalizar un acierto. En esta forma se logran determinar focos conflictivos o de aciertos, utilizándose el control administrativo como un medio de prever, más que de corregir apresuradamente bajo presión.

2. Comunicación: otro de los objetivos básicos del control es proporcionar un medio de comunicación entre las personas que integran la organización. Esto se logra informando los resultados de las diversas actividades que se lleven a cabo dentro de la empresa. Un buen sistema de control administrativo debe estar orientado a detectar lo que cada ejecutivo debería coordinar en relación a las actividades bajo su control.

3. Motivación: el ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que contribuya al logro de los objetivos de la compañía; pero también requiere que los objetivos de la empresa no se encuentren en conflicto con sus objetivos personales o con los de su grupo social. De haber oposición de objetivos, los primeros objetivos perjudicados son los de la empresa.

Etapas para diseñar un sistema de control administrativo.

1. Definición de los resultados deseados: el diseño de un buen sistema de control debe iniciarse en función de un objetivo fijado por la administración, determinando el conjunto de acontecimientos que se desea sucedan en el futuro. Las estructuras mentales particulares en ocasiones hacen fijar objetivos muy generales, lo que impide un buen control. Sólo es posible lograr un control adecuado si los objetivos han sido claramente especificados. Una vez expresados los resultados de manera cuantificable, deben ser relacionados con las personas que en forma directa o indirecta tengan que ver con dichas metas. Lo adecuado es dividir los objetivos deseados en subobjetivos, para facilitar los ajustes en las diferentes secciones de la organización y lograr que el personal participe en la obtención de los resultados.

2. Determinación de las predicciones que guiarán hacia los resultados deseados: un control administrativo efectivo es el que se preocupa por determinar con anticipación los elementos de predicción que durante el proceso del control ayudarán a la obtención de los

resultados deseados. Los elementos predictivos son indicadores para detectar desviaciones respecto a lo planeado y corregir oportunamente las fallas.

3. Determinación de los estándares de los elementos predictivos en función de los resultados deseados: lo que se pretende en esta etapa es fijar el nivel que se considera aceptable y con el cual se harán las comparaciones. Es decir, cada elemento predictivo necesita un estándar en función de los resultados deseados, de manera que se vea por simple comparación cuando se debe aplicar una acción correctiva. Es recomendable que estos estándares sean flexibles; es decir, que ante circunstancias especiales puedan adaptarse.

4. Especificación de flujo de información: es necesario contestar tres interrogantes: ¿A quién se va a informar? ¿Cuándo se va a informar? ¿Cómo se va a informar?Para ello se necesita distinguir entre dos grupos diferentes de usuarios de la información: ¿Quiénes toman decisiones dentro de la línea? ¿Quiénes no toman decisiones dentro de la línea?Los primeros son quienes actúan en forma rápida, ya que son los que tienen mayores conocimientos sobre determinado problema y sin duda habrán de lograr encauzar una actividad dada.Debe evitarse que el flujo de información origine fricciones entre ambos grupos al participar un miembro del grupo directivo en algunas acciones correctivas.

1. Evaluación y aplicación de la acción correctiva: antes de iniciar la acción correctiva se requiere un análisis cuidadoso de cada elemento predictivo para detectar donde se encuentra realmente la falla y no emprender acciones correctivas sin estar seguros de la efectividad del remedio. Junto con el análisis anterior se deben evaluar las diferentes acciones correctivas que pueden emprenderse para solucionar los problemas, discutiendo las ventajas y desventajas de cada una. La elección final y aplicación de la acción correctiva deben ser responsabilidad del ejecutivo de línea, de modo que dicha acción no perturbe la secuencia normal de actividades.

Contabilidad por áreas de responsabilidad.

En su forma clásica, la contabilidad está orientada a generar información sobre los resultados obtenidos por funciones en la empresa.El número de áreas de responsabilidad depende de la estructura de la compañía: habrá tantas áreas de responsabilidad como sea necesario para mantener un buen sistema de control administrativo. Cuando más elevada se encuentre un área dentro del organigrama de la empresa, mayor será su radio de acción y, por tanto, su responsabilidad.La esencia de cualquier área de responsabilidad radica en la reacción: resultados respecto a insumos. Los insumos expresados en términos monetarios reciben el nombre de costos, los resultados, el de ingreso.

Ventajas de la contabilidad por áreas de responsabilidad.

1. Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa. Proporciona información y señala las áreas que lograron su objetivo, las que lo superaron, etc. Siempre hay un responsable a cargo de cada área.

2. Ayuda a la aplicación de la administración por excepción. Permite a cada administrador comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas.

3. Elimina la presentación tradicional de los resultados, favoreciendo una mejor delimitación de responsabilidades.

4. Motiva a utilizar la administración por objetivos o por resultados, ya que separa el objetivo principal de la empresa en subobjetivos a cada área, señalando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo.

La estructura de la organización como fundamento del sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad.

El sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad se basa en la existencia de una persona responsable de lo que ocurra dentro de cada área, de tal forma que en un momento dado pueda explicar las razones que provocaron ciertos hechos en los cuales el sistema de control administrativo está interesado.

Partidas controlables y no controlables.

Un costo controlable es el realizado por una persona que tiene autoridad y responsabilidad sobre su incurrencia. Es necesario que el responsable de cada área se le informe no sólo de sus partidas controlables, sino también de las no controlables para él, pero que se están utilizando en su área o unidad.La posibilidad de control depende de dos variables: primero, el nivel de la organización al que se esté refiriendo, y segundo, el período específico. A niveles altos de la organización la mayoría de los gastos son controlables y cambiar ciertos costos fijos respecto a un período también sucede sólo a niveles altos. Los costos que a plazo corto no son controlables a largo plazo pueden llegar a serlo.

Estándares contra los cuales se evaluarán las diferentes áreas de responsabilidad.

Los estándares con los cuales se realiza esta comparación dependen de la naturaleza del área de responsabilidad de que se trate. Los principales tipos de centros de responsabilidad son:

1. Centros de costos estándar: este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados que se determinan multiplicando su cantidad física por el costo unitario estándar de cada producto obtenido, respecto a lo esperado. Se detectan así las variaciones del área de producción, ya sean bienes o servicios, lo que se produce en la empresa y en el área específica. Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de los costos estándar, como normas de calidad. También ciertos datos cualitativos, como rotación de personal.

2. Centros de ingresos: trata de medir la captación de mercado, expresada en términos de ventas, lo cual puede ser comparado con lo que cuesta lograr esas ventas. Este centro supone el establecimiento de un presupuesto de ingresos de ventas y de gastos de ventas.

3. Centros de gastos discrecionales: algunas áreas de la organización no pueden ser medidas como centros de costos estándar o de ingresos. Estas áreas son las administrativas, cuya misión principal es servir a la línea. A todas ellas se les asigna un presupuesto de gastos, el cual se compara periódicamente con lo realizado. Pero su efectividad y eficiencia no podrán ser traducidas en términos monetarios. Lo esencial para evaluar al responsable es la calidad del servicio prestado.

4. Centros de utilidades: los centros de costos estándar y de ingresos ya comentados miden básicamente un subconjunto de la utilidad de la organización a que pertenecen. Es necesario mantener la independencia de actuación de cada uno de los subconjuntos, para que no haya interferencia. Sin embargo, cuando se quiere tener una visión completa de la actuación es necesario descentralizar, de tal forma que una persona sea responsable de ingresos y costos; es decir, el control se ejercerá tanto en lo referente al manejo del área productiva como al área de mercados.

5. Centros de inversión: un centro de inversión mide la forma como se han manejado los activos o recursos asignados a un área o división de la compañía.

Informes de las áreas de responsabilidad.

Los informes deben ser relevantes y oportunos. Se debe excluir la información que no ayude a ejercer el control administrativo. Por otro lado, se deben emitir a tiempo para que se apliquen las acciones correctivas en el momento preciso.

Distribución de costos indirectos.

Uno de los problemas esenciales que se presentan en la contabilidad por áreas de responsabilidad, para la determinación del costo de cada área, es el referente a la distribución de aquellos costos que no se identifican con ninguna área, pero que sirven a varias, por lo que existe la necesidad de prorratearlos, entre aquellos departamentos productivos y de servicio a quienes beneficia. Al proceso de realizar esta distribución de costos entre las áreas productivas y de servicio se le conoce con el nombre de prorrateo primario.Junto con el problema del prorrateo primario, la organización enfrenta el de distribuir los costos de los departamentos de servicio entre los departamentos o áreas que se ven beneficiados con dichos servicios, lo que se conoce como prorrateo secundario.Para evitar este problema de prorrateo, lo mejor es aplicar el sistema de costos por actividades y adaptarlo en cada caso; no olvidemos que entre menos sean los costos prorrateados mejor calidad tenemos en la información de costos.Todos los costos que sean asignados o distribuidos deben aparecer en los reportes de actuación, como partidas no controlables, porque se supone que el responsable del área no decidió la forma de la distribución y utilización de cierto servicio.Todos los servicios, se utilicen o no, significan un gasto para la empresa. Un método adecuado para realizar la asignación o distribución de los costos de las áreas de servicio entre los departamentos de línea es el siguiente:1. Cada departamento de servicio debe elaborar su presupuesto anual.2. Se seleccionarán las bases para efectuar la reasignación de los costos.

Algunas bases comunes son:Recursos humanos Número de empleados.Contraloría Partes igualesMantenimiento Horas máquinaControl de calidad Unidades producidas

3. Se obtiene una tasa de aplicación dividiendo el costo del departamento de servicio por la base elegida de los departamentos en que va a ser asignado el costo del mismo:

4. Se lleva a cabo la distribución propuesta entre los departamentos que utilizaron el servicio:1. La tasa de aplicación siempre debe ser aplicada sobre los costos presupuestados del

departamento de servicio.2. Nunca la asignación a un departamento de operación debe estar establecida en

función de la cantidad de servicio que ha sido solicitado por los demás departamentos o áreas.

Capítulo 10. La descentralización y evaluación de la actuación.

Naturaleza.

La descentralización es el proceso mediante el cual se delega autoridad y responsabilidad en los ejecutivos de las áreas que integran la empresa, para que dentro de su radio de acción tomen decisiones adecuadas y prudentes de acuerdo con el objetivo general de la empresa, respetando su autonomía para elegir la opción apropiada.

Ventajas de la descentralización.

1. Facilita la toma de decisiones acertadas, porque quién las toma tiene conocimientos e información de primera mano.

2. Permita que la alta dirección o administración se dedique a la solución de cuestiones de verdadera importancia.

3. Motiva al personal.4. Facilita el control administrativo. Al tener perfectamente delimitadas las áreas de

responsabilidad, se evita que ésta se diluya.5. Permite la evaluación de la actuación.

Herramientas para medir la actuación de los responsables de los diferentes centros.

En los centros de costos las herramientas que se utilizan para evaluar la actuación de los responsables son los costos estándar, los presupuestos y la contabilidad por áreas de responsabilidad.En los centros de ingresos, las herramientas para medir la actuación son los presupuestos y la contabilidad por áreas de responsabilidad.En los centros de gastos discrecionales las herramientas para la medición del desempeño son los presupuestos y la contabilidad por áreas de responsabilidad. Es necesario recordar que estos centros son evaluados básicamente por la calidad de servicio que generan a las unidades o centros que solicitan dicho servicio, por lo que no se debe insistir tanto en cumplir con el presupuesto asignado, que de nada serviría si el servicio proporcionado fue de mala calidad.A través de la contabilidad por áreas de responsabilidad se evaluarán los servicios prestados, así como los gastos incurridos para dar servicio.Las herramientas que se utilizan en los centros de utilidades y centros de inversión son los costos estándar, los presupuestos, la contabilidad por áreas de responsabilidad, la tasa de rendimiento sobre la inversión, la utilidad residual, etc.

Evaluación de centros de utilidad e inversión.

1. Tasa de rendimiento sobre la inversión: se fundamenta en la medición de la relación productos – insumos, necesaria para llevar a cabo las actividades encomendadas a cada división o centro de utilidades. Analiza la utilidad que se generó, comparándola con los activos necesarios para generar dicha utilidad. La fórmula para calcular el rendimiento de inversión es:

TRI = Margen sobre ventas x Rotación sobre la inversión.

El margen sobre ventas representa el margen que se genera por cada peso vendido; la rotación sobre la inversión expresa cuántas veces ha sido vendida la inversión en activos, es decir, el número de veces que han rotado los activos.En cualquier tienda de supermercados lo importante es la rotación ya que su margen es muy pequeño. Lo interesante es que cada empresa debe detectar para qué actividad está realmente capacitada y dedicar a ella todos sus esfuerzos.

2. ¿Qué rendimientos deben lograr las empresas o las divisiones de un grupo industrial? : no se puede pedir a todas las decisiones la misma tasa de rendimiento. Cada empresa debe lograr la tasa asignada, por diferentes caminos o combinaciones de la variable margen sobre ventas y rotación de la inversión. La línea que representa lo anterior se conoce con el nombre de isocuanta.

3. ¿Qué se debe incluir en la inversión o activos? : Incluir sólo los activos que están siendo empleados por determinada división,

eliminando los activos ociosos. Esta opción puede propiciar que un ejecutivo aumente sus activos ociosos, lo cual es perjudicial para la empresa ya que cuestan. Al

aumentarlos, un director divisional podrá aumentar su tasa de rendimiento, pero a nivel de la empresa, ésta se verá afectada en forma negativa.

Incluir todos los activos que formen parte de determinada división. Obligar a los ejecutivos a realizar una administración adecuada de todos los recursos que le han sido confiados, de tal manera que si llegara a ocurrir que algún activo ya no fuera útil, se procesa a su venta.

Incluir todos los activos menos los pasivos a corto plazo. En algunas empresas los responsables de las divisiones tienen autoridad para manejar las políticas de proveedores y préstamos a corto plazo.

Incluir sólo el capital contable; es decir, los recursos financiados por los dueños. Esta teoría no concuerda, ya que al responsable de una división hay que evaluarlo por todos los recursos que se le han confiado.

4. ¿Cómo se deben valuar los activos o inversión? : Dejar los activos valuados a costos históricos. Es el procedimiento más sencillo, pero

se vuelve obsoleto por los efectos de la inflación. Ajustar los activos por niveles generales de precios, de tal forma que se presenten al

mismo poder adquisitivo. Valuar los activos a valores actuales. Consiste en una revaluación de activos, es el que

mejor ayuda a que los insumos (activos) estén valuados con cifras iguales que los productos (utilidades).

5. ¿Cómo asignar los activos a cada una de las divisiones? : existen ciertos activos que no originan problemas, ya que se identifican con las respectivas divisiones. Activos fijos que sirven a varias divisiones. Se debe estudiar con cuidado la manera de asignarlos, evitando la injusticia en la distribución, mediante la elección de bases correctas de acuerdo con los responsables.

La tasa justa de rendimiento para los accionistas.

La tasa de rendimiento sobre el capital (TRC) o la tasa de rendimiento de los propietarios (TRP), considera un rendimiento aceptable a aquel que genere la tasa real de interés que se obtiene en los bancos de los países desarrollados del mundo, en valores de inversión fija, más la tasa de riesgo de un país en desarrollo.La responsabilidad de un director ante los accionistas es mantener el poder físico del capital que recibió al inicio del período, más un 15 o 20% sobre dicho capital a pesos constantes.

Ventajas de la tasa de rendimiento sobre la inversión (TRI).

1. Es una cantidad simple y comprensiva, afectada por todo lo que ha pasado y que ha influido en la situación financiera de una división.

2. Mide la forma en que el gerente de una división usa los recursos de la compañía para generar utilidades.

3. La TRI es un común denominador que puede ser comparado directamente sólo entre divisiones y las compañías externas o entre las divisiones y las inversiones e fondos alternativos.

La utilidad residual como alternativa para evaluar la actuación.

Este enfoque propone que a la utilidad que genera cada división se le reste un interés determinado, que representa lo que a la empresa le cuestan los recursos que está empleando.

Determinación de precios de transferencia.

Los precios de transferencia son los que se utilizan para transferir un bien o un servicio de un área de responsabilidad a otra. Las principales políticas de precios de transferencia que se han desarrollado son:

1. Precio de mercado: esta política establece que se debe transferir el producto al precio que prevalece en el mercado al precio fijado en el exterior por la oferta y la demanda del mismo. La principal ventaja de utilizar esta política es la de determinar el costo de oportunidad de la división vendedora. Por otro lado, presenta el inconveniente de que puede llegar a crear conflictos entre las divisiones.

2. Costo total de producción estándar: este parámetro se utiliza cuando falta de información del precio de mercado y no se quiere utilizar un precio negociado. Este precio debe fijarse respecto al costo total estándar, con el fin de que la división vendedora no transfiera a la división compradora sus ineficiencias, lo cual sucedería si le transfiriera al costo real. Algunas de las desventajas son: Es poco motivante para que el encargado del centro de responsabilidad financiera

mejore su eficiencia y efectividad. La división vendedora no conoce su costo de oportunidad. Se puede llegar a incurrir en una mala distribución de costos fijos.Ventajas: Al pasar a estándar, elimina la transferencia de ineficiencias de la división vendedora a

la compradora. No repercute el impuesto al valor agregado. Permite integrar el costo total por unidad o pedido.

1. Costo variable estándar: Suprime la controversia que puede surgir al efectuar la distribución de los costos fijos

para fijar el costo total estándar que determine el precio de transferencia. Facilita las decisiones a corto plazo que pueden tomar las diferentes divisiones

compradoras, debido a que el precio de transferencia al cual les será vendido llevará exclusivamente el costo variable.

El problema que presenta este método para la división vendedora es que no se podrá determinar el costo de oportunidad.

1. Precio negociado: en muchas ocasiones, las divisiones o centros de responsabilidad financiera se enfrentan a la necesidad de que los directores de las divisiones vendedoras y compradoras negocien el precio al cual se va a llevar a cabo la transferencia. Existen razones esenciales que obligan a esto: Si se ha descentralizado es porque se cree que los ejecutivos responsables de cada

división pueden tomar las decisiones que juzguen más convenientes. Si la alta administración o los directores generales fijaran los precios, ayudarían a que

los directores de división no se hicieran responsables por las utilidades generadas, ya que argumentaran que a ellos no se les concedió la libertad de comprar a mejor precio, para incrementar su rendimiento y aportar más utilidades a la compañía.

Los directores divisionales conocen mejor la situación del mercado, así como los costos de los productos a los cuales habrá necesidad de fijar un precio de transferencia.

Cuando se presenta gran cantidad de disputas o conflictos entre divisiones, es síntoma de que las reglas fijadas no están bien claras o no son las adecuadas para dicha organización. Este método tiene la desventaja de provocar conflictos y prestarse a la subjetividad. Por otro lado, brinda información sobre el costo de oportunidad de las divisiones, hecho que otros enfoques no generan.

1. Costo total estimado más un porcentaje de rendimiento deseado: el porcentaje de rendimiento que se agrega al costo es lo que la división vendedora determina como justo para generar su aporte a la empresa o al grupo; además incentiva al ejecutivo responsable, debido a que cualquier esfuerzo que haga se verá expresado en la rentabilidad de su división y, por otro lado, va a estar informado sobre el costo de oportunidad que tiene, de tal modo que podrá dedicarse a fijar estrategias que reduzcan dicho costo con el fin de incrementar sus utilidades. Este modelo puede generar conflictos

serios entre las divisiones al determinar el precio y, por otro lado, al establecer la tasa de rendimiento se puede caer en la subjetividad.

Determinación de precios de transferencia de los departamentos de servicio.

Los departamentos de servicios que funcionan en una empresa pueden ser clasificados en tres grupos:1. Los departamentos de servicio sobre los cuales los departamentos que reciben el servicio

no tienen ningún control sobre la utilización o no de dicho servicio.2. Los departamentos sobre los cuales se tiene algo de control sobre la utilización del servicio

por parte de los departamentos usuarios.3. Aquellos sobre los cuales se tiene control para usar el servicio.

El principal problema que enfrenta la primera categoría para transferir el costo es el prorrateo o asignación de los costos del departamento de servicio entre los otros departamentos. Los argumentos a favor de dicho prorrateo son: El público tenderá a utilizar más el servicio, ya que aunque no lo utilice deberá pagar por

él. El costo de cada área o la utilidad de cada división será más realista. Los costos deben ser prorrateados de acuerdo con lo presupuestado.

Para las dos últimas categorías hay varios criterios: Transferir el precio apoyándose en la determinación del comportamiento de costos del

departamento de servicio, de tal forma que los costos fijos de dicho departamento sean prorrateados entre los departamentos que utilicen dicho servicio y los variables s asignen en función de la cantidad de servicio que se prestó a cada una de las áreas de la organización.

Transferir de acuerdo con el mercado, es decir, en función de lo que cobraría un despacho de consultores o determinado organismo por prestar el mismo servicio que actualmente presta el departamento específico de la empresa.

Transferir el costo variable del servicio.

Para determinar el precio justo de transferencia de un producto o de un servicio, es necesario analizar las siguientes variables:1. Capacidad de la división.2. Capacidad instalada excedente.3. Efecto del impuesto al valor agregado.4. Determinación correcta del costo estándar.5. Tipo de mercado de los productos.6. Disponibilidad de los procedimientos.