¿Qué pasa por la mente de nuestros empleados?nuestros ... · Javier Goldsman, Principal Director...

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Javier Goldsman, PrincipalDirector de Talent Management

XV JORNADAS DE ACTUALIZACION DE RRHH XV JORNADAS DE ACTUALIZACION DE RRHH -- UCEMA UCEMA -- Junio 2012Junio 2012

¿¿QuQuéé pasa por la mente de pasa por la mente de nuestros empleadosnuestros empleados?Navegando las nuevas reglas del compromiso laboral

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Acerca de la encuesta What’s Working™ de Mercer

• Investigación patentada sobre las opiniones de los empleados acerca de su trabajo

• La encuesta contiene más de 100 preguntas que incluyen temas de salarios, beneficios, carrera profesional, liderazgo, desempeño, compromiso y mucho más

• Se completó durante 2Q11 y participaron unos 30.000 trabajadores en 17 mercados en todo el mundo, que incluyen 3.400 trabajadores en Argentina, Brasil y México

• Refleja las características demográficas del total de la fuerza laboral en cada mercado (edad, sexo, nivel de puesto)

• Utiliza el análisis conjunto para demostrar cuáles son los elementos de la propuesta de valor que más aprecian los empleados

2

Cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia

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Principales conclusiones a nivel regional

• La fidelidad se está deteriorando • En todos los mercados, cada vez más empleados consideran

seriamente dejar su organización• Las cifras son más elevadas para los empleados más jóvenes

• La apatía es un grave problema oculto• Buena parte de la fuerza laboral no está definida acerca de su

permanencia en la compañía; sin embargo, estos son los más descontentos / insatisfechos

• El progreso en la carrera profesional, el salario base y la capacitación se consideran los elementos más importantes de la propuesta de valor para los empleados

• La satisfacción con el salario y los beneficios se ha reducido (M+B)• Las opiniones sobre la alta gerencia y los supervisores inmediatos

registran puntajes más bajos (M+B)

4

5

Fuerza laboral no comprometida: Consecuencias para el negocio

Problemas de rotación

Paralización del flujo de talentos

Mayor ausentismo

Pérdida de productividad

Inversiones en fuerza laboral mal orientadas

Menor crecimiento yrentabilidad debido a disminuciones en:

InnovaciónSatisfacción del clienteEficiencias operativasDesempeño organizacionalCapacidad de respuesta gerencial

Perspectivas del mercado Argentino

6

7

Relación con los empleados en un punto de inflexión crítico

La importancia de entenderlo –ahora

• El mercado de talentos se fortalece; los buenos trabajadores tienen opciones

• Las expectativas de desempeño de las partes involucradas siguen en aumento

• Las continuas presiones de costos demandan inversiones adecuadas en fuerza laboral

• Más empleadores confían en “construir” estrategias de talento

Cómo empezar• Comprender qué hay dentro de la

mente de sus empleados• Desarrollar un plan de acción que

combine enfoques existentes con ideas innovadoras para mejorar el compromiso, el desempeño y la productividad

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Perspectiva del mercado

La retención es un problema; bajos puntajes para salario, beneficios y carrera profesional

• Cuatro de cada 10 empleados considera seriamente dejar su organización

• Los trabajadores dudan de la competitividad de los beneficios y de la preparación para el retiro

• Baja satisfacción respecto a los elementos clave de la propuesta de valor – salario y carrera profesional

Fecha de encuesta actual: 2011Cantidad de participantes: 1.006Fecha de encuesta anterior: No disponible

8

99

Los trabajadores se encuentran menos comprometidos

• Los empleadores se enfrentan a la pérdida de talentos valiosos, a medida que continúa mejorando la economía y el mercado laboral • Los trabajadores están dispuestos a expresar

sus preferencias a través de sus acciones• Los empleados con mejor desempeño muy

probablemente obtengan nuevos puestos de trabajo

• La inflación reduce la ganancia de los empleados

• Las organizaciones, además, ven señales de inestabilidad económica y política, e incertidumbre respecto a los talentos

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consideran seriamente dejar su

organización

En Argentina:

25

My Engagement

My Benefits

My Retirement

My Pay

10


El 40% de los trabajadores en Argentina – y 61% de aquellos menores de 24 años de edad – considera seriamente dejar su organización. En total, el 66% sostiene que posee un fuerte sentido de compromiso con su organización, y el 74% está dispuesto a exceder los requisitos de su trabajo para contribuir al éxito de su organización.

Sólo el 46% de los empleados en Argentina (50% hombres, 42% mujeres) sostiene que confía en que está haciendo lo suficiente para prepararse económicamente para el retiro; sólo el 36% sostiene que su organización está haciendo lo suficiente para ayudarlos a prepararse. Es más probable que los empleados más jóvenes (16–24 años de edad) estén de acuerdo con ambas afirmaciones.

La mitad (50%) sostiene que sus beneficios satisfacen sus necesidades, y un poco más (57%) califican su paquete integral de beneficios como bueno. Sin embargo, sólo el 44% considera que sus beneficios son competitivos dentro de su industria, y el 41% sostiene que su organización le brinda suficiente información para tomar decisiones informadas sobre beneficios.

El salario base es el segundo elemento más importante de la propuesta de valor en Argentina, y el bono y otros incentivos ocupan el sexto lugar. Mientras que el 57% comprende cómo se determina su salario, sólo el 44% se encuentra satisfecho con el salario base, y aún menos (40%) sostiene que su organización realiza un trabajo apropiado de adecuación del salario al desempeño.

10

Mi compromiso

Mis beneficios

Mi retiro

Mi salario

My Career

My Company

My Job

My Life

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El progreso en la carrera profesional constituye el principal elemento de la propuesta de valor en Argentina, y las oportunidades de capacitación se encuentran en el tercer lugar. Sin embargo, menos de la mitad (46%) sostiene que su organización estárealizando un buen trabajo de desarrollo de su personal en todo su potencial, y (sólo?) el 41% piensa que las promociones generalmente se destinan a los empleados más calificados.

El tipo de trabajo ocupa el cuarto lugar entre los elementos de la propuesta de valor, y el 79% se encuentra satisfecho con el tipo de trabajo que desempeña. Los puntajes para los gerentes son más bajos: el 56% sostiene que su departamento/grupo de trabajo se encuentra bien administrado, el 55% sostiene que su gerente realiza una buena labor de establecimiento de los objetivos de trabajo, y el 43% sostiene que los gerentes se preocupan por el bienestar de los empleados.

Mientras que el 68% está seguro de que su organización será exitosa en el futuro, sólo el 52% sostiene que su organización se encuentra bien administrada. Alrededor del mismo número (54%) confía en que la alta gerencia siempre se comunica con sinceridad, y el 47% sostiene que las conductas de la gerencia son consistentes con los valores de la organización.

El 62% sostiene que su carga de trabajo es razonable, el 69% sostiene que puede mantener un equilibrio saludable entre su trabajo y su vida personal, y el 56% sostiene que su organización le brinda la posibilidad de trabajar con flexibilidad. Esto último– el horario de trabajo flexible – ocupa el sexto lugar entre los elementos de la propuesta de valor.

11

Mi carrera

Mi compañía

Mi trabajo

Mi vida

1212

40%

61%

46%

32% 29%26%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Todos los empleados

16-24 años de edad

25-34 años de edad

35-44 años de edad

45-54 años de edad

55-64 años de edad

Una cantidad significativa considera seriamente dejar su organización

1313

Empleados descontentos registran niveles más bajos de compromiso

48%

41%

43%

59%

62%

59%

64%

77%

72%

77%

74%

80%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Personalmente, consideroque recibo un trato justo en

mi organización

Estoy orgulloso depertenecer a miorganización

Mi trabajo me da unasensación de realización

personal

Estoy dispuesto a excederlos requisitos de mi trabajo

para contribuir al éxito de miorganización

No considera dejar lacompañíaConsidera dejar lacompañía"NS/NC"

APATIA

1414

Empleados descontentos registran niveles más bajos de compromiso

44%

43%

36%

26%

66%

69%

57%

56%

76%

78%

69%

64%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Recomendaría miorganización a otros comoun buen lugar para trabajar

Siento un fuerte sentido decompromiso hacia mi

organización

Creo que tengo futuro en ellargo plazo en mi

organización

Pienso que mi organizacióncomo un todo se encuentra

bien administrada

No considera dejar lacompañíaConsidera dejar lacompañíaNS/NC

1515

Desarrollo y capacitación: Importantes pero con baja satisfacción

2. Salario base

3. Oportunidades de capacitación

4. Tipo de trabajo

1. Progreso en la carrera profesional

5. Seguro de salud

Los elementos más apreciados de la propuesta de valor (de 13)

2010

1616

Preocupaciones en torno al desarrollo profesional y la capacitación

41%

42%

46%

55%

56%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

En mi organización, las promociones se otorgangeneralmente a los empleados más calificados

Mi organización realiza un buen trabajo de retención desus empleados más talentosos

Mi organización está realizando un buen trabajo dedesarrollo de su personal en todo su potencial

Mi organización me ofrece buenas oportunidades pararecibir capacitación y así mejorar mi empleabilidad

Puedo tomarme tiempo de mi trabajo para participar enactividades de capacitación

La valoración del “acuerdo”: Resultados del análisis conjunto

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18

La valoración del “acuerdo”: Resultados del análisis conjunto

• Ayuda a los empleadores a comprender qué es lo que más valoran los diferentes segmentos de la fuerza laboral

• Se identificaron 13 elementos clave de la propuesta de valor en cada mercado

• Mediante el análisis conjunto, se presentaron elementos en grupos de cuatro, y se les solicitó a los encuestados elegir el elemento más importante y el menos importante de cada grupo

• Múltiples repeticiones crearon un ranking de prioridades de los elementos de la propuesta de valor para cada mercado

• Los resultados se pueden observar en general, así como por edad, sexo, antigüedad, nivel de puesto e industria

18

19

Los elementos más importantes de la propuesta de valor: América

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Ranking Argentina Brasil Canadá México EE.UU.

Progreso en la carrera profesional

Salario basePlan de ahorro para la jubilación o plan de pensiones

Oportunidades de capacitación

Tipo de trabajo

Trabajar para una organización respetable

Bono/otros incentivos

Horario de trabajo flexible

Seguro médico de amplia cobertura



Salario base Salario baseSalario base

Salario base

Plan de ahorro para la jubilación o plan de pensiones

Plan de ahorro para la jubilación o plan de pensiones



Tipo de trabajo

Tipo de trabajo

Tipo de trabajo






Seguro médico de amplia cobertura


Costos de salud bajos

Los resultados varían considerablemente según la edadPu

ntaj

e de

impo

rtan

cia

Los puntajes de importancia se escalan de manera que el puntaje promedio es 100.

Los resultados para el grupo etario mayor de 65 no se reportan debido al pequeño tamaño de la muestra.

Dilema de edad: El salario base y el bono son los más valorados

por los trabajadores más jóvenes, pero los que le siguen a

los más jóvenes prefieren la carrera profesional y la

capacitación

Total

16 – 24 años

25 – 34 años

35 – 44 años

45 – 64 años

0

100

200

300

400

Progreso en la

carrera profesionalSalario base

Oportunidades

de capacitaciónTipo de trabajo

Cobertura médica amplia


Bono u otros incentivos

Trabajar para una

organización respetable

Perspectivas generacionales: La paradoja de los Millennials

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22


• En todos los mercados se observan diferencias en los resultados de la encuesta según el grupo etario

• En comparación con la fuerza laboral total en sus mercados, los grupos de trabajadores más jóvenes (16-24 y 25-34 años de edad) en la encuesta de Mercer se encuentran:

• Más satisfechos con sus organizaciones- Más satisfechos con sus trabajos- Más propensos a recomendar su organización como un

buen lugar para trabajar- Mucho más propensos a considerar seriamente dejar su

organización en la actualidad

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MÁS SATISFECHOS, PERO MÁS PROPENSOS A IRSETanto la satisfacción con la organización como la factibilidad de dejar la compañía disminuyen a medida que los colaboradores son más adultos.

EDADSATISFACCIÓN CON LA ORGANIZACIÓN

SERIAMENTE CONSIDERANDO IRSE

TODOS

16-24 años

25-34 años

35-44 años

45-54 años

55-64 años


Los empleados más jóvenes tienen una concepción diferente del trabajo que sus mayores, pero por lo general, su perspectiva es más positiva.

¿ANTEOJOS COLOR ROSA?

16-24 años BRECHATODOS

Las promociones generalmente son otorgadas a los empleados más calificados de mi organización

Confío en que la Dirección siempre comunica honestamente

Mi organización hace un buen trabajo reteniendo a la gente más talentosa

Lo que mi organización dice valorar es consistente con aquello que recompensa

Tengo suficiente espacio para crecer y desarrollarme en mi organización


REQUIEREN MÁS FLEXIBILIDADMás de 4 de 10 empleados reducirían el valor de algunos beneficios e incrementarían el de otros – valor que ha aumentado en los últimos 5 años.PODER ELEGIR

PODER ELEGIR

Hoy 5 años atrás

Hombres y mujeres valoran la flexibilidad por igual, mientras que esta libertad es más valorada por los más jóvenes.

Hombres Mujeres

16-44 años +44 años

45%

45%

48%

26%

45%

38%

26

Perspectivas generacionales: La paradoja de los Millenials

Teniendo en cuenta todo, ¿cuál es su grado de satisfacción con su organización en la actualidad?

26

AsiaAustraliaChinaHong KongIndiaSingapur EuropaFranciaAlemaniaIrlandaItalia HolandaEspaña Reino UnidoAmérica ArgentinaBrasilCanadáMéxicoEE.UU.

Promedio global

16-24 años de edad 25-34 años de edadDiferencia del puntaje de la fuerza laboral total

27


Teniendo en cuenta todo, ¿cuál es su grado de satisfacción con su puesto de trabajo en la actualidad?

27



Promedio global

28


Recomendaría mi organización a otros como un buen lugar para trabajar

28



Promedio global

29


En la actualidad, estoy considerando seriamente dejar mi organización

29



Promedio global

Implicancias para los empleadores

30

31

Perspectivas generacionales: Implicancias para los empleadores

• El dilema: Aceptar la situación como hecho consumado o tratar de cambiar la perspectiva y los hábitos de trabajo de los empleados más jóvenes

• Implicancias económicas y de talento- Importantes inversiones iniciales en nuevos empleados en términos de

on-boarding, capacitación y desarrollo- En beneficio de la organización para amortizar estos grandes gastos

iniciales durante un período razonable de tiempo y no perder el talento y las inversiones hacia otro empleador, tal vez incluso hacia uncompetidor

• La respuesta variará según la organización- Es esencial que cada una entienda su propia y única ecuación de

valor, y plantee su business case para tomar medidas, con el fin de retener y ampliar la estabilidad en el puesto de los trabajadores jóvenes

31

3232

Implicancias para los empleadores

• El deterioro de la fidelidad y la creciente apatía presentan riesgos serios para el negocio, que no deben ignorarse

• La relación empleador/empleado se ha deteriorado – sin embargo, se puede reparar

• Las cuestiones generacionales son cada vez más pronunciadas• Las constantes limitaciones financieras en una economía incierta

restringen la capacidad de la organización para abordar los problemas

- Se deben tomar decisiones difíciles

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3333

Abordando sus problemas

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Lo que se necesita saber antes de tomar medidas

Medidas a considerar Consecuencias de no tomar medidas

• El plan de negocio a largo plazo y las expectativas de desempeño

• El perfil de la fuerza laboral, ahora y en el futuro, necesaria para ejecutar su plan de negocio

• Portfolio completo de los elementos de la propuesta de valor existentes

• El nivel de satisfacción de los empleados con los elementos de la propuesta de valor

• Entender los patrones de uso de los empleados

• Entender las conductas alentadas por la actual propuesta de valor

• Evaluar la satisfacción de los empleados con el "acuerdo“ actual; medir los niveles/ drivers de compromiso

• Prever la fuerza laboral emergente; evaluar la alineación con el plan de negocio

• Identificar las características del programa que fomenten conductas contrarias al plan de negocio

• Evaluar / rediseñar los planes para mejorar la alineación, la elección

• Reorganizar los elementos para atraer a distintos segmentos/ generaciones

• Mejorar la comunicación para fomentar la conciencia, la satisfacción

• Continuar gastando en elementos que no son valorados por los empleados - bajo retorno sobre la inversión

• Aumento insostenible de los costos

• Mayor falta de compromiso, ausentismo, pérdida de talentos

• No poder operar con eficacia o lograr los objetivos de negocio debido a una mala alineación o subutilización de la fuerza laboral

• Desventaja competitiva para atraer y retener empleados clave

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Cómo Mercer puede ayudarle

• Investigación de empleados – Servicios de diagnóstico exhaustivo para evaluar el compromiso de los empleados, la eficacia de los programas de capital humano y los drivers clave de los resultados del capital humano

• Soluciones innovadoras y exhaustivas en forma independiente o integrada a través de la experiencia global en:

- Salud y Beneficios- Gestión de Talento- Compensaciones: Información & Consultoría- Fusiones y Adquisiciones- Planes de Retiro

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