QFD 1

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DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD (QFD)


Mdulo 8

APUNTES DE CLASE

Profesor: Arturo Ruiz-Falc Rojas

Madrid, Abril 2009

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Pg. 2 Mdulo 8. Despliegue de la Funcin Calidad (QFD) (Apuntes)

NDICE

1. DESCRIPCIN DE QFD....................................................................................... 4

1.1. QU ES EL QFD? ..................................................................................................... 4

1.2. PARA QUE SIRVE EL QFD?................................................................................... 6

2. LA VOZ DEL CLIENTE......................................................................................... 8

2.1. EL GEMBA JAPONS ........................................................................................... 8

2.2. EL MODELO DE KANO............................................................................................ 8

3. DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA QFD: MATRIZ QFD. .................... 11

3.1. PASO 1: FIJACIN DEL OBJETIVO...................................................................... 12

3.2. PASO 2: ESTABLECIMIENTO DE LA LISTA DE EXPECTATIVAS A

SATISFACER, QUS"......................................................................................................... 13

3.3. PASO 3: ASIGNAR COEFICIENTE DE PESO A LOS QUS. .......................... 15

3.4. PASO 4: EVALUACIN DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS OFERTADOS

POR LA COMPETENCIA. .................................................................................................... 17

3.5. PASO 5: ESTABLECIMIENTO DE CMOS CON LOS QUE SE PUEDEN

SATISFACER LOS QUS FIJADOS ANTERIORMENTE. ............................................ 19

3.6. PASO 6: ANLISIS DE LOS CMOS . .............................................................. 19

3.7. PASO 7: ESTABLECIMIENTO DE LA MATRIZ DE RELACIONES ENTRE

QUS Y CMOS........................................................................................................... 20

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3.8. PASO 8: CUANTIFICAR OBJETIVOS DE LOS CMOS ................................. 21

3.9. PASO 9: PUNTUACIN FINAL Y ANLISIS ...................................................... 22

3.10. APLICACIN DE LA METODOLOGA QFD. FASES DE APLICACIN.......... 24

3.11. ERRORES A EVITAR.............................................................................................. 27

4. COMPARACIN DE PARES .............................................................................. 28

5. CASOS PRCTICOS ............................................................................................ 29

5.1. CASO 1: DISEO DE UN PRODUCTO. NIVEL BSICO.................................... 29

5.2. CASO 2: DISEO DE UN PROCESO DE SERVICIO. NIVEL BSICO.............. 31

5.3. CASO 3: APLICACIN A UN PRODUCTO. NIVEL AVANZADO..................... 31

5.4. CASO 4: APLICACIN A UN PROCESO DE SERVICIO. NIVEL AVANZADO32

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1. DESCRIPCIN DE QFD

1.1. QU ES EL QFD?

QFD son las siglas inglesas de Quality Function Deployment (en espaol Despliegue de

la Funcin Calidad), que a su vez es una traduccin dudosa de tres ideogramas

japoneses:

HIN SHITSU = Calidad, Caractersticas, Atributos, Cualidades.

KI NOU = Funcin, Mecanizacin, Sistemtica.

TEN KAI = Despliegue, Difusin, Desarrollo, Evolucin

Estos ideogramas dan una idea de que QFD es una herramienta de planificacin que

desarrolla una sistemtica para transmitir las caractersticas que deben tener los

productos a lo largo de todo el proceso de desarrollo. El padre de esta metodologa es

Yoji Akao. Se desarroll en los astilleros KOBE en Japn en los aos 70 y contribuy a

encumbrar a la construccin naval japonesa en los primeros lugares mundiales. A partir

de esta formulacin original de la metodologa, el QFD ha tomado muchas formas y

versiones, debido en parte a la necesidad de adaptarse a la mentalidad occidental, y en

parte a su propia evolucin.

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La metodologa QFD tambin se conoce popularmente como la voz del cliente

(debido a su filosofa de transmisin de requisitos) y tambin como la casa de la

calidad (debido al aspecto de una de sus construcciones grficas).

Qu es el QFD?

EXPECTATIVAS ABSTRACTAS DE CLIENTES

DEFINICIN CONCRETA DEL PRODUCTO / SERVICIO

QFD

Figura 1Qu es el QFD?

QFD se puede definir como:

UN SISTEMA DETALLADO PARA TRANSFORMAR LAS

NECESIDADES Y DESEOS DEL CLIENTE EN REQUISITOS DE

DISEOS DE PRODUCTOS O SERVICIOS

Esta herramienta alcanza sus mejores resultados cuando se aplica en grupo. Tambin

puede aplicarse de manera aislada, pero naturalmente en ese caso no se produce la

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realimentacin positiva entre los conocimientos y experiencias de los distintos

integrantes del grupo.

1.2. PARA QUE SIRVE EL QFD?

El QFD sirve esencialmente para:

Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto

externos como internos.

Priorizar la satisfaccin de estas expectativas en funcin de su

importancia.

Focalizar todos los recursos, humanos y materiales, en la satisfaccin

de dichas expectativas.

Si se alcanzan los objetivos anteriores, debe redundar en:

Reduccin de los tiempos de desarrollo de nuevos productos y

servicios.

Optimizacin del producto o servicio para las expectativas del cliente

objetivo.

Ms eficacia: se concentran los esfuerzos en hacer lo que hay que

hacer.

Ms eficiencia: se reducen los costes por fallos.

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Todo ello lleva a:

Una mejora de la posicin competitiva.

Sin embargo no debe olvidarse que toda herramienta precisa de una mano hbil que la

maneje y ponga todo su empeo en ello.

Todo eso supone una mejora de laposicin competitiva de la empresa!

De acuerdo. Pero la herramienta sin talento y perseverancia no lleva a ninguna parte.

Figura 2: El QFD sirve para orientar la empresa hacia el cliente

QFD no es lo mismo que 6 Sigma (de hecho QFD es anterior a 6 Sigma) pero es una de

las herramientas que se utilizan en la actualidad en proyectos de mejora 6 Sigma.

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2. LA VOZ DEL CLIENTE

2.1. EL GEMBA JAPONS

La satisfaccin del cliente empieza por escucharle. Escuchar al cliente quiere decir

conocer e identificar sus expectativas y necesidades. Frecuentemente se ha incurrido en

el error de tratar de imponer al cliente soluciones tecnolgicas o de servicio que estn

lejos de cubrir sus necesidades, no se adaptan a sus costumbres o simplemente no le

gustan.

Parte del xito de la mtica calidad japonesa se basa en lo que llaman Gemba, que no es

otra cosa que ponerse en lugar del cliente o el usuario. Quizs el trmino occidental que

mejor traduzca este concepto es el de empata. En 3.2 se indican algunas directrices para

capturar la Voz del Cliente, de manera que si se disea un producto o servicio que la

conteste de manera satisfactoria, seguramente tendr un gran xito comercial.

2.2. EL MODELO DE KANO

El modelo de Kano sirve para entender el papel que tienen las distintas necesidades en

la satisfaccin del cliente. De acuerdo con este modelo, las necesidades se clasifican en

bsicas, de prestaciones y de entusiasmo. Veamos las caractersticas de cada una de

ellas.

Necesidades bsicas. Son aquellas que se supone que el producto debe tener. Por

ejemplo, para el propietario de un coche le parece imprescindible que el coche le

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arranque todas las maanas sin problemas, le transporte si averas, etc. El producto o

servicios no puede tener fallos en la satisfaccin de este tipo de necesidades. Aunque

en ocasiones el grado de satisfaccin de estas necesidades se puede medir (por

ejemplo, en ingeniera se puede estimar o medir la fiabilidad de una mquina), para

el cliente o usuario es un atributo: funciona o no funciona...me dej tirado quin

lo iba a decir de un automvil de este precio!!!

Necesidades de prestaciones. Este tipo de necesidades son medibles por el cliente y

son las que el cliente utiliza para comparar diversos productos o servicios que

compiten. Por ejemplo, en el caso del automvil podran ser la velocidad mxima, el

consumo, la autonoma, el volumen del maletero, etc. Obviamente, en el diseo del

producto o servicio se debe maximizar estas prestaciones. Esto no es tan fcil, porque

la maximizacin de una de estas necesidades puede penalizar otras (por ejemplo,

aumentar la potencia puede llevar acarreado un aumento del consumo).

Necesidades de entusiasmo. En ingls se denominan excitement. Satisfacen

necesidades no previstas por el cliente y sirven para diferenciar el producto y

fidelizar al cliente. En algunas ocasiones tienen muy bajo coste de fabricacin y en

este caso se obtiene una eficiencia mxima. En el caso del automvil, una necesidad

de este tipo fueron el posa vasos, que se introdujo en los 90, luces debajo de los

asientos que se iluminan cuando se abre la puerta trasera, etc. La identificacin de

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este tipo de necesidades se hace a base de Gemba y presentan grandes

oportunidades de xito.

Figura 3: El modelo de Kano

TOLERANCIA DE LOS CLIENTES

CON PROBLEMAS DE CALIDAD

NINGUNA TOLERANCIA DE LOS CLIENTES

CON LOS PROBLEMAS DE CALIDAD

PRODUCTO INNOVADOR

PRODUCTO COMM

ODITY

Nivel de Excelencia en las operaciones

LDER

UMBRAL COMPETITIVO

ESTNDAR

EXCITEMENTS

BSICAS

TOLERANCIA DE LOS CLIENTES

CON PROBLEMAS DE CALIDAD

NINGUNA TOLERANCIA DE LOS CLIENTES

CON LOS PROBLEMAS DE CALIDAD

PRODUCTO INNOVADOR

PRODUCTO COMM

ODITY

Nivel de Excelencia en las operaciones

LDER

UMBRAL COMPETITIVO

ESTNDAR

EXCITEMENTS

BSICAS

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3. DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA QFD: MATRIZ

QFD.

La metodologa QFD consiste bsicamente en transmitir Qu desean los clientes en

Cmo se puede satisfacer esa necesidad aplicando sucesivamente a lo largo de toda

la cadena de clientes externos e internos. Esta metodologa aporta el mecanismo de

traslacin de Qus (o necesidades) a Cmos y su valoracin relativa. En 6

Sigma , los Cmos se denominan habitualmente CTQ (Critical To Quality)

Naturalmente, la identificacin de los Qus y los Cmos esto solo puede ser

hecho por los expertos. El resultado de estos expertos se potencia mediante la aplicacin

de sesiones de tormentas de ideas en la que participen grupos interdisciplinares.

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Esquema de la matriz QFD

1) OBJETIVO

2) QUS

3) FACTORES DE

PESOS DE LOS QUS

4) EVALUACIN

COMPETENCIA

5) CMOS

6) EL TEJADO

7) MATRIZ DE RELACIONES

8) CUANTIFICACIN

9) PUNTUACIN

Figura 4: Esquema de la matriz QFD

La metodologa de QFD se basa en la aplicacin sucesiva de las matrices reflejadas en

la Figura 4. Cmo se puede apreciar, el esquema resulta artificiosos. Veamos a

continuacin cmo se desarrollan los pasos a seguir en la aplicacin.

3.1. PASO 1: FIJACIN DEL OBJETIVO.

Normalmente la parte ms difcil de un problema no es resolverlo sino plantearlo. Si el

problema no est bien planteado no es posible resolverlo. Por tanto es necesario fijar

claramente a qu se va a aplicar la metodologa QFD mediante una definicin clara

y concreta, y que sta sea entendida y compartida por los participantes. Es preciso por

tanto llegar a una redaccin del objetivo. Supongamos que una empresa est

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replantendose el servicio de comedor de empleados y para ello va a aplicar QFD. La

definicin del objetivo puede ser como la que se recoge en la Figura 5.

1) Fijacin del objetivo:

Qu caractersticas debe reunir elservicio de comedor de la empresa

Figura 5: Fijacin del objetivo

3.2. PASO 2: ESTABLECIMIENTO DE LA LISTA DE

EXPECTATIVAS A SATISFACER, QUS".

El siguiente paso consiste en definir la lista de las expectativas, es de decir de los

Qus que ha de satisfacer el producto o servicio. Para ello es conveniente establecer

una sesin de tormenta de ideas en la que participen un grupo interdisciplinar.

Interdisciplinar quiere decir, no solo que todas las reas involucradas estn

representadas (marketing, ingeniera, produccin, etc.) sino que lo estn con igual peso

en cuanto a nmero de personas y jerarqua. Por razones de dinmica de grupo no es

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conveniente que el nmero de asistentes sea superior a quince. Se recomienda que el

nmero est comprendido entre 5 y 11.

Naturalmente el cliente debe estar representado en ese grupo. Cmo se puede hacer esto

difiere segn sea el mercado al que se dirige el producto o servicio. Veamos dos

ejemplos extremos:

Caso de cliente nico. Por ejemplo un contrato para el desarrollo de un

sistema de armas para el Ministerio de Defensa, se pueden integrar en el

grupo a representantes del cliente.

Productos dirigidos a mercados de consumo. En este caso se puede

optar por realizar encuestas a clientes u otras tcnicas, como la conocida

como focus group, que bsicamente consiste en entrevistar unos clientes

tipos para conocer sus impresiones sobre las caractersticas de un

producto, etc. Si el segmento de clientes est bien definido, bastara con

entrevistar / observar a 15 20 clientes.

Sea el que sea el mtodo empleado, es necesario estudiar la lista de Qus obtenida

para conseguir estructurarla de una manera lgica. Por ejemplo si se han detectado los

Qus asientos cmodos y espacio para estirar las piernas, podran agruparse en

un concepto comn confortabilidad. Para conseguir esta agrupacin y estratificacin,

resultan muy tiles aplicar la tcnica del diagrama de afinidad para identificar los

grupos (ver Error! No se encuentra el origen de la referencia.) y el diagrama de

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rbol (ver Error! No se encuentra el origen de la referencia.) para representar la

estratificacin.

2) Establecimiento de la lista deQus

Salubridad.Limpieza.Comida apetitosa.Servicio inmediato.Ambiente agradable.

Figura 6: Establecimiento de la lista de Qus

3.3. PASO 3: ASIGNAR COEFICIENTE DE PESO A LOS QUS.

Todos los Qus son importantes pero no todos son igualmente importantes. Para

jerarquizar los Qus se utilizan unas escalas de pesos como las indicadas en la Figura

7. Normalmente el problema reside en que el grupo se ponga de acuerdo en los factores

de peso a asignar a cada Qu. Para conseguir esto resulta eficaz proceder como sigue:

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1. Asignar a cada miembro del grupo un nmero total de puntos igual a

31 veces el nmero de Qus.

2. Solicitar a cada miembro del grupo que distribuya sus puntos entre

todos los Qus.

3. Hallar la media de los puntos adjudicados a cada Qu por los

distintos miembros del grupo y redondear al entero ms prximo.

De esta forma se obtienen unos factores de peso, que son admitidos por el grupo, y que

se han obtenido teniendo en cuenta pticas diferentes. Tanto en este punto como en

otros que se vern ms tarde, debe evitarse caer en la tentacin de acabar jugando con

nmeros de modo que se desvirte el problema a resolver, lo que llevar

necesariamente a malos resultados.

En general es recomendable dividir el coeficiente de peso en el producto de dos

factores. El primero segn una escala 1-5 (o 0-10) y el segundo segn una escala 1-3-9

y est destinado a dar ms peso a las caractersticas con las que se quiera diferenciar el

producto (de manera que sirva de argumento de venta, que en la jerga de marketing se

denominan Unique Selling Point). Por ejemplo, el coeficiente de peso de un Qu

que el cliente valore como 4 y que se quiera utilizar como diferenciador, por lo que se

la da 9, vale 4x9=36.

En casos complejos, para asignar los factores de peso puede aplicarse la tcnica

denominada Comparacin de Pares (ver 4).

1 Utilizando la escala 1-5, 3 es el valor medio.

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3) Asignar coeficientes de peso a losQus.

Escala japonesa:Escala japonesa:= 9= 3= 1

Otra escala:Otra escala:54321

Figura 7: Escalas de pesos habituales

3.4. PASO 4: EVALUACIN DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS

OFERTADOS POR LA COMPETENCIA.

El futuro de un producto o servicio que nazca con unas caractersticas inferiores a las de

sus competidores actuales es bastante obscuro. Por esta razn es evidente que conviene

ver si los productos o servicios ofertados por la competencia incorporan esos Qus y

qu grado de excelencia tienen en los mismos. Para ello se utilizan escalas y se pueden

aplicar las tcnicas de consenso descritas anteriormente. Una vez realizada esta

valoracin (que se denomina habitualmente benchmark de necesidades), se tiene

criterio para fijar unos objetivos de excelencia de cumplimiento de los Qus,

tomando para ello normalmente la referencia del mejor competidor en cada Qu.

En este paso se incurren dos riesgos que es preciso evitar:

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Exceso de perfeccionismo en el estudio con montones de

benchmarkings, estudios de marketing, ensayos de ingeniera, que

retrase considerablemente el proceso QFD y consecuentemente la

salida del producto o servicio al mercado.

Olvidarse que la competencia no est quieta y que a su vez tambin

estar estudiando la renovacin de su producto.

4) Evaluacin competencia

1 2 3 4 5CBA

B A CA B CC B AA C BC B AC B AC B AC A BA B C

Evaluar el grado de excelencia alcanzado porlos competidores en cada uno de los qus.

54321

Escala:Escala:

Figura 8: Evaluacin de la competencia

En la figura se ha evaluado la excelencia en la satisfaccin de los "Qus" por parte de

los competidores A, B y C.

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3.5. PASO 5: ESTABLECIMIENTO DE CMOS CON LOS QUE

SE PUEDEN SATISFACER LOS QUS FIJADOS

ANTERIORMENTE.

De manera similar al paso 1, el grupo elabora una lista de los Cmos necesarios para

resolver los Qus. De manera anloga al caso de los Qus, debe estructurarse esta

lista de una manera arborescente.

5) Identificar los posibles Cmos

Precocinados. Limpieza. Alimentos congelados. ...

Figura 9: Identificacin de los posibles Cmos

3.6. PASO 6: ANLISIS DE LOS CMOS .

En este paso se estudia si existe alguna correlacin entre los Cmos. Por ejemplo, si

uno de los Cmos es Catering externo precocinado y otro Cmara de

almacenamiento de alimentos frescos, est claro que ambos se correlacionan en el

sentido que las necesidades de volumen de cmara sern menores con un servicio de

catering externo que cocinando los alimentos en la propia empresa.

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Para clarificar ideas, debajo de la fila de Cmos es conveniente incorporar un

smbolo que indique la direccin del Cmo que resulta ms favorable para el objetivo.

6) Analizar cmo influyen los Cmos y lascorrelaciones que existen entre ellos

Smbolos de correlacin:= Fuerte correlacin positiva= Correlacin positiva= Correlacin negativa= Fuerte correlacin negativa

Figura 10: Construccin de la casa de la calidad

Adems se estudia si para la satisfaccin de los "Qus" es bueno que la cantidad

asignada al "Cmo" crezca, decrezca o se site en un valor objetivo. Esto se indica en la

fila de debajo del tejado mediante flechas hacia arriba, hacia abajo o puntos.

3.7. PASO 7: ESTABLECIMIENTO DE LA MATRIZ DE

RELACIONES ENTRE QUS Y CMOS.

En este paso se trata de valorar la influencia que tienen los distintos Qus en la

obtencin de los distintos Cmos. Para ello se adopta una escala de correlacin como

la propuesta en la figura o tambin la clsica japonesa 1-3-9.

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7) Asignar coeficientes de relacin entre Qus yCmos

Escala:Escala:

0: Ninguna relacin1: Baja relacin3: Media relacin.5: Alta relacin

0: Ninguna relacin1: Baja relacin3: Media relacin.5: Alta relacin

Peso

5 5 3 1 12 3 5 1 33 3 5 31 3 5 3 3 52 54 54 3 1 55 5 3 33 1 51 3 5 3

Figura 11: Relacin entre los Qus y los Cmos

3.8. PASO 8: CUANTIFICAR OBJETIVOS DE LOS CMOS

En este paso se pretende llegar a la cuantificacin de los valores objetivos de los

Cmos, es decir llegar a algo tan concreto como puede ser fijar un espesor de la capa

de pintura o un tiempo de espera mximo. Para ello es conveniente, una vez ms,

observar qu es lo que hace la competencia (que se denomina habitualmente

benchmark tcnico).

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8) Cuantificar los objetivos de los Cmos

COMPETENCIA 5EMPRESA A 4 O AB O OAEMPRESA B 3 A CO C A O BC AO OEMPRESA C 2 CB AB B A CB A

OBJETIVO: O 1 C CB CB

Figura 12: Cuantificacin de los Cmos: Especificacin

3.9. PASO 9: PUNTUACIN FINAL Y ANLISIS

Se ha visto anteriormente que no todos los Qus tienen la misma importancia y que

cada Cmo contribuye en la consecucin de un Qu a travs del coeficiente de la

matriz de relaciones. Entonces podemos valorar el resultado de cada Como de la

siguiente manera:

Re " " ( " " ). ( )sultado del Cmo Peso de cada Qu Coeficiente de correlacinQu

=

Hay que tener en cuenta adems que tampoco todos los Cmos son iguales en el

sentido que no todos tienen la misma probabilidad de xito, unos consumen ms

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recursos que otros, etc. Por esta razn es conveniente aadir un coeficiente de dificultad

utilizando para ello una escala como la indicada en la figura.

Punt absoluta del Cmo Peso de cada Qu Cof de correlacin Coef de dificultadQu

. " " ( " " ). ( . )( . )=

( )( )( )Punt. relativa del "Como"

Peso de cada "Que" Coef. de correlacion Coef. de dific

=

Que

QueComos

Finalmente se reordenan los distintos Cmos segn la puntuacin relativa obtenida.

Esta ordenacin indica el grado de prioridad en caso de que sea preciso optar entre ellos.

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9) Puntuar cada uno de los Cmos yjerrquizarlos

CUANTIFICACIN PROPUESTA

X pt

a/m

es

x pt

a/cu

b.

ESP.

QFD 1

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