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La Teoría de Restricciones –conocida mundialmente como TOC como sigla de “Theory of

Constraints”—es una herramienta de gestión organizacional desarrollada por el físico israelita Eli

Goldratt. Desde su aparición por los años ’80 a la fecha, ha crecido continuamente su rango de

aplicación y difusión, separando esta propuesta de muchas otras que han sido solamente modas

pasajeras.

5 TIPS de Mejora Continua de la

Teoría de Restricciones (TOC)

Publicación # 2

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Como elemento central de esta metodología se encuentra unahipótesis muy desafiante: “El máximo desempeño que puederealizar un sistema está determinado por muy pocos elementos:las restricciones”. La aplicación práctica de este postulado en elámbito empresarial, tiene múltipleimplicaciones poderosas. Las organizaciones empresariales sonsistemas más o menos complejos donde interactúan muchoselementos en procura del objetivo que le da sentido a la empresa:el desarrollo económico en base a la generación de valor. Y nosadvierte este postulado de TOC que son muy pocos elementos –las llamadas “restricciones del sistema”—las que establecen cuáles el máximo logro que ese sistema puede alcanzar, con unaconfiguración dada.

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“Restricción es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa”.

Se identifican 2 tipos de restricción:• Las restricciones físicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad dematerias primas.• Las restricciones de política que normalmente se encuentran atrás de las físicas. Por ejemplo; Reglas,procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos.

A partir de este enfoque, se puede establecer un curso estratégico y táctico para la mejora continua delas organizacionesempresariales que se compendia en estos 5 pasos del Proceso de Mejora Continua:

Para poder alcanzar el máximo desempeño posible, tenemos que saber qué elemento es el quedetermina ese máximo. (Para fijar ideas, consideramos inicialmente que existe una restricciónúnicamente, pero el proceso es igual con más de una, pero siempre hay que tener presente queson muy pocas las restricciones operativas de un sistema; la práctica nos indica que generalmenteno son más de tres simultáneamente).

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Para lograr el máximo, el elemento restricción debe estar operando a su máximo.No tiene sentido producir más que lo que el cuello de botella puede absorber, lamejor manera de controlar el sistema es colocar la restricción al principio de lalínea.

Coordinar la operación de los elementos restantes para que apoyen la realizacióndel paso 2. La enorme mayoría de los elementos de la organización no sonrestricciones. Este paso establece que deben “subordinarse” de modo de apoyaren un 100% el desempeño máximo de la restricción.Estos tres primeros pasos, aseguran que la empresa está operando a su máximacapacidad de logro; por ejemplo, está funcionando en su mayor posibilidad degenerar riqueza. La identificada restricción de la empresa está operando a sumáximo y todo el sistema está alineado con esa táctica.

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El siguiente escalón de mejora se alcanza cuando la empresa incrementa la capacidad del elementoque era la restricción hasta el momento. De este modo, se pueden alcanzar otros niveles de logro.Señalamos que ese elemento “era” la restricción porque el aumento de capacidad puede cambiar lascircunstancias de la empresa.

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Ahora el sistema es diferente y puede ocurrir que el elemento que fue la restricción ya no lo sea más y otroelemento pase a ser la nueva restricción, es decir, si se elimina el cuello de botella hay que dejar ese recurso ybuscar la siguiente limitación.Este proceso da un marco conceptual y de aplicación práctica para orientar las acciones de mejora y de gestión de laempresa.Vale la pena notar que esta propuesta señala que NO todos los elementos de la empresa deben trabajar a sumáximo: solamente la restricción y los demás deben hacerlo de manera de garantizar la operación de la restricción asu máximo en todo momento. Esto naturalmente implica que los recursos no-restricción, por momentos, puedenNO estar operando y sin embargo la empresa está logrando su máximo potencial. Esta observación es muy potente yen muchas empresas es contraria a la práctica habitual donde parece que se supone que si todos los recursostrabajan a su máximo, el sistema como tal estará en su máximo. Esto no es así. Si los elementos no-restricciónoperan más de lo que puede gestionarse por la restricción, el sistema, la empresa logra MENOS que el máximo.

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