Proyecto Fin de Carrera-Gestión de Proyectos-AIC...

Autor: Ángel Iglesias Caso

Tutor: Guillermo Montero Fdez-Vivancos

Sevil la, junio de 2014

Proyecto Fin de Carrera

Gestión de Proyectos

Aplicación a la Ejecución de los Sistemas de Explotación de un Tranvía

0.- Índice

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Índice

1 Introducción ........................................................................................ 4

2 Objeto del Proyecto ............................................................................ 5

2.1 Apartados del Proyecto ......................................................................... 8

2.1.1 Teoría .................................................................................................. 8

2.1.2 Aplicación Práctica ............................................................................... 8

2.1.3 Conclusiones ..................................................................................... 10

3 Fundamentos de la Gestión de Proyectos ....................................... 11

3.1 Introducción ......................................................................................... 11

3.2 Constitución del Proyecto .................................................................... 19

3.3 Alcance ............................................................................................... 20

3.4 Tiempo ................................................................................................ 22

3.5 Costes ................................................................................................. 28

3.6 Calidad ................................................................................................ 31

3.7 RRHH .................................................................................................. 34

3.8 Interesados ......................................................................................... 36

3.9 Riesgos ............................................................................................... 38

3.10 Adquisiciones ...................................................................................... 41

4 Descripción del Problema ................................................................ 44

5 Acta de Constitución del Proyecto ................................................... 46

6 Alcance del Proyecto ........................................................................ 49

6.1 Enunciado del alcance ........................................................................ 49

6.2 Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) .......................................... 51

6.2.1 EDT.................................................................................................... 52

6.2.2 Diccionario de EDT ............................................................................ 53

7 Tiempo .............................................................................................. 84

7.1 Descripción de Actividades ................................................................. 84

7.1.1 Red de Comunicaciones Fijas ............................................................ 84

7.1.2 Sistema de Ayuda a la Explotación (SAE) .......................................... 88

7.1.3 Sistema de Telefonía ......................................................................... 96

0.- Índice

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7.1.4 Sistema de Billetaje .......................................................................... 103

7.1.5 Sistema de Videovigilancia (CCTV).................................................. 110

7.1.6 Sistema de Información al Viajero (SIV) ........................................... 116

7.1.7 Sistema de Regulación Semafórica ................................................. 132

7.1.8 Puesto de Control Central (PCC) ..................................................... 144

7.2 Cronograma ...................................................................................... 153

8 Costes ............................................................................................ 154

9 Calidad ........................................................................................... 155

9.1 Control de No Conformidades ........................................................... 155

9.1.1 Detección de Elementos No Conformes ........................................... 156

9.1.2 Generación de Informes de Resolución de Problemas ..................... 156

9.1.3 Resolución de Quejas del Cliente .................................................... 159

9.2 Control de Equipos de Inspección y Ensayo ..................................... 159

9.3 Registro de Resultados ..................................................................... 160

10 RRHH ............................................................................................. 161

10.1 Estructura Organizativa ..................................................................... 161

11 Interesados ..................................................................................... 168

11.1 Descripción de Interesados ............................................................... 168

11.2 Matriz de Interesados ........................................................................ 170

12 Riesgos ........................................................................................... 171

13 Adquisiciones ................................................................................. 172

13.1 Tabla de Servicios a Subcontratar .................................................... 173

13.2 Proveedores ...................................................................................... 174

13.2.1 TE Connectivity ................................................................................ 174

13.2.2 Cofitel ............................................................................................... 174

13.2.3 Soinan .............................................................................................. 174

13.2.4 GMV................................................................................................. 175

13.2.5 Optimus ........................................................................................... 176

13.2.6 Ibermática ........................................................................................ 176

13.2.7 Eltra Sistemi ..................................................................................... 177

13.2.8 Bosch ............................................................................................... 177

13.2.9 DSTA ............................................................................................... 178

0.- Índice

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13.2.10 Bodet ............................................................................................... 178

13.2.11 Traffic Futura .................................................................................... 179

13.2.12 Capsys ............................................................................................. 179

13.3 Evaluación de Proveedores .............................................................. 181

13.4 Plan de gestión de contratos ............................................................. 182

13.4.1 Modelo de Contrato para Suministro e Instalación de Equipos......... 183

14 Conclusiones .................................................................................. 197

15 Bibliografía ...................................................................................... 200

15.1 Referencias ....................................................................................... 200

Anexo 1: Cronograma ............................................................................ 202

Anexo 2 : Presupuesto .......................................................................... 203

Anexo 3: Valor Planificado..................................................................... 205

Anexo 4: Coste Real .............................................................................. 209

Anexo 5: Curva S ................................................................................... 211

1.- Introducción

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1 Introducción

La Gestión de Proyectos es una disciplina de gestión que se está implantando de forma generalizada en el entorno empresarial y consisten en la aplicación de conocimientos, metodologías, técnicas y herramientas para la definición, planificación, y realización de actividades con el objeto de transformar objetivos o ideas en realidades.

Este Proyecto Fin de Carrera pretende mostrar el resultado de aplicar un análisis previo de las posibles circunstancias en materia de plazos de ejecución y recursos disponibles que se presentan durante la planificación de un proyecto y así ver los distintos resultados y mejoras que se pueden conseguir a la hora de realizar el proyecto.

Para conseguir estos resultados se emplearán distintos métodos para conseguir mejorar la planificación del proyecto.

La aplicación práctica de estas metodologías será un Proyecto para dotar a un Tranvía de la instalación de los Sistemas necesarios para realizar una explotación con las máximas condiciones de seguridad y fiabilidad, así como de un alto nivel de confort para el viajero.

Las instalaciones necesarias para dicho fin serán las siguientes:

• Red de Comunicaciones Fijas • Sistema de Ayuda a la Explotación (SAE) • Sistema de Telefonía • Sistema de Billetaje • Sistema de Videovigilancia • Sistema de Información al Viajero (SIV) • Sistema de Regulación Semafórica • Puesto de Control Central (PCC)

2.- Objeto del Proyecto

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2 Objeto del Proyecto

El objeto del presente Proyecto es, mediante la aplicación de metodologías de Dirección y Gestión de Proyectos, conseguir optimizar al máximo Tiempos y Costes; que la resolución de problemas sea más rápida y eficaz; resolver riesgos futuros antes de que se materialicen en problemas; Una comunicación y gestión de expectativas con clientes, miembros del equipo y grupos de interés más efectiva; Mejorar la calidad del producto final; Aumentar la atención en los indicadores y un proceso de toma de decisiones basado en hechos; Obtener un ambiente laboral mejorado.

Uno de los mayores beneficios de utilizar una metodología común es el valor de la reutilización. Una vez que los procesos, procedimientos y plantillas son creados, éstos pueden ser utilizados (quizás con pequeñas modificaciones) en todos los proyectos futuros. El resultado de esto es un menor tiempo para iniciar proyectos, una menor curva de aprendizaje para los miembros del equipo de trabajo así como ahorros de tiempo al no tener que reinventar procesos y plantillas desde cero en cada proyecto.

Gran cantidad de proyectos tienen dificultades en la gestión del alcance, lo que resulta en esfuerzos y costes adicionales para el proyecto. Al tener mejores procesos de Dirección de Proyectos se podrá gestionar el alcance de manera más efectiva.

Gran cantidad de proyectos experimentan problemas debido a que hay brechas entre las expectativas del cliente y lo que el proyecto entrega. El uso de una metodología resulta en una mejor planificación del proyecto, la cual le da al equipo y al patrocinador del proyecto la oportunidad de asegurar que existe acuerdo en cuanto a los entregables mayores que serán producidos por el proyecto.

Algunos equipos dedican mucho tiempo y energía enfrentando problemas debido a que no saben cómo deben iniciar la solución de éstos. El tener un proceso de gestión anticipada de incidencias ayuda a asegurar que los problemas son resueltos tan rápido como sea posible.


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Todas las metodologías de Dirección de Proyectos incluyen procesos para identificar y gestionar los riesgos. La gestión de los riesgos resultará en la identificación oportuna de problemas potenciales y la definición de actividades contingentes antes de que éstos ocurran.

Muchos de los problemas que se presentan en un proyecto pueden ser evitados a través de una comunicación anticipada y multifacética. Adicionalmente, muchos de los conflictos que surgen en el proyecto no son resultado de una incidencia específica sino de las sorpresas. Las metodologías estandarizadas siempre se enfocan en la comunicación formal e informal, lo que resulta en un número de sorpresas menor.

Los procesos de Gestión de la Calidad ayudarán al equipo a entender las necesidades del cliente en términos de calidad. Una vez que esas necesidades son definidas, el equipo puede implementar controles de calidad y técnicas de aseguramiento de calidad que le permitan alcanzar las expectativas del cliente.

Este es el resultado de una mejor definición del proyecto, mejores estimaciones, un proceso presupuestario más formal y un mejor seguimiento de los costes reales del proyecto contra el presupuesto. Todo este rigor resulta en una mejor previsión financiera y control. Adicionalmente, hay más información disponible que permitirá a la organización detener un “mal” proyecto con mayor oportunidad. Los “malos” proyectos son aquellos cuya justificación coste-beneficio deja de tener sentido.

Los “malos” proyectos son aquellos en donde la justificación costo-beneficio ya no es coherente. Un proyecto puede haber iniciado con una clara justificación costo-beneficio. Sin embargo, si el proyecto toma demasiado tiempo y ha excedido su presupuesto, puede alcanzar el umbral en que el negocio ya no se justifica. La gestión efectiva de proyectos permite identificar este tipo de situación oportunamente de manera que se puedan tomar mejores decisiones para replantear el alcance o para cancelar el proyecto.

Uno de los aspectos más sofisticados de las metodologías es que éstas proporcionan guía para hacer más fácil la recolección de métricas (indicadores - medidas). Los indicadores proporcionan información que


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ayuda a determinar qué tan efectivo y eficiente está siendo el desempeño del equipo y el nivel de calidad de los entregables.

Si los proyectos son más exitosos, se encontrarán beneficios adicionales asociados al equipo de proyecto. Los clientes tendrán mayor implicación, el equipo tendrá más sentido de propiedad sobre el proyecto, la moral será mejor y los miembros del equipo se comportarán con mayor profesionalidad y confianza. Esto debe de ser sentido. La gente que trabaja en proyectos con problemas tiende a ser infeliz. Por otra parte, la gente que trabaja en proyectos exitosos, tiende a sentirse más satisfecha con su trabajo y con ellos mismos.


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2.1 Apartados del Proyecto

Aquí se describen los principales apartados de los que consta este proyecto. Estos apartados serán desarrollados más detalladamente en el Capítulo de Fundamentos de la Gestión de Proyectos.

2.1.1 TEORÍA

Empezamos estudiando los Fundamentos de la Gestión de Proyectos, para ello vamos a analizar los conocimientos que nos proporcionan metodologías tan importantes como el PMBOK o la Norma UNE-ISO 21500.

También vamos a estudiar cada una de las áreas de conocimiento que hay que tener en cuenta en la Gestión de Proyectos. Estas Áreas de conocimiento son:

• Constitución del Proyecto

• Alcance

• Tiempo

• Costes • Calidad

• Recursos Humanos

• Interesados

• Riesgos

• Adquisiciones

2.1.2 APLICACIÓN PRÁCTICA

Una vez estudiados los fundamentos de la Gestión de Proyectos, vamos a aplicar los conocimientos adquiridos en un Proyecto para dotar a un Tranvía de los Sistemas necesarios para realizar una explotación con las máximas condiciones de seguridad y fiabilidad, así como de un alto nivel de confort para el viajero.

Para ello, vamos a desarrollar la aplicación práctica de las áreas de conocimiento que se estudiaron en la teoría.


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Constitución del Proyecto 2.1.2.9

El Acta de Constitución del Proyecto es un documento en el que se define el alcance, los objetivos y los participantes del proyecto. Da una visión preliminar de los roles y responsabilidades, de los objetivos, de los principales interesados y define la autoridad del Jefe de Proyecto. Sirve como referencia de autoridad para el futuro del proyecto.

Alcance 2.1.2.10

El Alcance incluye los requisitos o características necesarios para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo, y solamente el trabajo y los entregables requeridos y especificados, a fin de alcanzar los objetivos del proyecto y por lo tanto completarlo exitosamente.

Tiempo 2.1.2.11

En este capítulo se desarrolla el cronograma de actividades del proyecto, para monitorear su progreso y para lograr que el proyecto se complete según el cronograma.

Costes 2.1.2.12

Dentro de los Costes se analiza el presupuesto asignado a cada actividad y se planifica en qué momento se van a producir estos costes. Tras esto se estudia a desviación entre lo planificado y lo realmente incurrido, para controlar los costos y para completar el proyecto dentro del presupuesto.

Calidad 2.1.2.13

El objeto del presente apartado es definir las medidas previstas para la identificación, el tratamiento y la disposición de problemas. Incluye los procesos requeridos para asegurar que los entregables del proyecto, los procesos de gestión de proyectos y sus salidas cumplan con los requisitos establecidos.


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RRHH 2.1.2.14

El propósito del presente apartado es determinar los recursos humanos y la estructura organizativa del Proyecto, donde se detallan las responsabilidades de cada uno de los grupos de trabajos asignados al Proyecto.

Interesados 2.1.2.15

En este capítulo se describen los roles y responsabilidades de aquellas personas y organizaciones que participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados por el Proyecto.

Adquisiciones 2.1.2.16

La finalidad de este apartado es planificar la estrategia de adquisición de los bienes y servicios necesarios para el proyecto; analizando que, cuándo y cómo comprar; identificando y analizando a los posibles vendedores.

2.1.3 CONCLUSIONES

En este apartado se recogerán los comentarios, reflexiones y conclusiones a las que podemos llegar en la elaboración de este Proyecto.

3.- Fundamentos de la Gestión de Proyectos

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3 Fundamentos de la Gestión de Proyectos

3.1 Introducción

Proyecto se refiere a todas las acciones que deben realizarse para cumplir con una necesidad definida dentro de los plazos. Así, ya que el proyecto es una acción temporaria que tiene principio y fin, que utiliza recursos identificados (humanos y materiales) durante su ejecución, y que tiene un costo, deberá tener recursos presupuestados y una hoja de balance independiente a la de la compañía. "Productos finales" se refiere a los resultados esperados del proyecto. De forma general, se puede considerar a la gestión de proyectos como una aproximación sistemática y estructurada a como las organizaciones gestionan sus actividades no recurrentes.

No cabe duda que el director de proyecto no sólo debe conocer las herramientas más técnicas de la dirección de proyectos sino que debe utilizar sus habilidades humanas para alinear los intereses del equipo de trabajo con los objetivos del proyecto.

De acuerdo con la Norma Internacional ISO 10006, el proyecto se puede definir como aquel proceso único, que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos y requerimientos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, coste y recursos.

El Project Management Institute (PMI), referente mundial en metodologías de dirección de proyectos, establece el proyecto como un esfuerzo de carácter temporal llevado a cabo con objeto de crear un producto o servicio único. De esta manera los proyectos existen para llevar a cabo un producto o servicio que no existía antes. En este sentido un proyecto es siempre único. Por ejemplo Ford Motor Company se encuentra en el sector del diseño y fabricación de coches. Cada modelo que Ford diseña, construye y prueba se puede considerar como un proyecto. Los modelos difieren los unos de los otros por sus prestaciones y el mercado al que están orientados. Sin embargo una vez se ha


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diseñado, construido y verificado un modelo y se pasa a la fase de fabricación en serie podemos hablar entonces de una operación.

Otro referente a tener en cuenta es la norma UNE-ISO 21500 "Orientación sobre la gestión de proyectos", que proporciona una guía para la gestión de proyectos y puede ser utilizado por cualquier tipo de organización, incluidas las organizaciones públicas, privadas u organizaciones comunitarias, y para cualquier tipo de proyecto, independientemente de la complejidad, tamaño o duración.

UNE-ISO 21500 proporciona un alto nivel de descripción de los conceptos y procesos que se consideran para formar buenas prácticas en la gestión de proyectos. Los Jefes del proyecto pueden utilizar la guía de gestión de proyectos en esta norma para mejorar el éxito del proyecto y lograr resultados de negocio.

Por otra parte el estándar PRINCE de gestión de proyectos define un proyecto como un “entorno de gestión que es creado con el objeto de entregar uno o más productos de acuerdo a un plan de negocio dado”.


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De estas definiciones se pueden sacar distintas conclusiones acerca de los requerimientos que un proyecto debe satisfacer. Por un lado se introduce la definición de proceso y considera que un proyecto estará constituido por un conjunto de actividades perfectamente coordinadas y controladas. Por otro lado introduce la naturaleza temporal del proyecto estableciendo que el proyecto se caracteriza por tener unas determinadas fechas de comienzo y de finalización y da a entender que el proyecto consiste en partes o actividades que cumplen una determinada secuencia lógica de actividades situándolas en el tiempo y en el espacio. Temporal no necesariamente significa de corta duración. En general, esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero (por ejemplo una pirámide egipcia podía ser construida en 20 años para perdurar durante siglos). Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales que durarán mucho más que los propios proyectos. Asimismo establece que la finalidad del proyecto es la de satisfacer unos requerimientos específicos de acuerdo a unos objetivos establecidos. Por último la definición hace referencia a que el proyecto se realiza de acuerdo a unas limitaciones de tiempo, coste y calidad.

De las definiciones anteriores puede concluirse que los proyectos tienen las siguientes características:

• Es un proceso único constituido por subprocesos y actividades coordinadas con objeto de realizar uno o más productos.

• Son de naturaleza temporal caracterizándose por tener fechas de comienzo y terminación determinadas.

• Precisan de una cantidad de recursos determinada y de una estructura organizacional con roles y responsabilidades predefinidos para realizar los productos antes mencionados de acuerdo a ciertos requisitos (calidad, plazos, costes).

• Al tratarse de un proceso único, mayor relevancia de los riesgos. Dado que el producto o servicio no existe en el momento de iniciarse el proyecto ya que se desarrolla a medida que éste se ejecuta, lo único verdaderamente fijo es el cliente y


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sus necesidades, debiendo estar el producto del proyecto subordinado a estas necesidades.

El resultado global del proyecto es un Producto o un Servicio y puede ser de cualquier naturaleza: una aeronave, una batidora, un hotel, la implantación de una herramienta informática, el desarrollo de un sistema de gestión de la calidad, una patente, la preparación de una tesis doctoral, la creación de una empresa o negocio, etc. Estos Productos o Servicios son siempre únicos, aunque en ellos existan partes iguales o similares a otros.

En la gestión de proyectos se suele hablar de la triple restricción (alcance, coste y tiempo). Esto significa que los proyectos se deben llevar a cabo respetando el presupuesto y tiempos asignados cumpliendo las expectativas del cliente y sponsor del proyecto (respectando alcance, calidad, operatividad, etc.).

En definitiva, se puede considerar a un proyecto como una transformación que realiza un determinado grupo de individuos, en un plazo de tiempo definido, de una idea, que se establece basándose en unos requisitos o necesidades, en una realidad, producto o servicio, dentro de un contexto tecnológico determinado y utilizando recursos limitados y con carácter temporal.

Los proyectos y las operaciones difieren principalmente en que las operaciones son continuas y producen servicios, resultados o productos repetitivos. Los proyectos son temporales y tienen un final. Por el contrario, las operaciones son continuas y sostienen la organización a lo largo del tiempo. Las operaciones no terminan cuando alcanzan sus objetivos actuales sino que, por el contrario, siguen nuevas direcciones para apoyar los planes estratégicos de la organización. Como consecuencia, por lo general existe una cantidad significativa de interacciones entre los departamentos operativos y el equipo del proyecto, dado que trabajan juntos para alcanzar los objetivos del proyecto. Un ejemplo de esto es la creación de un proyecto para rediseñar un producto. El director del proyecto puede trabajar con varios directores operativos para investigar las preferencias de los consumidores, elaborar especificaciones técnicas, construir un prototipo,


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probarlo e iniciar la fabricación del producto. El equipo de proyectos interactuará con los departamentos operativos para determinar la capacidad de producción del equipo actual o para establecer el momento más propicio para transferir las líneas de producción a la fabricación del nuevo producto.

A menudo, los proyectos se utilizan como el medio para cumplir con el plan estratégico de una organización. Por lo general, los proyectos se autorizan como resultado de una o más de las siguientes consideraciones estratégicas:

• Demanda del mercado • Oportunidad estratégica/necesidad comercial • Solicitud de un cliente • Adelantos tecnológicos • Requisitos legales


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El Contexto de los Proyectos

Todo proyecto es parte de un determinado contexto social, tecnológico y organizacional que afecta e impone restricciones a su desarrollo. Las restricciones impuestas pueden ser de diversos tipos: organizacionales, tecnológicas, legales, medioambientales, estratégicas, tipo de proyecto, etc. Así, puede tratarse de un proyecto de demanda (como sucede por ejemplo cuando se desarrolla algo para un cliente externo en un proyecto bajo contrato), o de un proyecto de oferta (como en el caso de lanzamiento de un nuevo producto resultado de una iniciativa estrategia determinada, o de un proyecto interno de implantación de un sistema informático de gestión). Es preciso que el portafolio de proyectos de la empresa esté equilibrado, es decir, debe existir una proporción adecuada entre proyectos de oferta y de demanda.

Los proyectos se desarrollan normalmente en el seno de una organización más amplia –organización ejecutante- afectando la organización y madurez en gestión de proyectos de ésta a la organización del proyecto y a su desarrollo. A su vez, los proyectos pueden afectar a una parte de la organización, a toda la organización o a varias organizaciones (socios, subcontratistas, proveedores, etc.). Es decir, siempre existirán interrelaciones entre la “organización del proyecto” y la “organización ejecutante”.

El contexto organizacional ejerce también una poderosa influencia sobre el proyecto a través de la estructura de la organización ejecutante. La estructura organizativa condiciona la manera en que se ponen a disposición del director de proyecto los recursos necesarios, determinando su autoridad. Así, no es lo mismo gestionar un proyecto dentro de una organización funcional en la que el director de proyecto tiene una autoridad inexistente o muy baja y es básicamente un coordinador, a gestionarla en una organización organizada por proyectos o “proyectizada” en la que es “propietario” de la mayor parte de los recursos utilizados en el proyecto.


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La Implantación de los Proyectos

Basándose en la idea de considerar las empresas en términos de orientación al cliente, de conjuntos de actividades que generan valor y en términos procesos de negocio, las empresas deben establecer organizaciones de proyectos adecuadas que les permitan embarcarse en tipos de proyectos que les permitan centrarse en los plazos, los costes y la de sus proyectos. La implantación de la gestión de proyectos en una empresa supone una evolución fundamental puesto que incorpora elementos como son los clientes y los suministradores y la gestión de flujos de actividades que tienen lugar dentro de la empresa. De esta forma, la empresa no se gestiona como un grupo de funciones heterogéneas sino como un sistema basado en actividades perfectamente planificadas y organizadas. La implantación de la dirección de Proyectos en una organización supone la concienciación, la sistematización y la mejora en la utilización de las prácticas conocidas de gestión de proyectos.

La Implantación de Proyectos en una organización suele tener las siguientes etapas:

1. Decisión de la Dirección General (Factor crítico de éxito). 2. Desarrollo del concepto de la Gestión de Proyectos (Manuales,

Procedimientos, plantillas, etc.) y formación. 3. Implantación en un proyecto piloto elegido. 4. Evaluación de Resultados, recomendaciones de mejora y

transferencia a otros proyectos.

Para facilitar la implantación de la dirección de proyectos, es conveniente crear guías o manuales de dirección de proyectos. Estos manuales pueden estar basados en las normativas existentes en materia de gestión de proyectos o pueden desarrollarse a partir del cuerpo de conocimientos de la gestión de proyectos de alguna asociación nacional o internacional. Normalmente esta actividad recae en la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)


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Las Organizaciones que dirigen por proyectos, son aquellas organizaciones orientadas a proyectos que aseguran sus objetivos de negocio con proyectos de tal forma que éstos se conciben, se dirigen y se finalizan de forma concurrente.

Esta forma de trabajar facilita la flexibilidad y el dinamismo, descentralizando funciones pero exige una elevada coordinación para realizar esta concurrencia. De esta forma ciertas actividades se comparten, tales como la gestión presupuestaria, la gestión de recursos, el control y seguimiento de proyectos, etc.


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3.2 Constitución del Proyecto

El acta de constitución del proyecto es un documento firmado por el patrocinador que formaliza el comienzo de un proyecto nombrando al Director de Proyecto y su nivel de autoridad.

El propósito de desarrollar el acta de constitución del proyecto es:

• Autorizar formalmente un proyecto o una nueva fase.

• Identificar al director del proyecto, sus responsabilidades y autoridades.

• Documentar las necesidades de negocio, objetivos, resultados esperados y aspectos económicos del proyecto.

El acta de constitución de un proyecto vincula el proyecto con los objetivos estratégicos de la organización y debería identificar cualquier término apropiado de referencia, obligaciones, supuestos y restricciones.

Este documento escrito, denominado en inglés Project Charter, por lo general suele incluir lo siguiente:

• Justificación del proyecto: problema, oportunidad, requisito de negocio, etc.

• Objetivos medibles y criterios de éxito

• Requisitos generales y límites del proyecto

• Descripción general del proyecto

• Riesgos preliminares • Resumen del cronograma de hitos

• Presupuesto preliminar resumido

• Criterios de aprobación: ¿qué criterios deben cumplirse para que sea un proyecto exitoso? ; ¿quién aprueba y firma si se cumplieron esos criterios?

• Director del proyecto, responsabilidad y nivel de autoridad

• Interesados • Nombre del patrocinador y nivel de autoridad que firmará al acta de

constitución del proyecto


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3.3 Alcance

El alcance incluye todos los procesos necesarios para identificar y definir el trabajo y los entregables requeridos, consiste en definir todos los procesos y el trabajo necesario para que el producto final sea provisto con todas las características y funciones requeridas.

La finalidad de definir el alcance es lograr claridad en el alcance del proyecto, incluyendo objetivos, entregables, requisitos y límites, mediante la definición del estado final del proyecto.

La definición del alcance del proyecto deja claro que el proyecto contribuirá a las metas estratégicas de la organización. La declaración de alcance del proyecto deja claro que el proyecto contribuirá a las metas estratégicas de la organización. La declaración de alcance del proyecto debería usarse como base para decisiones futuras, así como también para comunicar la importancia del proyecto y los beneficios que deberían obtenerse si el proyecto se lleva a cabo exitosamente.

Estructura de Desglose del Trabajo

La EDT es una especie de organigrama jerárquico del proyecto donde se sub-divide el mismo en menores componentes.

El proceso de crear la estructura de desglose del trabajo (EDT) o WBS (work breakdown structure), consiste en dividir al proyecto en menores componentes para facilitar la planificación del proyecto.

Por lo general, muchas organizaciones cometen el error de saltearse este proceso al momento de planificar sus proyectos. En su lugar, comienzan a descomponer el proyecto a nivel de tareas y esto no favorece para un proyecto exitoso.

Sin embargo, la EDT no tiene ninguna relación de secuencia entre sus componentes. Por ejemplo, en los gráficos a continuación se presentan ejemplos de EDT donde el primer nivel jerárquico no tiene ninguna relación con el ciclo de vida, sino que se descompone el proyecto en los principales entregables.


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En la EDT no hay lugar suficiente para explicitar qué significa cada uno de sus términos. Por tal motivo, es importante que se acompañe con el diccionario de la EDT donde se pueden encontrar con más detalle los términos de cada componente de la EDT.

Una vez que se tiene la EDT del proyecto se podrán planificar las actividades o tareas relacionadas con cada uno de sus componentes.


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3.4 Tiempo

Con la gestión del tiempo se incluye todos los procesos necesarios para realizar el cronograma de actividades del proyecto y hacer seguimiento de su progreso para controlar el cronograma.

El objetivo de este capítulo es controlar los siguientes conceptos:

• Definir actividades

• Secuenciar actividades

• Estimar los recursos de las actividades

• Desarrollar el cronograma. Ruta crítica y holguras

Definir actividades

El propósito de Definir actividades es identificar, definir y documentar todas las actividades específicas que deben realizarse para lograr los objetivos del proyecto.

Definir actividades debería incluir los procesos necesarios para identificar, definir y documentar, a un nivel detallado, el trabajo que debe realizarse. El proceso Definir actividades comienza en el nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo. Definir actividades identifica, define y documenta el trabajo mediante el uso de componentes más pequeños denominados actividades, para proporcionar una base para el trabajo de planificar, implementar, controlar y cerrar los proyectos.

Secuenciar actividades

El propósito de Secuenciar actividades es identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del proyecto.

Todas las actividades en un proyecto están vinculadas por dependencias produciendo un diagrama de red de tal manera que puede determinarse el camino crítico. Las actividades deben ser secuenciadas en forma lógica con las debidas relaciones de precedencia y los adelantos, retrasos, restricciones, interdependencias y dependencias externas que soporten el desarrollo de un cronograma del proyecto realista y alcanzable.


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Estimar la duración de actividades

El propósito de Estimar la duración de actividades es estimar el número de períodos laborables necesarios para completar cada actividad del proyecto.

La duración de las actividades está en función de cuestiones tales como la cantidad y tipo de recursos disponibles, la relación entre las actividades, capacidad, calendarios planificados, curvas de aprendizaje y la gestión administrativa. La gestión administrativa puede afectar a las actividades tales como los ciclos de aprobación.

Las actividades futuras, paquetes de planificación, representan agregados de esfuerzo que se dividen en más detalle a medida que pasa el tiempo y hay más información disponible. Las duraciones frecuentemente representan un compromiso entre las limitaciones de tiempo y disponibilidad de recursos. Componentes de este proceso son las estimaciones periódicas, que se traducen en re-proyecciones que se aplican contra la línea de base.

Una vez que las actividades están calendarizadas y determinado el camino crítico, puede ser necesario revisar la estimación de duración de las actividades. Si el camino crítico muestra la fecha de finalización del proyecto posterior a la fecha de finalización requerida, puede ser necesario ajustar las actividades del camino crítico.

Desarrollar el cronograma

El propósito de Desarrollar el cronograma es calcular las fechas de inicio y cierre de las actividades del proyecto y establecer el cronograma base global del proyecto.

Todos los elementos del trabajo son planificados en una secuencia lógica que identifica la duración, los hitos y las interdependencias para generar una red.

El nivel de actividad proporciona suficiente resolución para permitir a la gerencia ejercer el control a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El


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cronograma constituye un medio para comparar el avance real en el tiempo, con una medición objetiva del logro.

El cronograma se establece a nivel de actividad, el que proporciona las bases para la asignación de recursos y el desarrollo del presupuesto en fases temporales. El desarrollo del cronograma debería continuar a lo largo del proyecto, a medida que avanzan los trabajos, que cambian los planes del proyecto, que ocurren eventos cuyos riesgos se anticiparon o que desaparecen, y que se identifican nuevos riesgos. Las estimaciones de duración y recursos deberían ser analizadas, y modificadas cuando sea necesario, para desarrollar un cronograma aprobado del proyecto que pueda servir como línea de base contra la cual se pueda seguir el progreso.

Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de esto, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades.

La posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en Occidente.

Por esta razón, para la planificación del desarrollo de proyectos complejos se requiere además el uso de técnicas basadas en redes de precedencia como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y la determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo.

En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas o las dependencias entre unidades mínimas de trabajo.


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Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el método más eficiente.

Básicamente el diagrama está compuesto por un eje vertical donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duración de cada una de ellas.

Se puede producir un diagrama de Gantt con una hoja de cálculo de una manera muy sencilla, marcando determinadas celdas para formar la representación de cada tarea. Sin embargo, existen herramientas de gestión de proyectos dedicadas a la planificación y seguimiento de tareas, que utilizan el diagrama de Gantt como pantalla principal. Se introducen las tareas y sus procesos son capaces de producir una representación de dichas tareas en el tiempo en el formato del gráfico de Gantt.

Método del camino crítico (CPM)

El método de la ruta crítica o del camino crítico es un algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la planificación de proyectos.[1] Este sistema de cálculo conocido por sus siglas en inglés CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos mediante la planificación y programación adecuadas de las actividades componentes del proyecto.

Si bien el método de la ruta crítica no constituye un sistema de gestión per-se, muchos sistemas de gestión de proyecto han utilizado este algoritmo para obtener indicadores válidos para la planificación.

En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la


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duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.

Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional a través de la red con la duración total cercana a la de la ruta crítica, aunque necesariamente menor, se llama ruta sub-crítica.

Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crítica se presente.

A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el método de la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales o determinísticos). Sin embargo, la elaboración de un proyecto basándose en redes CPM y PERT son similares y consisten en:

• Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las actividades.

• Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más usado), que implican el proyecto.

• Analizar los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el proyecto.

En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se denominan tiempos de holgura.

PERT

La Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos (en inglés, Project Evaluation and Review Techniques), comúnmente abreviada como PERT, es un modelo para la administración y gestión de proyectos inventado en 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los EE. UU. como parte del


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proyecto Polaris de misil balístico móvil lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta directa a la crisis del Sputnik.

PERT es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.

Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para la administración científica, fundada por el fordismo y el taylorismo. No es muy común el modelo de proyectos, todos se basan en PERT de algún modo. Sólo el método de la ruta crítica (CPM) de la Corporación DuPont fue inventado en casi el mismo momento que PERT.

La parte más famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de líneas de tiempo que se interconectan.

Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A diferencia de las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilísticos. Normalmente para desarrollar un proyecto específico lo primero que se hace es determinar, en una reunión multidisciplinaria, cuáles son las actividades que se deberá ejecutar para llevar a feliz término el proyecto, cuál es la precedencia entre ellas y cuál será la duración esperada de cada una.

Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de experiencia profesional en el área, en proyectos afines.


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3.5 Costes

Dentro de los costes se incluyen los procesos requeridos para establecer el presupuesto, para controlar los costos y para completar el proyecto dentro del presupuesto. Todos los proyectos están limitados por una restricción presupuestaria. La gestión de los costos (o costes) es un área con varias nociones técnicas que debe conocer un buen DP para lograr proyectos exitosos.

Tipos de costes

Existen varios tipos de costos, a continuación mencionaremos los principales.

Costes variables: dependen del volumen de producción. Por ejemplo las materias primas. Mientras más zapatillas se producen, se requieren más telas y cordones.

Costes fijos: No cambian con el volumen de producción. Por ejemplo los alquileres. Independientemente del volumen de producción de una fábrica de palos de golf, el alquiler que se paga por ese lugar se mantendrá fijo.

Costes directos: se pueden atribuir directamente al proyecto. Por ejemplo, los costes de un viaje para promocionar exclusivamente una nueva crema de belleza.

Costes indirectos: benefician a varios proyectos y generalmente no se puede identificar con exactitud la proporción que corresponde a cada uno. Por ejemplo los gastos de estructura (contabilidad, luz, teléfono, PMO, etc.).

Coste de oportunidad: el coste de oportunidad de un recurso es su mejor alternativa dejada de lado. Al estimar el costo de las actividades del proyecto, no sólo se deben incluir las salidas de caja, sino también los costos de oportunidad de cada recurso.


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Estimar costos

El propósito de Estimar costos es obtener una aproximación de los costos de todos los recursos necesarios para completar cada actividad del proyecto y del costo global del proyecto.

Las estimaciones de los costos pueden expresarse en unidades de medida tales como horas de trabajo, horas de uso del equipamiento o en dinero. Cuando se expresan en dinero, se puede utilizar factores que tengan en cuenta el valor del dinero a lo largo del tiempo cuando se espera que el desempeño del proyecto se extienda a plazos prolongados.

Se utilizan estimaciones de contingencias o de reservas para atender riesgos o incertidumbres, las que deberían agregarse a las estimaciones de costos y estar claramente identificadas.

Desarrollar el presupuesto

El propósito de Desarrollar el presupuesto es distribuir el presupuesto del proyecto a actividades individuales o paquete de trabajo del proyecto.

La asignación de presupuestos a segmentos programados del trabajo produce un plan contra el cual se puede comparar el desempeño real. Mantener presupuestos realistas, directamente relacionados con un alcance establecido del trabajo, es esencial para cada organización responsable de la realización del proyecto. Los presupuestos son normalmente distribuidos de la misma forma en que se obtuvo el estimado del proyecto. La estimación del costo del proyecto y el presupuesto del proyecto están directamente relacionados. La estimación de los costos determina el costo total del proyecto, mientras que el presupuesto identifica dónde y cuándo se consumirán los costos previstos y establece un medio por el cual se puede gestionar el desempeño.

Se deberían establecer mediciones objetivas del desempeño de los costos en el proceso de presupuestario.

Herramientas objetivas de medición permiten que el trabajo sea medido en forma clara e inequívoca. El establecimiento de mediciones objetivas


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previo a la evaluación del desempeño de los costos mejora la rendición de cuentas y la objetividad.

Pueden crearse componentes de contingencia o de reserva asignados a actividades u otro alcance del trabajo, y utilizarse con fines de control de gestión o para cubrir riesgos identificados. Se deberían identificar claramente tales componentes y los riesgos asociados.

Controlar los costos

El propósito de Controlar los costos es hacer el seguimiento de las variaciones en los costos con el fin de tomar las acciones apropiadas.

El proceso Controlar los costos debería focalizarse en determinar el estado actual de los costos del proyecto, compararlo con los costos de la línea de base para determinar cualquier diferencia, pronosticar los costos proyectados al cierre del proyecto e implementar acciones correctivas y preventivas apropiadas para evitar impactos adversos sobre los costos. Todo cambio a la línea de base de los costos debería gestionarse por medio de Controlar los cambios . Una vez comenzado los trabajos, se retiene información sobre el desempeño, incluyendo los costos presupuestados, los costos reales y los costos estimados al cierre. Con el fin de evaluar el desempeño de los costos, es necesario conservar información de la programación, tales como el avance de las actividades programadas y las fechas previstas del cierre de las actividades presentes y futuras. Pueden ocurrir variaciones resultantes de planificaciones no adecuadas, cambios imprevistos en el alcance, problemas técnicos, fallas en los equipos u otros factores externos tales como dificultades con los proveedores. Cualquiera sea la causa, las acciones correctivas requieren un cambio en la línea base de los costos o el desarrollo de planes de recuperación de corto plazo.


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3.6 Calidad

Dentro del Capítulo de calidad se incluye tanto la calidad del proyecto como la de sus entregables. Se tendrán en cuenta los procesos requeridos para asegurar que los entregables del proyecto, los procesos de gestión de proyectos y sus salidas cumplan con los requisitos establecidos.

Tanto la dirección profesional de proyectos como la visión moderna de la gestión de calidad reconocen los siguientes principios básicos:

• Buscar siempre la satisfacción del cliente • Es preferible la prevención en lugar de la inspección

• Mejora continua en los procesos

• Los directores son los responsables de brindar recursos para un proyecto exitoso

La definición de calidad según la American Society for Quality es “El grado en el que un proyecto cumple con los requisitos” y según el Dr. Kaoru Ishikawa “Diseñar, producir y mantener un producto que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”. En todo proyecto es sumamente importante dedicar tiempo a la gestión de calidad para prevenir errores y defectos, Evitar realizar de nuevo el trabajo y tener un cliente satisfecho.

La gestión de la calidad implica que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendió. Para ello será necesario lo siguiente:

• Convertir las necesidades y expectativas de los interesados en requisitos del proyecto

• Lograr la satisfacción del cliente cuando el proyecto produzca lo planificado y el producto cubra las necesidades reales

• Realizar acciones de prevención sobre la inspección

• Buscar en forma permanente la perfección: mejora continua


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Aseguramiento de la calidad

El propósito de Realizar aseguramiento de la calidad es asegurar que el planeamiento del producto y el proyecto incluyen todos los procesos, herramientas, procedimientos, técnicas y recursos necesarios para cumplir con los requisitos de la calidad del proyecto.

Realizar aseguramiento de la calidad incluye:

• Asegurar que los objetivos y estándares pertinentes a ser logrados son comunicados, comprendidos, aceptados y adheridos por los miembros adecuados de la organización del proyecto,

• Ejecutar el plan de la calidad conforme avanza el proyecto, y

• Asegurar que las herramientas establecidas, procedimientos, técnicas y recursos están siendo utilizados.

Las actividades de auditoría de aseguramiento de la calidad son a menudo realizadas fuera de los límites del proyecto por otras partes de la organización ejecutora. Las actividades de aseguramiento de la calidad aseguran que la calidad del proyecto y el desempeño del proceso y la calidad del producto se ajustan a los requisitos del proyecto y estándares de la calidad. Las auditorías de la calidad determinan el desempeño del proceso de la calidad y control de la calidad, y la necesidad de acciones recomendadas o solicitudes de cambio.

Control de la calidad

El propósito de Realizar control de la calidad es determinar si los objetivos establecidos del proyecto, los requisitos de la calidad y estándares están siendo cumplidos, e identificar las causas y las formas de eliminar el desempeño no satisfactorio.

Realizar control de la calidad debería ser aplicado durante la totalidad del ciclo de vida del proyecto e incluye:

• monitorear que la calidad de entregables específicos y de los procesos estén siendo cumplidos y detectar defectos mediante el uso de las herramientas, procedimientos y técnicas establecidos

• analizar las posibles causas de los defectos

• determinar las acciones preventivas y las solicitudes de cambio


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• comunicar las acciones correctivas y las solicitudes de cambio a los miembros adecuados de la organización del proyecto.

El control de la calidad se realiza a menudo fuera de los límites del proyecto por otras partes de la organización ejecutora o el cliente. Las actividades de control de la calidad identifican las causas del desempeño deficiente del proceso o de la calidad del producto y pueden resultar en acciones recomendadas o solicitudes de cambio cuando sea necesario eliminar el desempeño no conforme.


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3.7 RRHH

Siempre que los proyectos no son sólo planillas de cálculos, diagramas de Gantt y planes. Las personas serán las que harán realidad un proyecto exitoso y de allí la importancia de saber liderarlos, motivarlos y retribuirlos de manera apropiada.

En las siguientes secciones vamos a desarrollar los procesos de la gestión de los recursos humanos que se distribuyen entre los grupos de procesos de “planificación” y “ejecución” como se presenta en la tabla a continuación.

Establecer el equipo del proyecto

El propósito de Establecer el equipo del proyecto es obtener los recursos humanos necesarios para completar el proyecto.

El director del proyecto debería determinar cómo y cuándo deben incorporarse los miembros del equipo, así como cuándo y cómo se los desafectará del proyecto. Cuando los recursos humanos no están disponibles dentro de la organización, debería considerarse la contratación de recursos adicionales o la subcontratación de trabajo a otra organización. Deberían establecerse el lugar de trabajo, el compromiso, los roles y las responsabilidades, así como los requisitos de información y comunicación.

El director de proyecto puede o no tener el control total sobre la selección de los miembros del equipo del proyecto, pero debería estar involucrado en su selección. Para establecer el equipo del proyecto, el director de proyecto debería tener en cuenta, cuando sea posible, factores tales como habilidades y conocimientos, diferentes personalidades y la dinámica de grupo. Dado que los proyectos se realizan normalmente en un entorno cambiante, el proceso Establecer el equipo del proyecto se realiza normalmente en forma continua a lo largo del proyecto.


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Estimar recursos humanos

El propósito de Estimar recursos humanos es determinar los recursos humanos instalaciones necesarios para cada actividad de la Lista de actividades.

Utilizando la información disponible, se debería prever los recursos humanos necesarios, teniendo en cuenta sus índices de productividad esperados basados en sus habilidades y experiencia. Los resultados de la estimación deberían registrarse en lo referente a cantidad o tamaño, atributos y origen indicando cuándo comienza y finaliza su vinculación con el proyecto.

Organización del proyecto

El propósito de Definir la organización del proyecto es asegurarse todos los compromisos necesarios de todas las partes involucradas en el proyecto. Deberían definirse roles, responsabilidades y autoridades pertinentes al proyecto de acuerdo con su naturaleza y complejidad y deberían considerarse las políticas existentes de la organización ejecutante.

La definición de la estructura organizacional del proyecto incluye la identificación de todos los miembros del equipo de proyecto y así como de otras personas directamente involucradas en el trabajo del proyecto.

Definir la organización del proyecto incluye la asignación de responsabilidades y autoridades del proyecto. Estas responsabilidades y autoridades pueden definirse a nivel de proyecto, de paquetes de trabajo o de actividad. Estas definiciones suelen incluir las responsabilidades para llevar a cabo el trabajo aprobado, para gestionar el avance del proyecto así como los recursos asignados al proyecto.


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3.8 Interesados

Se definen partes interesadas como personas u organizaciones que pueden afectar, ser afectados por, o se perciben a sí mismos como parte que puede ser afectada por cualquier aspecto del proyecto

Cabe destacar que esta área de conocimiento es relativamente novedosa en el PMBOK, ya que se añadió en la quinta edición de la guía. Sin embargo en la norma ISO 21500 está incluida desde su primera edición.

No identificar a un interesado clave puede causar problemas significativos aun proyecto. Por lo tanto, una de las primeras tareas del director de proyectos será identificar a todos los interesados que puedan influir de una manera positiva o negativa en el proyecto.

La gestión de los interesados consiste en identificar, analizar y desarrollar relaciones con todas aquellas personas u organizaciones que se verán afectadas por el proyecto o que afectarán de alguna forma al proyecto. El Jefe de Proyecto deberá gestionar las expectativas de los interesados y analizar los impactos de éstos sobre el proyecto. Dentro del capítulo de interesados se incluyen los procesos para la identificación y el logro del compromiso del patrocinador del proyecto, de los clientes y de otras partes interesadas a fin de comprender sus necesidades y requisitos, gestionar sus expectativas y responder a sus inquietudes en la medida en que ocurren.


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El director del proyecto ha de tener en cuenta a todas estas personas o grupos influyentes si no quiere fracasar en la consecución del proyecto y debe prestar atención a los intereses de cada uno de ellos, lo cual puede resultar difícil ya que, a menudo, los interesados tienen objetivos muy diferentes o contradictorios.

Identificar partes interesadas

El propósito de Identificar partes interesadas es determinar los individuos, grupos u organizaciones impactadas por, o que impactan en, el proyecto, y documentar la información pertinente relacionada con sus intereses e involucramiento.

Las partes interesadas pueden estar activamente involucrados en el proyecto, ser internas o externas al proyecto, y estar en niveles de autoridad diferentes.

Gestionar partes interesadas

El propósito de Gestionar partes interesadas es asegurar que se preste una apropiada atención a las partes interesadas. A partir de este análisis, se pueden desarrollar los planes de gestión y comunicación de las partes interesadas prioritarias.

La gestión de partes interesadas incluye actividades tales como entender sus expectativas, atender sus preocupaciones y resolver problemas.

La diplomacia y el tacto son esenciales en las negociaciones con las partes interesadas. Cuando no es posible para el gerente del proyecto resolver conflictos con los grupos de presión, puede ser necesario escalar el conflicto de acuerdo con la organización del proyecto a un nivel más alto de autoridad, o solicitar la asistencia de individuos externos

Para permitir al gerente del proyecto aprovechar al máximo las ventajas de la contribución de las partes interesadas a favor del proyecto y contrarrestar los efectos de las partes interesadas en contra del proyecto, debería realizarse un análisis detallado de estas partes interesadas y el impacto que ellas podrían tener sobre el proyecto


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3.9 Riesgos

El riesgo representa el impacto potencial de todas las amenazas u oportunidades que podrían afectar los logros de los objetivos del proyecto. Podemos decir que el riesgo es algo desconocido que, si se produce, afecta en forma negativa o positiva los objetivos del proyecto. Por lo tanto, un evento incierto puede ser algo bueno o algo malo.

Incertidumbre y riesgo

La incertidumbre se da cuando no conocemos la probabilidad de ocurrencia de un evento, mientras que en una situación de riesgo podemos estimar cuál será su probabilidad de ocurrencia. Por ejemplo, incertidumbre sería si no tenemos la más mínima idea de que vaya a ocurrir una catástrofe climática en un proyecto. Mientras que si en ese mismo proyecto podemos estimar la probabilidad de mal clima en base a informes meteorológicos, estaríamos en una situación de riesgo.

Probabilidad de ocurrencia

Cada evento riesgoso tiene alguna posibilidad de suceder. Por ejemplo, la probabilidad de que tengamos temblores en una Ciudad según estadísticas históricas es del 2%. Esto significa que en el largo plazo, si se mantienen las condiciones utilizadas en la estimación, temblará 2 de cada 100 días. Si la probabilidad de ocurrencia fuera del 4% se dice que el evento tiene el doble de posibilidades de ocurrir en relación a una probabilidad del 2%.

Un hecho improbable que ocurra tiene una probabilidad de ocurrencia cercana a cero. Por el contrario, un hecho que es casi seguro que ocurra posee una probabilidad de ocurrencia muy cercana a 100%. Por lo tanto, matemáticamente se suele representar a la probabilidad de ocurrencia en una escala que va del 0 al 1.

Hay veces que no conocemos con precisión la probabilidad de ocurrencia de un evento riesgoso y lo único que tenemos es una percepción basada en una opinión o una investigación que probablemente no es del todo correcta. En estos casos, se puede utilizar un rango de probabilidad


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estimado y realizar un análisis de sensibilidad con el posible impacto de cada escenario sobre los objetivos del proyecto.

Impacto

El riesgo no se cuantifica sólo por su probabilidad de ocurrencia, sino también por su impacto sobre los objetivos del proyecto (alcance, tiempo, costo, calidad). Por ejemplo, si la probabilidad de mal clima es muy alta, pero los daños en el proyecto son muy bajos, ese riesgo no debería preocuparnos demasiado.

Riesgos desconocidos o imprevistos

Los imprevistos son aquellos riesgos desconocidos que pueden ocurrir sin haber anticipado su ocurrencia. Estos sucesos dependen de una inusual combinación de factores que no se pudieron detectar con anticipación.

La experiencia indica que los imprevistos son los tipos de riesgos más peligrosos para la viabilidad de un proyecto. Debido a que estos riesgos imprevistos son desconocidos, es muy fácil omitirlos. De allí que una de las tareas más importantes durante el proceso de gestión de riesgos es la identificación de la mayor cantidad posible de eventos riesgosos, a pesar de la indudable dificultad que presenta esta tarea para el caso de los imprevistos.

Reservas para contingencias

Para los riesgos identificados y cuantificados, se puede estimar una reserva monetaria para contingencias, que forman parte de la línea base de costo del proyecto.

Por su parte, los riesgos desconocidos no se pueden gestionar de manera proactiva y podrían considerarse asignando una reserva de gestión general al proyecto, que no forma parte de la línea base de costo, pero si se incluye en el presupuesto total del proyecto.


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Actitud frente al riesgo

La respuesta de una organización o individuo frente a un riesgo potencial, depende de varios factores que conforman su actitud frente al riesgo. Entre los principales factores podemos mencionar:

• Apetito: el grado de incertidumbre que estamos dispuestos a aceptar para obtener una posible recompensa a futuro.

• Tolerancia: qué cantidad de riesgo estamos dispuestos a enfrentar.

• Respaldo financiero: organizaciones con gran respaldo financiero podrían tolerar más riesgo que aquellas más pobres.

• Diversificación: si tenemos los huevos en diferentes canastas, podríamos aceptar más riesgo.


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3.10 Adquisiciones

El Jefe de Proyecto no debe ser un experto en contrataciones y adquisiciones, pero si no maneja los conceptos básicos en esta materia, pondrá en riesgo el éxito del proyecto. Firmar un buen contrato con los proveedores que abastecerán al proyecto es una excelente acción proactiva para disminuir los riesgos antes que comience la ejecución del proyecto.

Para quien escribe, el término adquisiciones significa comprar y no es una correcta traducción al español del término en inglés “procurement”, donde se planifican no sólo las compras, sino también el aprovisionamiento de insumos internos del proyecto. En su lugar, un término más apropiado podría ser “abastecimiento” o “aprovisionamiento”, pero mantendremos el término “adquisiciones” por ser el que se utiliza en el PMBOK®.

Los cuatro procesos de la gestión de las adquisiciones son:

1. Planificar las adquisiciones: ¿Qué comprar? ¿Cuándo? ¿Cómo? Documentar los requisitos de los productos e identificar a los vendedores.

2. Efectuar las adquisiciones: contactarse con los vendedores para obtener propuestas y presupuestos, revisar las propuestas, elegir los vendedores, negociar y adjudicar los contratos.

3. Controlar las adquisiciones: gestionar las relaciones con los proveedores, monitorear y gestionar los cambios del contrato.

4. Cerrar las adquisiciones: aprobar y cerrar cada contrato.

Planificar las adquisiciones

Durante la planificación de las adquisiciones se determina qué bienes y servicios deberán adquirirse fuera de la organización y cuáles podrán ser provistos internamente por el equipo de proyecto. Además, se analiza cuál es el tipo de contrato más conveniente para cada caso en particular, se prepara toda la documentación necesaria para realizar los pedidos de


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propuestas y presupuestos, y se dejan establecidos los criterios que se utilizarán para la selección de los vendedores.

Plan de gestión de las adquisiciones: se define cómo serán gestionados los próximos tres procesos de las adquisiciones. En ese plan se debe dar respuesta, entre otros, a los siguientes interrogantes:

• ¿Qué se produce dentro del proyecto y qué se comprará? • ¿Qué tipos de contratos se utilizarán?

• ¿Quién elaborará los criterios de evaluación de proveedores?

• ¿Cómo será la gestión y seguimiento de los proveedores?

• ¿Qué restricciones y supuestos afectarán las adquisiciones? • ¿Cuál es el cronograma de cada entregable del contrato?

• ¿Qué garantías existen si no se cumple el contrato?

• ¿Cuáles son los proveedores precalificados?

• ¿Cuáles son las métricas para evaluar a los proveedores?

Criterios de selección de proveedores

Precio, costos de operación y mantenimiento, capacidad técnica, capacidad de gestión, respaldo financiero, referencias de proyectos similares, riesgos, etc.

Tipos de contratos

Los tres contratos más utilizados son:

• Precio fijo o suma global (FP: fix price)

Precio fijo cerrado

Precio fijo + Incentivo

Precio fijo + Ajuste económico de precio


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• Costos reembolsables (CR: cost reimbursable)

Costo + Honorarios fijos

Costo + Honorarios con incentivos

Costo + Honorarios por cumplimiento de objetivos

Costo + % del costo

• Por Tiempo y Materiales (T&M: time and materials)

Tienen un componente variable (ej. cantidad de horas) + un componente fijo (ej. precio de la hora)

4.- Descripción del Problema

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4 Descripción del Problema

El objeto del presente Proyecto es establecer las bases técnicas para dotar al Tranvía de la instalación de los Sistemas necesarios para realizar una explotación con las máximas condiciones de seguridad y fiabilidad, así como de un alto nivel de confort para el viajero.

Se llevarán a cabo las instalaciones necesarias para dotar al tranvía de los siguientes sistemas:

• Red de Comunicaciones Fijas

• Sistema de Ayuda a la Explotación (SAE)

• Sistema de Telefonía

• Sistema de Billetaje

• Sistema de Videovigilancia

• Sistema de Información al Viajero (SIV)

• Sistema de Regulación Semafórica

Asimismo, se dotará al Tranvía de un Puesto de Control Central (PCC), desde donde se puedan monitorizar y telemandar todos los sistemas que se instalen.

La finalidad de la obra es la siguiente:

• Equipar la línea con una red de comunicaciones –tanto fijas como móviles-robusta y fiable que dé servicio a todos los sistemas instalados.

• Dotar a la línea de unas Instalaciones de Seguridad que permitan la circulación de los vehículos sin que existan movimientos incompatibles entre ellos y de modo que se optimicen las condiciones de explotación a lo largo de todo el trazado (tanto en las zonas urbanas como en el tramo interurbano)

• Dotar a las instalaciones de Talleres y Cocheras de un sistema de señalización que permita la operación dentro de las mismas de un modo seguro.

4.- Descripción del Problema

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• Equipar la línea con un sistema de señalización viaria y tranviaria en aquellos puntos en los que existen interferencias entre el tranvía y el resto de vehículos rodados o peatones, de modo que dichas interferencias se resuelvan de modo regulado.

• Instalar un sistema de localización tranviaria que permita realizar la regularización de las señales, de modo que estas otorguen preferencia al tranvía a lo largo de su recorrido.

• Definir e implementar el Sistema de Ayuda a la Explotación apropiado para las características del tranvía.

• Dotar a las paradas de los Sistemas de Información al Viajero adecuados para la calidad del servicio que se requiere (teleindicadores, cronometría, megafonía e interfonía), así como del resto de los equipos (sistema de billetaje y equipos de videovigilancia – CCTV-)

• Dotar al explotador del servicio de las herramientas necesarias para la gestión y control de todas las instalaciones.

• Definir la estructura adecuada para el PCC, desde el punto de vista de la gestión (definición de los puestos de operadores) y del equipamiento (hardware y software) para que se puedan llevar a cabo las operaciones de control y telemando.

• Dimensionar y diseñar la red de canalizaciones y arquetas para alojar los cables de las instalaciones asociadas al Tranvía.

El proyecto se ha diseñado para dar servicio a la línea del Tranvía actualmente proyectada, a la vez que previendo futuras ampliaciones del trazado, así como la conexión con la línea del ferrocarril de ADIF.

5.- Acta de Constitución del Proyecto

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5 Acta de Constitución del Proyecto

Nombre del proyecto:

Sistemas de Explotación de un Tranvía

Justificación del proyecto:

Aumentar el rendimiento en la explotación de un Tranvía

Proveer de un alto nivel de confort al viajero

Facilitar la accesibilidad de los viajeros

Realizar una explotación con las máximas condiciones de seguridad y fiabilidad

Mejorar la seguridad en las Paradas

Optimizar la regulación del Tráfico que interactúa con el tranvía

Objetivos estratégicos:

Equipar la línea con una red de comunicaciones robusta y fiable que dé servicio a todos los sistemas instalados.

Dotar a la línea de unas Instalaciones de Seguridad que permitan la circulación de los vehículos sin que existan movimientos incompatibles entre ellos y de modo que se optimicen las condiciones de explotación a lo largo de todo el

Dotar a las instalaciones de Talleres y Cocheras de un sistema de señalización que permita la operación dentro de las mismas de un modo seguro.

Equipar la línea con un sistema de señalización viaria y tranviaria en aquellos puntos en los que existen interferencias entre el tranvía y el resto de vehículos rodados o peatones, de modo que dichas interferencias se resuelvan de modo regulado.

Instalar un sistema de localización tranviaria que permita realizar la regularización de las señales, de modo que estas otorguen preferencia al tranvía a lo largo de su recorrido.


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Definir e implementar el Sistema de Ayuda a la Explotación apropiado para las características del tranvía.

Dotar a las paradas de los Sistemas de Información al Viajero adecuados para la calidad del servicio que se requiere (teleindicadores, cronometría, megafonía e interfonía), así como del resto de los equipos (sistema de billetaje y equipos de videovigilancia – CCTV-)

Dotar al explotador del servicio de las herramientas necesarias para la gestión y control de todas las instalaciones.

Definir la estructura adecuada para el PCC, desde el punto de vista de la gestión (definición de los puestos de operadores) y del equipamiento (hardware y software) para que se puedan llevar a cabo las operaciones de control y telemando.

Criterios de éxito:

Aumento del 5% del Número de viajeros

Puntualidad de los tranvías de un 90%

Aumento de un 10% de la recaudación

Calificación global mínima en encuesta de satisfacción = 3,70 (Max. 5)

Requisitos de alto nivel

Todas la Obra Civil necesaria realizada y en buen estado previamente al comienzo de la ejecución

Información actualizada en todo momento sobre el desarrollo del resto de partes implicadas en el Macroproyecto de Construcción y puesta en funcionamiento de un Tranvía

Descripción del proyecto de alto nivel

Se llevarán a cabo las instalaciones necesarias para dotar al tranvía de los siguientes sistemas:

• Red de Comunicaciones Fijas

• Sistema de Ayuda a la Explotación (SAE)


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• Sistema de Telefonía

• Sistema de Billetaje

• Sistema de Videovigilancia

• Sistema de Información al Viajero (SIV)

• Sistema de Regulación Semafórica

• Puesto de Control Central (PCC)

Resumen del cronograma de hitos

- Contrato firmado con el lugar donde se realizará el proyecto

- Plan para la dirección del proyecto

- Ejecución del proyecto

- Pruebas y puesta en marcha

- Aprobación por parte del Cliente

Resumen del presupuesto

Ingresos estimados =7.000.000 €; Costes estimados = 3.000.000 €

Requisitos para la aprobación del proyecto

Documento de entrega de Sistemas aprobado por parte del cliente y de los patrocinadores.

Director del proyecto y nivel de autoridad

Director del Proyecto: Ángel Iglesias Caso

Selecciona a los miembros del equipo de trabajo.

Aprueba: presupuesto, cronograma, plan de comunicaciones, plan de calidad.

Responsable de: agenda, logística y dirección del proyecto

6.- Alcance del Proyecto

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6 Alcance del Proyecto

6.1 Enunciado del alcance

1. Breve descripción del proyecto

El proyecto consiste en dotar al Tranvía de la instalación de los Sistemas necesarios para realizar una explotación con las máximas condiciones de seguridad y fiabilidad, así como de un alto nivel de confort para el viajero.

2. Alcance del producto

Las Obras e Instalaciones del Proyecto son las correspondientes a los Sistemas de explotación un Tranvía. Se entiende por tales instalaciones, todos los suministros de materiales, piezas y equipos industriales, y todas las operaciones y trabajos necesarios para el montaje y puesta en funcionamiento de la señalización y comunicaciones necesarias para la explotación de un Tranvía con la máxima seguridad y eficacia.

3. Entregables

Plan preliminar: Estructura de desglose del trabajo, Cronograma, Presupuesto, Plan de Calidad y Medioambiente, Plan de Seguridad y Salud, Plan de compras y suministros.

Especificaciones Técnicas, Funcionales y Generales de todos y cada uno de los sistemas que se van a instalar.

Procedimiento de Pruebas en Fábrica (FAT) y en Campo (SAT) de todos y cada uno de los sistemas que se van a instalar.

Planos “As Built” y Mediciones de todos y cada uno de los sistemas que se van a instalar.

4. Criterios de aceptación

Aceptación por parte del Cliente tras efectuar satisfactoriamente los procedimientos de Pruebas de cada uno de los sistemas

5. Exclusiones

Obra Civil


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6. Supuestos

El municipio autoriza la construcción del tranvía.

Se mantiene la necesidad de un tranvía en el municipio.

7. Restricciones

Las instalaciones del Tranvía deben estar diseñadas para soportar los sistemas de explotación a instalar

8. Requisitos de aprobación:

La Dirección de la Obra y el Organismo Público Competente serán quién aprueben los entregables del proyecto. Cualquier cambio sobre el alcance preliminar definido en este documento requiere de la firma de los mismos.


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6.2 Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

Para facilitar la planificación, vamos a dividir el proyecto en menores componentes desarrollando un organigrama jerárquico.

Para ello nos valemos de las instalaciones necesarias para la explotación de un Tranvía, que son las correspondientes a los siguientes sistemas:

• Red de comunicaciones fijas. • Sistema de ayuda a la explotación (SAE). • Sistema de telefonía. • Sistema de billetaje. • Sistema de videovigilancia (CCTV). • Sistema de información al viajero (SIV). • Sistemas de regulación semafórica. • Puesto de Control Central (PCC).

Así podemos desarrollar un organigrama definiendo las distintas tareas que se van a desarrollar para cada uno de los sistemas.


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6.2.1 EDT

Sistemas de explotación de un tranvía

1. Red Transmisión Digital Comunicaciones Fijas

Equipos e Ingeniería

Cableado Red Transmisión Digital

2. Sistema de Ayuda a la Explotación (SAE)

Sistema SAE

Equipamiento Vía SAE

Sistema Embarcado

3. Sistema de Telefonía

Equipos Telefonía en PCC

Equipos en Paradas y SSEE

4. Sistema de Billetaje

Puesto Mando Billetaje e Ingeniería

Equipos de Billetaje

5. Sistema de VideoVigilancia (CCTV)

Equipamiento en Paradas y SSEE

Equipamiento PCC e Ingeniería

6. Sistema de Información al Viajero

Sistema Teleindicadores

Sistema Megafonía

Sistema de Cronometría

Sistema de Interfonía

Integración SIV

7. Semaforización

Semaforización Vial

Regulación Semafórica

Sistema Control Acceso

Ingenieria Regulación Semafórica

8. PCC

Puestos de Operador PCC

Red Area Local PCC

Ingeniería y Pruebas PCC


Página 53

6.2.2 D ICCIONARIO DE EDT

Red de Comunicaciones Fijas 6.2.2.1

Dentro del subsistema de Comunicaciones Fijas hemos considerado dos paquetes de trabajo diferenciados. Por un lado, vamos a tener en cuenta un paquete de trabajo que englobaría la instalación de los equipos necesarios para el funcionamiento de la red, así como la ingeniería necesaria para la misma. El otro paquete de trabajo englobaría todos los trabajos de tendido de fibra óptica necesaria para crear la red de comunicaciones.

1. Red Transmisión Digital

Comunicaciones Fijas

Equipos e Ingeniería



Página 54

6.2.2.1.1 EQUIPOS E INGENIERÍA

ID #

1.1

Cuenta Control # 1

Última actualización

Responsable

Descripción : Suministro e Instalación de equipamiento necesario para el correcto funcionamiento de la red de fibra óptica tales como armarios tipo rack para equipos de comunicaciones, switches, repartidores de fibra, etc… Así como la ingeniería de aplicación y puesta en servicio de la red.

Criterio de aceptación : PPI.

Entregables : Especificaciones Funcionales, Especificaciones Técnicas, Base de datos de la red de Fibra Óptica, Esquema de Red As Built, PPI

Supuestos :

Recursos asignados : 1 Ingeniero de Proyecto, 4 Técnicos y un jefe de Obra.

Duración : 40 días hábiles

Hitos :

- Comienzo de trabajos en Canalizaciones - Comienzo de trabajos en Paradas - Comienzo de trabajos en PCC - Tendido de Cableado - Entrega de Especificaciones Funcionales y Técnicas - Entrega de Base de datos de la red de Fibra Óptica - Pruebas de Comunicación - Esquema de Red As Built aprobados por el cliente

Coste : 225.000 €


Página 55

6.2.2.1.2 CABLEADO DE RED DE TRANSMISIÓN DIGITAL

ID #

1.2

Cuenta Control # 1


Responsable

Descripción : Tendido de fibra óptica, dos cables de 64 fibras cada uno; se instalarán en distintas canalizaciones, uno a cada lado del trazado, añadiendo fiabilidad al sistema.


Entregables : Planos de Instalación, Planos As Built, PPI

Supuestos : Las canalizaciones se encuentran en buen estado.

Recursos asignados : 1 Ingeniero de Proyecto, 4 Técnicos y un jefe de Obra.


Hitos :

- Comienzo de trabajos en Canalizaciones - Comienzo de trabajos en Paradas - Entrega de Base de datos de la red de Fibra Óptica - Pruebas de Comunicación - Esquema de Red As Built aprobados por el cliente - Planos de Instalación aprobado por el patrocinador - Pruebas de comunicación - Planos As Built aprobado por el cliente

Coste : 162.000 €


Página 56

Sistema de Ayuda a la Explotación (SAE) 6.2.2.2

El sistema de Ayuda a la Explotación se divide en tres paquetes de trabajo. Por un lado, vamos a tener en cuenta un paquete de trabajo que engloba el desarrollo del sistema a nivel, así como la ingeniería necesaria para el mismo. Otro paquete de trabajo comprende la instalación en vía de todos los equipos de control necesarios. Por último tenemos la instalación y puesta en funcionamiento de los equipos instalados en el tranvía.

3. Sistema de Ayuda a la Explotación

(SAE)

Sistema SAE

Equipamiento Vía SAE

Sistema Embarcado


Página 57

6.2.2.2.1 SISTEMA SAE

ID #

2.1

Cuenta Control # 2


Responsable

Descripción : Desarrollo e integración de los distintos software, interfaces y licencias de programa necesarios para el sistema de ayuda a la explotación. Así como la ingeniería de aplicación necesaria.


Entregables : PPI, Especificaciones Técnicas, Especificaciones Funcionales

Supuestos :

Recursos asignados : 1 Ingeniero de Proyecto, 1 Técnico analista y 1 ingeniero de Software

Duración : 6 meses

Hitos :

- Entrega de Especificaciones Técnicas y Funcionales - Pruebas FAT - Pruebas SAT

Coste : 300.000 €


Página 58

6.2.2.2.2 EQUIPAMIENTO VÍA SAE

ID #

2.2

Cuenta Control # 2


Responsable

Descripción : Instalación en Plataforma Tranviaria del equipamiento necesario para el sistema de ayuda a la explotación tales como balizas, contadores de ejes o espiras.


Entregables : Planos de Instalación, Planos As Built, PPI, Especificaciones Técnicas, Especificaciones Funcionales

Supuestos :



Hitos :

- Pruebas FAT - Pruebas SAT - Planos de Instalación aprobado por el patrocinador - Entrega de Especificaciones Funcionales y Técnicas - Planos As Built aprobado por el cliente

Coste : 67.000 €


Página 59

6.2.2.2.3 SISTEMA EMBARCADO

ID #

2.3

Cuenta Control # 2


Responsable

Descripción : Instalación e integración de los distintos equipos necesarios en el convoy, tales como balizas embarcadas, equipos de comunicaciones, ordenador de control, consola para la gestión desde el tranvía, etc.


Entregables : Planos de Instalación, Planos As Built, PPI, Especificaciones Técnicas, Especificaciones Funcionales

Supuestos :



Hitos :

- Planos de Instalación aprobado por el patrocinador - Pruebas de Fábrica del comboy - Entrega de Especificaciones Funcionales y Técnicas - Planos As Built aprobado por el cliente - Entrega de Especificaciones Funcionales y Técnicas - Pruebas FAT - Pruebas SAT

Coste : 188.000 €


Página 60

Sistema de Telefonía 6.2.2.3

Se establece un sistema de telefonía que soporte las comunicaciones de voz tanto para las tareas de administración como para la comunicación con los distintos edificios que componen la instalación (oficinas del PCC, marquesinas y subestaciones). Se elige una red telefónica basada en tecnología de voz sobre IP (VoIP), que realizará la transmisión de modo directo a través de la red Gigabit.

4. Sistema de Telefonía

Equipos Telefonía en PCC

Equipos en Paradas y SSEE


Página 61

6.2.2.3.1 EQUIPOS TELEFONÍA EN PCC

ID #

3.1

Cuenta Control # 3


Responsable

Descripción : Instalación y puesta en marcha de los equipos necesarios para el sistema de telefonía, tales como una centralita digital IP, terminales telefónicos digitales para uso en las oficinas, equipo de grabación digital de voz, software de gestión de interfonos, etc… Criterio de aceptación : PPI.

Entregables : Planos de Instalación, Planos As Built, Especificaciones Técnicas y Funcionales , PPI

Supuestos :

Recursos asignados : 1 Ingeniero de Proyecto, 1 Técnico analista y 1 Ingeniero de Software


Hitos :

- Comienzo de trabajos en PCC - Planos de Instalación aprobado por el patrocinador - Entrega de Especificaciones Funcionales y Técnicas - Planos As Built aprobado por el cliente - Entrega de Especificaciones Funcionales y Técnicas - Pruebas FAT - Pruebas SAT

Coste : 80.000 €


Página 62

6.2.2.3.2 EQUIPOS EN PARADAS Y SSEE

ID #

3.2

Cuenta Control # 3


Responsable

Descripción : Instalación y configuración de terminales telefónicos y pasarelas IP en Paradas y subestaciones



Supuestos :

Recursos asignados : 1 Ingeniero de Proyecto, 2 Técnicos analistas


Hitos :

- Planos de Instalación aprobado por el patrocinador - Comienzo de trabajos en Paradas - Entrega de Especificaciones Funcionales y Técnicas - Planos As Built aprobado por el cliente - Entrega de Especificaciones Funcionales y Técnicas - Pruebas FAT - Pruebas SAT

Coste : 6.700 €


Página 63

Sistema de Billetaje 6.2.2.4

Se establece un sistema de billetaje para el Tranvía para el que se instalarán máquinas expendedoras y canceladoras en paradas, capaces de comunicarse con el PCC a través de protocolo ethernet. Se proveerá al explotador de máquinas portátiles de inspección. Se desarrollará un software de gestión centralizada del sistema.

5. Sistema de Billetaje

Puesto Mando Billetaje e Ingeniería

Equipos de Billetaje


Página 64

6.2.2.4.1 PUESTO MANDO BILLETAJE E INGENIERÍA

ID #

4.1

Cuenta Control # 4


Responsable

Descripción : Suministro, Instalación y configuración de equipamiento responsable de la gestión del sistema de billetaje en el Puesto de Control Central, pruebas y puesta en servicio del sistema



Supuestos :



Hitos :


Coste : 140.000 €


Página 65

6.2.2.4.2 EQUIPOS DE BILLETAJE

ID #

4.2

Cuenta Control # 4


Responsable

Descripción : Suministro e Instalación y configuración de máquinas de expedición automática de títulos de transporte, maquinas canceladoras de títulos de transporte y terminal portátil de inspección para control y supervisión en ruta.



Supuestos :


Duración : días hábiles

Hitos

- Comienzo de trabajos en Paradas - Planos de Instalación aprobado por el patrocinador - Entrega de Especificaciones Funcionales y Técnicas - Planos As Built aprobado por el cliente - Entrega de Especificaciones Funcionales y Técnicas - Pruebas FAT - Pruebas SAT

Coste : 700.000 €


Página 66

Sistema de Videovigilancia (CCTV) 6.2.2.5

Se desarrollará una red de circuito cerrado de televisión (CCTV) para facilitar el control y vigilancia de las instalaciones, mejorando las tareas de mantenimiento y aumentando la seguridad del servicio. Se opta por la instalación de cámaras analógicas en paradas y subestaciones, cuya información es transmitida al PCC a través de la red Gigabit Ethernet, previa codificación digital. Se elige un sistema de grabación centralizada en el PCC.

6. Sistema de VideoVigilancia

(CCTV)

Equipamiento en Paradas y SSEE

Equipamiento PCC e Ingeniería


Página 67

6.2.2.5.1 EQUIPAMIENTO EN PARADAS Y SSEE

ID #

5.1

Cuenta Control # 5


Responsable

Descripción : Suministro e Instalación del equipamiento necesario para el sistema CCTV, tales como, cámaras de vídeo, conversores/concentradores de video, etc…



Supuestos :



Hitos :


Coste : 85.000 €


Página 68

6.2.2.5.2 EQUIPAMIENTO PCC E INGENIERÍA

ID #

5.2

Cuenta Control # 5


Responsable

Descripción : Suministro, Instalación y configuración del equipamiento necesario para el visionado y grabación del sistema de CCTV en el PCC, tales como grabadores-reproductores de video IP, unidades de almacenamiento, servidores de gestión de videovigilancia, etc… También está incluida la ingeniería, pruebas y puesta en servicio del sistema.



Supuestos :



Hitos :


Coste : 65.000 €


Página 69

Sistema de Información al Viajero (SIV) 6.2.2.6

Se define un sistema de información al viajero en paradas compuesto por distintos equipos: teleindicadores, altavoces e interfonos, para proveer al Tranvía de una calidad del servicio apropiada a un sistema público de transporte. Todos los equipos de información estarán gestionados por el SAE. Todos los equipos serán capaces de realizar las comunicaciones

7. Sistema de Información al

Viajero

Sistema Teleindicadores

Sistema Megafonía

Sistema de Cronometría

Sistema de Interfonía

Integración SIV


Página 70

6.2.2.6.1 SISTEMA TELEINDICADORES

ID #

6.1

Cuenta Control # 6


Responsable

Descripción : Suministro e instalación de teleindicadores en paradas. Además, Suministro e instalación de equipos necesarios para la gestión de los teleindicadores desde el PCC y la configuración del software.



Supuestos :

Recursos asignados : 1 Ingeniero de Proyecto, 4 Técnicos, 1 Jefe de Obra y 1 ingeniero de Software


Hitos :

- Comienzo de trabajos en Paradas - Comienzo de trabajos en PCC - Planos de Instalación aprobado por el patrocinador - Entrega de Especificaciones Funcionales y Técnicas - Planos As Built aprobado por el cliente - Entrega de Especificaciones Funcionales y Técnicas - Pruebas FAT - Pruebas SAT

Coste : 135.500 €


Página 71

6.2.2.6.2 SISTEMA MEGAFONÍA

ID #

6.2

Cuenta Control # 6


Responsable

Descripción : Suministro e instalación de equipamiento necesario para el sistema de megafonía en paradas, tales como altavoces, amplificadores, equipos de control de audio, controladores automáticos de volumen, etc… Además, Suministro e instalación de equipos necesarios para la gestión del sistema desde el PCC y la configuración del software.



Supuestos :



Hitos


Coste : 120.000 €


Página 72

6.2.2.6.3 SISTEMA DE CRONOMETRÍA

ID #

6.3

Cuenta Control # 6


Responsable

Descripción : Suministro e instalación de equipamiento necesario para el sistema de cronometría en paradas. Además, Suministro e instalación de equipos necesarios para la gestión del sistema desde el PCC y la configuración del software.



Supuestos :



Hitos :


Coste : 50.000 €


Página 73

6.2.2.6.4 SISTEMA DE INTERFONÍA

ID #

6.4

Cuenta Control # 6


Responsable

Descripción : Suministro e instalación de intercomunicador de intemperie.



Supuestos : Este sistema se integrará con el sistema de telefonía IP

Recursos asignados : 1 Ingeniero de Proyecto, 2 Técnicos, 1 Jefe de Obra.


Hitos :


Coste : 36.000 €


Página 74

6.2.2.6.5 INTEGRACIÓN SIV

ID #

6.5

Cuenta Control # 6


Responsable

Descripción : Ingeniería de aplicación, pruebas y puesta en servicio, para los periféricos del sistema de información al viajero: teleindicadores, megafonía, interfonía y cronometría.



Supuestos :

Recursos asignados : 1 Ingeniero de Proyecto,1 Técnico Analista y 1 ingeniero de Software


Hitos

- Planos de Instalación aprobado por el patrocinador - Entrega de Especificaciones Funcionales y Técnicas - Planos As Built aprobado por el cliente - Entrega de Especificaciones Funcionales y Técnicas - Pruebas FAT - Pruebas SAT

Coste : 3.500 €


Página 75

Sistema de Regulación Semafórica 6.2.2.7

Junto con el sistema de señalización, el sistema de regulación semafórica tiene la función principal de garantizar la seguridad y la regularidad de la operación del tranvía. A través de la regulación semafórica se consigue la operación segura del tranvía en las zonas de interferencia con el tráfico rodado.

Para regular las interferencias entre el tranvía y el tráfico rodado, se instalará un sistema de regulación semafórica centralizado, mediante la instalación de reguladores semafóricos, que estarán conectados con el PCC. Para los accesos restringidos de vehículos rodados a calles peatonales por las que discurra el tranvía, se complementará el sistema de regulación semafórica con un sistema de control de accesos con pilonas móviles.

8. Semaforización

Semaforización Vial

Regulación Semafórica

Sistema Control Acceso

Ingenieria Regulación Semafórica


Página 76

6.2.2.7.1 SEMAFORIZACIÓN VIAL

ID #

7.1

Cuenta Control # 7


Responsable

Descripción : Suministro e instalación de semáforos de vehículos, peatones y tranviarios en aquellos cruces por los que discurra el tranvía.



Supuestos :



Hitos :


Coste : 113.000 €


Página 77

6.2.2.7.2 REGULACIÓN SEMAFÓRICA

ID #

7.2

Cuenta Control # 7


Responsable

Descripción : Suministro e instalación de Reguladores semafóricos en cada cruce en el que intervenga el tranvía, central de control de reguladores y sistemas de detección de tranvía mediante radiobalizas en cada cruce.






Hitos :


Coste : 160.000 €


Página 78

6.2.2.7.3 SISTEMA CONTROL ACCESO

ID #

7.3

Cuenta Control # 7


Responsable

Descripción : Suministro y montaje de equipamiento necesario para el sistema de control de acceso, tal como pilonas neumáticas, espiras de detección de vehículos, cámaras de videovigilancia, controladores de acceso, etc… Así como la configuración y puesta en marcha del sistema en el puesto de mando de semaforización.



Supuestos :


Duración : 6 meses

Hitos : :


Coste : 100.000 €


Página 79

6.2.2.7.4 INGENIERIA REGULACIÓN SEMAFÓRICA

ID #

7.4

Cuenta Control # 7


Responsable

Descripción : Ingeniería, replanteo, planos, pruebas y puesta en servicio del sistema de semaforización.



Supuestos :



Hitos : :


Coste : 10.000 €


Página 80

Puesto de Control Central (PCC) 6.2.2.8

En el PCC convergen todos los equipos necesarios para la gestión de todos los sistemas del Tranvía (señalización, regulación de tráfico, sistema de ayuda a la explotación, sistemas de información al viajero, energía, etc.).

El objetivo básico al realizar el diseño de la estructura del PCC es el de proporcionar al explotador un sistema centralizado de control y telemando, de fácil manejo y mantenimiento.

8. PCC

Puestos de Operador PCC

Red Area Local PCC

Ingeniería y Pruebas PCC


Página 81

6.2.2.8.1 PUESTOS DE OPERADOR PCC

ID #

8.1

Cuenta Control # 8


Responsable

Descripción : Suministro, instalación y configuración de estaciones de trabajo para puesto de operador.



Supuestos :


Duración : 5 meses

Hitos :


Coste : 235.000 €


Página 82

6.2.2.8.2 RED AREA LOCAL PCC

ID #

8.2

Cuenta Control # 8


Responsable

Descripción : Suministro, instalación y configuración de equipos necesarios para puesta en servicio de una Red de Área Local en el PCC, tales como conmutadores Ethernet, Armarios Rack de comunicaciones, conexiones, SAI, etc…






Hitos :


Coste : 28.000 €


Página 83

6.2.2.8.3 INGENIERÍA Y PRUEBAS PCC

ID #

8.3

Cuenta Control # 8


Responsable

Descripción : Ingeniería de aplicación, pruebas y puesta en servicio para los puestos de Operador, Red de Área Local e integración de autómatas de telemando de energía e instalaciones fijas en el PCC.



Supuestos :



Hitos : :


Coste : 10.000 €

7.- Tiempo

Página 84

7 Tiempo

7.1 Descripción de Actividades

7.1.1 RED DE COMUNICACIONES F IJAS

Básicamente, la solución consiste en la definición e implementación de una red de transmisión digital que dé servicio a las comunicaciones fijas de todo el tramo. Se ha optado por el desarrollo de una red Gigabit Ethernet desarrollada con una topología en estrella mallada, cuyos nodos troncales estarán ubicados en el PCC, desde donde se gestionará y mantendrá toda la red.

En concreto, se realizarán las siguientes actividades:

• Tendido de Cableado

• Instalación de equipos en marquesinas, subestaciones y PCC

• Pruebas de Comunicación

7.- Tiempo

Página 85

Identificador en la EDT 1.2

Nombre Tendido de Cableado

Código 1.1

Descripción Tendido de dos cables de FO de 64 fibras cada uno; se instalarán en distintas canalizaciones, uno a cada lado del trazado, añadiendo fiabilidad al sistema.

Actividad predecesora

Actividad sucesora 1.2

Relación de dependencia Externa

Adelanto o retraso Comenzar cuando Obra civil está concluida

Requisito de recursos 1 Ingeniero de Proyecto, 4 Técnicos y un jefe de Obra

Fechas impuestas No comenzar hasta el 26/03/15

Restricciones Comenzar cuando Obra civil está concluida

Supuestos La obra civil de las canalizaciones necesarias para el tendido de cables están incluidas en las obras de superestructura que se llevarán a cabo antes de la ejecución del presente proyecto

7.- Tiempo

Página 86


Nombre Instalación de equipos en marquesinas, subestaciones y PCC

Código 1.2

Descripción Instalación de armarios de comunicaciones en paradas, Segregación y conexión 16 fibras ópticas en cada parada, mediante repartidores ópticos.

Instalación de nodos de comunicaciones en las paradas, subestaciones y en PCC, consiguiéndose una topología en estrella mallada.

Actividad predecesora 1.1


Relación de dependencia Discrecional

Adelanto o retraso


Fechas impuestas No comenzar hasta el 24/04/15

Restricciones Comenzar cuando las Marquesinas, subestaciones y PCC estén concluidas.

Supuestos La ejecución de marquesinas, subestaciones y PCC está incluido en otros proyectos que se llevarán a cabo antes de la ejecución del presente proyecto

7.- Tiempo

Página 87


Nombre Pruebas de Comunicación

Código 1.3

Descripción Configuración y desarrollo de la red Gigabit Ethernet, basada en la fibra óptica instalada, mediante la interconexión de los nodos de comunicaciones en paradas y PCC.

Establecimiento del sistema de gestión y mantenimiento de la red en el PCC.


Actividad sucesora 2.7, 3.6, 4.6, 5.5, 6.1.5, 6.2.5, 6.3.5, 7.1.6, 7.2.5

Relación de dependencia Obligatoria

Adelanto o retraso


Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos

7.- Tiempo

Página 88

7.1.2 S ISTEMA DE AYUDA A LA EXPLOTACIÓN (SAE)

Se define la implementación de un Sistema centralizado de Ayuda a la Explotación (SAE) que permita a los operadores del servicio controlar y optimizar el tráfico de tranvías. Se elige un sistema basado en la localización del tranvía mediante la combinación de distintas fuentes de información (odómetro, sensor de puertas abiertas, información GPS y lectura puntual de información de posición desde balizas instaladas en vía).


• Desarrollo Software del SAE Embarcado

• Integración con Cosmos • Integración con Balizas

• Pruebas FAT CAF

• Pruebas FAT Embarcadas

• Desarrollo Software del SAE para el PCC

• Integración con el Scada • Integración con el Sistema Planificador

• Pruebas SAT

7.- Tiempo

Página 89


Nombre Desarrollo Software del SAE Embarcado

Código 2.1

Descripción Desarrollo del Sistema de Ayuda a la Explotación que va a ir en el convoy




Adelanto o retraso

Requisito de recursos 1 Ingeniero de Proyecto, 1 Técnico analista y 1 ingeniero de Software

Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos

7.- Tiempo

Página 90


Nombre Integración con Cosmos

Código 2.2

Descripción Integración con el resto de sistemas embarcados en el tranvía, tales como sistemas de control de puertas, teleindicadores, GPS…




Adelanto o retraso


Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos

7.- Tiempo

Página 91


Nombre Instalación de Balizas

Código 2.3

Descripción Instalación y configuración de balizas de localización de tranvía




Adelanto o retraso


Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos

7.- Tiempo

Página 92


Nombre Pruebas FAT Embarcadas

Código 2.4

Descripción Pruebas de Fábrica del sistema embarcado en el Tranvía

Actividad predecesora 2.1, 2.2, 2.3



Adelanto o retraso


Fechas impuestas No comenzar antes del 23/06/14

Restricciones Las pruebas de fábrica se programarán por el fabricante del convoy

Supuestos

7.- Tiempo

Página 93


Nombre Desarrollo Software del SAE para el PCC

Código 2.5

Descripción Desarrollo de la Interfaz Hombre-Máquina SAE para puesto de Operador de Control de Tranvías, conforme a las especificaciones de explotación del servicio del Tranvía.




Adelanto o retraso



Restricciones La planificación de los desarrollos Software dependen del Departamento de Tecnología

Supuestos

7.- Tiempo

Página 94


Nombre Integración con el Scada

Código 2.6

Descripción Desarrollo de la Interfaz de integración con el sistema de gestión integral de la Red Ferroviaria Urbana.




Adelanto o retraso


Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos Suponemos que hay un sistema de gestión integral de la Red Ferroviaria Urbana

7.- Tiempo

Página 95


Nombre Pruebas SAT

Código 2.7

Descripción Pruebas de Campo del sistema de ayuda a la explotación

Actividad predecesora 2.6, 1.3

Actividad sucesora

Relación de dependencia

Adelanto o retraso


Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos

7.- Tiempo

Página 96

7.1.3 S ISTEMA DE TELEFONÍA

Se establece un sistema de telefonía que soporte las comunicaciones de voz tanto para las tareas de administración como para la comunicación con los distintos edificios que componen la instalación (oficinas del PCC, marquesinas y subestaciones). Se elige una red telefónica basada en tecnología de voz sobre IP (VoIP), que realizará la transmisión de modo directo a través de la red Gigabit.


• Desarrollo Sistema

• Instalación Equipos Marquesinas

• Instalación Equipos Subestaciones

• Instalación Equipos PCC • Pruebas FAT

• Pruebas SAT

7.- Tiempo

Página 97


Nombre Desarrollo Sistema

Código 3.1

Descripción Configuración y desarrollo de la red. Integración del sistema de interfonía.


Actividad sucesora 6.3.1


Adelanto o retraso Comienzo a comienzo

Requisito de recursos 1 Ingeniero de Proyecto y 1 Ingeniero de Software



Supuestos

7.- Tiempo

Página 98


Nombre Instalación Equipos Marquesinas

Código 3.2

Descripción Instalación de interfonos antivandálicos IP en las Marquesinas instaladas en cada Parada del Tranvía




Adelanto o retraso Dependiente de la instalación de las Marquesinas en las paradas

Requisito de recursos 1 Ingeniero de Proyecto, 2 Técnicos analistas


Restricciones Comenzar cuando las Marquesinas estén concluidas.

Supuestos La ejecución de marquesinas está incluida en otros proyectos que se llevarán a cabo antes de la ejecución del presente proyecto

7.- Tiempo

Página 99


Nombre Instalación Equipos Subestaciones

Código 2.3

Descripción Instalación de terminales telefónicos IP en subestaciones




Adelanto o retraso



Restricciones Comenzar una vez concluida la ejecución de las SSEE

Supuestos La ejecución de SSEE está incluida en otros proyectos que se llevarán a cabo antes de la ejecución del presente proyecto

7.- Tiempo

Página 100


Nombre Instalación Equipos PCC

Código 3.4

Descripción Instalación en PCC de los equipos de centralización del sistema: centralita digital de tecnología IP y terminales telefónicos digitales para uso en las oficinas




Adelanto o retraso

Requisito de recursos 1 Ingeniero de Proyecto, 1 Técnico analista


Restricciones Comenzar una vez concluida la ejecución de la Obra Civil del PCC

Supuestos La ejecución del PCC está incluida en otros proyectos que se llevarán a cabo antes de la ejecución del presente proyecto

7.- Tiempo

Página 101


Nombre Pruebas FAT

Código 3.5

Descripción Pruebas de Fábrica del sistema de Telefonía




Adelanto o retraso

Requisito de recursos 1 Ingeniero de Proyecto, 1 Técnico analista y 1 Ingeniero de Software

Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos Se realizará con los equipos instalados en Campo

7.- Tiempo

Página 102


Nombre Pruebas SAT

Código 3.6

Descripción Pruebas de Campo del sistema de Telefonía

Actividad predecesora 3.2, 3.3, 3.4, 3.5, 1.3

Actividad sucesora


Adelanto o retraso

Requisito de recursos 1 Ingeniero de Proyecto, 1 Técnico analista y 1 Ingeniero de Software

Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos

7.- Tiempo

Página 103

7.1.4 S ISTEMA DE B ILLETAJE

Se establece un sistema de billetaje para el Tranvía para el que se instalarán máquinas expendedoras y canceladoras en paradas, capaces de comunicarse con el PCC a través de protocolo ethernet. Se proveerá al explotador de máquinas portátiles de inspección. Se desarrollará un software de gestión centralizada del sistema.


• Desarrollo Software del Sistema de Pago

• Fabricación MAUA • Instalación de Equipos en Paradas

• Instalación de Equipos en PCC

• Pruebas FAT

• Pruebas SAT

7.- Tiempo

Página 104


Nombre Desarrollo Software del Sistema de Pago

Código 4.1

Descripción Configuración y desarrollo del Sistema de Pago a implantar en las maquinas autoventa.


Actividad sucesora 4.4, 4.5


Adelanto o retraso Final a Final con 4.2

Requisito de recursos 1 Ingeniero de Proyecto y 1 ingeniero de Software


Restricciones • La planificación de los desarrollos Software dependen del Departamento de Tecnología

• Debe estar listo en cuando las maquinas autoventa estén fabricadas

Supuestos

7.- Tiempo

Página 105


Nombre Fabricación Máquina autoventa

Código 4.2

Descripción Fabricación de las Máquinas autoventas a instalar en paradas




Adelanto o retraso Final a Final con 4.1

Requisito de recursos 1 Ingeniero de Proyecto

Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos

7.- Tiempo

Página 106


Nombre Instalación de Equipos en Paradas

Código 4.3

Descripción Instalación de máquinas autoventa en las marquesinas ubicadas en cada parada




Adelanto o retraso

Requisito de recursos 1 Ingeniero de Proyecto y 2 Técnicos




7.- Tiempo

Página 107


Nombre Instalación de Equipos en PCC

Código 4.4

Descripción Instalación en PCC de los equipos de gestión del sistema de billetaje en el PCC




Adelanto o retraso Una vez concluida la ejecución de las instalaciones del PCC

Requisito de recursos 1 Ingeniero de Proyecto y 2 Técnicos




7.- Tiempo

Página 108


Nombre Pruebas FAT

Código 4.5

Descripción Pruebas de Fábrica del sistema de Billetaje




Adelanto o retraso


Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos

7.- Tiempo

Página 109


Nombre Pruebas SAT

Código 4.6

Descripción Pruebas de Campo del sistema de Billetaje

Actividad predecesora 1.3, 4.3, 4.4, 4.5

Actividad sucesora


Adelanto o retraso


Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos

7.- Tiempo

Página 110

7.1.5 S ISTEMA DE V IDEOVIGILANCIA (CCTV)

Se desarrollará una red de circuito cerrado de televisión (CCTV) para facilitar el control y vigilancia de las instalaciones, mejorando las tareas de mantenimiento y aumentando la seguridad del servicio. Se opta por la instalación de cámaras analógicas en paradas y subestaciones, cuya información es transmitida al PCC a través de la red Gigabit Ethernet, previa codificación digital. Se elige un sistema de grabación centralizada en el PCC.


• Desarrollo Sistema • Instalación de Equipos en Paradas

• Instalación de Equipos en PCC

• Pruebas FAT

• Pruebas SAT

7.- Tiempo

Página 111



Código 5.1

Descripción Desarrollo de un sistema de grabación y visualización centralizada en PCC.




Adelanto o retraso

Requisito de recursos 1 Ingeniero de Proyecto y 1 Ingeniero de Software



Supuestos

7.- Tiempo

Página 112



Código 5.2

Descripción Instalación de cámaras analógicas de videovigilancia en paradas y subestaciones. Interconexión de las cámaras con el PCC a través de la red Gigabit mediante equipos de control de vídeo en cada parada.




Adelanto o retraso





7.- Tiempo

Página 113



Código 5.3

Descripción instalación de los equipos de conmutación/distribución de imágenes en el PCC, para la visualización de vídeo en puestos de operador y sistema videowall




Adelanto o retraso

Requisito de recursos 1 Ingeniero de Proyecto, 1 Técnico analista




7.- Tiempo

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Nombre Pruebas FAT

Código 5.5

Descripción Pruebas de Fábrica del sistema de CCTV


Actividad sucesora


Adelanto o retraso


Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos

7.- Tiempo

Página 115


Nombre Pruebas SAT

Código 5.6

Descripción Pruebas de Campo del sistema de CCTV


Actividad sucesora


Adelanto o retraso


Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos

7.- Tiempo

Página 116

7.1.6 S ISTEMA DE INFORMACIÓN AL V IAJERO (SIV)

Se define un sistema de información al viajero en paradas compuesto por distintos equipos: teleindicadores, altavoces e interfonos, para proveer al Tranvía de una calidad del servicio apropiada a un sistema público de transporte. Todos los equipos de información estarán gestionados por el SAE. Todos los equipos serán capaces de realizar las comunicaciones con el PCC a través de la red Gigabit Ethernet.


• Teleindicadores o Desarrollo Sistema o Instalación de Equipos en Paradas o Instalación de Equipos en PCC o Pruebas FAT o Pruebas SAT

• Megafonía o Desarrollo Sistema o Instalación de Equipos en Paradas o Instalación de Equipos en PCC o Pruebas FAT o Pruebas SAT

• Interfonía o Desarrollo Sistema o Instalación de Equipos en Paradas o Instalación de Equipos en PCC o Pruebas FAT o Pruebas SAT

7.- Tiempo

Página 117

Teleindicadores 7.1.6.1



Código 6.1.1

Descripción Desarrollo de un sistema de gestión de Teleindicadores.


Actividad sucesora 6.1.4, 6.1.5


Adelanto o retraso




Supuestos

7.- Tiempo

Página 118



Código 6.1.2

Descripción Instalación de los teleindicadores de paradas, que incluye teleindicador de una cara, poste de acero y basamento para poste




Adelanto o retraso

Requisito de recursos 1 Ingeniero de Proyecto, 4 Técnicos y 1 Jefe de Obra




7.- Tiempo

Página 119



Código 6.1.3

Descripción instalación de los equipos en el PCC para la gestión de Teleindicadores en puestos de operador




Adelanto o retraso Una vez concluida la ejecución del PCC

Requisito de recursos 1 Ingeniero de Proyecto, 1 Técnico y 1 ingeniero de Software




7.- Tiempo

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Nombre Pruebas FAT

Código 6.1.5

Descripción Pruebas de Fabrica del sistema de Teleindicadores

Actividad predecesora 6.1.1

Actividad sucesora


Adelanto o retraso


Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos

7.- Tiempo

Página 121


Nombre Pruebas SAT

Código 6.1.6

Descripción Pruebas de Campo del sistema de Teleindicadores

Actividad predecesora 1.3,6.1.1, 6.1.2, 6.1.3

Actividad sucesora


Adelanto o retraso


Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos

7.- Tiempo

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Megafonía 7.1.6.2



Código 6.2.1

Descripción Desarrollo de un sistema de gestión de reproducción de mensajes y prioridades del sistema de Megafonía.



Relación de dependencia Obligatorio

Adelanto o retraso Final a Final con 6.1.1


Fechas impuestas


• Debe terminar a la vez que el desarrollo del sistema de Teleindicadores

Supuestos

7.- Tiempo

Página 123



Código 6.2.2

Descripción Instalación en paradas de proyectores sonoros de banda ancha de intemperie, amplificadores para megafonía y equipos sensores de ruido y controladores de volumen automático.




Adelanto o retraso





7.- Tiempo

Página 124



Código 6.2.3

Descripción Instalación en PCC de los equipos necesarios para la gestión y operación del sistema de megafonía




Adelanto o retraso

Requisito de recursos 1 Ingeniero de Proyecto y 1 Técnico Analista




7.- Tiempo

Página 125


Nombre Pruebas FAT

Código 6.2.5

Descripción Pruebas de Fábrica del sistema de Megafonía


Actividad sucesora


Adelanto o retraso


Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos

7.- Tiempo

Página 126


Nombre Pruebas SAT

Código 6.2.6

Descripción Pruebas de Campo del sistema de Megafonía


Actividad sucesora


Adelanto o retraso


Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos

7.- Tiempo

Página 127

Interfonía 7.1.6.3



Código 6.3.1

Descripción Desarrollo de un sistema de gestión de interfonos.




Adelanto o retraso Comienzo a comienzo con 3.1

Requisito de recursos 1 Ingeniero de Proyecto

Fechas impuestas


• comienza a la vez que el desarrollo del sistema de Telefonía

Supuestos Se desarrollará conjuntamente con el sistema de telefonía debido a la similitud entre sistemas

7.- Tiempo

Página 128



Código 6.3.2

Descripción Instalación de puestos de intercomunicación de intemperie con protección antivandálica en paradas.




Adelanto o retraso





7.- Tiempo

Página 129



Código 6.3.3

Descripción Instalación en PCC de los equipos necesarios para la gestión y operación del sistema de interfonía




Adelanto o retraso

Requisito de recursos 1 Ingeniero de Proyecto, 2 Técnicos.




7.- Tiempo

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Nombre Pruebas FAT

Código 6.3.5

Descripción Pruebas de Fábrica del sistema de Interfonía


Actividad sucesora


Adelanto o retraso

Requisito de recursos 1 Ingeniero de Proyecto, 1Técnico.

Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos

7.- Tiempo

Página 131


Nombre Pruebas SAT

Código 6.3.6

Descripción Pruebas de Campo del sistema de Interfonía


Actividad sucesora


Adelanto o retraso

Requisito de recursos 1 Ingeniero de Proyecto y 1 Técnico

Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos

7.- Tiempo

Página 132

7.1.7 S ISTEMA DE REGULACIÓN SEMAFÓRICA

Junto con el sistema de señalización, el sistema de regulación semafórica tiene la función principal de garantizar la seguridad y la regularidad de la operación del tranvía. A través de la regulación semafórica se consigue la operación segura del tranvía en las zonas de interferencia con el tráfico rodado.

Para regular las interferencias entre el tranvía y el tráfico rodado, se instalará un sistema de regulación semafórica centralizado, mediante la instalación de reguladores semafóricos, que estarán conectados con el PCC. Para los accesos restringidos de vehículos rodados a calles peatonales por las que discurra el tranvía, se complementará el sistema de regulación semafórica con un sistema de control de accesos con pilonas móviles.


• Regulación Semafórica o Desarrollo Sistema o Instalación de Equipos en Calle o Instalación de Equipos en Paradas o Instalación de Equipos en PCC y Centralización o Pruebas FAT o Pruebas SAT

• Sistema Control de Accesos o Desarrollo Sistema o Instalación de Equipos en Calle o Instalación de Equipos en PCC o Pruebas FAT o Pruebas SAT

7.- Tiempo

Página 133

Regulación Semafórica 7.1.7.9



Código 8.1.1

Descripción Desarrollo del sistema de semaforización.




Adelanto o retraso

Requisito de recursos 1 Ingeniero de Proyecto,1 Técnico Analista y 1 ingeniero de Software



Supuestos

7.- Tiempo

Página 134


Nombre Instalación de Equipos en Calle

Código 8.1.2

Descripción Instalación de señalización viaria en la calzada, en los puntos de intersección con la circulación tranviaria y colocación de elementos de detección de tráfico rodado.




Adelanto o retraso

Requisito de recursos 1 Ingeniero de Proyecto, 4 Técnicos, 1 Jefe de Obra.

Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos

7.- Tiempo

Página 135



Código 8.1.3

Descripción Instalación de 11 reguladores de tráfico a lo largo del trazado, uno en cada zona de regulación.




Adelanto o retraso Una vez concluida la instalación de las marquesinas.





7.- Tiempo

Página 136


Nombre Instalación de Equipos en PCC y Centralización

Código 8.1.4

Descripción Instalación del equipamiento para la centralización de los sistemas de señalización y semaforización. Instalación de un sistema de Control de Tráfico Centralizado (CTC) y de un sistema de centralización de la regulación semafórica.




Adelanto o retraso Una vez concluida la ejecución del PCC

Requisito de recursos 1 Ingeniero de Proyecto, 2 Técnicos y 1 ingeniero de Software




7.- Tiempo

Página 137


Nombre Pruebas FAT

Código 8.1.5

Descripción Pruebas de Fabrica del Sistema de Regulación Semafórica


Actividad sucesora


Adelanto o retraso


Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos

7.- Tiempo

Página 138


Nombre Pruebas SAT

Código 8.1.6

Descripción Pruebas de Campo del Sistema de Regulación Semafórica

Actividad predecesora 1.3,8.1.1, 8.1.2, 8.1.3, 8.1.4

Actividad sucesora


Adelanto o retraso


Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos

7.- Tiempo

Página 139

Sistema Control de Accesos 7.1.7.10



Código 8.2.1

Descripción Desarrollo de un sistema de integración del control de accesos en el puesto de mando de semaforización.


Actividad sucesora 8.2.3, 8.8.4, 8.2.5


Adelanto o retraso


Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos

7.- Tiempo

Página 140


Nombre Instalación de Equipos en Calle

Código 8.2.2

Descripción Instalación de pilonas móviles, sistema de videovigilancia de las pilonas y armarios de control en los accesos de vehículos rodados a calles peatonales por las que discurre el tranvía.




Adelanto o retraso

Requisito de recursos 1 Ingeniero de Proyecto y 1 Técnico Analista




7.- Tiempo

Página 141



Código 8.2.3

Descripción Instalación del equipamiento necesario para la centralización del sistema de control de accesos mediante pilonas móviles vigiladas por CCTV.




Adelanto o retraso





7.- Tiempo

Página 142


Nombre Pruebas FAT

Código 8.2.4

Descripción Pruebas de Fábrica del sistema de control de accesos


Actividad sucesora


Adelanto o retraso


Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos

7.- Tiempo

Página 143


Nombre Pruebas SAT

Código 8.2.5

Descripción Pruebas de Campo del sistema de control de accesos


Actividad sucesora


Adelanto o retraso


Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos

7.- Tiempo

Página 144

7.1.8 PUESTO DE CONTROL CENTRAL (PCC)

En el PCC convergen todos los equipos necesarios para la gestión de todos los sistemas del Tranvía (señalización, regulación de tráfico, sistema de ayuda a la explotación, sistemas de información al viajero, energía, etc.).

El objetivo básico al realizar el diseño de la estructura del PCC es el de proporcionar al explotador un sistema centralizado de control y telemando, de fácil manejo y mantenimiento.


• Instalaciones PCC o Cableado y conexionado

• Scada IF o Desarrollo Funcional o Integración Scada IF- SAE o Integración Scada IF-MIE o Integración Sistema Planificador o Pruebas FAT Scada IF o Pruebas SAT Scada IF

• Instalación del equipamiento hardware para los puestos de operador y elementos auxiliares (impresoras, sistema videowall, etc.). Instalación del mobiliario adecuado para soportar dicho equipamiento.

• Desarrollo de las aplicaciones software de la interfaz hombre-máquina para los puestos de operador (integración de la información provista por distintos sistemas en un mismo puesto de operador)

• Desarrollo del software e instalación de los equipos hardware complementarios, para la integración de los sistemas de audio y video en los distintos puestos de operador.

• Instalación de Central Horaria sincronizada vía GPS en el PCC.

7.- Tiempo

Página 145

Red de Área Local 7.1.8.9



Código 9.1.1

Descripción Desarrollo de la red de comunicaciones del PCC.




Adelanto o retraso


Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos

7.- Tiempo

Página 146



Código 9.1.2

Descripción Instalación de los equipos necesarios para el funcionamiento de la Red de comunicaciones del Puesto de Control.




Adelanto o retraso

Requisito de recursos 1 Ingeniero de Proyecto, 2 Técnicos, 1 Jefe de Obra.




7.- Tiempo

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Nombre Pruebas FAT

Código 9.1.3

Descripción Pruebas de Fábrica de la Red de Área Local del Puesto de Control Central


Actividad sucesora


Adelanto o retraso


Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos

7.- Tiempo

Página 148


Nombre Pruebas SAT

Código 9.1.4

Descripción Pruebas de Campo de la Red de Área Local del Puesto de Control Central

Actividad predecesora 9.1.1, 9.1.2

Actividad sucesora


Adelanto o retraso


Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos

7.- Tiempo

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Puestos de Operador del PCC 7.1.8.10



Código 9.2.1

Descripción Desarrollo de un sistema control del Puesto de Operador para control de trenes, telemando de energía y gestión y mantenimiento de todos los sistemas.




Adelanto o retraso


Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos

7.- Tiempo

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Código 9.2.2

Descripción Instalación de estación de trabajo para puesto de operador en el PCC.




Adelanto o retraso

Requisito de recursos 1 Ingeniero de Proyecto, 4 Técnicos y 1 jefe de Obra




7.- Tiempo

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Nombre Pruebas FAT

Código 9.2.3

Descripción Pruebas de Fábrica del puesto de operador de PCC


Actividad sucesora


Adelanto o retraso


Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos

7.- Tiempo

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Nombre Pruebas SAT

Código 9.2.4

Descripción Pruebas de Campo del puesto de operador de PCC

Actividad predecesora 9.2.1, 9.2.2

Actividad sucesora


Adelanto o retraso


Fechas impuestas

Restricciones

Supuestos

7.- Tiempo

Página 153

7.2 Cronograma

Una vez definidas todas las actividades del proyecto, ya tenemos todos los datos para desarrollar el cronograma, integrando actividades, secuencias, recursos y duraciones

Pese a que el desarrollo del cronograma debería continuar durante el desarrollo del proyecto, a medida que avanzan los trabajos y cambian los planes u ocurren eventos no previstos. Las estimaciones de duración y recursos deben ser analizadas, por lo cual hemos desarrollado un cronograma del proyecto que puede servir como línea de base contra la cual seguir el progreso. Dicho cronograma se presenta en el Anexo 1 .

8.- Costes

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8 Costes

Todos los proyectos están limitados por unas restricciones presupuestarias, por eso hay que controlar los costes desarrollando un presupuesto al que ceñirse durante el proyecto.

En el Anexo 2 podemos observar el presupuesto que se ha desarrollado para este proyecto específicamente. El presupuesto los costes previstos de cada actividad, diferenciando el coste de los materiales que adquirir, el coste de la instalación a subcontratar y el coste de los recursos humanos propios de la empresa. Además, también se detallan los costes totales y el precio asignado a cada actividad.

Una vez fijados los costes se planifica en qué momento se van a producir. Para ello se ha desarrollado en el Anexo 3 una tabla con los valores planificados de cada actividad mensualmente durante el tiempo en el que transcurre el proyecto.

En el Anexo 4 se pueden ver los costes reales de las actividades mensualmente. Estos datos son muy importantes para estudiar a desviación entre el Valor Planificado y el Coste Real, que se presentan en el Anexo 5 , para así controlar los costos y para completar el proyecto dentro del presupuesto.

No se ha podido estudiar el valor ganado en este Proyecto al no disponer de datos de porcentaje completado en cada periodo.

9.- Calidad

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9 Calidad

9.1 Control de No Conformidades

El objeto del presente apartado es definir las medidas previstas para la identificación, el tratamiento y la disposición de problemas.

En el ámbito de aplicación de este capítulo, el concepto problema incluye los conceptos de “no conformidad”, “queja de cliente”, “avería” y, en general, cualquier situación adversa, que afecte a la calidad, la seguridad, la economía o el entorno ambiental de las actividades realizadas.

El Control de los Productos No conformes, Tratamiento de Quejas de Clientes y Acciones Preventivas y Correctivas se realizarán según los procedimientos:

• Gestión de Resolución de Problemas

• Acciones de Mejora

Estos procedimientos tienen las siguientes funciones:

• Definen los métodos previstos para la identificación, gestión y resolución de problemas.

• Establecen la sistemática a seguir para evitar usar o instalar los elementos no conformes de forma incorrecta.

• Indican como registrar documentos de las acciones de mejora.

Los informes que se deberán rellenar serán los siguientes:

• Informe de resolución de problemas. IRP.

• Sugerencia de mejora y Acción de Mejora (AM).

9.- Calidad

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9.1.1 DETECCIÓN DE ELEMENTOS NO CONFORMES

La detección de elementos No Conformes se realizará en el curso de las inspecciones, verificaciones y pruebas, cuando se detecten incumplimientos en las especificaciones del contratante o en la documentación interna generada o utilizada para el proyecto de referencia.

Cuando un producto No Conforme sea detectado, se procederá a abrir el correspondiente IRP y/o AM si procede, en donde se registrará el conjunto de acciones encaminadas a la resolución de dicha No Conformidad.

En caso de detección de un elemento No Conforme, se podrá seguir una de las siguientes actuaciones, de acuerdo con el cliente:

• Sustituir el elemento No Conforme

• Reparar el elemento No Conforme

• Aceptar el elemento No Conforme en función del grado y afectación de dicha No Conformidad

9.1.2 GENERACIÓN DE INFORMES DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Los Informes de Resolución de Problemas se generarán al menos, en las siguientes situaciones:

1. En cualquier fase del proyecto, siempre que exista una discrepancia entre el producto que se obtiene y el esperado, que afecte a la calidad, costo, calendario, seguridad o entorno ambiental del proyecto, indistintamente de la fase en la que se encuentre dicho proyecto.

2. Cuando se descubra alguna incidencia que, potencialmente, pueda afectar de forma negativa a la calidad de los suministros en poder del cliente.

3. Cuando se reciba una queja del cliente.

9.- Calidad

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4. Cuando se reciba una notificación de avería.

5. Cuando se detecte una no conformidad derivada de auditoria, tanto interna como externa.

6. Cuando se detecte un problema con un producto o servicio.

Los IRP se gestionan mediante la aplicación informática corporativa “IRP”.

Las fases del tratamiento de una IRP son:

1. Apertura de Informes de Resolución de Problemas en la aplicación IRP

Una vez que se ha detectado el problema se abrirá el IRP correspondiente.

El IRP se asignará en el proyecto, independientemente de que por la naturaleza del problema, la carga de la resolución esté en un departamento de apoyo.

Los criterios para la coordinación de los IRP correspondientes a problemas de proyecto son los siguientes:

- El coordinador es por defecto el Jefe de Proyecto, quien puede delegar la coordinación en otra persona de su equipo pero no en personas de los departamentos de apoyo, pues esta es la función de los técnicos de apoyo.

- La participación de los departamentos de apoyo se obtiene solicitando un técnico de apoyo al departamento o unidad organizativa correspondiente, quedando el jefe de dicho departamento o unidad organizativa como técnico de apoyo por defecto, con posibilidad de delegar en otra persona de su departamento o unidad organizativa.

- El técnico de apoyo es responsable de resolver el problema dentro del ámbito de su especialidad, y el coordinador de activarlo hasta llegar a la completa resolución.

9.- Calidad

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2. Evaluación Inicial

Consiste en la evaluación de las causas del problema, de los costes que pueda acarrear su resolución, la identificación de los procesos afectados, la asignación de los recursos necesarios y solicitud de personal adicional de otras áreas que puedan contribuir a la resolución.

En el caso de quejas del cliente, se informa a la dirección de las acciones que se desarrollan en el IRP.

3. Solución del problema

En esta fase del IRP se consideran las posibles soluciones, seleccionando aquella que se considere válida y se realiza su implementación.

La solución deberá estar aprobada tanto por el responsable evaluador del problema como por el departamento de gestión de la calidad.

En aquellos IRP que no tengan solución, se propondrá una acción correctora como herramienta para actuar sobre la causa que ha generado el problema, e impedir o disminuir así su repetición.

En el caso en que un IRP provenga de una auditoria, es obligatorio proponer una acción correctora.

Durante la resolución del problema, si es originado por una queja del cliente se le informará para su conocimiento y su aceptación de la solución.

4. Evaluación Final

Una vez implementada la solución del problema se realiza una nueva evaluación en la que se determina, basándose en la solución implementada y en la información manejada en durante la resolución del problema.

- Las causas del problema.

- Los costes incurridos.

- Las repercusiones en otras áreas.

9.- Calidad

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5. Cierre del IRP

Se produce cuando el Departamento de Gestión de La Calidad da el visto bueno a la evaluación final adoptada.

Estado en el que se encuentran los IRP que ya han sido solucionados y se mantienen en la base de datos para que puedan ser consultados en el futuro.

El cierre se producirá, aproximadamente, una semana después con el cometido de dejar tiempo a posibles comentarios a la valoración final.

9.1.3 RESOLUCIÓN DE QUEJAS DEL CLIENTE

Cuando internamente se haya solucionado un IRP provocado por una queja del cliente, se procederá a comunicar la resolución a éste con un acuse de recibo de queja. La conformidad del cliente será requisito indispensable para el cierre del IRP.

9.2 Control de Equipos de Inspección y Ensayo

Se utilizarán los instrumentos de medida adecuados de forma que se asegure, en todo momento, que la incertidumbre de la medida es conocida y que es compatible con la capacidad requerida. Todas las medidas deberán realizarse con los apartados adecuados que sean aptos para la exactitud y precisión requeridas.

Todos los instrumentos de medida seleccionados para las pruebas deberán estar identificados, calibrados y ajustados a intervalos establecidos o antes de su utilización, contra equipos certificados que tengan una relación conocida y válida con patrones internacionales o nacionales reconocidos; ya sea internamente o por Organismos Acreditados.

Para los supuestos de equipos o instrumentos propiedad de subcontratista, se exigirá un nivel de verificación similar al aplicado internamente.

9.- Calidad

Página 160

Los instrumentos que hayan superado el período de validez de la calibración y por cualquier razón no han sido recalibrados se identificarán como No Conformes y no podrán ser usados hasta se realice la correspondiente calibración.

En general, en lo referente al control de los equipos de medida, se estará conforme con lo dispuesto en el procedimiento de control de los dispositivos de medición.

En cada uno de los documentos que impliquen pruebas verificaciones se describirán los equipos que se deberán de usar para las mediciones a realizar para verificar las pruebas correspondientes.

En la realización del proyecto se prevé necesario el uso de los siguientes dispositivos de medición:

- Medidores de reflectometría de fibra óptica.

- Polímetros (Tensión, Intensidad, Resistencia, Continuidad, Capacidad, Potencias)

- Medidores de tierra (Óhmetros)

- Medidores de cable de red de datos.

- Cinta métrica.

9.3 Registro de Resultados

Los registros de resultados que se realizarán se seleccionarán de acuerdo a lo indicado en el Procedimiento de Gestión Documental. Cada una de las inspecciones, verificaciones y/o pruebas a realizar en cada fase del ciclo de vida se registrarán en los Programas de Puntos de Inspección específicos de cada sistema.

10.- RRHH

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10 RRHH

10.1 Estructura Organizativa

Se describe a continuación la estructura organizativa de la obra:

Jefe de Proyecto

Responsable de la parte comercial, administrativa, económica y técnica del proyecto de referencia.

De él depende funcionalmente, en lo concerniente a la realización del citado proyecto, todo el personal asignado a las áreas de ingeniería de proyecto, integración de Software, operaciones, fabricación e instalación.

Es responsable de las siguientes funciones:

• Establecer los canales de comunicación apropiados con el contratante para servir como interlocutor válido en aspectos comerciales y de certificación de obra relativos al proyecto de referencia.

• Establecer prioridades, objetivos y confeccionar el planning de ejecución del Proyecto.

• Seguimiento de la ejecución del proyecto.

• Seguimiento económico del proyecto (producción, ejecución, facturación, costes, margen,…).

• Coordinación de las relaciones técnicas con el contratante.

• Coordinación con los grupos de Calidad y Medio Ambiente, Operaciones, I+D, Tecnología, Fabricación e Ingeniería, en las materias respectivas relacionadas con el proyecto de referencia.

• Definición de los requisitos aplicables a los procedimientos de embalaje y transporte.

• Aplicación de los requisitos del Sistema de Calidad recogidos en el presente Plan de Calidad y de los requisitos de Medio Ambiente recogidos en el Plan de Gestión Medioambiental.

10.- RRHH

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• Aplicar los requisitos del Sistema de Calidad recogidos en el presente Plan de Calidad y de los requisitos de Medio Ambiente recogidos en el Plan de Gestión Medioambiental en el ámbito de control de suministros.

Ingeniería de Proyectos

Los responsables de Ingeniería de Proyecto, dependerán del Jefe de Proyecto, y se responsabilizarán de la Ingeniería de los Sistemas que se les hayan asignado.

Sus funciones son:

• Especificaciones técnicas del proyecto. Ingeniería básica del proyecto, partiendo de la documentación de oferta y contrato. Búsqueda de la solución más óptima para la ejecución de los sistemas asignados.

• Ingeniería de detalle de cada uno de los sistemas asignados.

• Definición y ejecución de las pruebas FAT y SAT de los sistemas asignados.

• Generación y control de la documentación asociada a la ingeniería del sistema asignado (descrita posteriormente)

Instalaciones

El Jefe de Instalaciones dependerá del Jefe de Proyecto y será el responsable de la supervisión de las soluciones obtenidas por los ingenieros de proyectos de cara a su instalación.

Sus funciones son:

• Supervisión de las soluciones a instalar en campo.

• Coordinación de las interrelaciones de los diferentes sistemas para su correcto desarrollo.

• Organización de los trabajos de instalación en campo.

• Coordinación de las diferentes instalaciones en campo.

10.- RRHH

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• Vigilar el cumplimiento de los plazos de ejecución previstos para cada una de las partidas de la obra.

• Confirmar con el Jefe de Proyecto las partidas que se encuentren disponibles para certificar (mensualmente, quincenalmente, o según se determine).

• Aplicar los requisitos del Sistema de Calidad y Medio Ambiente recogidos en el presente Plan de Calidad y de Gestión Medioambiental en el ámbito de control de suministros.

Fabricación

El Responsable de Fabricación se hará cargo del lanzamiento, seguimiento y entrega de los equipos en el precio y plazo establecidos. Informará al Jefe de Proyecto de todas aquellas desviaciones relevantes que se produzcan en los plazos y precios definidos.

Será el responsable de que la fabricación se haya realizado bajo los mandatos de la documentación, que los PPI se hayan realizado y que el producto este conforme.

Para que pueda realizar su trabajo correctamente deberá:

• Disponer por escrito de los números y modelos de las unidades a fabricar con los plazos de entrega correspondientes.

• Disponer de la documentación de fabricación de los equipos en los plazos adecuados.

• Aplicar los requisitos del Sistema de Calidad y Medio Ambiente recogidos en el presente Plan de Calidad y de Gestión Medioambiental en el ámbito de control de suministros.

Sistemas de gestión

El departamento de Gestión de Calidad y Medio Ambiente constituye un grupo de apoyo al proyecto independiente del Jefe de Proyecto.

Son responsables de las siguientes funciones:

10.- RRHH

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• Supervisión del cumplimiento de este Plan de Calidad y del Plan de Gestión Medioambiental.

• Verificar que los documentos generados en el citado proyecto cumplen con la normativa establecida para la elaboración, comprobación, aprobación, modificación y distribución de especificaciones y procedimientos.

• Supervisión de las Solicitudes de Compra de Materiales verificando que se incluyen los registros de calidad exigidos.

• Aplicar los requisitos del Sistema de Calidad recogidos en el presente Plan de Calidad y los requisitos de Medio Ambiente en el ámbito de control de suministros.

• Supervisar las actividades de prevención de riesgos laborales y de salud en el trabajo.

Prevención y Riesgos Laborales

El Departamento de Prevención y Riesgos Laborales constituye un grupo de apoyo al proyecto independiente del Jefe de Proyecto

Son responsables de la mejora continua de los procesos y actividades de la empresa, para cumplir con los objetivos específicos del sistema de gestión respecto a:

• El adecuado desempeño y el compromiso del equipo humano

• Minimizar, reducir y eliminar los riesgos más importantes de la actividad, identificados en las evaluaciones de riesgos laborales, garantizando la seguridad y la salud en el trabajo.

• La satisfacción de los clientes y otras partes interesadas.

• La competitividad en los mercados nacionales e internacionales.

Las directrices generales para alcanzar y mantener los objeticos establecidos, son los siguientes:

10.- RRHH

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• La implantación de un sistema de gestión de prevención de riesgos laborales, basado en normas internacionales, que facilite de forma eficaz y eficiente, la obtención de unos niveles de prevención definidos, mediante la implantación de unos objetivos y metas orientados a la mejora continua en todos los procesos.

• La integración del Sistema de Gestión en todas las actividades de la empresa y en todos los niveles jerárquicos de la misma, mediante la participación activa y responsable de todo el equipo humano.

• Disponer de un equipo humano cualificado, en permanente proceso de formación, que desarrolle su trabajo en un clima participativo, satisfactorio y de mejora continua, consciente de su contribución en el logro de los objetivos de la organización y en la satisfacción del cliente.

• La información, sensibilización y formación sobre las medidas preventivas de las actividades realizadas a todos los trabajadores de forma eficaz y eficiente garantizando en todo momento el cumplimiento de las condiciones de seguridad del trabajador.

• La revisión periódica del Sistema implantado mediante Comités de Prevención de Riesgos Laborales.

• El cumplimiento de la reglamentación y normativa nacional e internacional vigente, especialmente la adoptada por la Unión Europea, además de otros requisitos que la organización suscriba.

• La demostración objetiva de los niveles de calidad alcanzados, mediante la documentación sistemática y ordenada de las actividades realizadas.

• La información, formación y control de los proveedores, subcontratistas o partners para la mejora de los procesos de la actividad en el Sistema de Gestión.

• La información, consulta y participación de los trabajadores en la actividad preventiva a través de los Comités de Seguridad y Salud, Delegados de Prevención y todos los trabajadores.

10.- RRHH

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Tecnología

El Departamento de Tecnología constituye un grupo de apoyo al Jefe de Proyecto. Se responsabilizará del control del desarrollo y de la integración de las distintas aplicaciones necesarias para el funcionamiento de los subsistemas sean coherentes con el funcionamiento global del sistema. En especial, en todo lo relacionado con las comunicaciones e intercambio de información entre ellas.

Sus responsabilidades son:

• Análisis y diseño de las funcionalidades del sistema a partir del pliego del proyecto.

• Desarrollo/ control de los desarrollos y modificaciones software del proyecto.

• Proponer a la dirección facultativa soluciones a problemas concretos de Software, elaborando la documentación correspondiente.

• Vigilar el cumplimiento de los plazos de entrega e informar sobre las desviaciones.

• Entrega de la documentación de proyecto en los plazos establecidos.

Compras

Dependientes de la Dirección de Operaciones, el Departamento de Compras constituye un grupo de apoyo al Jefe de Proyecto.

Son responsables de las siguientes funciones:

• Establecer las condiciones de compra generales que deben de ser incluidas en todos los pedidos a proveedores según las solicitudes de compra.

10.- RRHH

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• Establecer y mantener todas las relaciones y negociaciones necesarias con los suministradores del contratista, relativas a plazos de entrega y otras condiciones de compra.

• Aplicar los requisitos del Sistema de Calidad y Sistema de Gestión Medioambiental recogidos en el presente Plan de Calidad y de Gestión Medioambiental en el ámbito de control de suministros.

Logística

El Departamento de Logística constituye un grupo de apoyo al proyecto independiente del Jefe de Proyecto.

Será responsable de la recepción de material, y del almacenamiento y distribución de los elementos con los que cuenta el Proyecto.

Administración

La Administración constituye un grupo de apoyo al proyecto independiente del Jefe de Proyecto.

Será responsable de las tareas de registro, actualización y entrega de información, apuntes contables, gestión de viajes y cualquier otra tarea administrativa.

11.- Interesados

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11 Interesados

11.1 Descripción de Interesados

Los interesados en el proyecto son aquellas personas y organizaciones que participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución del proyecto o de su conclusión.

Los interesados tienen niveles de responsabilidad y autoridad variable al participar en un proyecto. Estos niveles de responsabilidad pueden ir desde el patrocinador del proyecto hasta el operario que participa en la ejecución del proyecto, pasando por todos los técnicos y mandos intermedios.

Equipo de Proyecto

Los Miembros del equipo del proyecto son el grupo personas (Ingenieros, Técnicos, Secretaria, Administración, Departamento Jurídico, Contable, etc.) que realizan el trabajo de elaboración del proyecto.

Aquí también se incluiría al Jefe de Proyecto, que es la persona responsable de dirigir el proyecto. El Jefe de Proyecto canaliza todas las comunicaciones con Dirección de Obra, y supervisa la comunicación en aquellos casos en los que se establecen niveles de comunicación a más bajo nivel.

Proveedores

Los proveedores se encargarán del suministro y, si fuese necesario, instalación de aquellos equipos diseñados por el equipo de Proyecto.

Los proveedores se relacionarán con el Jefe de Proyecto principalmente, pudiendo éste delegar en su equipo de trabajo si fuese necesario.

Cliente/Usuario

El cliente / usuario, en este caso, es el usuario final que se beneficiará del servicio de transporte.

11.- Interesados

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Gobierno Autonómico

El Gobierno Autonómico es el encargado de proporcionar los recursos financieros, monetarios o en especie, para el proyecto. Participa con Dirección de Obra activamente en la toma de decisiones junto al Jefe del Proyecto.

Gobierno Municipal

El Gobierno Municipal, no estando directamente relacionado con la adquisición o el uso del proyecto, ejerce una influencia positiva o negativa sobre el curso del proyecto.

Dirección de Obra

La Dirección de Obra se encarga de la gestión del macroproyecto, con lo que tiene responsabilidad directa sobre el resultado de nuestro proyecto.

Las relaciones con el Gobierno Autonómico se realizarán principalmente entre la Dirección de Obra y el Jefe de Proyecto. El Jefe de Proyecto llevará la interlocución con el cliente en aquellos temas relacionados con el replanteo de obra.

Gobierno Autonómico

Gobierno Municipal

Equipo de Proyecto

Proveedores

Jefe de Proyecto

Dirección de Obra

Cliente/ Usuario

11.- Interesados

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11.2 Matriz de Interesados

Interesado Objetivo o Resultados Acciones Posibles Estrategias De impacto positivo De impacto negativo

Equipo del proyecto Realizar el trabajo de elaboración del proyecto.

- Motivación de los trabajadores para mejorar los resultados y su rendimiento. - Incremento de recursos humanos clave para atender la demanda.

- Desinterés por las necesidades de los trabajadores. - Recortes en RRHH necesarios para el proyecto

- Velar por la satisfacción laboral de los miembros del equipo de trabajo para garantizar un entorno de trabajo positivo. - Mantener informado al PM de posibles mejoras en el entorno laboral de su equipo de trabajo

Proveedores Suministro e instalación de equipos diseñados por el equipo de Proyecto.

- Mejora en plazos de entrega, especificaciones técnicas de equipos y costes.

- Retrasos. - Aumento de Costes - Fallo de equipos - Descatalogación de equipos

- Estrecha colaboración del equipo de proyecto con los proveedores. - Uso de cláusulas en los contratos a los proveedores para evitar retrasos, aumento de costes, etc…

Cliente/Usuario

Usuario final que se beneficiará del servicio de transporte.

- Apoyo al Proyecto - Quejas o manifestaciones en contra del Proyecto

- Atención al usuario para recibir sugerencias, quejas y reclamos durante la ejecución del proyecto.

Gobierno Autonómico Proporcionar los recursos financieros, monetarios o en especie, para el proyecto

- Apoyo al PM en la toma de decisiones. - Buena relación con Gobierno Municipal. - Información al ciudadano

- Retrasos en la aprobación de entrega de fondos al proyecto.

- Amplia comunicación entre PM y Gobierno Autonómico sobre los asuntos de actualidad del proyecto

Gobierno Municipal no estando directamente relacionado con el proyecto, ejerce una influencia sobre el curso del proyecto

- Actúa para mejorar la gestión de los procesos administrativos que se soliciten

- No mejora la gestión de los procesos administrativos que se soliciten

- Asegurar y promover la participación del Gobierno Municipal.

Dirección de Obra Gestión del macroproyecto - Fomento de las relaciones entre las distintas partes del proyecto. - Control y seguimiento del cumplimiento de los plazos marcados.

- Mala organización en cuanto a plazos marcados. - Falta de entendimiento con las partes interesadas. - Mal reparto de recursos del Proyecto. - Falta de información al PM.

- Velar por el manejo eficiente de los recursos del proyecto - Mantener informado al PM a fin de que comprenda los procesos existentes y su impacto en el presupuesto del programa y de la Institución. - Identificar puntos clave de control para garantizar que los documentos relacionados a obligaciones de pagos no presentan errores u omisiones.

12.- Riesgos

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12 Riesgos

A la hora de aplicar la gestión de riesgos al proyecto que nos ocupa, nos damos cuenta de que, al no tratase de ningún proyecto específico, resulta muy complicado analizar posibles riesgos que afecten tanto de forma negativa como positiva a los objetivos del proyecto.

13.- Adquisiciones

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13 Adquisiciones

En este apartado vamos a planificar la estrategia de adquisición de los bienes y servicios necesarios para el proyecto. Para ello vamos a analizar que Entregables tenemos que Subcontratar y que proveedores se adaptan mejor a nuestras necesidades. Además vamos a planificar los detalles de contratación de dichos proveedores.

Los costes de los materiales y de la instalación están detallados en el apartado de Costes para mayor comodidad.

13.- Adquisiciones

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13.1 Tabla de Servicios a Subcontratar

Entregable Tarea Proveedor 1. Red Transmisión Digital Comunicaciones Fijas Equipos e Ingeniería Suministro e Instalación TE Connectivity Cableado Red Transmisión Digital

Suministro Cofitel


Instalación Soinan

2. Sistema de Ayuda a la Explotación (SAE) Sistema SAE Suministro GMV Equipamiento Vía SAE Suministro GMV Sistema Embarcado Suministro GMV 3. Sistema de Telefonía Equipos Telefonía en PCC Suministro e Instalación Optimus Equipos en Paradas y SSEE Suministro Optimus 4. Sistema de Billetaje Puesto Mando Billetaje e Ingeniería

Suministro Ibermática

Equipos de Billetaje Suministro e Instalación Eltra Sistemi 5. Sistema de Videovigilancia (CCTV) Equipamiento en Paradas y SSEE

Suministro e Instalación Bosch

Equipamiento PCC e Ingeniería Suministro Bosch 6. Sistema de Información al Viajero Sistema Teleindicadores Suministro e Instalación DSTA Sistema Megafonía Suministro e Instalación Optimus Sistema de Cronometría Suministro e Instalación Bodet Sistema de Interfonía Suministro e Instalación Optimus Integración SIV No se subcontrata nada 7. Semaforización Semaforización Vial Suministro Traffic Futura Semaforización Vial Instalación Soinan Regulación Semafórica No se subcontrata nada Sistema Control Acceso Suministro e Instalación Capsys Ingeniería Regulación Semafórica

No se subcontrata nada

8. PCC Puestos de Operador PCC Suministro Red Área Local PCC Suministro e Instalación Ibermática Ingeniería y Pruebas PCC No se subcontrata nada Cofitel

13.- Adquisiciones

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13.2 Proveedores

13.2.1 TE CONNECTIVITY

TE Connectivity (NYSE: TEL) es líder tecnológico en uno de los mercados más emergentes del mundo, en múltiples campos de las conexiones de datos y de señales, desde la automoción y aeroespacial para comunicaciones de banda ancha, a consumidores, energía y múltiples aplicaciones industriales.

TE ofrece todo tipo de soluciones en telecomunicaciones, redes de metro, acceso en oficinas centrales y el tendido de fibra.

Los productos de TE proporcionan liderazgo técnico para satisfacer las necesidades con un mayor ancho de banda, mayor alcance, mayor densidad y menor ruido con la señal de fibra óptica o cobre.

13.2.2 COFITEL

Cofitel se configura como una empresa española dedicada a la comercialización y elaboración de cables, accesorios, herramientas y equipos para el cableado de redes de comunicaciones, tanto en cobre como en fibra óptica.

El equipo gestor de Cofitel, con una experiencia de más de veinte años en la fabricación y distribución de elementos de cableado, fibra óptica y cobre, pone a disposición del mercado especializado de este sector una gama de soluciones, basadas en la rapidez de entrega, alto nivel de calidad y soporte personalizado, en caso necesario de cada proyecto.

13.2.3 SOINAN

Soluciones Integrales de Andalucía, S.L.U. es una empresa andaluza especializada en la ejecución de proyectos de obra civil, despliegue de infraestructuras, prestación de servicios de mantenimiento integral y externalización logística.

Soinan está integrada en un grupo de empresas dedicadas entre otras actividades a la administración de fincas y mantenimiento de edificios de

13.- Adquisiciones

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oficinas, servicios de restauración y catering, servicios de externalización logística, explotación de gasolineras y albañilería y construcción en general.

13.2.4 GMV

GMV es un grupo empresarial tecnológico con presencia internacional que ofrece soluciones, servicios y productos en muy diversos sectores: Aeronáutica, Banca y Finanzas, Espacio, Defensa, Sanidad, Seguridad, Transporte, Telecomunicaciones, Tecnologías de la Información para Administraciones Públicas y Gran Empresa.

GMV ofrece soluciones tecnológicamente avanzadas proporcionando, sistemas integrados, productos y servicios especializados que cubren todo el ciclo de vida. Desde servicios de consultoría e ingeniería, hasta el desarrollo de software y hardware, integración de sistemas llave en mano y soporte a las operaciones

La posición de liderazgo alcanzada por GMV en estos sectores se basa en un conocimiento profundo de las necesidades de sus clientes lo que le permite entregar soluciones adaptadas a la medida específica de sus necesidades singulares. GMV ofrece al cliente la mejor solución, totalmente adaptada a sus propios requisitos e incluyendo todo el soporte que precisa para obtener un resultado óptimo a un precio adecuado. Los empleados, el modelo operacional y los valores de la cultura empresarial de GMV están orientados a asegurar que cada cliente reciba exactamente aquello que necesita.

GMV dispone de conocimiento y experiencia en áreas como la movilidad, la seguridad de la información, y la gestión de plataformas de telecomunicaciones

GMV cuenta entre sus principales clientes los principales operadores de telecomunicaciones con los que mantiene una relación de largo plazo y para los que ha desarrollado gran cantidad de proyectos del tipo: arquitecturas web multiservicio escalable, diseño y configuración de ISP, arquitectura EAI, plataforma para constitución y acceso a comunidades virtuales a través de los canales web, SMS y voz, desarrollo e integración

13.- Adquisiciones

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de plataforma web segura basada en software de libre distribución, para la reserva, gestión y monitorización del ancho de banda disponible, etc.

13.2.5 OPTIMUS

OPTIMUS suministra soluciones completas de megafonía e intercomunicación para todo tipo de instalaciones, desde grandes recintos como aeropuertos, ciudades sanitarias o redes de estaciones de ferrocarril, a pequeñas instalaciones como escuelas, gasolineras o residencias de la tercera edad.

OPTIMUS es la principal empresa española en los campos del diseño, fabricación y distribución de equipos de megafonía, alarma por voz e intercomunicación.

La cartera de productos y servicios de OPTIMUS aportan la mejor solución para cualquier instalación de megafonía e intercomunicación en transporte, industria, comercio, sanidad…

Fundada en 1933 y con más de 80 años de experiencia en el mercado, la misión de OPTIMUS es la de satisfacer las necesidades y requisitos de los clientes, proporcionando productos y servicios de la mejor calidad durante todo el proceso técnico y comercial, desde la preventa hasta la posventa.

13.2.6 IBERMÁTICA

Con 40 años de actividad en el sector de las TIC, Ibermática se ha consolidado como una de las primeras empresas de servicios de TI del mercado español.

Ibermática es una de las principales compañías de servicios en Tecnologías de la Información (TIC) del mercado español. Creada en 1973, nuestra actividad se centra en las siguientes áreas: Consultoría TIC, servicios de infraestructuras, integración de sistemas de información, outsourcing e implantación de soluciones integradas de gestión empresarial.

13.- Adquisiciones

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En esa apuesta por la innovación como ventaja competitiva fundamental en el crecimiento de cualquier proyecto empresarial, en 2005 crea el Instituto Ibermática de Innovación (i3B), un centro de investigación que dirige la aplicación de modelos mejorados con el objetivo de aportar al mercado soluciones innovadoras basadas en el uso de las Tecnologías de la Información.

13.2.7 ELTRA S ISTEMI

ELTRA nace en 1970 y desde sus inicios ha desarrollado internamente equipos y sistemas para el tratamiento digital de datos y la codifica de tarjetas magnéticas.

En la última década ELTRA ha desarrollado lectores/emisores motorizados de ticket y tarjetas magnéticas para sistemas de Aparcamientos y Autopistas realizando armarios completos de peaje tanto por vía de entrada como de salida.

Actualmente tiene también disponibles soluciones integradas para el tratamiento sencillo y combinado de datos magnéticos en sus diferentes aplicaciones: Bancos (ATMs), Telecom, Aparcamientos, Autopistas, Transportes, Acceso entre otros.

13.2.8 B OSCH

El Grupo Bosch es una empresa internacional líder en tecnología y servicios. Las actividades se centran en las áreas de Tecnología para la Automoción, Tecnología Industrial, Tecnología para la Energía y la Edificación y Bienes de Consumo. Si se incluyen los socios comerciales, Bosch está presente en cerca de 150 países. Esta red mundial de desarrollo, fabricación y ventas constituye la base de su futuro crecimiento

El amplio catálogo de productos de Bosch incluye vigilancia de vídeo, detección de intrusos, detección de incendios, alarma por voz, así como sistemas de control y gestión de accesos. Los sistemas de congresos y sonido profesionales para la transmisión de voz, sonido y música completan la gama.

13.- Adquisiciones

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Con la ayuda que le aporta la gama de productos de software y soluciones de ingeniería, Bosch asiste y apoya a su grupo de clientes internacionales en el diseño, la preparación de propuestas y la implantación de proyectos de gran complejidad. Los proyectos se ejecutan en colaboración con socios locales.

13.2.9 DSTA

Desarrollo de Sistemas Tecnológicos Avanzados S.L. (DSTA), es una empresa experta en el diseño, fabricación e integración de Sistemas de Información e Iluminación basados en la más avanzada tecnología de LEDs.

Este campo de actividad se encuentra en la actualidad en continuo crecimiento a nivel mundial y es una de las parcelas tecnológicas de mayor proyección a juicio de expertos, y donde la I+D sigue marcando significativas diferencias.

Inicia la actividad en el año 2000, en torno a un reducido grupo de expertos en una tecnología que en aquellos días era sólo embrionaria. DSTA se ha apoyado desde entonces en la innovación continua y en el compromiso con nuestros clientes. Actualmente es reconocido partner de empresas líderes en sus respectivos sectores y equipa de soluciones basadas en LEDs a los principales operadores de infraestructura y servicios en el sector privado y en el sector público.

13.2.10 B ODET

Desde hace más de 20 años, Bodet es el líder indiscutible de las soluciones de control de presencia, control horario y de recursos humanos en el segmento de las PYMES y grandes empresas. En Europa, más de 25.000 clientes confían en Bodet.

Bodet ha sabido imponerse por la competencia de su equipo y por el diseño y la ergonomía de sus productos, así como por la calidad de su servicio al cliente. Bodet diseña, desarrolla y fabrica sus soluciones, tanto para software como para hardware:

La empresa Bodet cuenta con la certificación ISO 9001.

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Su campo de actividad abarca todos los sectores de actividad: industrias, servicios y administraciones, transportes, salud, bancos, seguros, etc....

13.2.11 TRAFFIC FUTURA

Traffic Futura es una empresa tecnológica de mentalidad claramente innovadora, que apuesta por renovar y mejorar continuamente las soluciones tecnológicas aplicadas a la señalización, movilidad, seguridad vial, iluminación e información ciudadana, con el objetivo de cubrir las necesidades actuales y futuras de la sociedad en dichos ámbitos.

Esta especializado en soluciones tecnológicas avanzadas de Señalización Electrónica, Semáforos Led e Iluminación Led. Todos los productos están diseñados para conseguir la máxima funcionalidad y eficiencia energética posible, así como el mínimo impacto negativo sobre el medio ambiente, siendo expertos en sistemas de alimentación solar incluso en condiciones extremas.

Ofrecen a sus clientes un completo servicio de consultoría técnica para abordar sus proyectos, y así garantizar que los productos suministrados cubran sus necesidades y expectativas.

13.2.12 CAPSYS

Capsys, empresa innovadora con alto potencial tecnológico es el especialista europeo en el campo de sensores y detectores de vehículos.

Capsys ofrece tecnologías para el control del tráfico urbano, la ubicación y la prioridad al transporte público, control de apertura de puertas automáticas, estacionamiento, control de paso en peajes, acceso prioritario, puertas industriales.

La experiencia del equipo de investigación y desarrollo que resulta de una reconocida experiencia en entornos altamente exigentes: tranvías, autobuses, transporte prioritario, ambulancias, flotas de empresa...

Compartir nuestra experiencia y nuestra competencia con nuestros socios proveedores y clientes, nos involucra a todos con más fuerza hacia el éxito mutuo.

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El compromiso con la calidad de cada miembro de la empresa garantiza la fiabilidad y la sostenibilidad de los sistemas y productos diseñados y fabricados por Capsys.

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13.3 Evaluación de Proveedores

Para la evaluación de proveedores se utiliza un sistema de ponderación de los atributos de cada uno de ellos, de este proceso se obtiene una calificación porcentual final objetiva y comparable con otras evaluaciones de proveedores similares.

Se evalúan aspectos generales como: calidad, medio ambiente, seguridad, condiciones económicas y otras.

Durante la implementación del proyecto se deberá utilizar esta herramienta y documentar los resultados obtenidos en caso que se requiera consultar en el futuro esta información.

Matriz de Evaluación de Proveedores

CRITERIO Peso

Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3

Puntaje Nota Puntaje Nota Puntaje Nota

1. Costo 20%

2. Tiempo de entrega 12%

3. Funcionalidad 25%

4. Mantenimiento 8%

5. Compatibilidad 8%

6. Garantía 10%

7. Calidad 12%

9. Seguridad y Salud 5%

TOTAL 100%

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13.4 Plan de gestión de contratos

La elaboración y gestión de los contratos es una responsabilidad exclusiva del Jefe de proyecto, quién debe recibir asesoría por el Departamento de Compras para efectuar esta labor.

Cada uno de los contratos a pactar se elabora de manera individual en base a las negociaciones con el proveedor en consideración. Para ello, el Departamento de Compras suministra un formato para la elaboración de cada uno de los contratos. Una vez confeccionados y previo al envío para firma y aceptación de parte del proveedor, el Departamento de Compras debe revisar nuevamente cada uno de los documentos redactados. Una vez que se tenga el visto bueno del Departamento de Compras se podrá formalizar la firma del mismo con el responsable de aceptar las condiciones de parte del proveedor.

Será responsabilidad del Jefe de proyecto darle seguimiento a las todas las relaciones y negociaciones necesarias con los suministradores del contratista, relativas a plazos de entrega y otras condiciones de compra., controlar los productos o servicios recibidos y cerrar cada uno de los acuerdos una vez recibido lo acordado, aplicando los requisitos del Sistema de Calidad y Sistema de Gestión Medioambiental recogidos en el Plan de Calidad y de Gestión. Los contratos se cerraran oficialmente cuando se obtenga el resultado final esperado y acordado por medio del documento inicial del acuerdo y con la autorización formal de la Junta Directiva.

13.- Adquisiciones

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13.4.1 MODELO DE CONTRATO PARA SUMINISTRO E INSTALACIÓN DE EQUIPOS

Obra:

Tipo de pedido:

Incoterms:

Modalidad de pago:

Forma de pago: PAGO A 120 DIAS

Precios: I.V.A. NO INCLUIDO

Lugar de entrega:

Fecha de entrega:

Persona de contacto

Cuenta del cargo:

Revisable

Datos de entrega :

Notas:

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Condiciones particulares: Este pedido está sujeto a las Condiciones Generales de Compra indicadas en páginas posteriores y a las Condiciones Particulares de Compra que se citan a continuación: • Se requiere Certificado de garantía por 2 años, indicando marca,

modelo, y nº de serie de cada equipo. • Facturas:

- Se enviarán a la dirección que se indica en el presente pedido. - Se requiere enviar original y copias de cada factura. - Se requiere que incluyan en la factura sus datos bancarios. - No se admiten facturas con referencia de varios pedidos. - La fecha de recepción de la factura no debe superar en más de 15

días la fecha factura. El incumplimiento de cualquiera de los puntos anteriores, será causa de la devolución de la factura al proveedor.

- Como norma general se emitirán las remesas de pagos el día 25 de cada mes.

• Reclamaciones: Cualquier reclamación o consulta respecto al pedido o a sus facturas asociadas deberá ser dirigida la siguiente dirección de correo electrónico: En el asunto/motivo del mensaje deberán hacerse constarlos siguientes datos:

- -Nombre de la empresa - -Pedido - -Número de factura(si procede) - -Base imponible de la factura (si procede) - Requerimientos del Sistema de Calidad - Certificado de cumplimiento del material suministrado con las

características técnicas solicitadas, si aplica. - Certificado de marcado CE o equivalente.

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Condiciones Generales de Adquisición de Bienes y Se rvicios

0. NOTAS PREVIAS.

0.01 Los acuerdos de adquisición de Bienes y Servicios se formalizarán a través del Pedido y/o Contrato (en adelante "Pedido/s") correspondiente. Las presentes Condiciones Generales formarán parte integrante y serán de aplicación a todos aquellos Pedidos que el Contratista realice a un tercero (en adelante Suministrador), salvo en lo expresamente regulado en el texto de cada Pedido concreto que prevalecerá sobre lo establecido en las presentes Condiciones Generales. El conjunto de bienes y/o servicios objeto de un Pedido a los que se refieren en estas Condiciones Generales, se denominará genéricamente, cuando proceda: "Pedido/s". Las condiciones generales del Suministrador, o cualquier documento similar que posea, no son aplicables a los Pedidos realizados por el Contratista. Se considerará que tanto el Pedido como estas Condiciones Generales han sido aceptadas en todos sus términos por el Suministrador si en el plazo de 15 (quince) días (en las Unidades Productivas de Reparaciones este plazo será de 7 días) desde la fecha del Pedido al Suministrador, éste no formula comentario u objeción alguna.

0.02 Todo albarán, factura, nota de entrega, etc. a que de origen cada Pedido emitido por el Contratista deberá hacer referencia al número de Pedido. En cada documento sólo se incluirá referencia a un único Pedido.

0.03 El Suministrador no podrá ceder total o parcialmente el Pedido a un tercero sin el previo consentimiento escrito del Contratista. Asimismo, el Suministrador no podrá subcontratar, en todo o en parte, con terceras personas, las prestaciones que sean objeto del Pedido sin el previo consentimiento escrito del Contratista. En ambos supuestos, el previo consentimiento escrito del Contratista no será irrazonablemente denegado.

0.04 Los términos y plazos que se establezcan en el Pedido se entenderán esenciales a menos que se disponga expresamente lo contrario.

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1. IMPORTE TOTAL.

1.01 El importe total, según consta en el Pedido se entiende incluyendo todos los impuestos, arbitrios, gastos conexos, embalajes, envases, pruebas, modelos, etc., salvo el I.V.A.

1.02 Si el Pedido fuese parcial o totalmente incumplido con arreglo a sus términos y condiciones, el Contratista podrá resolverlo o exigir su cumplimiento. Si esto último no fuera posible para el Suministrador o el plazo para hacerlo no fuera adecuado para dar cumplimiento al término esencial pactado en el Pedido, el Contratista podrá aceptar lo cumplido, descontando en ese caso del precio, el importe de lo incumplido, cuya cuantía se facturará al mismo precio que el Contratista tenga fijado para ese tipo de entrega del bien o servicio correspondiente. En cualquiera de los casos aquí previstos, el Contratista tendrá también derecho a reclamar el resarcimiento de los daños y perjuicios que se le hayan causado por ese incumplimiento total o parcial.

1.03 El importe total es fijo, sin posibilidad de revisión, sin perjuicio de posibles ajustes por modificaciones pactadas según el Pedido y las presentes Condiciones Generales.

1.04 En el importe total están incluidos asimismo los gastos derivados de la inspección, pruebas y Certificados exigidos en el Pedido.

2. CONDICIONES DE PAGO.

2.01 Los pagos se realizarán a 120 días fecha factura, una vez que la misma haya sido conformada, a través de Transferencia Bancaria. Para el pago de cualquier factura sin contraprestación se exigirá el correspondiente aval a primer requerimiento de acuerdo al modelo facilitado por el Contratista que será devuelto a la recepción definitiva del Pedido.

2.02 Las facturas se remitirán por duplicado y la fecha de entrada en el Contratista no debe exceder en quince días a la consignada en el citado documento. En dichas facturas deberá consignarse el número de Pedido y los números de albarán de entrega del equipo/material o de cumplimentación del servicio. No se admitirán facturas con la fecha anterior a la del albarán de entrega. La fecha de vencimiento del pago

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debe ser acorde con la fecha de entrega o cumplimentación del pedido. Toda factura que no se ajuste a lo dispuesto en estas Condiciones Generales y el artículo 6 del Real Decreto 1496/2003 de 28 de Noviembre de 2003, será devuelta al Suministrador.

2.03 En caso de que el Suministrador demore más de 15 (quince) días de la fecha contractual la emisión o envío de la factura, se considerará demorado su vencimiento en el plazo correspondiente.

2.04 El Suministrador no podrá ceder a un tercero los derechos de crédito que tuviera contra el Contratista y que dimanasen de un Pedido, a menos que esos derechos estén incorporados a facturas debidamente conformadas por el Contratista, con anterioridad a dicha cesión. En caso de que el Suministrador in-cumpliese esta obligación, el Contratista tendrá derecho a reclamar el resarcimiento de los daños y perjuicios causados.

3. CONDICIONES TÉCNICAS.

3.01 Cuando el Pedido vaya destinado a una obra principal contratada por el Contratista con un tercero (Contrato Principal), el Suministrador se compromete a cumplimentar aquél con plena sujeción a los estándares y condiciones técnicas (especificación y planos) del Contrato Principal, de forma que el objeto del Pedido sea adecuado para el fin con el que ha sido concebido.

3.02 En el caso de bienes y equipos, todo error de descripción detectado durante el período de fabricación del pedido o en su respectiva documentación técnica, así como cualquier omisión de elementos esenciales cuya entrega sea habitual según las normas de la buena práctica en el sector naval para que el pedido sea adecuado para el fin previsto según lo establecido más arriba, no eximirá al Suministrador de subsanar, a su cargo, dicho error ni de fabricar, entregar y/o instalar dicho elemento, material o equipo esencial.

3.03 Todo pedido será construido, inspeccionado, probado y recepcionado de acuerdo con las condiciones y especificaciones del Pedido. El Contratista y el Suministrador, podrán de mutuo acuerdo y en las condiciones que se establezcan, modificar las características o

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especificaciones técnicas, para lo que se realizará una modificación del Pedido.

3.04 La documentación o información enviada al Suministrador por el Contratista y calificada de confidencial, no podrá ser -total o parcialmente- reproducida, utilizada, ni transmitida a terceros y deberá ser devuelta a el Contratista una vez utilizada, asimismo el Suministrador no podrá reproducirla por su cuenta. El Suministrador se obliga, al aceptar el Pedido, a respetar todas las normas aplicables del Ordenamiento Jurídico español y, en especial, las de prevención de riesgos laborales, las de salvaguardia de las propiedades intelectual o industrial y las relativas al Ministerio de Defensa cuando proceda. El incumplimiento de lo anterior llevará consigo la presentación de la oportuna demanda por el Contratista ante los Tribunales competentes.

4. INFORMACIÓN TÉCNICA Y LIBROS DE INSTRUCCIONES.

4.01 El Suministrador enviará en el plazo indicado en el pedido la documentación técnica citada en el mismo. Esta documentación forma parte del Pedido y no se considerará recepcionado el mismo hasta que se reciba en su totalidad.

5. INSPECCIÓN Y PRUEBAS.

5.01 Cuando proceda, el pedido será inspeccionado por los Organismos que se citan en el mismo, entregándose al Contratista los Certificados correspondientes, por cuenta del Suministrador.

5.02 La inspección y pruebas se realizarán de acuerdo con las exigencias de los Organismos citados en el Pedido y demás especificaciones técnicas que acompañen al mismo. La inspección y pruebas -si hubiera- que deban realizarse por los Organismos Oficiales del Ministerio de Defensa seguirán los procedimientos correspondientes.

5.03 el Contratista y su cliente o representantes tendrán libre acceso a los talleres del Suministrador o de los subcontratistas del mismo, debidamente autorizados por el Contratista, en cualquier fase de la fabricación y en horario de trabajo.

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5.04 Si la importancia económica o complejidad técnica del objeto del Pedido lo requiriese, el Contratista podrá disponer la presencia prolongada de un inspector en los talleres del Suministrador, para lo cual éste deberá facilitar un local adecuado, comunicaciones internas y externas, así como el mobiliario y medios necesarios para cumplir su misión.

5.05 El Suministrador enviará, siempre que el Contratista se lo requiera, informes sobre el estado de obra y/o programación de la fabricación.

5.06 Se notificará al Contratista el lugar y fecha exacta de comienzo de las pruebas con un mínimo de quince días de antelación, al objeto de poder programar el desplazamiento de los técnicos. Dichas pruebas se llevarán a cabo de acuerdo con un protocolo que habrá sido enviado al Contratista un mes antes para su aprobación o reparos, y cuya preparación habrá sido llevada a cabo a la vista de la especificación y condiciones técnicas requeridas en el Pedido. A la finalización de las pruebas se remitirán dichos protocolos debidamente rellenos con los resultados de las mismas y firmados por los asistentes y con las observaciones que hubiere lugar.

5.07 La recepción definitiva se realizará en el Contratista, por consiguiente, todo pedido que aun habiendo pasado satisfactoriamente la inspección efectuada en el lugar de fabricación, revele posteriormente defectos, o cuyos ensayos y/o análisis realizados a su recepción en el Contratista no estén de acuerdo con las condiciones técnicas, será rechazado.

5.08 En caso de que en las pruebas, o recepción del pedido se observe que se incumplen las condiciones técnicas requeridas por el Contratista, ésta podrá optar por:

5.09 Rechazar el pedido.

5.10 Su aceptación previo descuento del importe para subsanar los defectos, incrementado en un 10% en concepto de penalidad y gastos, que descontará de la facturación pendiente futura o aval constituido.

5.11 el Contratista no dará por cumplido un Pedido mientras no obren en su poder los certificados requeridos en el mismo.

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6. GARANTÍA.

6.01 El Suministrador, con carácter general, salvo pacto en contra, garantiza el pedido contra cualquier defecto de material, mano de obra y diseño hasta 18 meses desde la recepción definitiva por el Contratista, o hasta 12 meses después de la entrega del buque/obra al cliente del Contratista, lo que más tarde se produzca.

6.02 El Suministrador se compromete a reponer o reparar a su cargo cualquier pieza defectuosa, así como soportar los costes de la mano de obra para su desmontaje y montaje. Los gastos de desplazamiento, estancia, transporte, devolución de las piezas, etc., serán por cuenta del Suministrador, tanto si la reparación se hace en España como en el extranjero.

6.03 El Suministrador se compromete a proporcionar las piezas de repuesto, o a aportar soluciones funcionales alternativas que garanticen el funcionamiento del pedido, que sean necesarias para el mismo por un período no inferior a 15 años, contados a partir de la recepción definitiva (este compromiso no será de aplicación a las Unidades Productivas de Reparaciones).

6.04 Si el Contratista aportase parte del material necesario para la fabricación o cumplimentación del pedido, el Suministrador será responsable del mismo ante cualquier daño que se le ocasione durante la fabricación.

6.05 Cuando se indique en el Pedido, para cubrir la garantía se retendrá un 10% del importe del mismo, pudiendo ser sustituido por un aval bancario del mismo importe, emitido por una entidad aceptable para el Contratista y extendido durante todo el período de garantía fijado en el apartado 6.01.

7. PLAZO DE ENTREGA Y PENALIDAD.

7.01 Todo lo que comprenda el Pedido, incluyendo libros de instrucciones, información técnica, planos, diagramas, etc. deberá ser entregado en la fecha indicada en el mismo, instante en que se entenderá acontecido el hecho real de la entrega.

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7.02 En el caso de que el Suministrador no entregue la documentación técnica o no efectúe la entrega del pedido en los plazos estipulados en las condiciones particulares, sin perjuicio de lo previsto en las cláusulas 1.02 y 5.08 de estas Condiciones Generales, el Contratista podrá aplicar la siguiente penalidad sobre el precio convenido:

7.03 La primera semana de retraso estará exenta de penalidad, salvo que se supere este plazo. En este caso, por esta primera semana de retraso, se aplicaría un uno por ciento (1%) del importe total del Pedido.

7.04 El uno por ciento (1%) del importe total del Pedido por la segunda semana de retraso.

7.05 El tres por ciento (3%) del importe total del Pedido por la tercera semana de retraso.

7.06 El cinco por ciento (5%) del importe total del Pedido por la cuarta semana de retraso.

7.07 La acumulación de penalidades por este concepto no podrá superar el diez por ciento (10%) del importe total del Pedido.

7.08 En aquellos Pedidos considerados básicos para el Contratista o cuya incidencia sobre el Contrato Principal sea determinante, se podrán establecer condiciones especiales y la penalidad se indicará expresamente en las condiciones particulares del Pedido. El Contratista podrá compensar las penalidades acumuladas de cualquier pago pendiente con el Suministrador o de cualquier otro pago futuro por razón de otro Pedido, así como de la ejecución parcial o total de aval constituido a favor de aquella por razón del Pedido en curso o de cualquier otro Pedido futuro o pendiente.

7.09 Si pasadas 6 semanas a partir de la fecha contractual de entrega prevista en el Pedido no hubiese sido entregado la totalidad del mismo, el Contratista podrá resolverlo sin mediar preaviso.

7.10 Cuando concurran causas de fuerza mayor que impidan cumplir con la fecha de entrega, el Suministrador estará obligado a comunicarlo fehacientemente al Contratista en el momento que se produzcan (y siempre dentro de las 48 h. siguientes al hecho de fuerza mayor), pudiendo el Contratista anular el Pedido sin penalidad alguna. El

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Contratista podrá requerir en cualquier momento la justificación de la causa de fuerza mayor. Únicamente se considerarán causas de fuerza mayor las siguientes:

7.11 Terremotos, maremotos, incendios de carácter desastroso o inundaciones oficialmente declaradas catastróficas.

7.12 Destrozos ocasionados a mano armada o violentamente en tiempo de guerra, sediciones o tumulto.

7.13 Huelgas legales que excedan el ámbito de la empresa del Suministrador.

7.14 La recepción definitiva del Pedido tendrá lugar cuando se hayan cumplido todas las condiciones de entrega y se hayan efectuado por el Contratista todas las inspecciones, pruebas, comprobaciones, etc., de acuerdo con lo establecido en el Pedido y en estas Condiciones Generales. Desde este momento la propiedad y el riesgo del pedido pasan al Contratista

8. INSTRUCCIONES PARA LA ENTREGA DE LOS MATERIALES OBJETO DEL PEDIDO.

8.01 El lugar de entrega será el indicado en el Pedido, por lo que el Suministrador será responsable del transporte y la entrega hasta que el Contratista se haga cargo del mismo en el lugar de entrega convenido.

8.02 El Pedido deberá cumplir las siguientes normas para la entrega de los materiales:

• Si el envío consta de varios bultos, éstos han de ser debidamente identificados exteriormente.

• Es indispensable que con cada envío se remita el albarán correspondiente.

• En cada albarán han de consignarse, al menos, los siguientes datos: - Identificación del Suministrador: Razón social, domicilio, NIF. - Número del albarán. - Fecha del albarán. - Número de Pedido del Contratista

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• Para cada partida: Número de bulto que la contiene, código de material (el que corresponde según Pedido), descripción (la del Pedido), cantidad, unidad de medida (número, kgs, lts, etc.).

• Si el Suministrador no cumpliese alguno de los anteriores requisitos, el Contratista se reserva el derecho de descontar del pago correspondiente hasta un 3% del importe del envío defectuoso en concepto de gastos de gestión.

8.03 El material deberá venir individualmente identificado con una etiqueta en la que figurarán al menos el no de Pedido, no de posición y no de código de material del Contratista

8.04 Previo al envío y para material proveniente de fuera de la UE deberán remitirse los documentos de tramitación aduanera, los cuales a título meramente enunciativo y no exhaustivo serán: factura comercial, packing list, conocimiento embarque, CMR, póliza seguro envío, certificado EUR-1, según proceda.

9. JURISDICCIÓN.

9.01 Toda cuestión relativa a la interpretación y/o aplicación del Pedido y de estas Condiciones Generales se substanciará con arreglo a la legislación española.

9.02 Todas las cuestiones que se susciten sobre interpretación y cumplimiento de las condiciones que se estipulan en el Pedido así como de toda reclamación que sobre el mismo y su aceptación pueda derivarse, se someterán a Juzgados y Tribunales de la ciudad donde radique el Centro de Trabajo del Contratista con renuncia expresa de sus fueros particulares.

9.03 A pesar de lo indicado en el apartado anterior y si mediase acuerdo expreso entre las partes, cualquier controversia derivada del Pedido, podrá decidirse según lo dispuesto en la Ley 60/2003, de 23 de diciembre de Arbitraje o aquella otra que en el momento de someterse las partes al Arbitraje esté en vigor en España, por uno o más árbitros nombrados en conformidad a dichas reglas. Igualmente, también por acuerdo expreso, podrá pactarse, cuando el Suministrador no tenga nacionalidad española, la aceptación del procedimiento de arbitraje según las Reglas de Conciliación y Arbitraje de la Cámara de Comercio

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Internacional, teniendo en este caso lugar tal actuación en un país ajeno a cualquiera de los contratantes, establecido previamente. En cualquier caso, los árbitros resolverán con arreglo a Derecho.

10. RESOLUCIÓN.

10.01 el Contratista podrá resolver el Pedido en los casos que autoriza la ley o cuando concurra alguna de las siguientes causas:

* Fallecimiento del Suministrador, o modificación de su capacidad de obrar o de las condiciones físicas o psíquicas que puedan dificultar o impedir el cumplimiento del contrato, si es una persona física.

* Fusión, escisión, segregación o cualquier transformación o reorganización societaria del Suministrador, en caso de ser éste persona jurídica, cuando la misma dificulte o impida el cumplimiento del Pedido.

* Declaración de situación concursal del Suministrador.

* Incumplimientos por parte del Suministrador que de acuerdo con estas Condiciones Generales otorguen al Contratista el derecho a la resolución del mismo.

* Entregas reiteradas del suministro que incumpla las especificaciones técnicas exigidas por el Contratista

* Incumplimiento por el Suministrador de las normas y requisitos mínimos establecidos por el Contratista y de las que será debidamente informado, para el caso de que el mismo realice las actividades objeto del Pedido -total o parcialmente- en las instalaciones de aquella; a título ejemplificativo y no exhaustivo, se incluyen las siguientes: gestión medioambiental, seguros, obligaciones Socio laborales y de seguridad, sistemas de calidad, situación económica-financiera, etc.

* Lo indicado en el punto 7.03 de estas Condiciones Generales.

* Rescisión del Contrato Principal cualquiera que sea la causa.

* El mutuo acuerdo entre las partes

En cualquiera de estos casos, el Contratista podrá resolver el Pedido, previa comunicación al Suministrador, debiendo éste devolver a el

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Contratista la cantidad que tenga cobrada por todos los conceptos, con los correspondientes intereses al tipo que se pacte en cada momento en el Pedido, así como pagar en concepto de indemnización de daños y perjuicios un 20% del importe del Pedido. El Contratista se reserva el derecho de exigir la indemnización procedente si el importe de los daños y perjuicios sufridos son superiores al porcentaje establecido en el párrafo anterior.

10.02 el Contratista podrá en cualquier momento dejar sin efecto unilateralmente el Pedido, previa comunicación fehaciente al Suministrador. En tal supuesto, vendrá obligada a indemnizar a éste los daños y perjuicios directos que con ello le origine. Los daños y perjuicios deberán ser suficientemente acreditados al Contratista por el Suministrador, y el importe a que asciendan será fijado de mutuo acuerdo entre ambas partes.

11. PROTECCION DE DATOS.

Protección de datos de carácter personal. Los datos de carácter personal del Suministrador serán incorporados a un fichero automatizado y tratados de acuerdo con las disposiciones de la Ley Orgánica 15/1999 de 13 de Diciembre, de protección de Datos de Carácter Personal y su normativa de desarrollo, con la finalidad de ser utilizados por el Contratista para la gestión, mantenimiento y ejecución del presente contrato, para hacer posible el envío de información al contratista por parte del Contratista y para la realización de estudios internos con fines estadísticos.

El Contratista, es el responsable del fichero al que se incorporan los datos de carácter personal del Suministrador y del tratamiento de estos datos. Será la Unidad de Producción del Contratista en donde se haya de cumplir el objeto del contrato a quien el Suministrador podrá dirigirse, por cualquier medio que garantice su identificación y en los términos previstos en las leyes, a fin de ejercitar sus derechos de acceso, rectificación, oposición, o cancelación respecto de sus datos incorporados al correspondiente fichero de datos de carácter personal.

el Contratista que conservará los datos de carácter personal del Suministrador por un período de 15 años desde la terminación de la

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relación contractual, garantiza la adopción de las medidas técnicas y organizativas necesarias para mantener la seguridad de los datos de carácter personal del Suministrador y evitar su alteración, pérdida, tratamiento o acceso no autorizado, habida cuenta del estado de la tecnología, de la naturaleza de los datos almacenados y de los riesgos a que están expuestos.

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La gestión de Proyectos está adquiriendo muchísima importancia en el mundo de la ingeniería y en el mundo de la empresa en general ya que se están implantando métodos de gestión de Proyectos en todo el entorno empresarial.

Por ello vemos que las distintas metodologías que actualmente se aplican en gestión de Proyectos están en continua evolución. Un ejemplo muy claro se puede ver en la quinta edición del PMBOK, donde se añade la gestión de interesados.

Tras la elaboración de este Proyecto Fin de Carrera, me he dado cuenta de las dificultades de aplicar metodologías de Gestión de Proyectos. Bajo mi punto de vista, la Gestión de Proyectos, en una primera instancia, parece muy engorrosa y poco útil, pero conforme la vas desarrollando te das cuenta del control tan grande que te da sobre el Proyecto en el que la aplicas. Además, al tener muchas referencias circulares entre las distintas áreas de conocimiento, esto consigue que se adquiera mayor control de todas las áreas.

También hay que reconocer la dificultad en determinados momentos de recopilar datos cuando el proyecto es de gran envergadura y la empresa que lo desarrolla tiene una estructura de unas grandes dimensiones. En estos casos hay ciertos datos que solo maneja un determinado departamento y es difícil dar con ellos.

En cuanto a las distintas metodologías me gustaría resaltar la claridad y facilidad de entendimiento de la norma ISO 21500. Es muy fácil de leer y fácil de tener en cuenta. Sin embargo, tiene el problema de la falta de herramientas asociadas para llevar a cabo las ideas ahí reflejadas.

Por otra parte, El PMBOK tiene todas las herramientas perfectamente detalladas, esto hace que sea una guía mucho más completa a la hora de aplicar sus conocimientos. Pese a que su desarrollo de las áreas de conocimiento es mucho más complejo y difícil de entender, debido a que tiene una gran repercusión en todo el mundo, existen muchas publicaciones que ayudan a entender el PMBOK de una manera más fácil.

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Una idea que me gustaría destacar es la importancia de la motivación en el Jefe de Proyecto. Sobre el recae la dificultad de que se aplique todo lo desarrollado previamente a la ejecución del Proyecto. Por eso considero que la implicación por su parte en un determinado Proyecto es fundamental para que éste llegue a buen puerto o fracase en el intento. Es pieza fundamental para conseguir el máximo rendimiento de los distintos engranajes que componen el Proyecto (Interesados).

Entrando a analizar la aplicación práctica de este Proyecto Fin de Carrera, creo que uno de los detalles más importantes que habría que destacar serían la división del Proyecto Completo en varios subproyectos que se corresponden a cada uno de los subsistemas que se van a ejecutar. Con esta decisión conseguimos mayor simplicidad a la hora de trabajar en el Proyecto, ya que cada uno de los Subproyectos se puede tratar como un proyecto independiente más simple que si trabajáramos con el Proyecto completo. Esto también nos sirve para poder hacer comparaciones, dentro de lo posible, de los distintos Subproyectos y poder sacar conclusiones de que problemas están apareciendo.

En cuanto a la división de tareas y/o actividades dentro de cada Subproyecto habría que comentar que, pese a su aparente similitud, existen bastantes diferencias entre los distintos subproyectos en cuanto a la complejidad y las necesidades de los mismos. Así, no es lo mismo el sistema de Telefonía, que no tiene complicación alguna en cuanto a software y la importancia recae en la elección e instalación de los equipos; al desarrollo software del sistema SAE, donde la complejidad y la importancia del software es infinitamente superior y apenas tiene equipos que instalar.

Un tema importante a tratar son los Costes, al respecto habría que comentar que pese a que aparentemente la diferencia entre costes y beneficios es muy alta, no se han tenido en cuenta los costes fijos de la empresa al no disponer de esa información.

Es una pena no haber dispuesto tampoco de información para calcular el valor ganado ya que este dato nos hubiera sido de mucha utilidad para hacer mayores análisis de la planificación y evolución del Proyecto.

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Aun así, hay que destacar que la desviación entre los costes planificados y los costes reales no es muy significativa, esto confirma la utilidad del uso de metodologías de gestión de Proyectos.

En cuanto a la estructuración de actividades, mi impresión es que se ha desarrollado un cronograma muy secuencializado, que es más fácil a la hora de ejecutar y llevar el control de las distintas actividades pero que tiene el riesgo de acarrear posibles retrasos acumulados al no existir flexibilidad en la organización ante posibles imprevistos.

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15 Bibliografía

15.1 Referencias

• Project Management Institute. (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) – Fifth Edition. Autor.

• Comité técnico AEN/CTN 157. (2013). Norma española UNE ISO 21500:2013. Madrid: AENOR.

• Lledó, P. (2013). Director de proyectos: Cómo aprobar el examen PMP® sin morir en el intento. 2da ed. Victoria, BC, Canadá: el autor.

• CORONEL, A. (2012). Gestión de Proyectos. Escuela de Organización Industrial, página web de colección de wikilibros de Documentación docente: http://www.eoi.es/wiki/index.php/Gesti%C3%B3n_de_proyectos

• Morris, P. W. G. (1994). The Management of Projects. London: Thomas Telford.

• Gantt, H.L. (1913). Work, Wages and Profit. Nueva York: The Engineering Magazine.

• Kelley, J.E. (1961). Critical Path Planning and Scheduling: Mathematical Basis. Operations Research.

• Olalde, K. (n.d.).Gestión del Tiempo del Proyecto. Escuela Universitaria de Ingeniería de Vitoria-Gasteiz, página web del Departamento de Expresión Gráfica y Proyectos de Ingeniería: http://www.ehu.es/Degypi/Gestion/gespro1va.htm

• Olalde, K. (n.d.). Técnicas de Planificación del Tiempo del Proyecto. Escuela Universitaria de Ingeniería de Vitoria-Gasteiz, página web del Departamento de Expresión Gráfica y Proyectos de Ingeniería: http://www.ehu.es/Degypi/Gestion/gespro2New.htm

• Fernández Martínez, J., Martínez Argote, A., Olalde Azkorreta, K. (1999). GESTIÓN DE PROYECTOS: Grafos. Escuela Universitaria de Ingeniería de Vitoria-Gasteiz, página web del Departamento de Expresión Gráfica y Proyectos de Ingeniería: http://www.ehu.es/Degypi/Gestion/gespro3va01.htm

15.- Bibliografía

Página 201

• Fernández Martínez, J., Martínez Argote, A., Olalde Azkorreta, K. (1999). GESTIÓN DE PROYECTOS: Seguimiento y Control. Escuela Universitaria de Ingeniería de Vitoria-Gasteiz, página web del Departamento de Expresión Gráfica y Proyectos de Ingeniería: http://www.ehu.es/Degypi/Gestion/gespro6va01.htm

• Fernández Martínez, J., Martínez Argote, A., Olalde Azkorreta, K. (1999). GESTIÓN DE PROYECTOS: Coste Mínimo. Escuela Universitaria de Ingeniería de Vitoria-Gasteiz, página web del Departamento de Expresión Gráfica y Proyectos de Ingeniería: http://www.ehu.es/Degypi/Gestion/gespro4va01.htm

• Hernán Osorio, F. (2012). Tips para seguimiento a proyectos. Corporación Colombia Digital.

• Hernández Marqués, J. (2008). Fundamentos de Gestión de Proyectos. Universidad de Cantabria, Dpto. de Matemáticas, Estadística y Computación.

• Anónimo. (2013). Alcance (gestión de proyectos).Fundación Wikimedia, página web de enciclopedia libre: http://es.wikipedia.org/wiki/Alcance_%28gesti%C3%B3n_de_proyectos%29

• Anónimo. (2013). Dirección de Proyectos: Objetivos de la dirección de proyectos .Fundación Wikimedia, página web de enciclopedia libre: http://es.wikibooks.org/wiki/Direcci%C3%B3n_de_Proyectos/Objetivos_de_la_direcci%C3%B3n_de_proyectos

• Anónimo. (2014). Diagrama de Gantt .Fundación Wikimedia, página web de enciclopedia libre: http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Gantt

Anónimo. (n.d.). Acta de constitución del proyecto. Gedpro, expertos en gestión de proyectos. Página web de Metodología Open de gestión: http://gestion-de-proyectos.gedpro.com/home/objetos/acta-de-constitucion-del-proyecto

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