Proyecto de Investigacion 201222

5/16/2018 Proyecto de Investigacion 201222 - slidepdf.com

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UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJOEscuela Internacional De PostgradoMAESTRIA EN EDUCACIÓN

LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES Y SU RELACION

EN LA SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL

DOCENTE DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL

NIVEL SECUNDARIO DE LA CUENCA DE MOYA -

HUANCAVELICA



I. ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO

1. TITULO DEL PROYECTO DE TESIS:Liderazgo de los directores y su relación en la satisfacción laboral del

personal docente de las Instituciones Educativas del nivel secundario

de la cuenca de Moya – Huancavelica.

2. TIPO DE INVESTIGACIÓN

La presente investigación es de tipo aplicado en el enfoquecuantitativo y de nivel correlacional.

3. Á REA O POLITICA DE INVESTIGACIÓN

Gestión Educativa.

4. LOCALIDAD O INSTITUCIÒN DON DE SE REALIZA A LAINVESTIGACIÒN

La localidad donde se realiza la investigación en la cuenca de Moya,

cono Norte de la Provincia de Huancavelica perteneciente a la UGEL-

H li d l R ió H li



H li d l R ió H li

7.2. RECURSOS:

A. Recursos humanos

•Estadista

ActividadesMeses -2012

M A M J JIdentificación del problema yelaboración del proyecto

x

Reajuste del proyecto ypresentación

X

Implementación del proyecto(elaboración de instrumentos)

x x

Prueba piloto de instrumentos x xRecolección y decodificación dedatos

x x

Análisis e interpretación de datos x xRevisión general y digitación final x x



8. PRESUPUESTO:• Autofinanciado



II. PLAN DE INVESTIGACIÒNII.1. Planteamiento del problema.

De acuerdo a una visión actual a nivel de los países sobre todo

países del denominado primer mundo en el cuál desarrollan tecnología

de última generación el desafío que implica imaginar un futuro

deseable para una Institución, así como llevar a la Institución hacia esefuturo, es una tarea central de la Administración se trata de la

planificación y la organización., haciendo un diagnostico a lo anterior

no se desemboca en la conclusión de que un plan estratégico

razonable y una estructura organizativa sensata llevan a alcanzar las

metas de la Institución. Para traducir estas decisiones en actos y parasostenerlos, los directivos deben tener voluntad para alentar y apoyar a

las personas que llevan los planes a la práctica y que trabajan dentro

de las estructuras; este esfuerzo de gestión para que la gente se

concentre en las metas de la Instituciones conoce con el nombre de

Di ió t l h bilid d h d tió



personas de manera eficaz y eficiente. En las organizaciones o

Instituciones sean cual fuera, la eficacia y la eficiencia con que laspersonas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes

depende directamente de la capacidad de quienes ejercen la función

administrativa.

En la gestión de recursos humanos en la actualidad dentro del

quehacer educativo las Instituciones Educativas Públicas vienen

atravesando una crisis profunda en el manejo de la gestión,

principalmente en la de recursos humanos, la cuál está es ejecutada en

su mayoría por concepciones erróneas y distorsionadas acerca de la

naturaleza humana las cuales predominan desde décadas pasadas

como es según Douglas McGregor la teoría tradicional o denominada

teoría X, donde la motivación primordial del hombre son los incentivos

económicos (salario), como estos incentivos son controlados por la

organización, el hombre es un agente pasivo que requiere ser

administrado, motivado y controlado por ella, las emociones humanas

son irracionales y no deben interferir el propio interés del individuo, que



que la persona tiende a comportarse conforma a las expectativas de lo

tradicional con “negligencia, pasividad, resistencia a los cambios, faltade responsabilidad y tendencia a creer en la demagogia”. Este

comportamiento no es la causa si no el efecto de alguna experiencia

negativa en alguna institución.

Por ello es importante tomar nuevas concepciones como la teoría

Y y basada en un conjunto de supuestos de la teoría de la motivación

humana y el liderazgo de ella. Dentro de esta concepción gestión es un

proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar

obstáculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientación; vista así

es una gestión por objetivos, no por controles. Propone un estilo de

gestión bastante participativa y democrática basados en los valores

humanos, basados en la descentralización y delegación, ampliación de

cargo y mayor significación del trabajo, participación y gestión

consultiva y la auto evaluación del desempeño. El directivo ejerce un

gran liderazgo en este proceso, puesto que se dedica más a orientar y

estimular el desempeño laboral futuro a inspeccionar y juzgar el



Donde han surgido diversas necesidades tales como la de brindar un

mejor servicio y de calidad para los entes educativos en general.

II.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA:

II.2.1. PROBLEMA GENERAL:

¿Como los tipos de liderazgo de los directores se relaciona con

la satisfacción laboral del personal docente de las Instituciones

Educativas del nivel secundario de la Cuenca de Moya –

Huancavelica?

II.2.2. PROBLEMA ESPECÍFICO:

A. ¿Cuál es el nivel de liderazgo de los directores en las

exigencias de las I.E. modernas de la Cuenca de Moya -

Huancavelica?

B. ¿Cuál es el nivel de satisfacción laboral de los docentes en la

relación con las exigencias de las I. E. modernas de la

Cuenca de Moya - Huancavelica?

C



solucionar los problemas y situaciones que se transforman y

cambien de manera cada vez más diferente. Todo ello se refleja en

la Instituciones Educativas principalmente en las I.E. públicas

traducidas en una mala gestión Institucional, pedagógica y

administrativa. Por ello es necesario un cambio consciente de todos

los agentes educativos de las I.E. (sociedad de entorno, padres de

familia, alumnado, personal docente, administrativo y directivos).

La investigación que se inicia con el planteamiento de este

proyecto de investigación propone conocer el estado real de la

gestión basado en el estilo de liderazgo de los directivos de las

instituciones Educativas particularmente el resultado beneficiará a el

alumnado, profesores y directivos de Instituciones Educativas de

toda la Cuenca de Moya de los niveles de inicial, primaria



• Referente al presente tema de investigación existen muchas

publicaciones; pero de acceso restringido, principalmente aquellas

investigaciones internacionales que se encuentran en internet, lo cual

constituye un factor limitante para ubicar los antecedentes y plantear

perspectivas de impacto con mayor envergadura.

• Existe abundante bibliografía respecto al liderazgo pero de modo

general y teórico, sin embargo existe muy poco sobre su aplicación y

eficacia en la gestión de problemas específicos en el nivel

secundario.

• Existencia de docentes indiferentes al presente trabajo de

investigación.

• Falta de apoyo por parte de la población y la muestra de estudio



en sus necesidades de relación interpersonales, reconocimiento,

condiciones de trabajo, oportunidades de progreso y beneficios.

Se ha encontrado una serie de elementos e los resultados globales

del estudio que proporcionan índices de malestar y descontento en

la organización. Los indicadores e incidencias organizacionales que

apuntalan a un clima organizacional y satisfacción laboral

desfavorables en las Instituciones Educativas públicas son metas no

cumplidas, problemas y quejas en la calidad, baja productividad

conflictos no resueltos, reuniones extensas y agotadoras, problemas

disciplinarios graves, tardanzas, ausencia a reuniones claves ,

sabotaje encubierto, fallas en los sistemas de comunicación,

presiones sindicales, horas extras exigidas, frecuentes errores por

descoordinación, etc.

En general todos estos indicadores e incidencias pueden ser útiles

para cotejar la intensidad del clima organizacional y satisfacción

laboral desfavorables de una organización y cómo éste afecta a los

individuos ya sea en forma directa e indirecta como es el caso en



Ello nos permite relacionar con nuestra investigación que existe una

relación con el tipo de liderazgo en la satisfacción laboral como con

el liderazgo y la autoestima.

C. Palma (2000)

Plantea que un modelo de diagnóstico desde la perspectiva de la

psicología organizacional debe considerar las condiciones

laborales que se ofrecen para propiciar el rendimiento de quienes

conforman la organización, Procesos psicológicos del individuo y del

grupo inherente al cumplimiento de tareas y resultados

organizacionales como la productividad, cultura y satisfacción

laboral.

Se trata entonces, de asegurar la productividad en las empresas sin

renunciar a un desarrollo paralelo de la persona y de la Institución;

en esta consideración, no solo se busca la rentabilidad empresarial

sino culturas fuertes que permitan un involucramiento en la tarea,

logro de metas comunes y niveles de satisfacción en clientes,

empleadores y trabajadores que retroalimenten positivamente los



medio en que se desenvolvieron, para así obtener datos importantes

que fueran integrados posteriormente al gran campo del Liderazgo.

Uno de estos hombres fue el pero ¿Qué fue Gandhi realmente: un

filósofo, un místico, un asceta...? Su mejor definición nos la da él:

"No soy un visionario; pretendo ser un idealista práctico" nos dice.

La más conocida estampa de Mahatma Gandhi nos le presenta

desdentado y calvo, con el escuálido torso semidesnudo bajo los

pliegues de su blanco dhoti, mansamente tendida a sus pies la cabra

Nirmala y acariciando el aro de una rueca. Dhoti, cabra y rueca son,

en Gandhi, tres símbolos: el dhoti es el retorno a la genuina tradición

hindú; la cabra, cuya leche le alimenta, su frugalidad ascética y

primaria; la rueca, el arma invencible con la que un pueblo de

labriegos y pastores acabaría triunfando sobre todo un Imperio

universal.

En base a esto, se hizó un estudio de la personalidad del

Mahatma, utilizando para ello un instrumento psicométrico diseñado

http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/lacte/lacte.shtml#compo

http://www.monografias.com/trabajos14/personalidad/personalidad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/lacte/lacte.shtml#compo





B. Determinar el nivel de satisfacción laboral en relación a las

exigencias de las I.E. de la Cuenca de Moya – Huancavelica

C. Determinar la relación del liderazgo transaccional en la

satisfacción laboral del docente de las Instituciones Educativas de

la Cuenca de Moya – Huancavelica.

D. Determinar la relación del liderazgo transformador en la

satisfacción laboral del docente de las Instituciones educativas de

la Cuenca de Moya – Huancavelica.

II.7. MARCO TEORICO:

2.7.1 EL LIDERAZGO

TEORIAS SOBRE LIDERAZGO:

Teorías de rasgosde personalidad

Características determinantesde personalidad en el líder



Estas teorías recibieron la influencia del “gran hombre”,

sustentada por Carlyle para explicar que el proceso del mundo es

producto de las realizaciones personales en algunos hombres

sobresalientes en la historia de la humanidad. Cada autor especifica

algunos rasgos característicos de personalidad que definen al líder,

como los siguientes:

• Rasgos físicos: energía, apariencia personal, estatura y

peso.

• Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad,

entusiasmo y autoestima.

• Rasgos sociales: cooperación, habilidades

interpersonales y habilidades administrativas.• Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la

realización, persistencia e iniciativa.

En resumen, el líder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo

y tener decisión para liderar con éxito. No obstante, las teorías de



situaciones que exigen diversas características de los líderes. Una

situación de emergencia requiere cierto comportamiento del líder;

una situación de estabilidad y calma requiere otras características.

• Desde un punto de vista simplista, un individuo dotado de

rasgos de liderazgo será líder siempre y en cualquier situación, lo

cual no ocurre en la realidad. Un individuo puede ser líder

indiscutible en la sección donde trabaja, pero quizá sea el último en

opinaren el hogar.

La teoría de las caracter ísticas del líder se basa en el supuesto, de

que es posible encontrar un número definible de cualidades

individuales que determinen la capacidad para ejercer el liderazgo

(Cartwright y Zander 1971; Gibson y otros 1990).

Estas cualidades pueden ser rasgos de personalidad, capacidades

intelectuales, aptitudes y actitudes, dependiendo del interés

específico de cada estudio (Dessler 1979).

Entre otros investigadores que se abocaron a la tarea de encontrar un

http://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtml


http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti

http://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtml




http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti





democrático. White y Lippitt realizaron un estudio para verificar el

impacto causado por tres estilos diferentes de liderazgo:

• Liderazgo autocrático.

El líder centraliza las decisiones e impone órdenes al grupo. Por un

lado, el comportamiento de los grupos indicó fuerte tensión,

frustración y agresividad; por el otro, ausencia de espontaneidad,

de iniciativa y de grupo de amigos. A pesar de que en apariencia

les gustaban las tareas, no demostraron satisfacción frente a la

situación. El trabajo solo se realizaba cuando el líder estaba

presente; en su ausencia, las actividades se detenían y los grupos

expresaban sus sentimientos reprimidos, llegando a

comportamientos de indisciplina y agresividad.

Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al

subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede

considerar que solamente él es competente y capaz de tomar

http://www.monografias.com/trabajos14/responsabilidad/responsabilidad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml


http://www.monografias.com/trabajos14/responsabilidad/responsabilidad.shtml





"aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con

tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos

asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.

Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este

estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para

los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser

altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un

resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos

estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En

una época, algunos autores y administradores separaban uno de

estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea paratodas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la

administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios

defensores que lo promovían como la única técnica eficaz.

Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que

http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desa

http://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desa

http://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtml



• Liderazgo democrático.

El líder conduce y orienta el grupo, e incentiva la participación de

las personas. Se formaron grupos de amigos y se establecieron

relaciones cordiales entre los niños. El líder y los subordinados

desarrollaron comunicación espontánea, franca y cordial. El trabajo

se realizó a un ritmo uniforme y seguro, sin alteraciones, inclusocuando el líder se ausentaba. Hubo un claro sentidote

responsabilidad y de compromiso personal, además de una

impresionante integración grupal en un clima de satisfacción.

Los grupos sometidos al liderazgo autoritario produjeron mayor

cantidad de trabajo; bajo el liderazgo liberal, los resultados fueronpobres en cuanto a la calidad y cantidad; bajo el liderazgo

democrático, el nivel de producción fue igual al de los grupos

sometidos a liderazgo autoritario, aunque la calidad del trabajo fue

superior.



En este sentido, los autores distinguen entre líderes

estructuradores y considerados (Stogdill y Coons 1957; Fleischman

y Harris 1962 c.p.Dessler 1979); entre líderes que se concentran en

la producción y en los empleados (Lickert 1961 c.p.Dessler 1979;

Blake y Mouton 1966 c.p. Gibson y otros 1990); entre líderes

rigurosos y generales (Katz y Kahn 1960 c.p.Dessler 1979); entre

líderes autoritarios y democráticos (Lewin y otros 1940 c.p. por

Dessler 1979).

C. TEORIAS SITUACIONALES DEL LIDERAZGO

Mientras que las teorías de rasgos de personalidad son simplistas y

limitadas, las teorías de estilos de liderazgo ignoran variables

situacionales. Las teorías situacionales parten de un contexto másamplio y pregonan que no existe un único estilo o característica de

liderazgo válido en cualquier situación. Lo contrario si es verdadero:

cada situación requiere un tipo de liderazgo para liderar con éxito a los

subordinados. Las teorías situacionales son más atractivas para el

http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml



subordinados en la toma de decisiones, dentro de un continuum de

modelos de liderazgo

Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones:

• Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas,

generalmente el liderazgo es limitado y está sujeto a controles del

jefe.

• Un líder puede asumir diferentes patrones de liderazgo

frente a cada uno de sus subordinados, de acuerdo con las fuerzas

mencionadas.

El líder también puede asumir diferentes patrones de liderazgos frente

a un mismo subordinado, según la situación que se presente. Cuando

el subordinado presenta alto nivel de eficiencia, el líder puede darle

mayor libertad en las decisiones; si el subordinado presenta errores

frecuentes y graves, puede imponer mayor autoridad personal y darle

menor libertad en el trabajo.

FUERZAS QUE CONDICIONAN LOS PATRONES DE LIDERAZGO



Por último están las teorías situacionales. Este enfoque pretende

definir el liderazgo efectivo más que el fenómeno de liderazgo per se.

Esta teoría tiene un corte más pragmático, ya que busca dilucidar el

estilo de liderazgo, las capacidades y características necesarias para

enfrentar exitosamente una situación determinada.

En esta postura se pueden encontrar proposiciones tales como la

teoría de dependencia (Fieldler 1951 c.p.Dessler 1979), la cualpropone tres factores situacionales que determinan la eficacia del

liderazgo: relación líder-miembro, estructura de la tarea y poder de la

posición. El modelo de liderazgo de Vroom y Yetton (1973) c.p.Vroom

y Jago (1990), que sugiere que la medida de la eficacia del liderazgo,

vendrá dada por la participación más activa de los subalternos. Y,entre otros la propuesta de Hersey y Blanchard (Hersey y Blanchard

1982 c.p.Vroom y Jago 1990), que distingue cuatro estilos de

liderazgo: el que habla, el que vende, el que participa y el que delega,

siendo cada uno de ellos apropiado en determinadas situaciones.

http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO

http://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEP

http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml


http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtml


http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO

http://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEP





Siguiendo esta línea de pensamiento, se pretende indagar en las

características del líder, el cual no es, en todos los casos, un líder

efectivo (Cartwright y Zander 1971).

Muchos autores que han investigado el fenómeno del liderazgo bajo

este enfoque, se han preguntado ¿por qué ciertos individuos surgen

como guías o dirigentes de un grupo, cuando otros bajo condiciones

similares no lo hacen? La pregunta "por qué" ha conducido a larespuesta "quién". Por ejemplo, ¿Por qué un individuo x es capaz de

conducir un grupo?, porqué x tiene ciertas cualidades internas que le

permiten hacerlo. Este modelo comprensivo puede ser identificado en

cualquier investigación que trate de describir los rasgos que

diferencian a un líder de un no líder.Se asume como premisafundamental en las investigaciones de rasgos y características, que las

disposiciones internas tienen una influencia en el comportamiento del

individuo. Esta idea se origina en la teoría de rasgos de la

personalidad, cuyos principales exponentes, Allport y Catell, se

http://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto/genesispensamto.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtml


http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml












obtener puntajes más elevados en los siguientes rasgos: inteligencia,

entusiasmo, control y autoconcepto.

(Catell 1964, Gibb 1961, Lawson 1962 c.p. Clark y Clark 1990).

Es importante mencionar que Stogdill (1948, 1974 c.p. Bass 1983), al

analizar una recopilación de 163 investigaciones que intentaban

identificar las características de los líderes, revela que, entre otros

rasgos es posible identificar los siguientes como adecuados

descriptores de aquellas personas que ejercen el liderazgo:

- Velocidad de decisión.

- Originalidad.

- Adaptabilidad.

- Ascendencia.

- Responsabilidad.

- Seguridad en sí mismo.

- Sociabilidad.

Gordon, partiendo de la concepción de Catell, elaboró un instrumento

http://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml


http://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml




- Originalidad: "las personas (...) que gustan de trabajar en problemas

difíciles son intelectualmente curiosos, gozan en las cuestiones y

discusiones que hacen pensar y gustan pensar nuevas ideas".

- Relaciones personales: "personas que tienen mucha fe y confianza

en la gente, y que son tolerantes, pacientes y comprensivas".

- Vigor: "caracteriza a personas que son vigorosas y enérgicas, a

quienes gusta trabajar y moverse rápidamente, y que pueden lograr

hacer más que la persona media".

Retomando la idea de las diferentes posiciones teóricas

que tratan de explicar el fenómeno del liderazgo, a través del estudio

de las variables que determinan quién es un líder, y al analizar las

afirmaciones citadas por los diferentes autores, acerca de la

importancia de los rasgos de personalidad y de las conductas emitidas

por los individuos que ejercen el liderazgo, cabe plantearse el siguiente

dilema: ¿son las características de las personas las que determinan su

capacidad de conducir a un grupo? ¿o son sus comportamientos? o

yendo más allá, existen otras variables, como por ejemplo. la situación

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT

http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTES



http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml





sólo tendrá mayores probabilidades de ejercer su guiatura de forma

efectiva, que aquel que no las posee. Finalmente, como expresa

Adair:"Las cualidades le dan color a lo que de otro modo sería una

serie sin vida de destrezas interpersonales: uno puede instruir al

equipo cálidamente, con entusiasmo, o hacerlo de una manera fría, sin

lustre en la voz; uno puede controlar con firmeza, calmadamente y con

sensibilidad, o puede hacerlo a lo bruto, y sucesivamente

EL LIDERAZGO SEGÚN LAS TEORIAS DE RELACIONES

HUMANAS

EL liderazgo es necesario en todos los tipos de organización

humana, ya sean en las empresas o en cada uno de sus

departamentos. También es esencial en las funciones de la

administración por que el administrador necesita conocer la motivación

humana y saber conducir a las personas, esto es ser líder.

http://www.monografias.com/trabajos5/colarq/colarq.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/colarq/colarq.shtml



grupos sociales.4 El control representa la tentativa de asegurar la

influencia, es decir, desencadenar las consecuencias previstas por

quien ejerce la influencia. El poder es el potencial de influencia de

una persona sobre otra; es la capacidad de ejercer influencia,

aunque no garantiza el ejercicio de la influencia. El poder es

influencia potencial que puede ejercer o no. La autoridad (el

concepto más restringido de éstos) es el poder legítimo, el poder de

una persona derivado de su posición en una estructura

organizacional. En consecuencia, el poder legal se acepta

socialmente.

Liderazgo como proceso de reducción de la incertidumbre de

un grupo.

El grado de cualidades de liderazgo demostradas por un

individuo depende no solo de sus propias características, sino

también de las características de las situaciones en que se

encuentra.



La relación entre líder y subordinados radica en tres

generalizaciones:

• La vida de cada persona puede verse como una

lucha continua por satisfacer necesidades, aliviar tensiones y

mantener equilibrio.

• En nuestra cultura, la mayor parte de las

necesidades individuales se satisface a través de las relaciones

con otras personas y grupos sociales.

• Para cualquier persona, el proceso de relación con

otras personas es un proceso activo de satisfacción de

necesidades.

(STONER, FREEMAN Y GILBERT JH. pp. 515- 538)

La persona no espera la relación capaz de proporcionarle

los medios de satisfacer una necesidad surja de manera natural,

sino que busca las relaciones adecuadas para lograrlo o utilizar

las que ya existan con el fin de satisfacer sus necesidades



personales del líder, de los subordinados y de la situación en que

se hallan. Es un enfoque situacional. El líder conjuga y adopta

todas estas características. Por tanto, no hay untito de líder único y

exclusivo para cada situación.

DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LÍDERES

DE EQUIPOS

DIRECTORES DE

GRUPO

LÍDERES DE EQUIPO

-El interés primordial en cumplir -Las metas actuales se toman sin

http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml


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empleados que conocen su

trabajo mejor que el Gerente.

-Considera la solución de

problemas como una pérdida

de tiempo o como una

abdicación de la

responsabilidad de la

gerencia.

-Controla la información y

comunica solamente lo que los

miembros del grupo necesitano deben saber.

-Ignora los conflictos entre los

miembros del personal o con

otros grupos.

fomentar y facilitar esta conducta.

-Considera que la solución de problemas

es responsabilidad de los miembros del

equipo.

-Se comunica total y abiertamente.

Acepta las preguntas. Permite que elequipo haga su propio escrutinio.

-Interviene en los conflictos antes de que

sean destructivos.

-Se esfuerza por ver que los logrosindividuales y los del equipo se

reconozcan en el momento y forma

oportunos.

Mantiene los compromisos y espera que

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtml


http://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml






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E

R

E

N

C

I

A

S

• Considera la autoridad

un privilegio de mando

• Considera la autoridad un

privilegio de servicio.

• Inspira miedo. • Inspira confianza.

• Sabe cómo se hacen

las cosas.

• Enseña como hacer las

cosas.

• Le dice a uno: ¡Vaya! • Le dice a uno: ¡Vayamos!.

• Maneja a las personas

como fichas.

• No trata a las personas

como cosas.

• Llega a tiempo.

• Asigna las tareas

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/tecnes/tecnes.shtml#fi


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necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son

llamadas también carisma.

e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de

tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se

presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de

líder.

LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO

Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que

logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una

respuesta positiva de aquellos que trabajan con él hacia el logro dé las

metas. La autoridad para el liderazgoconsiste en tomar decisiones o en

inducir el comportamiento de los que guía. Existen por ¡o menos dos

escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del líder.

La posición tradicional con respecto a la selección de líderes y al



http://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNC

http://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtml



http://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNC

http://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml



una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los

cambios.

OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER

Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:

• Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y

su impacto en la administración y en la estrategia de la organización.

• Poseer capacidad para formular estrategias.

• Identificar los factores clave para la implementación de cambios

organizacionales.

• Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de

la institución o empresa.

• Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional,

tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).

http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml


http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml



http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml


http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE


http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml



otros directrices

-Se da sentido humano a la

administración.

-Se gana aprecio, gratitud y respeto

de las personas.

-La persona líder construye el ser

persona.

-No es fácil, se tiene que

mantener un aprendizaje

continuo y rápido.

-Se pierde confianza de grupo,

cuando el líder tiene un fracaso

en un proyecto.

-Se esta a la zozobra del

ambiente externo, creando

esteres y preocupaciones.

DIMENSIONES CRÍTICAS DE LA SITUACIÓN DE LIDERAZGO

Según Fiedler detectó tres dimensiones críticas de la

situación de liderazgo que contribuyen a determinar qué estilo de

liderazgo es el más eficaz poder otorgado por el puesto. Es el


http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml


http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml



control de la empresa. Esta dimensión tiene que ver con el grado

en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el

líder, confían en él y están dispuestos a seguirlo.

El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una

figura que en realidad da una síntesis de las investigaciones de

Fiedler, en las que determinó que el líder orientado a las tareas

sería el más efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables.En otras palabras, cuando su puesto le otorga al líder un poder

débil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones líder-

miembros son más bien deficientes, la situación es desfavorable

para el líder y el líder más eficaz será el orientado a las tareas.

(Cada punto de la gráfica representa hallazgos de un estudio deinvestigación, véase el extremo inferior derecho en referencia al

líder orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder

otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y

buenas las relaciones líder-miembros (lo que significa una situación



http://www.monografias.com/trabajos7/sipro/sipro.shtml





http://www.monografias.com/trabajos7/sipro/sipro.shtml





LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

Administrar supone la eficaz y eficiente realización de lasfunciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la

dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir

entonces entre líderes transaccionales y transformacionales. Los

líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados

para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareasorganizacionales, instauran una estructura organizacional, premian

al desempeño y toman en cuanta las necesidades sociales de sus

seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la

organización con toda eficiencia y eficacia.

Los líderes transformacionales articulan una visión e

inspiran a sus seguidores. Poseen así mismo la capacidad de

motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un

ambiente favorable para el cambio organizacional. Compañías

como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml



http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/tesis/tesis.shtml

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml



http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/tesis/tesis.shtml

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/



• Calidad es procedimiento.

• Influye en sus subordinados las

por el prestigio del conocimiento de la

normativa.

• Las relaciones son verticales

descendentes.

• Los docentes son funcionarios.

• Ejerce una función administrativa

burocrática.

• Crea cultura de la norma

• Trabaja por departamentos.

• Representa a la administración.

• Se centra en el desarrollo de

estructuras.

• No selecciona al personal, solo lo

encuentra.

• Calidad es satisfacción del cliente.

• Influye en sus colaboradores.

• Por que es capaz de ilusionarlos con su

visión.

• Las relaciones son horizontales,

ascendentes.

• Los docentes son profesionales.

• Ejerce una gestión de cultura de

participación.

• Crea cultura de creatividad.

• Trabaja en equipo.

• Representa a la comunidad educativa.

• Se centra en el crecimiento del personal.

Selecciona al personal con criterios profesionalesdesde la visión.

Fuente: (MANES, Juan Manuel pp 57)

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO



Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de

alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde

"pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la

capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la taza de innovación, con

frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes

de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran

aquellos que eran extremadamente innovadores y podían

manejar los problemas de la creciente celeridad de la

obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la información.

Las tres últimas edades se han desarrollado

extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha

hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin

líderes que entiendan o sepan como se maneja la información.

El líder moderno de la información es aquella persona que

http://www.monografias.com/trabajos15/innovacion-tecno/innovacion-tecno.shtml#CONCEP


http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml


http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml



http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml


http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml



su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo,

para conservar un margen de competencia.

(http//www/monografías.com/trabajos11/sercli.sktm)

.2.7.2. SATISFACCION LABORAL

Otro de los temas más importantes a considerar en la presente

investigación es la satisfacción laboral, en la cuál BOBADILLA. Define

Que “Satisfacción es el grado de adecuación a las demandas de los

individuos según la valoración percibida por ellos mismos”

A su vez ROBBINS define la satisfacción laboral “Como la actitud

general de una persona hacia el trabajo”

El empleo de una persona consiste en algo más que las

actividades evidentes de manejar papeles, atender clientes o manejar un

camión. Los empleos requieren interacción con compañeros y jefes,

seguir los estándares y las políticas de la organización, cumplir con las

normas de rendimiento, vivir en condiciones laborales que suelen distar

de lo ideal, y otros elementos más.

http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml



estudios de la relación partían de diseños que no pudieron demostrar la

causa y el efecto. Los estudiosos que han controlado esta posibilidad

indican que la conclusión más válida es que la productividad conduce a

la satisfacción y no a la inversa.

Si se realiza un buen trabajo, se obtendrá una sensación intrínseca de

bienestar. Además, en el supuesto de que la organización recompense

la productividad, la persona con mucha productividad obtendrá más

reconocimiento verbal, así como mayor sueldo y probabilidad de

ascenso. A su vez, estas recompensas incrementan el grado de

satisfacción laboral.

SATISFACCIÓN Y AUSENTISMO

La relación entre satisfacción y ausentismo tiene consistencia negativa,

aunque la correlación por lo general es moderada. Aunque resulte lógico

suponer que los empleados insatisfechos tienden más a faltar al trabajo,

existen otros factores que tienen consecuencias en la relación y reducen

el coeficiente de correlación. Por ejemplo, las organizaciones que



Las evidencias indican que una importante variable moderadora

para la relación entre satisfacción y rotación es de rendimiento del

empleado.

IMPORTANCIA DE LA SATISFACCIÓN LABORAL

La importancia que tiene la satisfacción laboral es obvia. Los

administradores tienen, cuando menos, tres motivos para interesarse por

el grado de satisfacción laboral existente en sus organizaciones. (1)

existen muchas evidencias de que los empleados insatisfechos faltan a

trabajar con más frecuencia y suelen renunciar más. (2) se ha

demostrado que los empleados satisfechos gozan de mejor salud y

viven más años. (3) la satisfacción laboral se refleja en la vida particular

del empleado. ( ROBBINS, pp. 196).



ENFOQUES SOBRE SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

Un primer enfoque, plantea que la satisfacción en el trabajo está

en función de las discrepancias percibidas por el individuo entre lo que

él cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene como producto

y gratificación.

Un segundo enfoque técnico, plantea que la satisfacción en el

trabajo es producto de la comparación entre los aportes que hace el

individuo al trabajo y el producto o resultado obtenido. Esta misma

tendencia llamada equidad plantea también que esta satisfacción o

insatisfacción es un concepto relativo y depende de las comparaciones

que haga el individuo en términos de aporte y los resultados obtenidos

por otros individuos en su medio de trabajo.

Por último, la teoría de los dos factores plantea que existen dos

tipos de factores motivaciones; un primer grupo, extrínsecos al trabajo

mismo, denominados “de higiene o mantención”, entre los que podrán

enumerarse: el tipo de supervisión, las remuneraciones, las relaciones



diferentes maneras. Por ejemplo, en lugar de renunciar, los empleados

podrían quejarse, insubordinarse, robar bienes de la organización o

evadir parte de sus responsabilidades laborales.

Estos se definen así:

• Abandono:

La insatisfacción expresada por medio de una conducta dirigida a

salir de la organización.

• Expresión:

La insatisfacción expresada por medio de intentos activos y

constructivos por mejorar la situación.

• Lealtad:

La insatisfacción expresada por medio de una pasiva para que

mejore la situación.

• Negligencia

La insatisfacción expresada permitiendo que la situación

empeore.La conducta en cuanto al abandono y negligencia abarca

las variables del rendimiento: productividad, ausentismo y rotación.



departamentalización, cadena de mandos, tramo de control,

centralización y descentralización y formalización”. (ROBBINS, p. 425)

¿POR QUÉ DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS?

EL MODELO MECANICISTA EL MODELO ORGÁNICO

Equipos multifucionales



dentro de un orden organizado, representado aquí por el centro

escolar. Y dado que este tipo de entidad organizada e

institucionalizada no puede entenderse al margen de su interacción

con el entorno, la denominación puede hacerse extensible a la

comunicación entre el centro escolar (y cualquiera de sus miembros o

unidades) y el ambiente externo (y cualquiera de sus individuos,

grupos o entidades) con el que establece algún tipo de relación

significativa”. (GONZÁLEZ, pp. 109)

LAS REDES DE COMUNICACIÓN

“la comunicación organizativa tiende a adoptar la forma de redes.

En cierto sentido las redes de comunicación serían como los canales

fluviales, las vías ferroviarias, las carreteras, o las líneas telefónicas en

un territorio determinado. Sin embargo, a diferencia de éstas, las redes

de comunicación organizativa son más difíciles de identificar porque

tienen entidad física o material. Su naturaleza es ideacional y

conductual, es decir, consiste en significados y comportamientos



“La comunicación cumple cuatro funciones principales en un

grupo u organización: control, motivación, expresión emocional e

información.

La comunicación sirve para controlar de varias maneras la

conducta de los miembros. Las organizaciones tienen jerarquías de

autoridad y lineamientos formales que se requiere que los empleados

sigan. Por ejemplo, cuando se pide a los empleados comuniquen

cualquier inconformidad laboral a su jefe inmediato, que se peguen a la

descripción de su puesto o que obedezcan las normas de la compañía,

la comunicación realiza una función de control. Pero la comunicación

informal también controla el comportamiento. Cuando en un grupo se

molesta y hostiga a un integrante que es muy productivo (y que hace

ver a los demás), se están comunicando informalmente con ese

integrante y están controlando su conducta.

La comunicación fomenta la motivación al aclarar a los

empleados lo que hay que hacer, qué tan bien lo están haciendo y qué

puede hacerse para mejorar el desempeño, si no es óptimo… el



deben ofrecer estímulos para trabajar, medios para la expresión de

emociones y opciones de toma de decisiones”

(ROBBINS 1994; pp. 284)

RIQUEZA DE INFORMACIÓN EN LOS CANALES DE

COMUNICACIÓN

Informesformales, boletines

Discurso

grabados

Grupos dedesición en

línea

Discursos

en vivo

Videos

conferencias

Canalrico

Canalcon pocariqueza



♦ La promoción

♦ La remuneración, especialmente la variable.

♦ Otros medios no monetarios, como pueden ser reconocimientos

formales (por ejemplo, la declaración del mejor empleado del mes”).

La remuneración variable generalmente una función de los

resultados logrados. Estos resultados pueden ser los de la organización

tomada en conjunto, los de los grupos, los del individuo (las alternativas

no son excluyentes)…

El régimen de recompensas depende no sólo de las políticas y

procedimientos de administración de los recursos humanos, sino

también de muchos otros aspectos de la administración: decisiones de

estructura organizativa, características del sistema información, estilo de

liderazgo del jefe, reacciones del resto de la gente, etc.

(LAZZATI, pp. 8)RECOMPENSAS



En cambio, si se consideran las recompensas inadecuadas

para el nivel desempeño, tiende a surgir la insatisfacción. En

todo caso, el nivel de satisfacción que se tenga produce un

mayor o menor compromiso, lo cual, a su vez afecta el esfuerzo

y finalmente al desempeño. El resultado es un ciclo de

desempeño-satisfacción-esfuerzo que opera continuamente

Repercusiónde equidadde lasrecompensas

Desempeño Recompensa Satisfacción oinsatisfacción

EconómicosSociológicosPsicológicos

JustosInjustos

EsfuerzoMayor o menor compromiso



Desarrollar alternativas

Comparar las alternativas con los criterios

Evaluar consecuencias adversas

Preguntas para la toma de decisiones

(MARTIN 1984, pp. 88)

Además para ARIZAGA “tomar decisiones implica”:

1. tener claro siempre nuestros objetivos generales y específicos

personales y colectivos.

2. conocer el hecho (conflicto)

3. medir las consecuencias del conflicto o problema: positivas y

negativas; individuales y colectivas.

4. confrontarlos con los valores y principios

5. tomar la decisión correcta

6. ejecutarlas



Ventajas: los grupos general:

Información y conocimientos más complejos

Aumentan la diversidad de puntos de vista

Toman decisiones de más calidad

Favorecen la aceptación de una solución

Desventajas: Consumen tiempo

Presiones para informarse

Ser denominadas por unos cuantos

Ambigüedad de la responsabilidad.

(ROBBINS, 1994; pp. 240)

ACTITUDES

“Son las actitudes positivas, esas disposiciones permanentes de

ánimo para obrar en consonancia con los grandes convicciones de lo



Trabajo emocional

“Situación en la que un empleado expresa emociones adecuadas

para la organización durante el trato entre personas.

(ROBBINS 1994; pp. 106).

PERSONALIDAD

“La personalidad es la suma total de las formas en que un

individuo reacciona con los demás”.

Los determinantes de la personalidad son:

La herencia: comprende aquellos factores que están determinados en

la concepción. La teoría hereditaria afirma que la explicación definitiva

de la personalidad del individuo se encuentra en la estructura molecular

de los genes situados en los cromosomas.

Ambiente: entre los factores que ejercen presión en la formación de

nuestra personalidad están en la cultura en la que crecemos, nuestros

primeros condicionamientos, las normas de nuestra familia, amigos y

grupos sociales y otras influencias que experimentamos. Estos factores



II.8. MARCO METODOLOGICO

2.8.1. HIPÓTESIS .

A. GENERAL:

El liderazgo de los directivos influye significativamente en la

satisfacción laboral del personal en las Instituciones

Educativas de la Cuenca de Moya – Huancavelica

B. ESPECIFICOS:

a. El nivel de liderazgo de los directivos es insuficiente frente

a las exigencias de las de las I.E. modernas.

b. El nivel de satisfacción laboral de los docentes es

insuficiente frente a las exigencias de las I.E. modernas.



DIMENCIONESI

N

D

E

P

E

N

D

I

E

N

T

Liderazgo

transaccional

Prioridad en la documentación.

Dirigido desde el pasado de la ley.La calidad - es el procedimientoInfluencia en el Personal por el prestigio del

conocimiento de la normativaRelaciones verticales, descendentes.Docentes – funcionarios.

Gestión administrativa Burocrática.Cultura de la norma.Trabajo por departamentosRepresenta a la administración.Desarrollo centrado en estructuras.Criterio al azar de selección del personal.

Liderazgo

transformador

Prioridad en la preocupación de las personas.

Dirigido hacia el futuro - visionario.

La calidad - la satisfacción del cliente.

Influencia en el personal por la capacidad

visionaria.Relaciones horizontales, ascendentes.



I

EN

T

E

Satisfacció

n Laboral

Decisiones para

la eficiencia

Práctica en la toma de decisionesRelación interpersonal

Consideración afecto y apoyoConfianzaRelación en área y/o coordinaciones de trabajoCumplimiento de metas

Monitoreo y

control

Sistema de monitoreo y control

8.2.3. TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN:

TIPO DE INVESTIGACIÓN:

El tipo deInvestigación es aplicado con enfoque Cuantitativa en el nivel

de investigación correlacional por que está orientada al conocimiento de

la realidad tal como se presenta en una situación espacio – temporal



M : Directivos de la I.E. de la Red Moya-HuancavelicaOx : Es la medición del liderazgo.

Oy : Es la medición de la satisfacción laboral.

R : Es la correlación entre liderazgo y satisfacción laboral.

Ox

M r

Oy

POBLACIÓN Y MUESTRA DE INVESTIGACIÓN:

POBLACIÓN DE INVESTIGACIÓN

La población está constituida por 2013 Directivos y docentes



Se utilizó el procedimiento muestral utilizando la siguiente

formula:

ni = (P.Q). Z2. Ni

EE2. (Ni-1) + (P.Q). Z2

ni = Nº de elementos de la muestra.

Ni =Nº de elementos de la población

P = Probabilidad de que una porción de la población esté

incluido en la muestra.

Q = Probabilidad de que una porción de la población esté

incluido en la muestra. En este caso P.

Q = 0,5 por tratarse de una población finita.

Z = Valor de Z que define un área en ambas colas



MUESTREO

La muestra lo conforma 119 docentes de las I.E de la Cuenca de

Moya y para ello la técnica ha sido el probabilística

estratificado.

Estrato N(Población)

F( PROPORCIONALIDAD)

M(Muestra)

I.E. Nº 01 25 0,504 13I.E. Nº 02 25 0,504 12I.E. Nº 03 24 0,504 12I.E. Nº 04 24 0,504 12



B. LA ENCUESTA.Cuyo instrumento de recolección de datos es el cuestionario en el cuál el

encuestado podrá responder por escrito a un conjunto de preguntas

formuladas igualmente por escrito.

PROCESOS Y ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS:

PROCESOS:

Se recurrirá a la ayuda del programa SPSS 11.5 para Windows.

ANALISIS:

• DEL COEFICIENTE DE CORRELACION DE PEARSON

Según Hernández (1995, P. 383 “El coeficiente de correlación de



4. Chiavenato, A. . (Ed. decimoséptima). (2006) Administración de

Recursos Humanos, editores, s.a de cv.5. Alcantara, J. (1993) Como educar la autoestima, Grupo editorial

ceac.barcelona .

6. Alcántara, G (1ra ed )(2004) Perú frente a la globalización,

editorial San Marcos.

7. Alvarez, M. (2002) Liderazgo educativo para directivos,

Universidad Ricardo Palma. Lima.

8. Branden, N. (1ra Ed.) (1995) Seis pilares de la autoestima,

ediciones Paidos,. Barcelona

9. Branden, N (2da ed.) (1998) El poder de la autoestima.

10. Calero, M (2000) Autoestima y docencia. Editorial San Marcos.

11. Calero, M. (1998) Hacia la modernización de la administración



Comunicación de la Universidad Nacional San Agustín.

Arequipa.

17. Enciplopedia Lexus (2006) Inteligencia Emocional, editorial

Letrarte S.A.

18. Calderon M. (2007) En la investigación titulada “Autoestima y

liderazgo en directores de las Instituciones Educativas de la

Provincia de Huancayo”

19. Ñahuin A. (2007)

En la investigación titulada “Clima organizacional y satisfacción

laboral en las Instituciones Educativas del distrito de Satipo”.



MATRIZ DE CONSISTENCIA

TÍTULO: “ LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES Y SU RELACION EN LA SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL DOCENTE DE LASINSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DE LA CUENCA DE MOYA - HUANCAVELICA

PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGÍAProblema General:

• ¿Como los tipos de liderazgo de

los directores se relaciona con lasatisfacción laboral del personaldocente.

• ente de las InstitucionesEducativas del nivel secundario dela Cuenca de Moya –Huancavelica?

Objetivo General:•Determinar la relación del

liderazgo de los directivosen la satisfacción laboral delpersonal de las InstitucionesEducativas de la Cuenca deMoya – Huancavelica.

Hipótesis General:El liderazgo de los directivos

influye significativamente enla satisfacción laboral delpersonal en las InstitucionesEducativas de la Cuenca deMoya – Huancavelica

Variable 1:Liderazgo.

Sub Variable:LiderazgoTransaccional.

LiderazgoTransformador.

Tipo: AplicadoNivel: Correlacional.Diseño: Descriptivo-CorrelacionalEsquema:M = Directores de la I.E. de la cuencaMoya – Huancavelica.Ox= Medición del liderazgoOy= medición de la SatisfacciónLaboral.R= Correlación entre el Liderazgo ySatisfacción Laboral.Población y muestra:Población: Es 2013 Directivos ydocentes trabajadores en educaciónde la provincia de Huancavelica.

POBLACIÓN SECUNDARIA

DIRECTIVOS M F

9 1

DOCENTES 201 25

TOTAL 236

Muestra: Existe entre 236 entredirectivos y docentes en la cuenca deMoya,Instrumentos:- Observación- EncuestaTécnicas de procedimiento dedatos:Procesos: programa SPSS 11.5 paraWindows. Para análisis la correlaciónde variables a través de la correlaciónde Pearson

Problemas específicos:A.¿Cuál es el nivel de liderazgo de

los directores en las exigenciasde las I.E. modernas de laCuenca de Moya - Huancavelica?

B. ¿Cuál es el nivel desatisfacción laboral de losdocentes en la relación con lasexigencias de las I. E. modernasde la Cuenca de Moya -Huancavelica?

C. ¿Cuál es el nivel deliderazgo transaccional de losdirectores en la satisfacciónlaboral del personal docente delas I.E. de la Cuenca de Moya -Huancavelica?

D. ¿Cuál es el nivel deliderazgo transformador de losdirectores en la satisfacciónlaboral del personal docente delas I.E. de la Cuenca de Moya -Huancavelica?

Objetivos específicos:E. Determinar el nivel deliderazgo en relación a lasexigencias de las I.E.modernas de la Cuenca de

Moya – HuancavelicaF. Determinar el nivel desatisfacción laboral enrelación a las exigencias delas I.E. de la Cuenca deMoya – HuancavelicaG. Determinar la relacióndel liderazgo transaccionalen la satisfacción laboraldel docente de lasInstituciones Educativas dela Cuenca de Moya –

Huancavelica.H. Determinar la relacióndel liderazgo transformador en la satisfacción laboraldel docente de lasInstituciones educativas dela Cuenca de Moya –Huancavelica.

Hipótesis especificas: A. El nivel de liderazgode los directivos esinsuficiente frente a lasexigencias de las de las

I.E. modernas.B. El nivel desatisfacción laboral de losdocentes es insuficientefrente a las exigencias delas I.E. modernas.C. La relación delliderazgo transaccionales insuficiente en lasatisfacción laboral de losdocentes de las I.E. de laCuenca de Moya –

Huancavelica.D. La relación delliderazgo transformador influye significativamenteen la satisfacción laboralde los docentes de lasI.E. de la Cuenca deMoya – Huancavelica.

Variable 2:SatisfacciónLaboral.

Sub VariableMotivaciónHumanaComunicaciónOrganizativaDecisionespara laeficiencia.Monitoreo ycontrol.

62



Autores: Carmen Rosa MORENO URCOJuana Amelia ZÁRATE CASTRO

Proyecto de Investigacion 201222

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