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UNIVERSIDAD PÚBLICA DE NAVARRA Títulos Propios

XXI Master en Dirección de Comercio Internacional Proyecto de Exportación Tutor: Sr. Ramon Archanco Amaia Ciganda Adriana Sesma Maite Valbuena Diogo Valenti

PROYECTO DE EXPORTACIÓN LIZARTE

Pamplona, junio 2009

2 | Página – Proyecto de Exportación Lizarte / UPNA

ÍNDICE 1. OBJETIVO DEL PROYECTO ............................................................................. 7

1.1. Objetivo general ................................................................................................. 7

1.2. Objetivo específicos ........................................................................................... 7

2. METODOLOGÍA APLICADA ............................................................................... 8

3. CRONOGRAMA DE LAS ACTIVIDADES .......................................................... 9

4. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA .................................................. 10

5. ACTIVIDADES DE LA EMPRESA ..................................................................... 12

5.1. Materia Prima .................................................................................................. 13

6. ANÁLISIS INTERNO .......................................................................................... 15

6.1. Organización .................................................................................................... 15

6.2. Recursos Humanos .......................................................................................... 17

6.2.1. Prevención de Riesgos Laborales ............................................................. 17

6.3. Administración y Control ................................................................................ 18

6.4. Calidad e innovación ....................................................................................... 19

6.4.1. Enfoque al Cliente .................................................................................... 19

6.4.2. Política de la Calidad ................................................................................ 20

6.5. Producción ....................................................................................................... 21

6.6. Marketing y comercialización ......................................................................... 29

6.6.1. Calidad de servicio ................................................................................... 32

7. EL MERCADO NACIONAL, VISTO DESDE LA EMPRESA ...................... 33

7.1. Estructura del mercado .................................................................................... 33

7.1.1. Oferta y demanda...................................................................................... 33

7.1.2. Competencia ............................................................................................. 33

7.1.3. Determinación del precio.......................................................................... 34

7.2. Evolución y tamaño del mercado ..................................................................... 35

7.3. Segmentación ................................................................................................... 39

7.4. Factores de compra de los diferentes clientes .................................................. 39

7.5. Descripción de la distribución ......................................................................... 40

7.5.1. Distribución completa .............................................................................. 41

7.5.2. Distribución directa .................................................................................. 45

7.6. Identificación y análisis de competidores ........................................................ 45

7.6.1. Productos sustitutivos ................................................................................... 47

7.7. Prescriptores e influencia ................................................................................. 47

7.8. Comunicación, promoción, ferias .................................................................... 49

8. ANÁLISIS DEL MERCADO EN EL PAÍS SELECCIONADO ..................... 51

8.1. Estructura del mercado .................................................................................... 54

8.2. Evolución y tamaño del mercado ..................................................................... 55

8.2.1. Medio Ambiente ........................................................................................... 61

8.2.2. Percepción producto español ........................................................................ 61

8.3. Segmentación ................................................................................................... 62

8.4. Grado de internacionalización del sector ......................................................... 62

8.5. Factores de compra de los diferentes clientes .................................................. 64

8.6. Descripción de la distribución ......................................................................... 66

8.6.1. Esquema de la distribución ....................................................................... 68

8.7. Identificación y análisis de competidores ........................................................ 69

8.7.1. Principales fabricantes de componentes ....................................................... 70

8.8. Productos sustitutivos ...................................................................................... 72

8.9. Obstáculos comerciales .................................................................................... 72


8.10. Prescriptores e influencia ............................................................................. 73

8.11. Comunicación, promoción, ferias ................................................................ 73

9. PLAN ESTRATÉGICO DE EXPORTACIÓN ................................................. 76

9.1. Estrategia de acceso e introducción ................................................................. 76

9.2. Descripción de la estrategia general ................................................................ 77

9.3. Plan operativo de mercado ............................................................................... 78

9.3.1. Estrategia tres años ....................................................................................... 81

9.4. Plan de negocio ................................................................................................ 84

9.4.1. Cuentas de exportación ............................................................................. 84

9.4.2. Análisis de viabilidad ............................................................................... 86

9.4.3. Contratos ................................................................................................... 87

9.4.4. Incoterms (transporte, seguro, riesgos)..................................................... 88

9.4.5. Medios de pago ......................................................................................... 89

9.4.6. Subvenciones a la exportación ................................................................. 90

10. CONCLUSIONES ............................................................................................. 93

11. ENLACES DE INTERÉS ................................................................................... 94

12. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................. 95

ANEXOS ........................................................................................................................ 96


ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Ilustración 1: Valor medio casco .................................................................................... 13

Ilustración 2: Organigrama por departamentos .............................................................. 15

Ilustración 3: Sello AENOR ........................................................................................... 21

Ilustración 4: Esferas de suspensión ............................................................................... 24

Ilustración 5: Dirección asistida ..................................................................................... 25

Ilustración 6: Dirección mecánica .................................................................................. 25

Ilustración 7: Caja de dirección ...................................................................................... 26

Ilustración 8: Bombas de asistencia de dirección ........................................................... 27

Ilustración 9: Compresor de aire acondicionado ............................................................ 28

Ilustración 10: Equipo ciclista ........................................................................................ 31

Ilustración 11: Coche de subida...................................................................................... 31

Ilustración 12: Automóviles por cada 1000 hab. ............................................................ 36

Ilustración 13: Parque de turismo ................................................................................... 36

Ilustración 14: Antigüedad ............................................................................................. 36

Ilustración 15: Visitas en taller vs. Antigüedad .............................................................. 37

Ilustración 17 - Principales exportadores componentes de automoción......................... 37

Ilustración 18 - Comercio exterior de componentes de automoción .............................. 38

Ilustración 19 - Principales socios comerciales .............................................................. 38

Ilustración 20: Sistema de distribución .......................................................................... 41

Ilustración 21: Sistema de distribución directo .............................................................. 45

Ilustración 22: Mapa de Fabricantes ............................................................................... 58

Ilustración 23: Origen piezas utilizadas en talleres ........................................................ 61

Ilustración 24: Distribuidores polacos ............................................................................ 67

Ilustración 25: Distribución Polonia ............................................................................... 69

Ilustración 26: Mapa Polonia .......................................................................................... 76


ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Cronograma de las actividades ........................................................................... 9

Tabla 2: Refabricación base ........................................................................................... 22

Tabla 4 - Principales proveedores .................................................................................. 53

Tabla 5: Principales productos de la exportación ........................................................... 53

Tabla 6: Inversión Extranjera directa ............................................................................. 54

Tabla 7: Cuenta Explotación .......................................................................................... 86

Tabla 8: Transporte kilos/€ ............................................................................................. 88


INTRODUCCIÓN

En el actual escenario financiero y político nos encontramos con una situación

insegura, de contención de gastos y reducción de costes. Por otro lado la reutilización de

las piezas en los coches despega con la crisis. Aunque la automoción es uno de los

sectores que más está sufriendo, dentro de esta industria existen actividades que no sólo

se esquivan los malos resultados, sino que incluso se atreven a incrementar su

facturación. En este sentido el razonamiento del consumidor es sencillo; “Si no puedo

cambiar de coche, arreglo en el taller el que tengo”. El componente refabricado a partir

de otro ya usado es entre un 30% y un 50% más económico.

En este trabajo vamos a realizar un proyecto de exportación para Lizarte, una

empresa que centra su principal actividad en la refabricación de partes y piezas de

automóvil. La empresa Navarra Lizarte es pionera y una de las compañías líder de

España en esta actividad.

Para aprovechar la actual coyuntura con los productos garantizados por la

empresa, este proyecto pretende desarrollar un plan de introducción en el mercado

exterior de Europa del este, Polonia, a partir de un almacén recién establecido en

Alemania y con una política de expansión de mercados y facturación.

En la primera parte será estudiado el mercado nacional y factores de producción y

diferenciación de la organización frente a competidores. Posteriormente realizaremos un

análisis y oportunidades encontradas en el mercado internacional, específicamente para

el país que elijamos, viendo la estructura de mercado y factores específicos para el

sector.

La evaluación interna en conjunto con la investigación de mercado, determinará el

plan de marketing y conceptos de entrada creados directamente para la empresa

estudiada.


1. OBJETIVO DEL PROYECTO

1.1. Objetivo general

Realizar un plan de exportación, útil y viable, para la empresa Lizarte. Identificar

el contexto general del entorno internacional, acuerdo e instituciones que regulan el

comercio y el impacto de éstos en la estructuración de un proyecto exportador.

1.2. Objetivo específicos

• Establecer los criterios para analizar e identificar oportunidades del

mercado internacional, fundamentado en conocimiento sectorial y análisis

de mercado polaco.

• Desarrollar una metodología aplicable para el proyecto de exportación,

siguiendo los pasos requeridos para lograr con eficacia los resultados

esperados en el mercado internacional.

• Determinar la factibilidad de establecer relaciones comerciales, contrato de

compraventa y agentes/distribuidores en Polonia.

• Determinar el proceso de distribución física como herramienta del proceso

logístico.

• Desarrollar un plan de marketing para apertura del nuevo mercado.


2. METODOLOGÍA APLICADA

• Aplicación de los conceptos adquiridos en curso.

• Investigación del mercado nacional e internacional con estadísticas de órganos

crediticios.

• Análisis y estructura de las informaciones recibidas por la empresa.

• Bibliografía específica para el mercado de exportación.


3. CRONOGRAMA DE LAS ACTIVIDADES

Actividades desarrolladas para la conclusión del proyecto:

PERIODO DE EJECUCIÓN DICIEMBRE 2008 - JUNIO 2009

Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

N Actividades 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

1 Inicio y lectura

2 Elaboración del plan

3 Visita a empresa

4 Investigación producto

5 Entrevistas con talleres

6 Análisis de la distribución

7 Mercado nacional

8 Primera presentación

9 Mercado internacional

10 Plan de marketing

11 Cuenta explotación

12 Entrega del proyecto

13 Presentación final

Tabla 1: Cronograma de las actividades Fuente: interna


4. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

Lizarte se fundó hace más de 30 años, exactamente en 1.973. Fue una de las

pioneras en el sector de la refabricación, aunque en aquel momento se decidió refabricar

solamente direcciones mecánicas. Posteriormente esta empresa se ha ido adaptando a las

demandas del mercado y de los clientes, por lo que desde 1.984 se comenzó con la

refabricación de direcciones asistidas, y desde 1.995 con las bombas de asistencia de

dirección. Después han continuado satisfaciendo las necesidades de los clientes

adaptando sus productos, como con la bombas eléctricas o electrónicas, y ha lanzado

este último año al mercado su nueva familia de productos diesel marca Bosch

refabricados, después de un gran esfuerzo inversionista y de investigación. Se trata de 5

líneas de producto relacionadas con la tecnología diesel (bombas VP, bombas VE,

bombas CR, inyectores bomba e inyectores).

Aunque hablamos de Lizarte, tenemos que tener en cuenta a Lizarte Frio, que es la

parte de la compañía que se dedica a la refabricación de compresores de aire

acondicionado, que aunque cuentas con diferentes números NIF, comparten tanto

instalaciones, como políticas de actuación como una misma empresa.

Esta empresa está ubicada en el norte de España, en Pamplona (Navarra), y es una

empresa dotada de modernas instalaciones, situada sobre una parcela de 12.500 m² en el

Polígono Los Agustinos, que es el polígono industrial más moderno de Navarra, tanto

en infraestructuras como en comunicaciones. Además, para poder mejorar el servicio y

la atención al cliente, así como para aproximar el producto a los clientes, esta empresa

cuenta con siete almacenes en España (Barcelona, Madrid, Valencia, Galicia, Málaga,

Sevilla y Zaragoza), además de otros siete en Francia.

El nombre de LIZARTE es mezcla de los apellidos de los socios: Lizarraga y

Huarte. El primero de ellos como responsable comercial y el segundo como responsable

de producción. Añadimos que en la actualidad sólo hay un único gerente, que es Oscar

Huarte (hijo de uno de los socios).

Como ya hemos dicho, en la actualidad Lizarte centra su actividad en la

refabricación de recambios (direcciones asistidas y mecánicas, cajas de dirección,

bombas de dirección y compresores de aire acondicionado), tanto para automóviles

como para vehículos comerciales, así como en la fabricación de esferas nuevas de

suspensión para vehículos Citroën, Peugeot y Rolls-Royce.


La oferta de productos de la compañía incluye más de 3.300 referencias, pero

teniendo en cuenta las cada vez más variadas demandas del sector, dicha oferta se

actualiza día a día con la aparición en el mercado de nuevos modelos de vehículos.

Además resaltamos que más del 40% de la producción se destina a mercados

exteriores en los cinco continentes. No obstante destacamos tanto la fuerte presencia en

Francia, con 7 almacenes, como la apertura de un próximo almacén en Alemania.

La filosofía de esta empresa se centra en la calidad que se entiende no como una

meta sino como un camino que les acerca a los mercados internacionales más rigurosos

del mercado del automóvil. Es por esa razón por la que la empresa desarrolla su plan de

fabricación bajo las normas ISO 9001 e ISO/TS 16949, certificadas por AENOR.

La calidad avalada de sus productos, la amplia gama de éstos, unos precios

altamente competitivos y un servicio de atención al cliente esmerado y flexible, han

hecho de la empresa una de las más reconocidas a nivel europeo y la única en el

continente que hasta la fecha refabrica 14 modelos distintos de bombas de dirección

electrónicas. Además resaltamos que la plantilla de Lizarte está formada por un equipo

joven y dinámico, de 55 personas, con una edad media de 34 años.


5. ACTIVIDADES DE LA EMPRESA

Lizarte centra su actividad en la refabricación de direcciones mecánicas,

direcciones asistidas y bombas de asistencia, tanto para automóviles como para

vehículos industriales, así como en la fabricación de esferas nuevas de suspensión para

vehículos Citroën, Peugeot y Rolls-Royce.

Más de 3.300 referencias de producto completan la oferta de esta empresa líder en

el sector de la automoción.

Lizarte se encuentra continuamente abierta a las demandas del mercado, así en el

último año ha desarrollado dos nuevas líneas de producto. Los productos diesel de

marca Bosch, también refabricados y cuentan con cuatro líneas de producto las bombas

de inyección tipo VP (29 referencias), las bombas de inyección tipo CR (Common Rail)

(34 referencias), los inyectores (60 referencias), y por último los inyectores-bomba (47

referencias). Aunque los productos más demandados son marca Bosch, también

refabrican equipos Siemens, Delphi, Denso, Zexel,... Y la otra línea de producto, que

sería mecatronix, pero como de momento no es objeto de exportación no se va a tratar

en este estudio.

En un principio Lizarte y Lizarte Frío eran dos empresas diferentes, pero como ya

hemos dicho en la actualidad, aunque con NIF diferente, actúan como una sola en

cuanto a políticas de servicio, calidad y prevención.

En esta parte de la empresa la actividad principal es la refabricación de compresores

de aire acondicionado y ofrece nuevos o refabricados para turismos o vehículos

industriales, de todas las marcas: Bosch, Calsonic, FSlO/FX15, Harrison, Delphi,

Nippondenso, Sanden, Seiko, Seiki, Zexel... Y al igual que en Lizarte, se adapta al

mercado ya que la oferta se va actualizando en cuanto sale un nuevo modelo al

mercado.

Los compresores de aire acondicionado pasan tres importantes test y en esta

empresa han llegado a demostrar con algún modelo, que un compresor refabricado da

mejores resultados que un compresor nuevo.

Finalmente sólo decir, que como es lógico, las ventas o facturación de Lizarte Frío,

no son iguales durante todo el año como podría pasar con los productos de Lizarte, sino

que entre sólo durante una época de año (de marzo a septiembre), esta parte de la

producción resulta rentable. El resto del año, en esta sección se preparan para el


incremento de la demanda que van a sufrir, preparando series de los productos más

demandados y stocks.

5.1. Materia Prima

Una parte muy importante y a la vez un serio problema de la actividad de Lizarte, es

la materia prima.

Por un lado, decimos que es una parte muy importante ya que para que Lizarte

pueda refabricar sus productos, lo que necesita cuando vende, es que los clientes le

devuelvan sus cascos (productos dañados), para poder así seguir refabricando. Para esto

lo que se hace es cargar el casco en factura y abonarlo cuando lo devuelvan.

Lógicamente aumentan los valores de los cascos, sobre todo los de las referencias que

es más difícil conseguir para que los devuelvan cuanto antes.

También, por otro lado sabemos que es un problema ya que en primer lugar, no todo

el mundo devuelve el casco (y menos cuando se vende al exterior), y segundo, porque

aunque lo devuelvan, sólo se aprovecha el 70%, el otro 30% va directamente a la

basura. Además hay muchos cascos que los devuelven con parte rotas, que su valor sería

medio y habría que usar otro casco para conseguir una pieza, por lo tanto en este caso

sería 50% bueno 50% basura. Y finalmente otros cascos que devuelven pero que no

sirven para nada, ya que están oxidados en el caso de la direcciones, o se han quemado

en el caso de las bombas o son compresores de aire acondicionado que están gripados.

En estos casos el valor del casco que aprovechan es 0%.

0

20

40

60

80

100

Casco Bien Valor Medio Valor Nulo

Bien

Mal

Ilustración 1: Valor medio casco Fuente: archivo interno Lizarte


Estos valores se pueden comprobar en la gráfica l. Para esto la solución es comprar

cascos que normalmente se compran en el desguace, pero es muy complicado encontrar

grandes cantidades y en buenas condiciones.


6. ANÁLISIS INTERNO

Determinar la situación de la organización en lo relativo a cualificación y

comportamiento de las personas que en ella trabajan, los medios materiales disponibles

y los recursos económicos necesarios. El estudio de la situación competitiva de una

empresa en su mercado y de las características internas de la misma.

6.1. Organización

Esta empresa, al tratarse de una empresa pequeña, 55 empleados, se organiza de

una forma muy sencilla, como se puede ver en el organigrama a través de la

departamentalización.

La departamentalización es la agrupación de actividades y personas en

departamentos que permite, al menos en teoría, que las organizaciones crezcan en un

grado indeterminado. Aplicándolo a nuestro proyecto, vemos que Lizarte aplica en su

organización una departamentalización funcional.

Representación gráfica de la estructura organizativa de la organización, por

estructuras departamentadas.

Ilustración 2: Organigrama por departamentos Fuente: archivo interno Lizarte


En esta estructura vemos que Oscar Huarte es el gerente de la empresa. Después

esta a modo de staff su mayor apoyo que se encuentra en el departamento de calidad, ya

que como hemos visto, la calidad es la base en la que se fundamenta esta empresa. El

director del departamento de calidad es Luis Mari Álvarez aunque en este departamento

está también un ayudante de este, en total son dos personas.

Después encontramos la gran división por funciones y vemos como se divide la

empresa. En cada departamento existe un jefe de producción, ahora vamos a ir viendo

como se componen.

El primero es el departamento comercial, la directora es Mónica Fuentes, siendo

responsable tanto del mercado nacional como del de extranjero. En este departamento

cuentan con once personas. Dentro de este departamento hay una persona que se dedica

a RRHH (Cristina García), otra persona a Marketing (Claudia Goñi) y después

encontramos la atención al cliente tanto nacional como de extranjero y administración.

En otro apartado encontramos el departamento financiero, y el jefe de este

departamento es Álvaro Armendáriz. En este departamento Álvaro cuenta con la ayuda

de otra persona.

Además está el almacén, un departamento muy importante en la empresa en el que

trabajan tres personas, llevan toda la logística.

Finalmente el departamento productivo, que es el que más subdivisiones tiene, en

este caso por producto. Tanto en Diesel como en Direcciones Asistidas, el jefe del

departamento es Rafa Clavería. En el departamento de Diesel trabajan actualmente 3

personas y en el de Direcciones diez personas. En las Bombas Asistidas el jefe es Iñaki

Górriz y trabajan ocho personas. A seguir nos encontramos con las Direcciones

Mecánicas, donde trabajan dos personas bajo la responsabilidad de Tomás Urbicáin. En

lo que es Lizarte Frío, compresores de aire acondicionado trabajan cinco personas y

todas bajo el mando de Antonio Rodríguez. Finalmente en esferas de suspensión, el

responsable es José María Zabalegui y en este departamento trabajan también cinco

personas.

En esta empresa lo que nos han transmitido, es que cualquier persona de la

organización puede y debe dar su opinión y lo que se intenta es que la información fluya

entre todos sin ningún problema. Se trata de un modelo, que aunque es jerárquico, todas

las personas se encuentren integradas ya que la información es también una de las bases

de la empresa.


6.2. Recursos Humanos

El departamento de Recursos Humanos dentro de la empresa es gestionado por

Cristina García. Además trabaja en conjunto con una asesoría que a través de ella

gestionan todo el tema de altas y bajas de contratos, también de altas y bajas de la

seguridad social, y la gestión de las nóminas. En total la plantilla de Lizarte está

formada por 55 personas.

Las funciones que se desarrollan desde Lizarte son básicamente el seguimiento de

los fichajes y por tanto de las horas, en consecuencia las vacaciones. También realizan

procesos de selección de personal y la parte más importante la formación.

Dividen la formación en dos partes, formación interna y externa. En base a cada

una, elaboran un plan de formación a principio de año, fijando unos objetivos y metas.

Por un lado, dentro de la formación externa encontramos todos los cursillos que realizan

las personas de la empresa. Estos cursillos se ofertan a cada persona después de que la

persona encargada de los recursos humanos, a principio de año, hable con los

responsables de cada sección y detecten así las necesidades de sus subordinados. Toda

la formación que se va dando, tanto a nivel técnico, como idiomas… se va apuntando en

la ficha de cada persona que la recibe, para seguir así un control. Después las personas

que reciben la formación también deben redactar un informe sobre esta.

Por otro lado existe también una formación interna. Esta se hace a través de unas

matrices de polivalencia que han creado dentro de la empresa, tratan de que los

trabajadores, con el paso del tiempo, sean capaces de realizar varias funciones dentro de

la empresa. Así, crean niveles en los diferentes puestos y se prevé en un plazo de

tiempo, al escalafón de su sección que debe de llegar cada persona. Esto lo deben hacer

a través de la ayuda de los responsables de las secciones, por eso lo llaman formación

interna.

6.2.1. Prevención de Riesgos Laborales

La prevención también es una parte importante en la empresa. Lizarte está

comprometida con la prevención de riesgos laborales a todos sus niveles. Por ello, ha

implantado un plan de prevención que constituye el sistema de gestión de la prevención

de los riesgos laborales.


El objetivo central es evitar los daños a la salud de los trabajadores, con el fin de

incorporar todos los avances organizativos y técnicos que faciliten la consecución de la

meta.

Aunque Lizarte tiene una política de prevención vigente, la responsable de este tema

en la empresa, Alicia Zamora, comenta que están pendientes de realizar una nueva

política más enfocada a la integración de la prevención en todos los aspectos de la

empresa. Implicar a todas las personas, desde la gestión a todos los puestos.

La prevención dentro de la empresa es un servicio obligatorio. En el caso de Lizarte

este servicio está subcontratado con Prevención Navarra, esto se puede hacer y la

mayoría de las empresas lo hacen ya que solamente es obligatorio tener un

departamento de prevención a partir de 500 empleados, y si hay grandes riesgos, a partir

de 350 de todas formas siempre debe de haber un coordinador de prevención dentro de

la empresa, que trabaje en conjunto con la empresa.

Dentro del plan de prevención en Lizarte se practica un plan de acogida en el que se

le informa de todos los riesgos que hay en su puesto. Además hay cursillos y

formaciones para todos los miembros de producción o sólo para algunos dependiendo

del riesgo y las consecuencias, todo es en función de quién lo necesita.

6.3. Administración y Control

El departamento de administración y control se gestiona a través del departamento

de contabilidad. Existe una política de actuación para poder controlar así los procesos y

los objetivos. El campo financiero exige un exhaustivo control ya que es la base de los

recursos financieros de la empresa.

En este se trabajan conjuntamente desde dirección, el departamento comercial y el

departamento financiero, para poder seguir una estrategia definida y diferenciada para

cada tipo de cliente (en cuanto forma de pago, medio, etc.) y después de la misma forma

seguir un control.

Para ello cuentan con un sistema de gestión y además ahora mismo, para poder

mejorar todos sus procesos, están realizando una consultoría para subsanar errores o

modos de actuación.

En cuanto a administración, la facturación se realiza igual para todos los clientes,

dos veces al mes (día 15 y 30) y además cuenta con un seguro de crédito para cubrir

posibles riesgos, en este caso con CESCE.


En esta empresa como ya hemos dicho, se fomenta la integración de todos los

departamentos, para que todo este comunicado y la información fluya rápidamente, hay

mejorar todos los procesos.

6.4. Calidad e innovación

Aunque la calidad sea un concepto ya estructurado en las organizaciones aún sigue

siendo un proceso de diferenciación entre productos y mercados.

Durante las etapas de desarrollo de productos, es preciso ceñirse estrictamente a la

garantía de la calidad, visto ser un componente con fabricación en cadena y utilizado en

conjunto con otros equipos.

El control de calidad o garantía de la calidad se inició con la idea de hacer

hincapié en la inspección. Para no despachar productos defectuosos, la inspección tiene

que ser bien hecha. En ese sentido, la educación de los trabajadores en materia de

calidad es sumamente importante.

No obstante la calidad es mucho más, para Lizarte es todo, es su visión y misión,

Lizarte se define como símbolo de calidad.

Esta política de calidad la llevan a cabo a través de un manual de calidad que han

creado y que toda la empresa conoce y lleva a cabo. Definen la política y estrategia a

partir del análisis la información externa, es decir los clientes, competidores/entorno

empresarial y los mercados, así como la información de los indicadores de rendimiento

internos. Otra característica de la política y estrategia, es contemplar las necesidades a

más largo plazo, establecidos en la misión y visión.

La política y estrategia abarcan el enfoque del sistema, la política de calidad y el

compromiso de la dirección con esa política y se materializa en el plan estratégico y en

los planes de gestión anuales que de dicho plan se derivan.

6.4.1. Enfoque al Cliente

Todo el sistema de la calidad se ha enfocado hacia actuaciones prácticas que

aseguren el que las necesidades y expectativas de los clientes sean conocidas,

interpretadas, analizadas y convertidas en requisitos de obligado cumplimiento para

lograr su satisfacción.


Esta empresa conoce y entiende que existen en la actualidad competidores muy

agresivos en todos los mercados en los que se encuentra presente. Este hecho provoca

una necesidad mayor de trabajar con el cliente en la base de una gestión de calidad y de

atención, factores que se consideran claves para el futuro de la sociedad, y por tanto:

• Necesita demostrar la capacidad para suministrar de forma constante, los

productos que satisfagan los requisitos del cliente, así como todos los requisitos

reglamentarios aplicables.

• Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la efectiva aplicación del

sistema, incluidos los procesos, para la mejora continua del sistema y el

aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los

reglamentarios aplicables.

6.4.2. Política de la Calidad

La política de la calidad de Lizarte está orientada hacia su continua preparación

para el futuro con el fin de incrementar el prestigio de sus actividades, una imagen de

empresa comprometida con la calidad y, con ello, una confianza creciente a sus clientes.

Para ello es compromiso fundamental de Lizarte satisfacer plenamente las exigencias de

sus clientes y progresar continuamente hacia el cumplimiento de sus expectativas.

Desde un punto de vista interno, la política de la calidad está orientada hacia una

mejora de la gestión de la empresa y a cualificarse en cuanto a gestión de la calidad,

tomando como modelo referentes contrastados.

Ello debe llevarles a participar y contribuir de modo franco y voluntarioso en

todo lo que sea requerido y, a través de aportaciones, poder disponer de la necesaria

información para gestionar. El espíritu de la mejora continua y la voluntad de

adaptación a los cambios, unidos a todo lo anterior serán los medios para la permanente

reducción del despilfarro de recursos.

Esta participación, focalizada hacia la mejora continua, debe tener cauces para

desarrollarse eficazmente. La dirección general cree firmemente en ello y se

compromete a establecer e impulsar medios y/o sistemas que los canalicen. Ningún

miembro de Lizarte debe encontrar obstáculos para aportar sus conocimientos a la

mejora continua.

Se ha adecuado el sistema de calidad al referente ISO/TS 16949:2002 que,

siendo más exigente que la actual ISO 9001:2000, posibilitará aún más su progreso a


través de la mejora continua, poniendo énfasis en la prevención de defectos y evitar

desperdicios en cada uno de los procesos.

Ello podrá ayudarles a satisfacer plenamente las exigencias de sus clientes,

cumplir sus expectativas, ampliar o penetrar en nuevos mercados, adquirir ventajas

respecto de nuestros competidores directos, mejorar continuamente la eficacia del

sistema y mejorar la comercialización de sus productos.

En 2002 la entidad AENOR, dedicada al desarrollo de la normalización y la

certificación en los sectores industriales y de servicios, atribuía a Lizarte el sello ER

(anexo 1), como propósito de contribuir a mejorar la calidad y la competitividad, así

como proteger el medio ambiente.

Ilustración 3: Sello AENOR Fuente: archivo interno Lizarte

Por tratar de ser un modelo a seguir y referente en el sector, ha llevado a obtener

las más altas de las certificaciones de calidad, ISO 9001 y la ISO TS 16949 (anexo 2 y

3). El propósito del estándar ISO/TS 16949 es el desarrollo de un sistema de

management de calidad con el objetivo de una mejora continua enfatizando en la

prevención de errores y en la reducción de deshechos de la fase de producción. TS

16949 se aplica en las fases de diseño/desarrollo de un nuevo producto, producción y,

cuando sea relevante, instalación y servicio de productos relacionados con el mundo de

la automoción. Está basado en el estándar ISO9000.

6.5. Producción

Como ya hemos ido explicando, Lizarte se dedica a la refabricación como actividad

principal, aunque también hay un producto que fabrica, las esferas de suspensión.

Siguiendo la filosofía de empresa, todos los productos son refabricados a excepción de

las esferas de suspensión. Las razones que no permiten recuperarlas son:


1. No se pueden desmontar, por lo que no se pueden sustituir los

componentes desgastados o estropeados.

2. No existen esferas recuperadas, sino recargadas.

En el resto de productos refabricados, todos y cada uno de ellos pasan por un

proceso de refabricación base, además de las necesidades de cada pieza en función del

desgaste que hayan sufrido.

PRODUCTO REFABRICACIÓN BASE EN FUNCIÓN DEL

DESGASTE Dirección Asistida Cambio de juntas, retenes,

segmentos y fuelles Cremallera y terminales

Bomba Asistencia Cambio de juntas, retenes y rodamientos

Válvula y eje

Dirección Mecánica Cambio de casquillo, juntas y fuelles

Rodamientos, piñón y cremallera.

Caja de Dirección Rodamientos, juntas, retenes y segmentos

Piñón y eje

Bomba Inyección VP Cambio de juntas, unidad de control, sensor de giro y émbolo.

Cuerpo y rodamiento.

Bomba Inyección CR Cambio de juntas, retén y arandelas.

Válvula y pistón

Inyector Bomba / Inyector CR Cambio de juntas, segmento y tobera.

Bobina

Tabla 2: Refabricación base Fuente: archivo interno Lizarte

Se denomina recambio o repuesto a las piezas o equipos que sirven para sustituir

en las máquinas cuando las originales se han deteriorado por su uso habitual o como

consecuencia de una avería en la máquina.

Existe un tipo de recambio que por desgaste natural hay que sustituir

periódicamente, por ejemplo las pastillas de freno en los automóviles, el filtro aceite de

los motores de explosión, las correas de los motores eléctricos, etc. Este tipo de

recambio se sustituye dentro de un plan preventivo de mantenimiento del vehículo o de

la máquina, es decir se sustituyen antes de su deterioro total que podría ocasionar una

avería de consecuencias más graves.

Las empresas fabricantes de maquinaria y automóviles están obligadas a dar un

periodo de garantía a sus productos y sustituir gratuitamente las piezas deterioradas si

han sido como consecuencia de un fallo achacable a la máquina y no fruto de mal uso

de la misma, en Lizarte todos sus productos cuentan con una garantía de dos años.

También hay que tener en cuenta en la producción de Lizarte que la materia prima

son los cascos. La compañía se dedica a la refabricación, lo que significa que necesita


del material usado para seguir la cadena de producción. Por ello, al precio de sus

productos refabricados, se añade siempre el valor del casco, en concepto de fianza, el

cual será abonado tras su devolución.

Sólo en el caso de los cilindros de asistencia, que no pueden ser refabricados, o de

las esferas, que son de producción íntegramente nueva, es innecesaria la devolución.

A partir de 6 cascos, Lizarte envía a la compañía de transporte a la casa del cliente a

portes pagados. Para el abono de los cascos, se seguirá el siguiente criterio:

a) se abonará la totalidad del valor, cuando la pieza esté completa y coincida con la

enviada al cliente.

b) se abonará la mitad de su valor, en el caso de un casco de dirección, si le falta

algún axial, si la carcasa está rota, si faltan los tubos o si el piñón y/o

distribuidor están rotos. En el caso de los compresores, se abonará la mitad

cuando estén incompletos o rotos por choque.

c) Se considerará casco nulo, y por tanto no se abonará, aquel que sea de producto

no original, o que el casco este muy dañado, oxidado y no se pueda aprovechar

nada de él.

Productos fabricados

• Esferas de suspensión La suspensión hidroneumática es un sistema que poco tiene que ver con los

convencionales. Se basa en esferas que sustituyen al conjunto muelle amortiguador. En

su interior contienen aire y un fluido separados por una membrana. El líquido,

empujado por una bomba de alta presión, forma parte de un circuito hidroneumático que

une los cuatro extremos del coche. Cuando la rueda encuentra un obstáculo aumenta la

presión del líquido y a través de la membrana comprime el aire, que luego se vuelve a

expandir, haciendo las funciones de muelle y amortiguador. El sistema hidroneumático

aporta algunas ventajas, como son el hecho de poder nivelar el vehículo así como la

posibilidad de ajustar la rigidez de la suspensión

Este es el único producto de fabricación nueva en Lizarte, esto significa que

compran toda la materia prima necesaria y la elaboran enteramente en Lizarte.

Se trata de unas bolas que componen el sistema de suspensión de algunos

automóviles de la marca Citroën y alguna otra como Peugeot y Rolls Royce.


Los demás coches llevan unos amortiguadores que parecen muelles, estos coches

llevan unas esferas de acero cargadas de Nitrógeno a presión e integradas en un circuito

hidráulico que genera la suspensión del vehículo.

Ilustración 4: Esferas de suspensión Fuente: archivo interno Lizarte

Productos de refabricación

• Direcciones Asistidas y Mecánicas

La dirección asistida es un sistema mediante el cual se reduce la fuerza que ha de

efectuar el conductor sobre el volante de un coche para accionar la dirección.

La dirección asistida apareció aproximadamente por el año 1920 y se invención se

atribuye al ingeniero Francis Davis. Fue diseñada con el objetivo de aplicarla a pesados

camiones y autobuses, posibilitando que una persona de corpulencia normal pudiera

manejarlos.

Hoy en día existen tres tipos de direcciones asistidas:

* Hidráulica

* Electro-hidráulica

* Eléctrica


Ilustración 5: Dirección asistida Fuente: archivo interno Lizarte

La dirección mecánica es el sistema que permite que las ruedas delanteras

pivoteen sobre sus soportes hacia la derecha o a la izquierda, con lo que puede ser

dirigido el vehículo. El volante de dirección está montado sobre un eje o columna de

dirección cuyo extremo inferior tiene entornillo sin fin que gira con el volante. Un

sector provisto de dientes esta engranado con el tornillo sin fin y la rotación de este hace

girar al sector. Este movimiento hace que el brazo de dirección conectado con el sector

de desplace a la derecha o a la izquierda.

Ilustración 6: Dirección mecánica Fuente: archivo interno Lizarte

Este producto sí que se refabrica en Lizarte. Como ya hemos ido explicando esto

significa que se compran piezas viejas, usadas (cascos) y siguen el proceso habitual:

desmontado, limpieza, polución, utilización de las partes que se pueda y sustitución de

las que no, como juntas, retenes, etc. después las vuelven a montar y finalmente

comprobación. Así el resultado final es tan bueno o mejor que el de la pieza original.

Las direcciones mecánicas todos las recordamos y todavía se pueden ver en los

coches más antiguos, se diferencian porque tienes que hacer mucha fuerza para girar el

volante. Las direcciones asistidas las llevan coches más modernos, con estas direcciones

la conducción es mucho más ligera. También existe otro tipo de direcciones, las

eléctricas, que son igual que las mecánicas pero llevan un pequeño motor eléctrico que

sustituye a la bomba en su función.

Más de 500 modelos de direcciones asistidas y más de 200 de direcciones

mecánicas de todas las marcas forman parte del catálogo de Lizarte.


El 100% de las direcciones son sometidas a fuertes ensayos de rendimiento. En

estos ensayos se intentan reproducir, a través de bancos de prueba, las condiciones

futuras de esfuerzo y trabajo a las que las direcciones podrían verse sometidas una vez

montadas en el vehículo.

• Cajas de dirección

Las cajas de dirección también son refabricadas, aunque su trabajo es mucho más

complicado. Normalmente las llevan todo terreno o algunos Mercedes o BMW

antiguos. Existen también dos tipos, mecánicas y asistidas, pero en este caso las

mecánicas no se refabrican.

Ilustración 7: Caja de dirección Fuente: archivo interno Lizarte

El eje piñón, el piñón sinfín y el grupo pistón son reemplazados por componentes

totalmente nuevos siempre que sea necesario. De igual manera, se realizan todos los

reglajes y comprobaciones oportunas para asegurar su perfecto funcionamiento y

durabilidad.

• Bombas de asistencia de dirección

Una parte importante de las cajas de dirección hidráulicas es la bomba de

asistencia del líquido hidráulico. La bomba de asistencia es la encargada de generar la

alta presión del aceite necesaria para el funcionamiento de la caja. El movimiento lo


recibe del cigüeñal por medio de poleas y correa; en ocasiones, una correa única hace

girar a la bomba de asistencia, a la bomba de agua y al alternador.

Este, al igual que los anteriores también es un producto refabricado. Son piezas

auxiliares de la dirección asistida que suministran presión al circuito hidráulico. Es

decir, mandan un caudal de líquido a la dirección con una presión determinada para

facilitar el movimiento del engranaje a derecha e izquierda.

Las más modernas son eléctricas. Y las de última generación son electrónicas.

Ilustración 8: Bombas de asistencia de dirección Fuente: archivo interno Lizarte

En el catálogo se pueden encontrar más de 700 referencias a bombas de asistencia,

hidráulicas, eléctricas y electrónicas. Lizarte se ocupa de refabricarlas, y trabajan con

todas la marcas: Citroën, HS, Mercedes, Nissan, Saginaw, Vickers, ZF...

• Compresores de Aire Acondicionado El acondicionamiento del aire es el proceso que enfría, limpia y circula el aire,

controlando, además, su contenido de humedad. En condiciones ideales logra todo esto

de manera simultánea.

Como enfriar significa eliminar calor, otro término utilizado para decir

refrigeración, el aire acondicionado, obviamente este tema incluye a la refrigeración.


El acondicionador de aire o clima toma aire del interior de una recamara pasando

por tubos que están a baja temperatura estos están enfriados por medio de un liquido

que a su vez se enfría por medio del condensador, parte del aire se devuelve a una

temperatura menor y parte sale expulsada por el panel trasero del aparato, el termómetro

esta en el panel frontal para que cuando pase el aire calcule al temperatura a la que está

el ambiente dentro de la recamara, y así regulando que tan frío y que tanto debe trabajar

el compresor y el condensador.

Ilustración 9: Compresor de aire acondicionado Fuente: archivo interno Lizarte

Lizarte ofrece compresores de aire acondicionado nuevos o refabricados para

turismos o vehículos industriales, de todas las marcas: Bosch, Calsonic, FSlO/FX15,

Harrison, Delphi, Nippondenso, Sanden, Seiko, Seiki, Zexel...

El compresor es sometido a 3 rigurosas pruebas de verificación final:

a) "Test de estanqueidad": Donde se rechazan todos los compresores con una

fuga superior a 5 gramos al año.

b) "Test de vibraciones": Donde se comprueba el comportamiento del

compresor frente vibraciones de las mismas características que aquellas a

las que se enfrentará en el futuro.

c) "Test de funcionamiento real": Para comprobar las presiones y analizar

fugas internas


• Diesel

Lizarte ha lanzado al mercado su nueva familia de productos diesel marca Bosch

refabricados, después de un gran esfuerzo inversionista y de investigación.

Se trata de 4 líneas de producto relacionado con la tecnología diesel:

a) Bombas de inyección tipo VP ( 29 referencias)

b) Bombas de inyección tipo CR (Common Rail) ( 34 referencias)

c) Inyectores ( 60 referencias)

d) Inyectores-bomba ( 47 referencias)

Todos los productos refabricados son comprobados en bancos de pruebas Bosch o

de igual tecnología, que han supuesto una inversión cercana a los 600.000 €. Además de

la refabricación, existe la posibilidad realizar una comprobación previa, evitando así una

reparación de algo que no esté defectuoso.

Aunque los productos más demandados son marca Bosch, también refabrican

equipos Siemens, Delphi, Denso, Zexel,...

Como en el resto de productos, Lizarte ofrece 2 años de garantía y un servicio

postventa de asesoramiento al cliente.

6.6. Marketing y comercialización

El marketing como técnica es el modo de desarrollar la actividad comercial que

consiste en identificar, crear, desarrollar y servir a la demanda. La actividad que

desarrolla una organización al aplicar los principios del marketing, es lo que se

denomina "Dirección de marketing”: diseño y puesta en práctica de estrategias que

permitan alcanzar los objetivos organizacionales y el control de los resultados. Para ello

se manejan los elementos del llamado "marketing mix" que son: el producto, el precio,

la distribución y la comunicación. En este caso, como el producto, precios y

distribución ya lo hemos visto o lo iremos viendo en otros apartados, vamos a

centrarnos en lo que es la comunicación.

Lizarte lleva a cabo varias políticas de marketing (comunicación), y aunque la

persona encargada de este departamento es Claudia Goñi también trabajan en conjunto

con una agencia externa, FA Comunicación.

Las acciones que realiza Lizarte son:


• Publicidad en radio y algún reportaje en televisión � en este caso la mayoría

son a través de su agencia de publicidad. Lo que hacen es una forma de

marketing que en vez de anuncios directos emplean técnicas más indirectas. Por

ejemplo les ponen de ejemplo en reportajes sobre la crisis ya que no les está

afectando… y así les hacen publicidad.

• Asociación � pertenecen a Sernauto, es una asociación del sector del recambio,

y también es una forma de publicidad para todas las empresas que la integran.

• Prensa escrita a través de comunicados de prensa y revistas � trabajan con

muchas revistas de todo el mundo pero generalmente en España trabajan con

Info Cap, Auto Post Venta, Recambio Libre o el Anuario de Distribución.

• Ferias � sobre todo intentan tener presencia en las ferias internacionales, pero

también en todas las nacionales, aunque no a través de su propio stand, por lo

menos visitándolas. Algún ejemplo de feria española es Motortec.

• WEB � consideran su página web (www.lizarte.com) una herramienta

importante de marketing ya que no sólo promocionan en ella sus productos, sino

que está como dividida en dos partes, y cuentan con un apartado de noticias que

van actualizando cada muy poco tiempo.

• Videos en páginas conocidas como YOU TUBE � este año han subido dos

videos sobre la empresa, ya que es una página muy conocida y además gratuita.

• Merchandising � todas las acciones que se realizan con el fin de llamar la

atención, dirigir al cliente hacia el producto. Los objetivos básicos del

merchandising son: llamar la atención, dirigir al cliente hacia el producto,

facilitar la acción de compra.

• Comunicados semanales o mensuales a sus clientes � es una forma de que el

cliente sienta que cuentan con él, ya que les avisan de cualquier novedad,

promoción o cambio de la empresa o alguna de sus políticas.

• Patrocinios � esta clase de marketing se dirige especialmente a la zona de

Navarra. No se trata tanto de que conozcan el producto, sino de dar una imagen

de marca. Patrocinando estos actos deportivos, se transmite una importancia de

la empresa por la juventud y por el deporte. Además al tratarse de deportes o

equipos no profesionales, indican además la intención por el fomento. En el caso

del coche de subidas de Aritz Lazkoz representa además el producto que vende

Lizarte, ya que es un automóvil.


• Equipo ciclista

Ilustración 10: Equipo ciclista Fuente: archivo interno Lizarte

• Coche de subida

Ilustración 11: Coche de subida Fuente: archivo interno Lizarte

• Representantes y comerciales � Lizarte cuenta además con una amplia red de

representantes por toda España. Estos representantes se encargan de tratar con

los clientes, hablar con ellos, ver sus necesidades…y transmitírselas a la

directora comercial, para poder ver sus carencias y satisfacerlas con la mayor

brevedad posible.


6.6.1. Calidad de servicio

El servicio es muy importante en esta empresa. Se intenta ofrecer el mejor

servicio al cliente ya que este es la base de todo. De hecho, para esta empresa, el

servicio es una filosofía de empresa, y así lo redactan ellos: “el objetivo principal es

que, siguiendo nuestra filosofía de empresa, el servicio ofrecido a nuestros clientes

debe ser el mejor posible, independientemente del producto adquirido.” Todo se centra

en satisfacer al cliente y esto se consigue a través de la comunicación con él, y esto es

debido al servicio.

Como políticas de servicio Lizarte cuenta con dos muy importantes:

a) Todos los productos tienen 2 años de garantía. Por ejemplo, los compresores

de aire acondicionado, hasta el 2008 sólo contaban con un año de garantía,

pero con el fin de homogeneizar sus servicios lo ampliaron a dos. Cuando un

cliente sospeche que su pieza puede estar defectuosa puede llamar a Lizarte y

solicitar, si hay disponible, que se le adelante otra, para no perder tiempo y

agilizar así el servicio. Después ya sólo tendrá que mandar su pieza a fábrica

para que sea comprobada, indicando el posible fallo. Así se subsanará

mediante abono, o si no se a mandado una pieza para atender la garantía y se

desea, mediante la reposición.

b) Servicio postventa de asesoramiento al cliente. Cuando a un cliente le llega la

pieza y tiene cualquier tipo de duda o problema, siempre puede llamar a

Lizarte o cualquiera de sus almacenes para solicitar ayuda. Las personas que

se encuentran en los puestos de atención al cliente le intentan solucionar el

problema, pero si no es posible, un técnico será el que le asesore. Lizarte

siempre está dispuesto a ayudar al cliente. Así también envía un manual de

montaje con cada pieza, indicando el proceso a seguir.


7. EL MERCADO NACIONAL, VISTO DESDE LA EMPRESA

Análisis y evaluación del mercado español. Base para la estructura de distribución

de la empresa como plano de partida para la entrada en el mercado elegido.

7.1. Estructura del mercado

La competencia que existe en la actualidad del sector de recambios de automóvil es

bastante intensa. La situación actual, ha obligado a muchos consumidores a tener que

recurrir a piezas refabricadas en vez del sector del automóvil nuevo.

7.1.1. Oferta y demanda

El sistema de economía de mercado, para desarrollar sus funciones, descansa en el

libre juego de la oferta y la demanda. Ahora nos centraremos en el estudio de la oferta y

demanda en el mercado de la refabricación de piezas para la automoción.

La oferta que encontramos en este sector es muy amplia, ya que existe una amplia

gama de "oportunidades" donde elegir. En este mercado, existen otros competidores

tales como los fabricantes de recambios autónomos (libres), los fabricantes de las

grandes marcas automovilísticas y dentro de estos, los fabricantes de recambios. Será en

el precio de venta al público donde residan las mayores diferencias. Mientras que la

refabricación es más asequible, los recambios producidos por las grandes marcas o por

empresas independientes, resultan mucho más caras, ya que la utilización de productos

nuevos es mayor.

En cuanto a la demanda, en la actualidad podemos afirmar que son cada vez más los

consumidores que se decantan por renovar piezas del automóvil en vez de cambiar su

automóvil por uno nuevo. Es por ello, que el sector de los recambios está en auge.

Dentro de este ámbito, el sector de la refabricación anima a muchos consumidores a

demandarlo, ya que la calidad del producto es la misma o muy parecida, pero con un

coste notablemente inferior a un producto refabricado nuevo.

7.1.2. Competencia

Podemos afirmar que en este mercado hay mucha competencia. Los productos son

bastante homogéneos, siguen las mismas normas de seguridad, y los compradores están

informados sobre su adquisición.


Garantizar la seguridad del automóvil suministrando a los usuarios piezas de

calidad es uno de los retos de la empresa, no obstante existe en el mercado componentes

que imponen dudosas políticas de producción, el peligro viene de Asia, donde se están

produciendo piezas de escasa calidad.

7.1.3. Determinación del precio

El precio es una característica a tener muy en cuenta en este mercado, ya que influye

sobre las ventas (aparte de la calidad del producto o servicios). Un precio más bajo por

un producto de calidad similar o incluso superior, hace que a veces los consumidores se

inclinen más por este.

Como hemos visto además es uno de los factores de compra. Por esto hay que tener

cuidado tanto en la determinación del precio como de los márgenes, ya que en esta

cadena de distribución, al haber varios peldaños, hay que procurar que todos estén

satisfechos, tanto los que compran como los que venden.

De todas formas, los precios más o menos ya están establecidos en el mercado, y

solamente con valores añadidos, como calidad o servicios, puedes permitirte subirlos.

Además, como ya hemos dicho, hay que tener cuidado debido a la intensa competencia.

100% 40

60% 35

25% 25 0%

RECAMBIOS

DISTRIBUCIÓN

TALLERES

CLIENTE FINAL


En esta figura podemos ver representados los márgenes del mercado. Como

vemos, hemos puesto en las empresas refabricadoras (como Lizarte) el 100%, ya que

estás son las que venden el producto a los distribuidores, ofreciéndoles un 40% de

margen más o menos. Estos realizan el mismo proceso pero con los distribuidores, ya

que después son estos los que revenden esa misma pieza a los talleres, adquiriendo más

o menos el mismo margen. Finalmente son los talleres en esta cadena los que menos

márgenes obtienen, más o menos alrededor de un 20%.

Queremos añadir que este esquema no es rígido sino todo lo contrario. Este

esquema puede llegar a variar con cada cliente, aunque en no más de un 10-15% de

diferencia.

7.2. Evolución y tamaño del mercado

Para muchos especialistas, la refabricación de recambios y componentes es una

opción que aúna rentabilidad y calidad en un mismo proceso y es muy ventajosa desde

el punto de vista del consumidor final, por lo que se espera que registre un importante

crecimiento en los próximos años.

Se espera una mayor competitividad nacional de bajo coste y mayores descuentos

por parte de los actuales participantes del mercado. La competición se hará más dura

con el crecimiento del poder adquisitivo de minoristas y mayoristas mediante la

concentración e internacionalización del mercado.

La situación es inquietante para los distribuidores tradicionales del recambio

independiente, ya que es renovado el interés por el negocio posventa manifestado por

los constructores de vehículos, esta vez, además, focalizado en el segmento del parque

de vehículos con una antigüedad entre los 4 y los 7 años.

En el mercado español el número de las matriculaciones de automóviles han caído

de 1.614.835 en diciembre del 2007 a 1.161.176 en enero de 2008. La variación sufrida

en % 08/07 ha sido -28.1. A continuación mostramos algunas gráficas con datos

relevantes del sector:


Automóviles por cada 1000 habitantes

0

100

200

300

400

500

600

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

2005

2007

Año

Un

idad

es

Unidades

Ilustración 12: Automóviles por cada 1000 hab. Fuente: ANFAC en 2007

Parque de turismos

10000000

12000000

14000000

16000000

18000000

20000000

22000000

24000000

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Año

Un

idad

es

Unidades

Ilustración 13: Parque de turismo Fuente: ANFAC en 2007

Antigüedad (% parques más de 10 años)

28

30

32

34

36

38

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

2005

2007

Año

% m

ás d

e 10

añ

os

Antigüedad (% parques más

de 10 años)

Ilustración 14: Antigüedad Fuente: ANFAC en 2007


Visitas según taller y antigüedad del coche

79 7158

3828 29 22 19 20

1018 25

4454 54 62 66 63

0

50

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Antigüedad del coche

%

Concesionario

Independiente

Ilustración 15: Visitas en taller vs. Antigüedad Fuente: Tráfico con datos de GIPA

Para los componentes de automoción España se encuentra como el quinto mercado

de mayor tamaño, con un fuerte crecimiento registrado en parte y componentes.

Ilustración 16 - Principales exportadores componentes de automoción Fuente: Naciones Unidas

Las exportaciones de vehículos terminados y componentes de automoción

suponen el 11,7% y 6,5% del total de las exportaciones españolas, respectivamente.

Aunque España tradicionalmente cuenta con un superávit en vehículos

terminados, en 2006 y 2007 el importante aumento de las importaciones ocasionó un


déficit que recuperó en el primer semestre de 2008 con una caída de las importaciones

del 17,8%. La cobertura es en este último año de un 127%.

En lo que se refiere a los componentes de automoción, España es tradicionalmente

deficitaria. En el primer semestre de 2008 año las exportaciones han crecido un 5.8% y

las importaciones un 10%. El déficit comercial ha aumentado en un 18% hasta alcanzar

un volumen de 6.821 millones de euros en 2007.

Ilustración 17 - Comercio exterior de componentes de automoción Fuente: Aduanas

Entre sus principales socios comerciales está Alemania y Francia con más de 50%

del mercado.

Ilustración 18 - Principales socios comerciales Fuente: Aduanas


7.3. Segmentación

El mercado se encuentra segmentado siguiendo el esquema de distribución, que se

explicará en el punto 7.5.

7.4. Factores de compra de los diferentes clientes

Los principales factores de compra varían de un tipo de cliente a otro. Hay que hacer

una distinción según estemos hablando de talleres libres, concesionarios, tiendas de

recambio o centrales de compra.

• Los factores de compra de los talleres:

- Precio. Es uno de los factores más potentes para la toma de

decisión de una compra. Es un factor determinante cuando se trata de los

talleres libres, puesto que el cliente final que ha ellos se dirige, busca el

arreglo o pieza que menos gasto le suponga. Así pues es muy común el uso

de piezas refabricadas en este tipo de talleres.

- Servicio. Tanto la rapidez con la que se actúa como el servicio

post venta que se practica. Los talleres tienen que ofrecer a sus clientes

rapidez en la realización de los trabajos para no perder posiciones en el

mercado a favor de sus competidores. Así pues, esa misma rapidez que exige

el cliente final la quiere el taller de su proveedor, así que se entra en la

misma dinámica a todas las escalas.

• Los factores de compra de los concesionarios:

Se abastecen sobre todo de piezas de recambio y primer equipo, ya que tienen que

seguir las directrices de la casa de automóviles.

- Precio. Los productos ofrecidos por los concesionarios son más

caros que los de los talleres por tratarse de recambios oficiales. El cliente

está dispuesto a pagar más solo por la marca.

- Marca. Los concesionarios además cuentan con el respaldo de

empresas automovilísticas de renombre, creando la idea al cliente de que es

más seguro que cualquier otro taller, un razonamiento usado para que los

costes sean mayores. Normalmente tienen que abastecerse del taller oficial

casi por completo.


- Servicio. Siguen la filosofía de la marca, es decir, lo que ofrecen a

sus clientes es supuestamente lo mejor, y por lo tanto su punto fuerte es la

calidad. Así que los clientes compran productos con fuertes garantías

postventa. La rapidez en el servicio no es determinante, aunque si

importante.

• Los factores de compra de los distribuidores:

Dependen de si tienen o no central de compra:

- Con central de compra: compraran según los patrones que

imponga la central. Normalmente se configuran estas centrales de compra

para tener más fuerza frente a los competidores y conseguir para su grupo

mejores precios, descuentos, etc.

- Sin central de compra: atienden a las necesidades de sus clientes,

los talleres. Por lo tanto los factores que influyen a los talleres son los

mismos para este grupo. La rapidez del servicio es fundamental, para ello

cuentan con cierto número de piezas en stock para abastecerlos.

- Los márgenes también son de gran importancia, a parte de por el

porcentaje de beneficios que pueden obtener, porque así pueden ofrecer ellos

también mejores precios a los talleres a los que sirven.

- La calidad de los productos es otro gran factor, ofrece confianza a

los clientes y cuentan con el respaldo de empresas que aportan garantía a

todos sus productos.

Actualmente nos encontramos ante clientes cada vez más exigentes, y con más

conocimientos, así que debemos estar preparados para cualquier demanda que puedan

formularnos y servicio que necesiten. Una respuesta rápida, y sobre todo un buen

precio, sin olvidarnos del servicio (entendido desde un punto de vista del ofrecimiento

de garantías por el servicio prestado) marcarán la diferencia y con ello la venta.

7.5. Descripción de la distribución

La distribución implica la planeación, la instrumentación y el control del flujo

físico de los materiales y los bienes terminados desde su punto de imagen hasta los

lugares de su utilización, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes a cambio


de una ganancia. El mayor costo de la distribución física corresponde al transporte,

seguido por el control de inventario, el almacenaje y la entrega de pedidos con servicios

al cliente.

7.5.1. Distribución completa

Ilustración 19: Sistema de distribución Fuente: desarrollo proyecto

Explicación de cada figura: PRIMER ESCALÓN: lo primero que queremos decir, es que las tres figuras que hemos puesto en este escalón se refieren a fabricantes, ya sea de recambios o de piezas nuevas.

• Fabricas de partes y piezas

Las fábricas de partes y piezas, venden directamente a fabricantes de primer

equipo, que son los que montan los coches. Estás se utilizan normalmente para los

coches de primer equipo (coches nuevos) aunque alguna pieza suelta la mandan

directamente a los concesionarios para que estos en sus talleres las utilicen. También

existe la posibilidad de que los talleres libres tengan que recurrir a estos.

Dentro de los fabricantes de partes y piezas encontramos a BOSCH, ZF, AUDI…


• Recambio: productos nuevos Los fabricantes que venden recambios de productos nuevos fabricar sus propios

productos y venden tanto a montadores de primer equipo con referencias originales

como a tiendas de recambios con otras referencias. También hay alguna que solamente

se dedican a hacer recambios de piezas nuevas. Estos productos son nuevos, como ya

hemos explicado pero se venden a precio más barato que los originales, se venden como

recambio.

Entre los recambios de productos nuevos encontramos fabricantes como ZF o

Citroën (que realizan tanto productos para el primer equipo como para el recambio), o

Koyo, Delphi…

• Recambio: refabricación Las empresas que refabrican son las que utilizan piezas usadas para ello (cascos).

Lo que hacen en vez de repararlas, es seguir todo un proceso. Primero cuando llegan

como cascos, las desmontan y proceden a su limpieza completa de todos los

componentes. Después recuperan todos los componentes que se pueda y utilizan según

sea necesario algunos componentes nuevos. Finalmente proceden a su montaje y

comprobación. Todo esto es un proceso industrializado y que se realiza en serie. Se

realiza como ya hemos explicado una total restauración como si fuesen productos

nuevos y con la misma garantía. En algunos casos se mejora hasta la calidad del

producto original.

Las empresas que podemos encontrar aquí, serían WAT, Lizarte y Cedrexa (en

España), ERA Benelux (Bélgica), General Recanvis (Italia), MAPACO, TRISTAN…

SEGUNDO ESCALÓN:

• Fabricas de primer equipo

Estos reciben directamente las piezas de los fabricantes de partes y piezas, para

posteriormente montar en sus instalaciones los coches nuevos. Algún ejemplo de estas

son VW o Fiat.


• Centrales de compra

Esta es una figura que puede tener una doble función. Normalmente los

distribuidores, para poder ganar poder frente a los refabricantes o recambistas forman

grupos. Estos grupos suelen estar dirigidos por una central de compra. La función

principal de esta es conseguir mejores condiciones para su grupo (descuentos…). Esta

función la puede ejercer una persona sólo sirva para eso. O puede que actúen también

como almacén.

Dentro de este grupo podemos distinguir alguno como el grupo AD Parts, o

VEMARE, grupo SERCA…

TERCER ESCALÓN:

• Concesionarios

Los concesionarios los podemos dividir en tres partes, aunque realmente en

nuestro esquema sólo hemos querido representar dos. La primera y más importante que

sería la que hemos excluido, es la venta directa de primer equipo, no está incluida pues

que puede llegar a confundir en nuestro esquema. Una segunda parte con la que cuentan

es con un taller oficial. En estos talleres, las piezas son nuevas, y como ya hemos

explicado vienen directamente de los fabricantes de partes y piezas. Una tercera parte

que podríamos distinguir es un almacén dentro de los concesionarios. De esta parte se

sirven aproximadamente al 90% los talleres oficiales. Pero con este almacén también

sirven a otros talleres si se lo piden.

Otro punto a ser observado es que los concesionarios también disponen de

productos refabricados que producen ellos mismos y venden a un precio muy barato.

Normalmente venden a talleres oficiales o talleres libres.

• Distribuidores

Los distribuidores, como se puede ver en el esquema se abastecen de recambios

principalmente, tanto de productos nuevos como de refabricados. Estos atienden a las

necesidades de los talleres, ya que son sus clientes. Normalmente suelen contar con

algún pequeño stock (o en sus centrales de compra) para poder abastecer rápidamente a

sus clientes. Los márgenes con los que habitualmente cuentan es más o menos 50%.

En este grupo encontramos en Pamplona por ejemplo Gali o Regenauto y en

España grandes grupos importantes como Impormóvil, Regueira o Recalvi.


CUARTO ESCALÓN:

• Talleres oficiales

Este tipo de talleres ya lo hemos explicado parcialmente con los concesionarios.

Puede que vayan integrados en ellos o puede que no. Estos talleres se abastecen casi al

90% de los concesionarios por contrato.

• Talleres libres Los talleres libres son los talleres que nos encontramos debajo de casa por

ejemplo. Estos talleres intentan mirar siempre por el cliente buscando los mejores

precios para ellos, unido claro a una buena calidad. Los productos refabricados suelen

tener éxito, pero compran directamente a distribuidores.

• Cadenas de talleres

Las cadenas de talleres son talleres agrupados bajo un mismo nombre y

normalmente guiados por una central, dónde tienen un stock. El problema está si la

central se encuentra ubicada en un territorio alejado, entonces estos talleres suelen

suministrarse también a través de distribuidores.

ÚLTIMO ESCALÓN:

• Consumidores

Los consumidores o particulares, es cualquier persona que decide cambiar

cualquier parte o pieza de su coche, en este caso a través de un talle. Aunque según que

parte o pieza podrían suministrarse directamente de desguaces, en nuestro esquema

tampoco lo vamos a contemplar porque podría llegar a confundirnos.


7.5.2. Distribución directa

Ilustración 20: Sistema de distribución directo Fuente: desarrollo proyecto

7.6. Identificación y análisis de competidores

• WAT

Dirección: Pol. Ind. Goitondo s/n

Ctra. Ermua a Marquina

48269 Mallabia (Vizcaya)

Web: www.wat.es

Actividad: Es el competidor más importante que encuentra Lizarte en España.

Aplica a sus clientes amplios descuentos, pero también ponen precios mucho más altos,

y no cuenta con todas las referencias con las que cuenta Lizarte como compresores,

esferas, bombas. También posee 8 almacenes por España para mejorar su distribución.


Su objetivo es mejorar constantemente el servicio al cliente y buscar la calidad

permanente. Además no salen en el catálogo TecDoc.

• Cedregsa

Dirección: Pol. Ind. Finanzauto

C/ Estaño 1-5 y 7

28500 Arganda del Rey (Madrid)

Web: www.cedregsa.com

Actividad: También dirigido a las direcciones y bombas. Su función es la

reconstrucción y reparación de direcciones, transmisiones, embragues y esferas de

suspensión. Anuncia su certificado ISO 9001:2000 como un gran aval. Se preocupa por

la mantener un buen Sistema de Gestión de Calidad. Se atribuye los méritos de

suministrar los productos en los plazos fijados y de cumplir los requerimientos técnicos

y legislativos aplicables.

• Sercore

Dirección: Pol. Ind. Los Frailes, Nave 115

28814 Daganzo de Arriba (Madrid)

Web: www.sercore.com

Actividad: En sus inicios se define como una empresa reparadora de transmisiones.

En la actualidad, se dedica a la refabricación y reconstrucción de direcciones (asistidas y

mecánicas), esferas de suspensión, etc. También, para ciertos productos, utiliza piezas

nuevas para la totalidad del producto. Cuenta con delegaciones en Sevilla, Madrid y

Barcelona. Como punto fuerte destaca que posee una estructura organizativa que

propicia una cohesión interna muy fuerte. Asimismo, destacan la calidad como el valor

más firme de la empresa.

En productos diesel, un competidor cercano es Avima, en Pamplona, aunque no

disponen de inyectores. Regenauto compra a Avima. También Bosch.

Si ahora nos fijamos en la competencia por medio de productos que son de recambio

pero que no son refabricados, encontramos a ZF, Delphi (amortiguadores, direcciones

de cremallera, ejes de transmisión y rodamientos de ruedas), Koyo, Citroen...


7.6.1. Productos sustitutivos

Son bienes que se pueden encontrar cuando la elasticidad precio demanda cruzada

entre bienes es positiva, es decir, los productos sustitutivos limitan el potencial de una

empresa. La política de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan

realizar la misma función que el que fabrica la empresa en cuestión. Este concepto es el

que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como

sustitutivo, ya que cumple la misma función dentro del mercado y satisface la misma

necesidad en el consumidor.

Para el mercado de recambios y refabricación de piezas automotivas, el sustitutivo

directo está en el mercado de desguace, mercado de piezas originales y fabricadas,

anteriormente mencionadas y conceptuadas.

7.7. Prescriptores e influencia

Para saber si encontramos prescriptores y determinar su influencia, lo primero

queremos dar una pequeña descripción de quién es un prescriptor. Se trata de un agente

-persona, empresa, asociación sectorial, chat, portal o comunidad virtual- que emite una

opinión o una recomendación (feedback) con influencia en la decisión de compra o

contratación de otros usuarios.

Toda prescripción se basa en la confianza. Ésta, a su vez, depende de que se

constate, más allá de cualquier duda razonable, que el prescriptor tiene capacidad

técnica, conocimientos suficientes en la materia y rectitud de intención. Es decir, que

emita su prescripción deseando ser sinceramente útil y el bien de quien la recibe.

Por otra parte, para que la prescripción sea creíble, hay que garantizar que los

conocimientos han sido puestos en juego según el siguiente proceso. En primer lugar, la

toma de datos suficientes y relevantes. A continuación, el análisis del problema, el

diagnóstico de causas profundas y la consideración de posibles a soluciones

alternativas.

Siguiendo un poco todas estas pautas, nosotros hemos encontrado un posible

prescriptor dentro de nuestro sector. En lo que nos hemos basado ha sido:

• Que este en contacto con los consumidores finales

• Tengan capacidad técnica y conocimientos suficientes

• Que haya probado el producto y comparado con otros para generar así confianza


El prescriptor puede tener problemas de credibilidad si no acredita suficiente

capacidad técnica, rectitud de intención o dedicación de tiempo y esfuerzo a realizar

todas las etapas del proceso. Y más en nuestro caso, ya que a veces podría parecer que

solo quiere vender.

Para tratar de que los talleres se conviertan en prescriptores se puede diseñar

alguna estrategia de marketing no muy agresiva, para que los talleres sean más

propensos a ser prescriptores de nuestros productos que de los de la competencia.

Sobre el grado de influencia sí que opinamos que es muy alto. Cuando una

persona va al taller, en la mayoría de los casos se fía de lo que le dice el mecánico. Por

esto, que en los talleres estén bien informados tanto de las ventajas de los productos,

como de los puntos fuertes de cada uno frente los de los competidores, para conseguir

una buena imagen. Creemos que la mayor parte de los talleres, sobre todo los que

hemos llamado talleres libres, son libres de elegir sus propios productos, y que miran la

relación calidad-precio, ya que sobre todo lo que quieren es que sus clientes vuelvan

otra vez. Por eso si conseguimos que crean en el producto, lo van a transmitir a sus

clientes y se van a convertir en unos muy buenos prescriptores.

Otro prescriptor podrían ser las revistas especializadas, pero no en forma de

anuncios o publicidad directa, si no lo que estaría bien es que estas revistas por ejemplo

nombraran a la empresa en algún artículo a favor de esta. En este caso también creemos

que actuarían como prescriptoras, pero de manera mucho menor.

Finalmente, un último prescriptor que hemos encontrado, podría ser el catálogo

TecDoc. Este catálogo actúa como prescriptor no tanto sobre los consumidores finales,

ya que la mayoría de ellos ni lo conoce, si no más sobre los distribuidores. Estar

presente en este sector significa tener una calidad reconocida, y como está presente en

todos los países, ya que es de origen alemán, ampliar tu reconocimiento y marca. Se

puede así llegar a generar más confianza.

LOS TALLERES


7.8. Comunicación, promoción, ferias

La mayor parte de la comunicación de las empresas dedicadas a este sector es

por medio de sus páginas Web. Ahí es donde se dan a conocer, exponen la misión

de la empresa y a su vez, exponen catálogos sobre la mayoría de sus productos.

También hay empresas que publican un folleto sobre la empresa y todas sus

novedades. La mayoría de las veces, este folleto viene incluido en la página Web

como anexo. Otro punto para darse a conocer, son las diversas promociones tales

como las ferias y apariciones en diversas revistas especializadas. La presencia en

revistas especializadas es un punto a favor de la empresa. A ciertos clientes, el

distinguir la presencia de la empresa en dichas revistas, les da un punto de

confianza.

A continuación, mostramos diversas ferias destacadas en España. Estas ferias

son la mayor muestra al exterior de la empresa. En dichas ferias se personan muchos

clientes que pueden llegar a ser clientes potenciales. Asimismo, estas ferias sirven

para seguir un contacto con nuestros clientes.

Dichas ferias son:

• Salón Internacional del Automóvil de Madrid - Feria de la Industria

Automotriz.

Bienal | www.automovil-madrid.ifema.es

Salón Internacional del Automóvil de Madrid transforma cada dos años a la ciudad

de Madrid en la capital internacional de la industria del automóvil. La feria muestra

no solo los automóviles, últimos modelos y prototipos de la industria, sino que

también incluye accesorios y productos relacionados como lubricantes, neumáticos,

audio, etc. Salón Internacional del Automóvil de Madrid le espera en cada

presentación con un mundo de sensaciones y magia por disfrutar.

• Feria Internacional del Automóvil de Valencia.

Anual | automovil.feriavalencia.com

La Feria Internacional del Automóvil de Valencia es la cita con el mundo del motor

que aglutina la oferta de vehículo nuevo y los salones de Caravaning, y Moto y

Quad. Se celebra conjuntamente con el Salón Náutico Boat Show.


• Salón Internacional de Componentes para la Automoción

Bienal | www.ifema.es/ferias/motortec/default.html

En la muestra es posible encontrar, cada dos años, las últimas novedades en:

Recambios, Accesorios, Equipos de Garaje y Taller, Componentes para Vehículo

Industrial, Chapa y Pintura, Car Audio, Lubricantes, Neumáticos, Estaciones de

Servicio y Compañías Petroleras, Tecnología y Servicios para la Automoción,

Asociaciones y Prensa Especializada


8. ANÁLISIS DEL MERCADO EN EL PAÍS SELECCIONADO

La economía polaca cerró un primer semestre con un crecimiento económico

robusto registrando, con un 5,9% del crecimiento del PIB, solo una ligera

desaceleración frente a la tasa de crecimiento del 6,7% del año 20081. Durante este

primer semestre de 2009 la economía polaca ha sorprendido mostrándose inmune a la

crisis financiera y económica que afecta al resto de la UE y del mundo. En consonancia

con esos datos, el desempleo ha seguido evolucionando favorablemente, mientras que la

inflación se ha mantenido en niveles claramente superiores a la media de la UE.

Sin embargo las expectativas empresariales sugiere un empeoramiento de la

economía debida al entorno macroeconómico mundial y la eventual llegada a Polonia de

una cierta restricción del crédito corporativo derivada de la crisis financiera actual.

Por otro lado, no parece que la fuerte depreciación del zloty en un 25% entre julio y

diciembre de 2008 se haya reflejado o vaya a reflejarse en un alza fuerte de precio de

los productos importados dada la fuerte competencia en el mercado de bienes de

consumo polaco y el interés de los productores internacionales de no perder cuota en uno

de los pocos mercados que mantienen el tono de consumo durante la crisis económica

internacional que vivimos.

Desde una perspectiva de oferta, el crecimiento de la economía polaca ha estado

protagonizado por el sector de manufacturas y el de servicios, entre ellos el comercio.

Polonia sigue siendo un país atractivo para la producción de manufacturas industriales,

gracias a sus salarios inferiores a la media comunitaria, a la formación de sus

trabajadores, y a su oferta de ventajas fiscales para la producción en Zonas Económicas

Especiales.

A esta importancia de la industria manufacturera se le suma en esta década el

comercio como sector destacado del mercado polaco. Por primera vez, el crecimiento ha

estado apoyado también en la demanda interna y en particular en el consumo privado; el

aumento del poder adquisitivo y la reducción del desempleo ha hecho posible, sobre

todo en las grandes ciudades, la aparición de una clase media con posibilidades de

consumo e inversión.

A nivel sectorial, la producción de manufacturas creció en 2006 un 12,8%2.

Destacan los sectores con mayor vocación exportadora como la automoción,

1 Nota trimestral de información económica: Polonia, Varsovia, 31 diciembre 2008. 2 Estructura económica, Varsovia, mayo 2008


componentes de automoción, plásticos, caucho, textiles y equipamiento eléctrico. Las

manufacturas representan una parte mayoritaria de las exportaciones del país, y uno de

los principales sectores de inversión extranjera.

Los datos de inversiones exteriores indican que la industria manufacturera

representaba el 40% del total de la inversión acumulada en Polonia en 2006. Por capital

invertido, destacan las siguientes empresas: FIAT, General Motors Corporation,

Volkswagen AG, Toyota, Heineken Internacional, CC HBC, Imperial Tobacco Plc,

Saint Gobain, Lafarge, CBR Baltic BV, Daewoo, IPC, Kronospan Holdings Ltd.

Al igual que en las economías desarrolladas, el sector terciario se ha convertido en

el principal motor de la economía polaca, al generar en 2006 el 68,2% del PIB y generar

el 54,7% del empleo.

El día 12 de diciembre de 2007 tuvo lugar en Varsovia la Conferencia “Doing

Business 20083”, organizada por la Oficina del Banco Mundial en Polonia, como

objetivo comparar la facilidad de hacer negocios en 178 países. De acuerdo con el

informe, Polonia presenta un nivel moderado: no tiene la facilidad que se podría

encontrar en las economías tipo OCDE pero en ningún caso las dificultades existentes

en la mayor parte de las economías emergentes. En concreto, a nivel global ocupa el

lugar 74 dentro de las 178 economías analizadas por los expertos del Banco Mundial.

Según el representante del Banco Nacional de Polonia, Pawel Samecki, Polonia sigue

por el camino de la modernización, la mejora de las prácticas burocráticas y legales, el

aumento de facilidades a la inversión y, en gran parte, debido a la inyección de los

fondos comunitarios.

Según los últimos datos publicados, el déficit comercial en 2007 se situaba en

15.986,0 millones de euros. Las exportaciones en 2007 crecieron un 7,6% interanual

situándose en 94.920,6 millones de euros, mientras que las importaciones lo hicieron un

9,7% hasta situarse en los 110.906,6 millones de euros.

3 Doing Business 2008 Poland


Tabla 3 - Principales proveedores Fuente: Estructura económica, Varsovia, mayo 2008

Tabla 4: Principales productos de la exportación Fuente: Estructura económica, Varsovia, mayo 2008


Según los datos del Banco Nacional de Polonia la entrada de Inversión Directa

Extranjera (IDE) en Polonia ascendió en 2006 a 15.061 millones de euros, lo que

supuso un crecimiento interanual del 82%.

En el último ranking publicado4 por las autoridades polacas con datos de 2006,

España ocupaba el 10º lugar.

Inversión Extranjera Directa

63724371 4067

102927703

15061

0

5000

10000

15000

20000

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Mil

lon

es d

e eu

ros

Tabla 5: Inversión Extranjera directa Fuente: Estructura económica, Varsovia, mayo 2008

El principal sector de inversión española en Polonia es el de la construcción.

Ferrovial tiene una participación mayoritaria en la principal constructora del mercado

polaco, Budimex-Dromex. El sector de accesorios de automoción está representado por

Gestamp Automoción, Gonvarri, Ficosa, y el Grupo Antolín.

8.1. Estructura del mercado

Tamaño de la oferta de componentes (partida arancelaria 8708).

Sabemos que hay un amplísimo número de partidas dentro de las cuales se

encuentran clasificados los diversos componentes de automoción y dificulta

enormemente un análisis conjunto de las mismas. Resulta por lo tanto necesario

centrarse en las más significativas. Así, de cara a analizar el tamaño de la oferta de

componentes se ha escogido la partida 8708, la que más componentes abarca, y abarca

todos los componentes que trabaja Lizarte.

Otro dato que tenemos, es que las importaciones de coches de segundo mano

han ido creciendo en los últimos años, y aunque la situación actual no es muy buena,

creemos que en este aspecto (aunque todavía no tenemos datos) la tendencia a sido

constante. Además algo positivo es que las marcas más importada (2ª mano) fueron:

4 Registro de Inversiones Exteriores de España


Volkswagen (200.000 unidades, 13 años de edad media); Opel (más de 160.000

unidades, 11 años); Ford (más de 100.000, 11 años), Audi (60.000, 12 años), Renault

(52.400, 10 años), BMW (37.000, 12 años), Mercedes-Benz (más de 33.000, 12 años)

SEAT (23.500, 10 años), Nissan (21.700, 11 años) y Peugeot (más de 20.000, 10 años).

Como podemos observar son todas marcas conocidas que podemos encontrar en el

catálogo de Lizarte.

8.2. Evolución y tamaño del mercado

Para empezar, situaremos la fabricación de componentes en Polonia. Tras la caída

del comunismo, fueron fácilmente palpables los problemas de las empresas polacas para

cumplir los requerimientos en cuanto a estándares de calidad y plazos impuestos por los

fabricantes occidentales.

Muchos fabricantes de componentes se han establecido en Polonia en los últimos

años, invirtiendo grandes sumas de dinero, y arrastrando a la industria doméstica hacia

los estándares de producción occidentales.

De los 540.000 coches producidos por ejemplo en 2005, Fiat fue el mayor

fabricante local, con el 52% de los coches fabricados en Polonia. Detrás se situó Opel,

con un 24%, Volkswagen (16,6%), FSO (7,4%) e Intrall (0,07%). En cualquier caso,

sumando turismos y vehículos comerciales ligeros, Volkswagen fue el segundo mayor

fabricante de vehículos tras Fiat.

Las ventas de coches nuevos disminuyeron notablemente el último año: en 2005

se ven-dieron en Polonia 235.522 coches nuevos, un 75% de los vendidos en 2004 y un

37% de la cifra récord registrada en 1999. Sin lugar a dudas, la causa es el aumento de

las importaciones de coches usados tras la entrada en la Unión Europea. Según los

números del Ministerio de Finanzas, en 2005 se importaron 870.000 coches de segunda

mano. La importación privada de coches de segunda mano también ha perjudicado a los

distribuidores de vehículos. En diciembre de 2005 había 1.556 puntos de venta de

vehículos nuevos, 27 menos que en diciembre de 2004.

Es de destacar que la mayor parte de los coches que se importan tienen más de 10

años, el 41% del parque móvil polaco tiene más de 10 años, según una encuesta de TNS

OBOP llevada a cabo en septiembre de 2005. El gran número de coches con muchos

años indica la existencia de un gran mercado potencial para piezas de recambio. En

cuanto al parque móvil, cabe decir que el 56% de la población posee al menos un coche

(de los cuales el 6% dice tener dos o más). El 25% tiene un Fiat. A la marca italiana le


siguen Opel (12%), Volkswagen (10%) y Renault (8%). El Polonez, de FSO está

todavía en el 8% de los hogares.. Ford, Skoda y Daewoo vienen detrás (75%), así como

Audi, Citroën y Peugeot (2%).

La importación de coches usados en 2005 ascendió a 870.777 unidades,

suponiendo un incremento del 2,2% respecto al año anterior. El 12,5% de esos

vehículos se fabricaron en 1992, el 12,1% en 1994, y el 10,5% en 1993. El 90% de los

vehículos importados se fabricaron antes de 1999, lo que supone un descenso del 5%

respecto al año anterior. Los vehículos fabricados en el periodo 2000-2005 vieron

aumentada su cuota hasta un 9,9% del total, alcanzando las 83.600 unidades.

En cuanto a modelos, el Fiat Panda supuso el 42% del total de turismos

producidos. Le siguió el Opel Astra (12%), la Volkswagen Caddy, el Fiat Seicento

(9,7%), el Opel Agila, FSO Lanos, Opel Zafira, VW Transporter y el FSO Matiz.

La tendencia parece continuar estable. Así, una encuesta realizada en enero de

2006 por TNS OBOP revelaba que el 5% de los encuestados estaba pensando adquirir

un coche. De ellos, el 80% pensaban comprar un coche de segunda mano, y un 19% uno

nuevo.

En cuanto a vehículos comerciales ligeros (LCV), la producción en 2005 ascendió

a 85.003 unida-des, lo que supuso un aumento del 12,2% respecto al año anterior.

Volkswagen produjo el 81,5% de los LCVs fabricados en Polonia, le siguió Fiat

(16,3%) e Intrall (2,2%). Más del 91% de la producción de LCVs fue destinada a la

exportación.

En cuanto a modelos, la Volkswagen Caddy supuso más del 66% de los modelos

producidos. Detrás se situó la Volkswagen Transporter (15%) y la Fiat Panda Van

(12%).

Se espera que cambie la estructura de la demanda, moviéndose desde la actual

demanda de coches pequeños hacia una estructura más convencional con más equilibrio

entre coches pequeños y familiares. La demanda de coches más grandes y deportivos no

parece sin embargo que vaya a aumentar de momento. La edad media del parque

automovilístico se mantendrá elevada con respecto a los países de Europa Occidental, lo

que asegura una demanda de piezas de recambio y servicios de mantenimiento.

En cualquier caso, se espera que el número de coches nuevos registrados en 2010

se sitúe muy por debajo del nivel de 1999, en el que se registraron 640.000. Pese a ello,

se espera que los registros de coches nuevos crezcan a una tasa media anual alrededor

del 8% en el periodo 2006-2010, a un ritmo sensiblemente mayor que la venta de


coches a nivel mundial durante ese mismo periodo. En cuanto a la demanda de piezas de

recambio, el previsible aumento del parque móvil polaco hace esperar que la demanda

de componentes aumente, sobre todo teniendo en cuenta el gran número de vehículos de

2ª mano que se importan, así como la elevada edad de los mismos.

Grandes fabricantes de componentes, como Delphi, Bosch, Valeo, etc., han

establecido en Polonia centros de producción. Pero también compañías medianas han

invertido en Polonia, atraídas por los mismos motivos que las grandes corporaciones.

Estos son:

• Situación estratégica en Europa Central (proximidad con Alemania).

• Amplia red de proveedores (300 de nivel 1 y 2; 650 subproveedores, 200 de los

cuales poseen certificados de calidad ISO/TS 16949).

• Efecto llamada de los grandes fabricantes de automóviles, que se han instalado

en Polonia. La proximidad con estos clientes resulta fundamental para cualquier

fabricante de componentes.

• Bajos costes laborales (1/7 de los franceses, 1/9 de los alemanes, ¾ de la media

de Europa Occidental)

• Alta cualificación de la mano de obra. Costes de operaciones relativamente bajos

(incluyendo el coste laboral) incluso en comparación con otros países de Europa del

Este.

• Ventajas ofrecidas por las Zonas Económicas Especiales, como reducciones

fiscales, facilidades en la compra del suelo (reembolso de un aparte del coste),

subvenciones por puestos de trabajo generados.


Además en este mapa podemos observar donde se sitúan los principales

fabricantes de componentes:

Ilustración 21: Mapa de Fabricantes Fuente: desarrollo proyecto

Las continuas inversiones que ha ido recibiendo Polonia, tanto de fabricantes de

vehículos como de componentes, han derivado en la creación de una red bien tejida de

fabricantes de componentes, situados mayoritariamente en la zona central y meridional

del país.

De este modo, la producción ha ido aumentando en los pasados años, impulsada

en parte por las altas cifras de exportación, si bien es cierto que la industria de

automoción polaca también se nutre de componentes importados de otros países, tema

que analizaremos más adelante.

Como decíamos anteriormente, en los últimos años Polonia se ha convertido en el

centro de proveedores de componentes para el sector de automoción. En informes de

2004 Polonia fue catalogada como uno de los tres países que ofrecían la mejor

ubicación para empresas productoras de componentes para la industria de automoción.


Esto vino provocado por los bajos costes laborales, mucho más atractivos para las

grandes multinacionales que los ofrecidos en los países de Europa Occidental, una alta

calidad de los productos y una buena formación profesional del personal (el nivel de

educación en Polonia es elevado, y ofrece una fuerza laboral altamente cualificada).

Otro factor que contribuyó en un grado alto a este fenómeno es la estratégica

ubicación del país en el centro de Europa, aspecto que resulta muy efectivo desde el

punto de vista logístico. La ubicación céntrica posibilita la cooperación con otras

plantas de fabricación en los países colindantes, como la República Checa, Eslovaquia o

Alemania.

Otra característica esencial de las empresas polacas es la combinación de la más

alta calidad y eficiencia con costes muy bajos.

De hecho, la cuestión de la calidad es cada vez más importante para los

fabricantes polacos de componentes, pues cada vez más frecuentemente se ven

obligados a cumplir normativas y requerimientos cada vez más rigurosos. Una muestra

clara de este fenómeno es el número creciente de fabricantes que intentan conseguir

certificados de calidad ISO/TS 16 949 (en 2004, de un total de 650 proveedores de

componentes y piezas de recambio, 200 disponían de este certificado).

Esta red de proveedores es otro de los focos de atracción para los inversores

extranjeros, que pueden encontrar empresas locales a las que subcontratar parte de su

producción, cumpliendo los requerimientos de aseguramiento de la calidad, tan

demandados en el mundo actual.

El flujo de inversiones directas extranjeras en el sector productor de automóviles

ha provocado una dinamización de la base de empresas subcontratadas polacas.

Gigantes automovilísticos como Toyota, Isuzo, Volkswagen, MAN, Volvo,

General Motors (Opel, Fiat) animan a las compañías que normalmente cooperan con

ellos a trasladar su producción a Polonia. De la mano de los grandes fabricantes de

automóviles llegaron Delphi (USA), Visteon (USA), Valeo (Francia) y Faurecia

(Francia). Además, algunos de estas grandes corporaciones también fabrican

componentes, como Toyota, que produce cajas de cambios en Walbrzych, mientras que

Volkswagen y Fiat producen motores en sus respectivas plantas.

Por otra parte, es de destacar el esfuerzo del gobierno en promocionar Polonia

como atractiva base de producción de automóviles y componentes, sobre todo tras

perder grandes proyectos de inversión de PSA Peugeot-Citroën (Francia) en favor de la

República Checa, y de Toyota (Japón) y Kia Motor (filial de la surcoreana Hyundai) en


favor de Eslovaquia en 2004. Tras el paso del tiempo, podemos afirmar que estos

esfuerzos del gobierno han dado sus frutos.

El efecto de bola de nieve que sigue a las inversiones (o reinversiones) en el sector

de automoción es el estímulo para el desarrollo de nuevas compañías y la creación de

nuevos puestos de trabajo.

Actualmente hay muchas empresas proveedoras del sector automoción

participadas al mismo tiempo por capital polaco y capital extranjero.

Los proveedores polacos del sector de automoción están especializados sobre todo

en los siguientes productos:

• Motores

• Productos de goma

• Electrónica

• Cables eléctricos

• Elementos de sistemas de freno

• Neumáticos

• Estampaciones

• Piezas de fundición

• Asientos de coches

La participación de los fabricantes polacos en el subsector de componentes

depende sobre todo del hecho de si un fabricante es una empresa tipo greenfield (p.e.

GM Manufacturing Poland) o si es una empresa que ha comprado compañías polacas ya

existentes (p.e. FAP, FSO).

En el caso de plantas de fabricación que han sido absorbidas por capital extranjero

el grado de participación de componentes polacos oscila entre un 36-90%. Ejemplos de

esto son FSO y FAP, las cuales cooperan con alrededor de 120 proveedores.


Origen de las piezas utilizadas en talleres (%)

10,2

85,1

4,7 Polonia

Países Occidentales

Países de Europa del

Este y Orientales

Ilustración 22: Origen piezas utilizadas en talleres Fuente: desarrollo proyecto

8.2.1. Medio Ambiente

La entrada de Polonia en la UE ha supuesto la adopción por parte del país de las

formativas comunitarias en cuestiones medioambientales. Debemos mencionar el hecho

de que se esté creando un sistema cuyo objetivo es crear una red de recogida y desguace

de vehículos al final de su vida útil que cumpla con las regulaciones medioambientales

de la UE. La implantación de este sistema podría tener cierta influencia en los costes de

los fabricantes, obligados a observar ciertas normas que faciliten el posterior desguace

y/o reciclaje de los vehículos.

El gobierno ha anunciado la intención de aprobar una ley que introduzca una

reforma fiscal para favorecer a los compradores de coches nuevos y menos

contaminantes. Además de en los niveles de emisión, el impuesto se basará en otros

factores, como el valor del vehículo y la capacidad del motor. Desde enero de 2006 las

personas que importan coches de segunda mano deben abonar la cantidad de 500 zloty,

que va destinada a la mejora de la red de reciclaje de vehículos.

8.2.2. Percepción producto español

Sin llegar a los niveles alemán o italiano, poco a poco el producto industrial

español va ganando reconocimiento en ciertos sectores, como la herramienta eléctrica o

la máquina-herramienta. En Polonia es conocida la tradición de país productor de

automóviles de España. Sin ir más lejos, SEAT goza sin duda de una buena imagen

entre los polacos. Además, la implantación de empresas como Gestamp, Ficomirrors o


Grupo Antolín ayudará a un mayor reconocimiento del potencial industrial de las

empresas españolas.

8.3. Segmentación

El mercado se encuentra segmentado igual que en el mercado nacional (apartado

7.3) siguiendo el esquema de distribución (apartado 7.5), que se explicará más adelante,

además como veremos tampoco encontramos diferencias en este esquema.

8.4. Grado de internacionalización del sector

En este punto vamos a estudiar el grado de internacionalización del sector.

Aunque ya sabemos que tanto el sector de la automoción como el de los componentes

fueron de los primeros en internacionalizarse y globalizarse, vamos a estudiar un poco

más concretamente como ha sido este proceso en Polonia para determinar así el grado

en el que se encuentra.

En Polonia, este sector representa actualmente un 11% del PIB de los productos

industriales, y un 17% del total de las exportaciones. Según las estimaciones de los

especialistas de la Universidad de Cracovia en las empresas del sector automóvil

trabajan más de 160.000 personas. El 70% de estas personas están contratadas en

empresas con capital extranjero. Ningún otro sector en Polonia ha logrado atraer un

número tan elevado de grandes inversores extranjeros. Esta gran inversión se debe, a

que al ser Polonia un mercado atractivo por sus bajos costes de mano de obra y su buena

situación, fue más fácil que las empresas entraran allí, que las propias empresas Polacas

comenzaran con este proceso.

Las empresas de automoción con capital polaco no desempeñan un papel muy

importante en el abastecimiento directo a fabricantes de coches. Esto viene como

consecuencia de que en este caso se requiere normalmente unas inversiones grandes y

de alto riesgo, lo cual trae consigo también la necesidad de un seguro alto en caso de

posibles problemas con la calidad. Sin embargo, sí son mucho más numerosas las

empresas polacas que abastecen con sus productos a otras empresas, que a su vez son

proveedores directos de las empresas fabricantes de automóviles, o los fabricantes

polacos de piezas de recambio, que es donde más nos vamos a centrar.


La recesión mundial acontecida en la industria de automoción frenó

temporalmente el desarrollo que tuvo el sector en Polonia en los 90. Las dificultades

financieras de gigantes como Daewoo, Fiat o GM, tuvieron una influencia directa en la

condición de las empresas que actuaban en Polonia, no sólo a nivel de fabricantes de

vehículos, sino también de componentes. Sin embargo, la situación volvió ha mejorado

notablemente, y como veremos posteriormente, aunque luego volvió a resurgir, nos

encontramos otra vez en una situación mala.

Si bien la venta de coches nuevos ha venido descendiendo de manera continuada

en Polonia desde la entrada del país en la Unión Europea, el número de inversiones en

el sector ha seguido aumentando de manera imparable. Estas han ido encaminadas tanto

a la producción de vehículos como de componentes. Es cierto que algunos inversores

importantes han elegido Eslovaquia o la República Checa para montar sus plantas de

producción, pero Polonia no deberá tener problemas para seguir recibiendo inversiones

en los próximos años.

Polonia es un lugar muy atractivo para las grandes empresas mundiales del sector

automovilístico, tanto para la producción de automóviles como para la fabricación de

componentes.

Los factores que tradicionalmente llevaban a las empresas extranjeras a trasladar

su producción a Polonia son:

• El gran número de consumidores potenciales que representa la población

• La situación estratégica del país, en el centro de Europa, con la consecuente

facilidad para distribuir la producción tanto a Europa occidental como oriental

• La creciente demanda de vehículos nuevos

• Las buenas infraestructuras industriales

• La buena cualificación de la fuerza laboral

• El bajo coste de la fuerza laboral

• Costes de operaciones relativamente bajos (incluyendo el coste laboral) incluso

en comparación con otros países de Europa del Este.

• Incentivos ofrecidos por el gobierno polaco para atraer inversiones,

especialmente en las llamadas Zonas Económicas Especiales

Después de estudiar todos estos factores, vemos que nos vamos a enfrentar a un

mercado ya industrializado a un alto grado, donde por un lado la competencia va a ser


muy intensa, pero por otro, intentaremos aprovechar todas las oportunidades de este

nuevo mercado.

8.5. Factores de compra de los diferentes clientes

A pesar de encontrarnos en un país diferente, los principales factores de compra

son similares entre países. La única variación que se puede dar en estos factores de

compra es entre tipos de clientes. Haremos una distinción según estemos hablando de

talleres libres, concesionarios, tiendas de recambio o centrales de compra.

• Los factores de compra de los talleres:

- Precio. Es uno de los factores más importantes, por no decir el

que más (si tenemos la misma calidad entre productos similares), para la

toma de decisión en la compra. Si nos centramos en los talleres libres, el

precio es un factor clave, ya que lo que buscan los clientes es el arreglo de la

pieza, y que si es de igual calidad, el precio sea el factor determinante para

decantarse por una pieza u otra. Es muy común el uso de piezas refabricadas

en este tipo de talleres.

- Servicio. El poder disponer de los productos en un corto espacio

de tiempo y la respuesta ante posibles problemas post-venta hacen que los

talleres vean en el servicio algo muy destacado. Los talleres deben ofrecer a

sus clientes rapidez en la realización de los trabajos para no perder

posiciones en el mercado a favor de sus competidores. La misma rapidez que

exige el consumidor final para la resolución de su problema, la quiere el

taller libre de su proveedor, es la misma dinámica a todas las escalas.

• Los factores de compra de los concesionarios:

Son las casas de dichos concesionarios los que abastecen a estos. Este

abastecimiento se nutre en gran medida de piezas de recambio y primer equipo,

ya que tienen que seguir las directrices de la casa de automóviles.

- Precio. Los productos ofrecidos por los concesionarios son más

caros que los de los talleres por tratarse de recambios oficiales. Aquí la

marca juega un papel muy importante, ya que el ser de la marca del

automóvil, esto da cierta seguridad al cliente. El cliente esta dispuesto a

pagar más solo por la marca.


- Marca. Las marcas de renombre aportan respaldo a los

concesionarios, a la vez que cuentan con el respaldo de empresas

automovilísticas. El cliente se verá reforzado por la idea de que este

producto, al ser de la marca del automóvil, será más seguro que cualquier

otro producto que le instalen en otro taller. Este es un razonamiento usado

para que los costes sean mayores. Generalmente tienen que abastecerse del

taller oficial casi por completo.

- Servicio. La filosofía de la marca perdura en dichos

concesionarios, es decir, lo que ofrecen a sus clientes es supuestamente lo

que realmente necesita el automóvil. La marca sabe, supuestamente, mejor

que nadie lo que es lo mejor para el coche. Se basan en la calidad como uno

de sus puntos fuertes. Así que los clientes compran productos con fuertes

garantías postventa. La rapidez en el servicio no es determinante, aunque si

importante.

- Garantía. Muchos automóviles disponen de garantía en sus

vehículos por un determinado espacio de tiempo. Si se tiene alguna avería en

dicho período, el cliente final generalmente llevará el coche a dicho

concesionario para verse favorecido por dicha garantía.

- Márgenes. Los concesionarios ofertan productos que por las

razones citadas se ofertan al público a un precio mayor, por lo tanto tienen la

posibilidad de conseguir mejores márgenes y beneficios.

• Los factores de compra de los distribuidores:

Aquí dependen de si tienen centrales de compra o no:

- Con central de compra: compraran según los patrones que les

imponga la central. Normalmente se configuran estas centrales de compra

para tener más fuerza frente a los competidores y conseguir para su grupo

mejores precios, descuentos, etc.

- Sin central de compra: atienden a las necesidades de sus clientes,

los talleres. Por lo tanto los factores que influyen a los talleres son los

mismos para este grupo. La rapidez del servicio es fundamental, para ello

cuentan con cierto número de piezas en stock para abastecerlos.


Los márgenes también son de gran importancia. En parte por el

porcentaje de beneficios que pueden obtener y porque así pueden ofrecer

ellos también mejores precios a los talleres a los que sirven.

La calidad de los productos es otro factor muy importante, ya que debe

ofrecer confianza a los clientes y además cuenta con el respaldo de empresas

que aportan garantía a todos sus productos.

En la actualidad, estamos ante clientes cada vez más exigentes (en este ámbito y en

cualquiera). Se tienen mayores conocimientos sobre diferentes temas en lo referente a

automóviles, con lo que se deberá estar preparado para cualquier demanda y/o servicio

que se nos pueda plantear. La calidad de nuestro producto y un precio asequible, serán

dos bazas fuertes a las que habrá que dar mucha importancia. Asimismo, una respuesta

rápida y una buena respuesta del servicio (entendido desde un punto de vista del

ofrecimiento de garantías por el servicio prestado) marcarán la diferencia y con ello la

venta.

8.6. Descripción de la distribución

Los canales de distribución son distintos atendiendo a los distintos tipos de

clientes a los que se quiere hacer llegar el producto. Dichos clientes pueden dividirse en

cuatro categorías:

• Fabricantes de partes y piezas

• Distribuidores

• Talleres de mantenimiento y reparación de vehículos (a quienes suministran

directamente los fabricantes de componentes o en su defecto importado-

res/distribuidores).

• Desguaces

Aquí mostramos un cuadro con los diferentes distribuidores de componentes de

automoción en Polonia


Ilustración 23: Distribuidores polacos Fuente: desarrollo proyecto

Inter Cars (www.intercars.com.pl)

Los resultados sin sus filiales ascendieron a 717 millones de zlotys. Las piezas para

vehículos pesados supusieron el 20% de sus ingresos. Opera también en República

Checa, Eslovaquia y Ucrania. Tiene un programa de fidelidad: “IC Premia”.

Personas de contacto: Krzysztof Oleksowicz, Piotr Oleksowicz, Andrzej Oliszewski

Teléfono: (22)7141800 (801)802020

Fax: (22)7141810

Email: [email protected]

AD Polska (www.adpolska.com.pl)

Gran incremento del número de puntos de venta y ampliación de la gama de productos.

Intensificación de las acciones de mejora del servicio y nuevo programa de fidelización.

Tel: (14)6808888 6808853

Fax: (14)6808882



Fota (www.fota.pl)

El segmento de vehículos pesados supone entre el 10 y el 20% de los ingresos. Opera en

Hungría, República Checa y Ucrania. Comercializa también productos bajo su propia

marca, Kager (19 líneas de producto).

Teléfono: (58)6906666 6699577

Fax: (58)6906600


8.6.1. Esquema de la distribución

La distribución de componentes puede seguir dos caminos bien diferentes, en

función de si se trata de una venta directa entre fabricantes de componentes y

fabricantes de otros componentes o de vehículos, o de venta a talleres y puntos de venta.

Los contactos con otros fabricantes de componentes o fabricantes de vehículos se

establecen de forma directa, y normalmente los contratos estipulan el cumplimiento de

condiciones muy estrictas y a veces difíciles de cumplir, como recorte de gastos, plazos

de entrega, certificados de calidad, etc.

En cuanto a la distribución a talleres y puntos de venta, cabe decir que en 2005 el

porcentaje de crecimiento de los resultados de los distribuidores se mantuvo al mismo

nivel elevado que los años anteriores, si hablamos en euros.

En ese año favoreció la consolidación del sector, a la vez que supuso una fuerte

concentración del mercado, con lo cual cada vez hay menos empresas, pero más

grandes. Como ejemplo podríamos citar la compra de Auto ABC por parte de JC Auto o

la consolidación del grupo Auto Euro.


Ilustración 24: Distribución Polonia Fuente: desarrollo proyecto

8.7. Identificación y análisis de competidores

Los componentes fabricados en Polonia se usan por ejemplo en coches de las

siguientes marcas: Mercedes, Nissan, Opel, Porsche, Toyota, Volkswagen, Isuzu, Fiat,

Citroën, Honda, Peugeot, Volvo, BMW, Rolls-Royce, Lamborghini o Ferrari.

Las principales zonas donde se centran los proveedores en Polonia son Katowice,

Poznan, Wroclaw y Varsovia.

El siguiente apartado nos ofrece los datos de los principales fabricantes de

componentes para el sector automoción ubicados en Polonia, si bien en el anexo, se

facilita una tabla mucho más completa, con muchos más proveedores de diverso tamaño

e importancia en el sector.


8.7.1. Principales fabricantes de componentes

• FIAT-GM Powertrain Polska

Con sede en Bielsko-Biała, ha supuesto una inversión conjunta de 400 millones de

euros por parte de Fiat y GM. Produce motores diesel 1,3 Multijet, destinados

principalmente a coches Fiat y Opel.

En marzo de 2006 se aprobó una inversión de 81 millones de euros para

incrementar la producción.

Se deberían crear 300 nuevos puestos de trabajo en el largo plazo, hasta alcanzar

la cifra total de 1.680. Se quiere alcanzar una capacidad de producción de 740.000

motores en 2007 y 800.000 en 2008.

Según la compañía, seguirán produciendo motores por lo menos hasta 2015.

Actualmente produce el motor del Fiat 500, que sustituirá al Seicento, y el del Ford Ka,

el cual será fabricado por Fiat en Tychy.

También suministra motores a otras compañías además de Fiat y GM. Provee

motores para los modelos más pequeños de Ford Motor Co. y Suzuki Motor Co.

La facturación en 2005 llegó casi a los 1000 millones de euros, más de 100

millones más que el año anterior. Exporta más del 80% de la producción,

principalmente a plantas de Fiat y GM por todo el mundo.

• TOYOTA

Toyota dispone en Polonia de dos plantas de producción:

Toyota Motor Manufacturing Poland Sp Zoo (TMMP)

• Situada en Walbrzych

• Posee un 94,3% del capital

• Empezó a operar en abril de 2002

• Productos: transmisiones y motores

• Número de empleados: 1.982

• Producción de vehículos en 2005 (1=1.000 unidades): 331.4*4 transmisiones /

cajas de cambio, 101.5*5 motores

Toyota Motor Industries Poland SP.zo.o. (TMIP)

• Posee un 40% del capital

• Empezó a operar en marzo de 2005


• Productos: motores

• Número de empleados: 932

• Producción de vehículos en 2005 (1=1.000 unidades): 45.0*5 motores

En sus centros de Polonia produce todas las cajas de cambio para los modelos

Corolla, Avensis y Yaris que produce en Gran Bretaña, Turquía y Francia.

• VOLKSWAGEN Elektro-Systemy Sp. z o.o.

La planta está situada cerca de la ciudad de Poznan.

Fabrica sistemas electrónicos para motores y equipamiento eléctrico.

Más de 2.000 personas están empleadas en esta fábrica.

• DELPHI

Delphi se estableció en Polonia en 1994, empezando a operar con tan solo 250

empleados. Hoy en día la filial de Delphi en Polonia, Delphi Poland, es la más grande

en Europa Central y Oriental, y en total da empleo a más de 5.000 personas.

Cuenta con el Centro Técnico de Cracovia, que representa el mayor centro de

investigación y desarrollo de la industria de automoción en Europa Central, además de

seis plantas de producción en Jelesnia, Nlonie, Tychy, Ostrow Wielkopolski, Krosno y

Gdansk.

Fabrican bobinas de arranque, amortiguadores, columnas de suspensión,

intercambiadores de calor, radiadores, bielitas de dirección, palieres y engranajes de

dirección.

Se nutre de gran cantidad de proveedores, los cuales han de cumplir una serie de

requisitos muy estrictos, tanto en cuanto a calidad como a plazos de entrega.

• VALEO

Posee 6 plantas de producción, en las que da empleo a más de 4.000 trabajadores.

Entre sus productos podemos citar los parabrisas, motores de arranque,

alternadores y sistemas eléctricos, focos y radiadores.

Sus principales clientes son General Motors, DaimlerChrysler, Renault y Peugeot.

Envía la mayor parte de su producción a Alemania, Italia Francia y Gran Bretaña.


8.8. Productos sustitutivos

Como ya hemos comentado con anterioridad, los productos sustitutivos que nos

encontramos tanto en el mercado nacional como en el internacional son prácticamente

los mismos.

Estos productos que serían la competencia directa respecto de las piezas

refabricadas son las que se consiguen a través del mercado de desguace, las piezas

originales y el mercado de recambio de piezas nuevas.

8.9. Obstáculos comerciales

No existen restricciones comerciales ni barreras no arancelarias en Polonia. La

normativa en vigor en lo que concierne a la comercialización es la misma que en el resto

de la UE, por lo que los componentes importados deben cumplir con las normas de

seguridad y los estándares europeos. Los institutos de homologación de productos

relacionados con la automoción son los siguientes:

Instytut Transportu Samochodowego

ul. Jagiellonska 80

03-301 Warszawa

tel. +48 22 8110944, 8113231

Contacto: Andrzej Wojciechowski, Director

e-mail: [email protected]

www.its.home.pl

Przemyslowy Instytut Motoryzacji

ul. Jagiellonska 55

03-301 Warszawa, Poland

tel. +48 22 8113389, 8114231 ext. 127

Contacto: Jan Leszczynski

e-mail: [email protected]

www.pimot.org.pl


8.10. Prescriptores e influencia

Hay que recordar de nuevo, que toda prescripción se basa en la confianza. El

perscriptor debe acreditar la suficiente capacidad técnica y haber realizado un estudio

sobre todo el proceso del producto.

En Polonia, los talleres pueden actuar como grandes prescriptores. Lo primero

que hay que ver, que al no ser el mismo idioma, estos talleres serán nuestro verdadero

contacto con los clientes finales. Hay que procurara que poco a poco, los talleres se

inclinen hacia nuestro producto y menos hacia los de nuestros competidores. Aquí el

grado de influencia es muy alto. Hay que inculcar a los talleres tanto las ventajas de los

productos, como de los puntos fuertes de estos frente a los de los competidores. La

imagen debe ser buena para propiciar una buena publicidad de nuestros productos. La

mayoría de los talleres son independientes de elegir sus propios productos. En Polonia

en lo que realmente se fijan es en la relación calidad-precio, ya que sobre todo lo que

quieren es que sus clientes vuelvan otra vez. Si conseguimos que vean nuestro producto

como el mejor tanto en calidad como en precio, ellos serán los verdaderos anunciantes

de nuestros productos. Lo transmitirán a sus clientes y se van a convertir en unos muy

buenos prescriptores.

Otro prescriptor que podríamos utilizar serían las revistas especializadas. Sería

aconsejable que alguna revista de renombre incluyese en alguno de sus números algún

artículo sobre nuestra empresa. Así nos anunciaría en Polonia, y lo más importante, nos

estarían dando a conocer en polaco. Si no llegamos a que nos hiciesen algún artículo,

deberíamos al menos conseguir que nos nombrasen en algún artículo, valorándonos en

algo positivo. Las revistas serían prescriptoras, pero de manera mucho menor, ya que

los lectores de estas revistas son de menor cuantía.

El catálogo TecDoc podría ser otro prescriptor pero más sobre los distribuidores,

ya que este catálogo se lee a nivel más técnico. Estar presente en dicho catálogo

representa tener una calidad reconocida, y al estar presente en todos los países, (su

origen es alemán), ampliaría el reconocimiento y marca de Lizarte en todos los países.

Se puede así llegar a generar más confianza.

8.11. Comunicación, promoción, ferias

Nuestro objetivo es vender el producto a los talleres de reparación o centrales de

compra y distribución, lo mejor será contactar con los distribuidores especializados para


que ellos se encarguen de la distribución y de la promoción. Podemos asimismo intentar

contactar con un representante polaco que nos de a conocer entre los talleres.

Las ferias son el mejor modo de darse a conocer para futuros clientes, y para

mantener continuamente contacto con empresas con las que se mantiene una relación

empresarial. No es tan importante el cómo ubicar y posicionar el stand para tu empresa,

sino el saber a qué se ha ido allí, y las características de tus competidores y de tus

clientes. La promoción aquí la realizaríamos asistiendo a diversas ferias (aquellas a las

cuales acudirían nuestros clientes), que se celebran en Polonia a lo largo del año,

algunas de ellas de bastante importancia. La más relevante es la Poznan Motor Show,

cuya celebración es cada dos años.

Por otro lado, existen varias revistas especializadas en el mundo del motor, tales

como Motobiznes o Auto Gieda Dolnocelska, en las que se pueden anunciar los

diferentes productos. Como última opción, existe la posibilidad de anunciarse en

portales de Internet vinculados con el sector de la automoción.

Algunas de las ferias más importantes que se celebran en Polonia son las siguientes:

• POZNAÑ MOTOR SHOW (comentada anteriormente) (www.mtp.pl)

Principal feria del sector de automoción en Polonia. Se celebra en Poznan cada 2 años.

www.motorshow.pl (próxima edición 2011).

Organiza: Międzynarodowe Targi Poznańskie

• INTER MOTO (Wroclaw) (www.halaludowa.wroc.pl)

Se celebra anualmente en Wrocław.

Organiza: Wrocławskie Przedsiębiorstwo HALA LUDOWA Spółka z o.o.

• MOTO (Cracovia) (www.targi.krakow.pl)

Es la “Feria de Primavera de Automoción” y tiene lugar anualmente en Cracovia.

Organiza: Targi w Krakowie sp. z o.o.

• AUTOSALON (Lublin) (www.targi.lublin.pl)

Se celebra anualmente en Lublin.

Organiza: Międzynarodowe Targi Lubelskie Spółka Akcyjna

• MOBILEXPO (Cracovia) (www.centrumtargowe.com.pl)

Se celebra anualmente en Cracovia.

Organiza: Centrum Targowe - Chemobudowa Kraków S.A.


• TRANSEXPO (Kielce) (www.targikielce.pl)

Se celebra anualmente en Kielce.

Organiza: TARGI KIELCE sp. z o.o.

Además, otras ferias en las que nos podíamos fijar, se pueden consultar en el

anexo 4, poniendo mayor atención en aquellas que se celebran en Alemania (por su

proximidad a Polonia)

En el año 2007 la Oficina Económica y Comercial ha organizado 16 misiones

comerciales directas y 25 misiones inversas. El ICEX participó en Polonia en 6 Ferias.

Junto con la División de Inversiones y Cooperación Empresarial del ICEX la

Ofecomes ha colaborado en la organización de un Foro de Inversiones y Cooperación

Empresarial Hispano-Polaco con la finalidad de facilitar la implantación de las

empresas españolas en Polonia. Los sectores seleccionados como prioritarios a partir de

las oportunidades existentes en la actualidad fueron biocombustibles, componentes de

automoción, energías renovables, materiales de construcción, servicios

medioambientales, siderurgia y metalurgia y turismo y servicios conexos.


9. PLAN ESTRATÉGICO DE EXPORTACIÓN

9.1. Estrategia de acceso e introducción

Llegado ya este punto, tenemos que diseñar la estrategia de introducción que

hemos planeado después de estudiar y conocer el mercado y la filosofía de Lizarte.

La estrategia de acceso que hemos pensado es la siguiente: lo primero es que

vamos a contar con un almacén logístico cerca de Polonia, así que vamos a tener el

producto bastante cerca del mercado objetivo. Para conseguir la distribución del

producto vamos a buscar unos agentes multicartera con productos complementarios a

los nuestros que sean muy profesionales, y estos contactarán con la tiendas de

distribución de componentes que serán las que finalmente adquieran nuestro producto.

La introducción la vamos a realizar poco a poco, escogiendo al principio

solamente dos agentes, y centrándonos solamente en una región de Polonia cada uno.

Los centros de producción de automóviles principalmente se reúnen en cuatro áreas

industriales: Katowice, Wroclaw, Poznan y Varsovia.

Ilustración 25: Mapa Polonia Fuente: desarrollo proyecto

Como se ve en el mapa, Poznan, Katowice y Wroclaw, están más o menos al este

y aproximados a Alemania. Pero como ya hemos dicho, queremos dividir al principio

por regiones y empezar sólo por dos, porque así probamos haber que tal y a la vez


dividimos riesgos. Así que de momento nos vamos a centrar solamente en Wroclaw y

Poznan.

Aspectos en los que nos hemos fijado para determinar la estrategia de acceso:

• Historia de Lizarte en los mercados exteriores (formas de entrada anteriores) �

hemos visto, que cuando Lizarte quiere penetrar en un mercado, invierte dinero y

se instala en el completamente (ejemplo: Francia).

• Características del mercado Polaco � ya hemos estudiado el mercado Polaco y

sabemos que la estructura y otras características son muy parecidas al mercado

Español.

• Recursos de la empresa � también hemos tenido en cuenta, que esta forma de

entrada es muy asequible, y que con los recursos que cuenta Lizarte, tanto de

personal como financieros… se puede realizar esta estrategia, además si todo va

bien se puede empezar a llevar a cabo enseguida, ya que no hacen falta grandes

inversiones.

9.2. Descripción de la estrategia general

La estrategia ya la hemos definido más o menos en el apartado anterior, en este

solamente la vamos a desarrollar.

1) Zona de actuación � no nos va a dirigir (por lo menos al principio) a toda Polonia, si

no que nos vamos a centrar en la zona de Wroclaw y Poznan. Esto lo hemos decidido

porque en esa zona se concentran algunas fábricas de automóviles, como General

Motors o Fiat y muchas de componentes. Además esta zona está en contacto tanto con

Alemania (donde vamos a tener nuestro almacén logístico) como con la República

Checa, dos zonas que están más desarrolladas en el sector de la automoción que

Polonia, así que queremos aprovechar también esas ventajas.

2) Forma de penetración � a partir de nuestro almacén logístico en Alemania, vamos a

contratar a dos agentes multicartera que conozcan el sector pero que no lleven ningún

otro competidor, si no que a poder ser tengan también productos que puedan


complementarse con los nuestros. El almacén logístico estará perfectamente

comunicado con el central en Pamplona, para saber en todo momento los stocks y evitar

que se produzcan roturas. Todos los clientes que busque el agente, tienen que abrir ficha

en Lizarte y todo lo que compren será facturado desde Pamplona. El agente se

financiará a comisión según las ventas que realice. Cabe también la posibilidad de abrir una

delegación comercial, para lo cual se recomienda contar con un socio polaco que conozca el

mercado y sepa desenvolverse adecuadamente en el mismo.

3) Expansión futura � si vemos que este proceso funciona bien y que nuestros

productos y este sistema también, el siguiente paso será contratar otro agente para

continuar la expansión en ese mercado y así seguir con otra región y más adelante si

vemos que el mercado es potencial y nos interesa mucho, abriremos un almacén

logístico en Polonia, para mejorar nuestros servicios.

9.3. Plan operativo de mercado

Para que una estrategia de marketing sea eficiente y eficaz, ésta debe tener

coherencia tanto entre sus elementos, como con el segmento o segmentos de mercado

que se quieren conquistar, el mercado objetivo de la compañía. Esa parte, nosotros ya la

tenemos muy clara, tenemos claramente definido nuestro mercado objetivo que serían

las tiendas de distribución de componentes de las regiones Polacas de Wroclaw y

Poznan.

Para lograr esta estrategia, vamos a contar con la ayuda de dos agentes, uno en

cada región. La misión principal de estos agentes será captar clientes y conseguir que se

sientan atendidos por la empresa, que sientan que a la empresa le importan. Por

supuesto estos agentes contarán con libertad de actuación y con todo el apoyo de la

empresa.

En este mercado es un factor muy importante tanto la rapidez como la

disponibilidad de piezas. Como se trata de productos que no se vende habitualmente, los

stocks de nuestros clientes se determinarán según la demanda (sus necesidades). Por

esto, lo que queremos conseguir es que en nuestro almacén de Alemania haya siempre

un stock de seguridad con las referencias principales para así poder satisfacer las

demandas de los clientes hasta en 24 horas.

No se va a establecer una secuencia de suministro fija entre la planta de

fabricación en Pamplona y el almacén en Frankfurt. El pedido lo realizarán desde


Frankfurt en cuanto detecten que el stock mínimo de unidades. Así pasarán

directamente el pedido a fábrica.

Queremos destacar que las carreteras de Polonia no están al mismo nivel de

calidad y seguridad que las de otros países europeos. Solo el 8 % de las carreteras

polacas cumple con las exigencias de la UE en cuanto a carreteras internacionales. Se

recomienda extremar la precaución. La tasa de accidentes por carretera en Polonia es

tres veces mayor que el resto de la media europea.

• Riesgos que se pueden encontrar en el transporte

o Golpes que puedan surgir en el transporte que hagan que se rompa

alguna parte del producto (mismo siendo los productos resistentes).

o Posibles pérdidas o robos

• Medidas preventivas:

o Protección en el embalaje y en la colocación de los bultos en el pallet.

Utilización de cantoneras y plástico film para involucrar.

o Contratar un seguro para el transporte si vemos que hay mucho riesgo o

que se suelen producir robos o pérdidas habitualmente.

Aunque nuestra estrategia se basa en la distribución, todos los elementos del

marketing mix son importantes, y como vemos en la figura todos están conectados a la

hora de planear una estrategia.

Los productos que vamos a exportar son las direcciones asistidas y mecánicas,

bombas de asistencia y esferas en un primer momento. Si vemos que todo va bien y que

existe mercado, continuaremos con compresores de aire acondicionado y productos

diesel. Como ya sabemos no es necesario modificar nuestros productos, si no que

partiendo de los estudios de los modelos de coches que se venden en Polonia, intentar

modificar nuestra oferta ajustándola solamente a cubrir las necesidades del nuevo

mercado

Pero no solo las decisiones respecto a este punto se refieren al producto en sí, si no

que se incluyen la formulación y presentación del producto, el desarrollo específico de

marca, y las características del etiquetado y envase, entre otras. Centrándonos en esto

último, si tenemos que decir que sí que vamos a adaptar en parte nuestro producto.

Dentro del envase de cada producto de Lizarte, vienen unas instrucciones y

recomendaciones sobre el producto. Este folleto lo vamos a traducir al polaco. La marca

por el contrario no la vamos a modificar, pero la frase “símbolo de calidad” que sí que


viene en todos los productos de Lizarte, la vamos a poner en Polaco. Esto último tendrá

influencia también en el envase, pero los colores y demás no lo vamos a cambiar.

Los precios tampoco los vamos a modificar en un principio, si vemos que no se

ajustan del todo al mercado siempre podemos ajustar los márgenes o incluso bajar un

poco los precio.

La promoción de la empresa se basará en comunicar, informar y persuadir al

cliente y otros interesados sobre la empresa y sus productos. Los medios que vamos a

utilizar para promocionar nuestro producto en Polonia son varios.

Una idea que tenemos clara es que vamos a participar en una feria del sector. La

elegida se llama Motor Show y se celebra cada dos años, es la más importante y además

se celebra en Poznan. Uno de los objetivos que queremos conseguir acudiendo a ferias,

en estos inicios en el país polaco, es el darnos a conocer entre los diferentes clientes que

podamos encontrar allí.

Los objetivos que nos marcamos al acudir a la feria son cuatro:

• Darnos a conocer

• Ir captando clientes

• Aumentar nuestra notoriedad en el nuevo mercado

• Encontrar un buen representante, que ofreciera a los diversos clientes, la imagen

de calidad y servicio que ofrece Lizarte

Asimismo, para que los clientes recuerden nuestra empresa, habrá que organizar

un buen stand, explicando a qué se dedica Lizarte y qué ventajas tiene sobre otros

competidores. Un “recuerdo” que les podemos ofrecer a los clientes que se acercasen al

stand de Lizarte, es algún regalo simbólico, como un usb en forma de dirección de

automóvil, con el logo de Lizarte.

En cuanto a la publicidad, en Polonia existen varias revistas dedicadas al mundo

del motor, en las que se pueden anunciar los productos, de cara a ganar notoriedad entre

distribuidores, talleres de reparación y usuarios finales, pero tampoco queremos que sea

algo periódico. También pretendemos anunciarnos en portales de Internet, como

www.motofocus.pl, www.samar.pl, www.mojeauto.pl o www.auto-czesci.info.pl.

Continuando con nuestra promoción en el mercado, lo que creemos necesario es

modificar su página Web, añadiendo la opción en polaco, para que los clientes puedan


encontrar todos los elementos que allí aparezcan, en su lengua materna. Se podrán

implantar en la página los modelos de direcciones que más se utilicen en Polonia con al

menos su característica principal. De esta forma, nuestros nuevos clientes polacos

podrán consultar todos nuestros productos y servicios vía Internet.

9.3.1. Estrategia tres años

Año 1

En este primer año, vamos a empezar a desarrollar la estrategia ya desarrollada

anteriormente.

Los objetivos este año son:

• Seleccionar los agentes comerciales

• Conseguir que cada agente consiga contactar con unos 5 o 10 distribuidores de

recambios, y por lo menos se hagan unos 15 pedidos

• Adaptar nuestra página web, productos y catálogos al polaco.

• Tener presencia en una feria local Polaca

Lo primero que vamos a hacer es seleccionar los agentes comerciales. Esto

pensamos que va a durar entre 5 y 7 meses. El problema que va ha hacer que este

proceso se haga tan lento va a ser sobretodo porque tenemos que encontrar el que se

adecue a las necesidades de nuestra empresa. Los sistemas que vamos a usar para buscar

a nuestros representantes son:

• Preguntar a los clientes potenciales del mercado objetivo.

• Fabricantes de componentes complementarios que nos lo puedan recomendar.

• Preguntar a empresas de productos sustitutivos al nuestro sobre sus

representantes.

• Contactos que puedan resultar en las ferias.

Este proceso además de largo va a necesitar de financiación, ya que cuando se

elija a los representantes habrá que traerlos a la empresa para que puedan recibir una

buena formación. En lo que creemos que tenemos que fijarnos es en que sean muy

profesionales, con experiencia en el sector y con amplia cartera de clientes. Nos gustaría

como ya hemos dicho anteriormente que sean multicartera pero que no lleven ningún

producto que pueda ser competencia de los nuestros. Les vamos a pagar por comisión,

que creemos que andará entre un 6 y un 8% sobre pedido y cada uno va a llevar

solamente una zona. Como ya hemos dicho, en el proceso de selección, primero


recibiremos los currículos de los agentes y los estudiaremos en España, y si necesitamos

conocerlos porque tenemos muchas dudas seremos nosotros los que nos desplazaremos

hasta Polonia, y como hemos dicho, cuando ya los elijamos, serán ellos los que se

tendrán que desplazar a fábrica para conocer la filosofía de la empresa, los productos y

diferentes aspectos de la empresa. El contrato que les ofreceremos lo explicaremos más

adelante.

En este primer año también vamos a empezar a aplicar nuestra estrategia del

marketing que ya hemos explicado anteriormente. En cuanto al producto, también en

este primer año vamos a empezar a realizar los cambios que ya hemos propuesto tanto

en los envases, etiquetas y folletos de información. Esto sobretodo llevará costes en

traducción e impresión de las correspondientes modificaciones.

En cuanto las políticas de precio y plaza (distribución) ya las tenemos

desarrolladas. Y solamente quedaría la promoción, que durante el primer año si que

realizaríamos una fuerte inversión. Los cambios que vamos a realizar en este primer año

son, como ya hemos dicho antes, la página web en polaco, los catálogos y la feria.

En este primer año como vemos en nuestra cuenta de explotación, vamos a tener

pérdidas ya que son todo inversiones. La verdad que sí que pensamos contar con algún

cliente a final de año, pero los pedidos todavía serán pequeños y no se va a recuperar

prácticamente nada de lo invertido. Esperamos que por los menos cada agente haya

conseguido por lo menos 10 o 20 pedidos, no nos importa (de momento) la cantidad de

cada uno. Lo interesante este primer año, es el darnos a conocer en Polonia. Que

nuestros distribuidores empiecen a confiar en nuestros productos y puedan hacerse un

hueco entre los diversos competidores.

Año 2

En este segundo año ya esperamos empezar a recuperar las inversiones. En este

año, se van a reducir las inversiones, aunque en el tema de promoción todavía se van a

realizar bastantes.

Los objetivos este año son:

• Cada agente debe contar con una cartera de al menos 20-30 clientes, creemos

que mucho más ya no es efectivo.


• Conseguir pedidos continuos de clientes para poder empezar a realizar una

separación de clientes ABC y poder actuar de manera diferente en cada grupo.

• Si el primer año no conseguimos ir a una feria local (ya sea por fechas, o por

imposibilidad de acudir por parte de la empresa), ir a una feria local, y asistir a la

feria Frankfurt de Alemania (al ser una de las más importantes, se supone que

estarán los fabricantes y clientes más importantes a nivel mundial),

promocionando la empresa, un nuevo mercado.

Creemos que este segundo año vamos a tener que realizar una política de

recuperación de casco en el mercado polaco. Suponemos que a los clientes les costará

esfuerzo tener que devolver los cascos, por eso hemos pensado en realizar políticas para

poder ir recuperando los cascos, enviándoles el transporte por ejemplo. También se les

puede realizar algún tipo de descuento. Al haber ciertos modelos de automóviles

diferentes en Polonia, será imprescindible conseguir cascos de estos para la

refabricación. Deberemos emplear bastante tiempo, en hacer llegar a los clientes que

estos cascos son imprescindibles para nuestro trabajo. Los viajes a Polonia seguirán

siendo con cierta frecuencia, aunque mucho menor que en el primer año. Serán visitas

de control de los agentes y de empaparnos de lo que sucede en el mercado polaco

realmente.

Año 3

En este tercer año las inversiones ya van a ser mínimas, y además esperamos

recuperar totalmente las inversiones realizadas en el primer año. Al haber pasado ya

cierto tiempo desde que nos instalamos en Polonia, se supone que ya estaremos

plenamente adaptados al país y al cliente. Sabremos cuáles son sus preferencias e

intentaremos darles todo aquello que desean. Ya sabremos que tipo de direcciones son

las que más se requieren, con lo que nuestra producción podrá ir más encaminada a

estos productos. Los viajes realizados a Polonia para seguir de cerca la actuación de

nuestros agentes se realizarán con menor asiduidad, ya que deberían estar ya

completamente impregnados de los objetivos de la empresa. Aún y todo, siempre habrá

que seguir de cerca las actuaciones del agente, para ver que cumple con su cometido. En

este período se estudiará la posibilidad de abrirnos a más zonas (hay que recordar que


en un inicio sólo nos implantamos en dos). Esto dependerá de cómo veamos que

evolucionan nuestras ventas y del progreso del mercado. En principio seguiríamos con

la política de entrar en zonas con grandes núcleos de población y con mayor poder

adquisitivo.

9.4. Plan de negocio

9.4.1. Cuentas de exportación

En este apartado hemos realizado una supuesta cuenta de explotación para ver

como podrán ser los posibles resultados de la empresa.

Los ingresos los hemos calculado pensando en las posibles ventas. En los dos

primeros trimestres creemos que no vamos a conseguir ganancias ya que los vamos a

dedicar íntegramente a elegir a los agentes y realizar las modificaciones tanto en los

productos, como en la página Web… En el segundo año esperamos seguir aumentando

sobretodo el número de clientes, por esto aumentan considerablemente las ventas.

Finalmente el tercer año en vez de aumentar el número de clientes lo que esperamos es

que se consoliden los clientes que tenemos y por esto aumenten las ventas.

Después nos encontramos con los gastos variables. El primero son las

comisiones. Este es el medio de pago elegido para nuestros agentes. Les vamos a

ofrecer un 8% por pedido y por eso lo calculamos sobre el valor total de los ingresos.

Además como incentivo, ya hemos añadido en el contrato que si llegan a un

determinado volumen de ventas les aumentaremos la comisión a un 9%.

Los siguientes son los gastos financieros que los dividimos en dos grupos. La

financiación la calculamos también sobre los ingresos. Como ya hemos explicado, hasta

que no nos aseguren a los clientes (CESCE) van a tener que pagar por adelantado, así

que no vamos a necesitar financiación hasta el segundo año. Hemos ido al banco y nos

han dicho que nos van a cobrar un interés de un 5% más o menos, pero no lo vamos a

calcular sobre el total de los ingresos ya no todos los clientes estarán aseguraos, en el

segundo año esperamos sobre un 50% y en el tercero sobre el 100%. Tenemos también

el seguro de riesgo (CESCE). Calcular un porcentaje exacto de este riesgo es muy difícil

ya que cuenta con muchos costes fijos sólo por estudios de clasificación para aceptar o

no un determinado riesgo para cada cliente, por el declaro de un impago o por

mantenimiento. Pero además hay gastos variables según el riesgo comercial o los

riesgos políticos. Así que teniendo en cuenta todo esto, hemos determinado que el


porcentaje más o menos que creemos que puede costar este servicio es un 2,5% sobre

las ventas que financiamos, por eso estos gastos comienzan el último cuatrimestre del

primer año.

A parte de estos gastos contamos también con los costes de llevar nuestros

materiales a Alemania, ya que vamos a vender normalmente EXW Alemania. Estos

costes vemos que durante los tres años son bastante altos, pero nos puede sorprender

sobretodo el primer año, aunque tenemos que tener en cuenta que hay que formar un

stock inicial en nuestro almacén.

Finalmente tenemos los gastos de producción, vamos a pensar que son un 50%

sobre los ingresos totales. Dentro de este coste contamos con las posibles pérdidas,

garantías, la mano de obra y sobretodo el valor que pierden los cascos cuando los

devuelven, si es valor entero, medio o nulo.

En el último apartado ya sólo quedan los costes fijos. Dentro del apartado de

personal contamos con una persona que se encargue de las relaciones comerciales con

este nuevo mercado. Esperamos que sea una persona con formación en comercio

internacional y con idiomas y recibirá un salario de 2000 euros al mes.

También dentro de los gastos fijos están los de promoción. Estos gastos

envuelven el primer año los gastos de modificación de página Web y catálogos (polaco).

También la aparición en alguna revista, que vamos a realizarlo todos los años y la

presencia en la feria polaca de Motos Show, que será en el año1 y en el 3, ya que se

realiza cada dos años.

Por último encontramos los gastos por viajes. Los del primer año corresponden a

un viaje de la directora comercial a Polonia para elegir a los representantes y conocer un

poco el mercado, y también a el viaje de los dos agentes a Pamplona para que conozcan

tato la empresa y como su filosofía. También en el tercer y cuarto trimestre del primer

año, creemos que la directora tendrá que realizar un viaje para empezar a conocer a

algunos clientes. Durante los dos siguientes años hemos pensado que se realicen unos

cuatro viajes cada año, para ir controlando la situación.


La cuenta de explotación es la siguiente:

Año 1 Año 2 Año 3

1 2 3 4

Ingresos 0,00 0,00 10.000,00 25.000,00 125.000,00 230.000,00

Gastos variables

Comisiones 0,00 0,00 800,00 2.000,00 10.000,00 20.700,00

0,08 0,09

0,05

Financiación 0,00 0,00 0,00 750,00 5.000,00 11.500,00

Pago por adelantado 3% 0,00 0,00 300,00 450,00 750,00 0,00

seguro de riesgo (CESCE) 0,00 0,00 0,00 375,00 2.500,00 5.750,00

Portes Alemania 0,00 600,00 800,00 1.600,00 3.500,00 6.000,00

Producción 0,00 0,00 5.000,00 12.500,00 62.500,00 115.000,00

Margen Contribución 0,00 -600,00 3.100,00 7.325,00 41.500,00 71.050,00

Gastos fijos

Personal 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 24.000,00 24.000,00

Promoción 1.100,00 2.200,00 1.000,00 1.500,00 6.800,00 7.800,00

Viajes 681,00 571,00 1.142,00 1.142,00 2.905,00 2.324,00

Resultado -7.781,00 -9.371,00 -5.042,00 -1.317,00 7.795,00 36.926,00

Tabla 7: Cuenta Explotación Fuente: Desarrollo proyecto

9.4.2. Análisis de viabilidad Después de analizar la cuenta de explotación creemos que este proyecto aunque

exige muchos sacrificios iniciales, puede llegar a ser muy viable ya que como

prevemos, se podría empezar a obtener beneficios desde el segundo año.

Como ya hemos dicho, esto va a suponer un gran esfuerzo y dedicación para la

empresa, pero creemos que se pueden obtener muy buenos resultados.


9.4.3. Contratos

En España los contratos de agencia están regulados por la ley 12/1992, de 27 de

Mayo, sobre el Contrato de agencia (“la Ley de Agencia”), incorporado al derecho

interno por la Directiva 86/653/CCE.

En los contratos de agencia, el agente (también persona física o empresa) puede

llevar a cabo dos actividades:

• O simplemente promueve las ventas del producto del fabricante con clientes

finales en el territorio asignado, es decir, busca clientes.

• O además de promover las ventas, las concluye también en nombre del

fabricante, es decir, busca clientes y firma los contratos de compraventa con

ellos en nombre del fabricante.

En principio, y salvo pacto en contrario, el agente no asume el riesgo y ventura

de tales operaciones.

En los contratos de agencia, la ganancia suele ser una comisión por las ventas

realizadas, sin perjuicio de que en ocasiones se pacte una comisión con un fijo o

también únicamente fijo.

La Ley española de agencia dispone que en caso de conflicto sean competentes

los tribunales del domicilio del agente, salvo que las partes pacten expresamente

otra cosa.

Otra posibilidades acudir a las cortes de arbitraje, tanto para resolver conflictos

como para prevenirlos. Son reconocidos en casi todo el mundo, gracias a los

acuerdos y Convenios celebrados por las partes. Proponen a las partes soluciones

equitativas ajustadas a los usos y costumbres comerciales, así como en su caso, al

derecho. Así pues se pueden celebrar por Equidad o según el Derecho. Muy útiles

sobre todo si disponemos de contactos dentro de la Cámara a la que nos dirijamos

para resolver el conflicto.

La duración del contrato será la pactada por las partes, si bien es más beneficioso

para ambas partes realizarlo con carácter indefinido. Con las cláusulas de rescisión

nos aseguramos de que si en algún momento el agente baja su rendimiento y deja de

ser competente en su trabajo podamos prescindir de él y así terminar el contrato de

una manera legal.

Se puede pactar exclusividad por las dos partes. En algunos casos puede resultar

beneficiosa, pero para la empresa no tiene por qué ser perjudicial no pactarla.


Permitir que el agente tenga más clientes puede ser útil cuando se trate de productos

complementarios al nuestro, ya que podría facilitar nuestro acceso a nuevos clientes.

Lo que si deberemos evitar es que nuestro agente trabaje con empresas que sean

directamente competidores nuestros, ya que se entraría en conflictos a la hora de

contratar pedidos con los clientes.

También es muy importante dejar claro sobre qué zona o región contratamos a

nuestro agente, ya que de lo contrario no podríamos contratar más agentes para el

mismo país. Además no va a ser el mismo el rendimiento de un agente ara una

región que para un país entero.

9.4.4. Incoterms (transporte, seguro, riesgos)

El transporte del almacén a los distribuidores en Polonia será realizado por

carretera en camión, con lo cual se objetiva ser un transporte más eficaz y rápido, de

acuerdo con la demanda de los talleres.

• Transporte Pamplona – Almacén

El transporte por el que en principio vamos a enviar la mercancía hasta nuestro

almacén en Alemania es ABX, y de esos gastos nos vamos a encargar nosotros. La

cotización que nos han facilitado es la siguiente:

Transporte desde Pamplona hasta Alemania (D-21423)

Hasta

Kilos PAMPLONA / D-21423

MINIMO 45.35 Euros/Envío

100 54.45 "

500 24.75 Euros/100 Kilos

1000 21.15 "

2000 17.97 "

3000 16.05 "

5000 11.56 "

Tabla 8: Transporte kilos/€ Fuente: ABX, mayo 2008

Hasta 100 Kilos de 50 en 50 Kilos. Hasta 24000 Kilos de 100 en 100 Kilos.

I.V.A 16% no incluido en el precio

1 M. Cúbico = Hasta 100 Kilos de 50 en 50 Kilos. Hasta 24000 Kilos de 100 en 100

Kilos. Kgs / 1 M. Lineal = 1800 Kgs.

Mínimo a facturar, máximo escalado anterior.


• Transporte Almacén – Polonia

El incoterm que utilizaremos para nuestros productos será Exwork. Lizarte

Alemania ya que también utiliza dicho incoterm con sus transacciones con Francia (país

donde posee ya cierta cuota de mercado). Es uno de los incoterms más básicos y más

simples que existen, ya que conllevaría una mínima responsabilidad por parte de Lizarte

y mayor responsabilidad por parte de sus clientes. Al ser un mercado nuevo, y con

piezas que requieren de ciertos cuidados, no nos podemos arriesgar a cualquier percance

en la mercancía. Aún y todo, al tener que devolvernos las piezas usadas, se podría

acordar con el cliente, que si los cascos nos fueran devueltos (para la refabricación de

más coches), el incoterm podría mejorar para ellos.

En Lizarte se cumplirá con la obligación de entrega, al poner la mercancía en su

fábrica, taller, etc. a disposición del comprador. No seremos responsables de cargar la

mercadería en el vehículo proporcionado por el comprador, salvo acuerdo explícito. En

este punto se podría acordar una mejora del contrato, si los cascos nos fuesen devueltos

por el cliente. El comprador soporta todos los gastos y riesgos de retirar la mercancía

desde el almacén de Lizarte (el almacén de Alemania) hasta su destino final. Si la

mercancía se dañase dentro de la fábrica y antes de que empiece a transcurrir el plazo

acordado para la entrega, el vendedor asumiría la responsabilidad. Si ya se hubiese

iniciado ese plazo, la responsabilidad recaerá en el comprador. Si siguiésemos este

incoterm estrictamente, el responsable de cargar la mercancía en el vehículo es el

importador mediante el transportista contratado por este, pero como la práctica habitual

es que la carga la realice el exportador (en este caso Lizarte Alemania), la realizaremos

nosotros.

9.4.5. Medios de pago

Este apartado es bastante complicado sobretodo en la situación actual. Nosotros no

queremos cambiar la política de empresa en este punto, ya que como hemos dicho no

están las cosas como para arriesgar. Por eso lo más importante es intentar que todos

nuestros clientes estén asegurados. Sabemos que Lizarte trabaja con la póliza de seguros

CESCE. Por esto si CESCE no nos acepta el cliente y no lo asegura, nosotros sólo le

venderemos si paga por adelantado, aunque también por esto le ofreceremos un

descuento de un 2 o 3%, dependerá del pedido.


Por esto, como ya hemos dicho, hasta que el cliente no sea aceptado por nuestro

seguro, tendrá que pagarnos por adelantado, mediante una transferencia. Cuando ya sea

aceptado, le aceptaremos que nos pague a 30 o 60 días como mucho, esto es que les

daremos financiación. El cliente nos podrá pagar igualmente a través de un giro o

transferencia.

9.4.6. Subvenciones a la exportación

Encontramos dos subvenciones que podrían resultar interesantes para Lizarte en

cuanto a la exportación a nuevos mercados.

La primera se trata de prestar apoyo a la promoción exterior de las empresas

navarras. En concreto se ofrecen ayudas económicas destinadas al desarrollo de la

estrategia de internacionalización de la empresa. Contemplada en la Orden Foral 92/

2008 de 12 de junio.

Considerando que Lizarte no se encuentra todavía en el mercado polaco, la

incluimos en el grupo de iniciación, así pues podrá gozar de dicha subvención durante

un periodo de tres años.

Los gastos que se subvencionan son los que la empresa ha incluido en su plan de

exportación, siendo solo financiados los gastos vinculados a dicho plan. Los gastos

subvencionados son:

• Material de difusión en idioma extranjero. Se trata de la adaptación de los

folletos, catálogos, páginas Web, etc. al idioma oficial del país seleccionado, en

nuestro caso al polaco.

• Publicidad en medios extranjeros. Realización de anuncios en medios de

comunicación en el país seleccionado.

• Homologación, certificación, normalización y registro de patentes y marcas.

Para el caso en el que la empresa necesite realizar alguna de estas actividades

para introducir su producto en el mercado.

• Viajes de prospección comercial. Comprende tanto los gastos de desplazamiento

y alojamiento como la participación en misiones comerciales, encuentros de

cooperación o visitas a ferias, siempre que sean organizados por la Cámara de

Comercio, Departamentos del Gobierno de Navarra, sociedades públicas o

entidades financieras navarras.


• Participación en ferias. Las ferias podrán ser las celebradas en el país destino o

en cualquier otro si se trata de una feria internacional que guarde relación directa

con los intereses de la empresa.

• Visitas de clientes actuales o potenciales. Se subvencionen los gastos relativos al

alojamiento y desplazamiento de dichos clientes extranjeros a la sede de la

empresa.

• Se aceptan otras acciones no contempladas en la Orden Foral siempre que se

justifiquen adecuadamente la viabilidad de las mismas.

En cuanto a quienes pueden ser beneficiarios de dichas subvenciones,

consideramos que Lizarte cumple los requisitos exigidos por el Articulo 4 de la

Orden Foral.

La segunda subvención que encontramos interesante para Lizarte esta

contemplada en la Orden Foral 224/ 2008 de 3 de julio, referente al apoyo

económico para la contratación de asesoramiento prestado por profesionales

especializados en diferentes facetas de la internacionalización.

Se subvencionan tanto los gastos de asesoramiento en origen como en destino.

Los primeros incluyen:

• Servicios prestados dedicados exclusivamente a la internacionalización

para las empresas que no cuentan con personal propio dedicado a tal fin.

Estos servicios están encaminados a crear un Departamento de

Internacionalización.

• Lo servicios prestados a las empresas cuando el país destino es

especialmente difícil de abordar y requieren personal externo como apoyo.

• Servicios jurídicos.

• Investigaciones documentales, tecnológicas, etc. que requieren de sistemas

software específicos.

Los segundos:

• Promoción comercial, introducción y adaptación de productos para un

mercado concreto. Incluye labores relativas a la determinación del precio,

posicionamiento y distribución del producto.

• Búsqueda y selección de agentes, distribuidores o importadores.

• Selección del país o zona para la implantación comercial o productiva.


• Viabilidad técnica y económica de dicha implantación.

• Actividades fiscales y legales en el ámbito de la zona seleccionada.

Los requisitos para poder optar a esta subvención son los mismos que los

expresados en la O.F. 192/2008, así que Lizarte los cumple igualmente.


10. CONCLUSIONES

El exhaustivo estudio realizado de la empresa Lizarte y del mercado tanto nacional

como polaco del recambio nos ha conducido a la elaboración de una estrategia de

exportación.

Hemos diseñado un plan operativo a tres años, con el objetivo de que la empresa se

abra a un nuevo mercado y consiga expandir tanto sus productos como su marca.

Para que este plan sea ejecutado con éxito, creemos que toda la empresa tiene que

involucrarse desde todos los niveles, ya que va a suponer un gran esfuerzo financiero y

personal. Esto lo vemos, ya que examinando detalladamente la cuenta de explotación,

vemos que los recursos que tenemos que deben utilizar son varios, y la empresa tiene

que estar coordinada en todos sus departamentos y filosofías.

De todas formas, después de todo este análisis profundo, creemos que este proyecto

puede ser muy viable para esta empresa, y que cuenta con los recursos y capacidades

para llevarlo a cabo.


11. ENLACES DE INTERÉS

España

Embajada de la República de Polonia C/Guisando 23 bis 28035 Madrid Tel.: 91 373 6605 Fax.: 91 373 6624 e-mail: [email protected] www.polonia.es Oficina Económica y Comercial de Polonia Av. Dr. Arce 25 28802 Madrid Tel.: 91 590 1280 Fax: 91 561 5108 e-mail: [email protected] Consulado General de Polonia en Madrid C/Guisando 23 bis 28035 Madrid Tel. 91 373 6049 Fax 91 373 6624 e-mail: [email protected] Consulado General de Polonia en Barcelona Av. Diagonal 593-595 08009 Barcelona Tel.: 93 322 7234 / 93 322 0542 Fax: 93 322 2907 e-mail: [email protected] www.kgbarcelona.org Oficina Nacional de Turismo de Polonia C/Princesa 3, duplicado. Of.1310 28008 Madrid Tel.: 91 541 48 08 Fax: 91 541 34 23 e-mail: [email protected] www.visitapolonia.org

Polonia

MINISTERIO DE ECONOMÍA Ministro: Waldemar Pawlak Subsecretario de Estado: Marcin Korolec Competencias: Cooperación Internacional MINISTERIO DE DESARROLLO REGIONAL Ministra: Elżbieta Bieńkowska Secretario de Estado: Hanna Jahns Competencias: Cooperación internacional, promoción MINISTERIO DE FINANZAS Ministra: Jan Vincent Rostowski Subsecretario de Estado: Jacek Dominik Competencias: Cooperación internacional MINISTERIO DE INFRAESTRUCTURA Ministro: Cezary Grabarczyk Subsecretario de Estado: Maciej Jankowski Competencias: Cooperación internacional y correos Embajada y Consulado de España Embajador, Sr.D. Rafael Mendivil Peydro Ul. Mysliwiecka 4 00-459 Varsovia Tel.: (00 48) 22 622 42 50 Fax: (00 48) 22 622 54 08 Oficina Económica y Comercial Ul. Genewska 16 03-996 Varsovia Tel.: (00 48) 22 6179408 Fax: (00 48) 22 6172911


12. BIBLIOGRAFIA

ACEA (www.acea.be) AUTO-CZESCI (www.auto-czesci.info.pl) CONWAY DATA (www.conway.com) EUROPE AUTOPARTS (www.europeautoparts.com) EUROSTAT (http://epp.eurostat.cec.eu.int) FLEET MANAGEMENT INSTITUTE POLSKA (www.fleet-cee.com) GAZETA PRAWNA (www.gazetaprawna.pl) GLOBAL AUTO INDEX (www.globalautoindex.com) GŁÓWNY URZĄD STATYSTYCZNY –Oficina Central de Estadística- (www.stat.gov.pl) INFOBUS (www.infobus.com.pl) KNIBB GORMENAZO & PARTNERS (www.kgpauto.com) MOJE AUTO (www.motogazeta.mojeauto.pl) MOTOFOCUS (www.motofocus.pl) PAIiIZ (www.paiz.gov.pl) PRZEMYSŁOWY INSTYTUT MOTORYZACJI –Instituto de Automoción-(www.pimot.org.pl) PULS BIZNESU (www.pb.pl) PwC AUTOMOTIVE INSTITUTE (www.autofacts.com) SAMAR (www.samar.pl) STOWARZYSZENIE DISTRIBUTORÓW CZĘŚCI MOTORYZACYJNYCH –Asociación De Distribuidores de Componentes De Automoción- (www.sdcm.pl) UCL SCHOOL OF SLAVONIC AND EAST EUROPEAN STUDIES (www.ssees.ac.uk) WARSAW INDEPENDENT (www.warsawindependent.com) ZWIĄZEK MOTORYZACYJNY SOIS – Asociación de Automoción SOIS (http://zmsois.org.pl) Cámara Nacional de Comercio www.kig.pl Confederación de Empresarios del Sector Privado de Polonia www.prywatni.pl Confederación de Empresarios de Polonia www.kpp.org.pl Cámara de Comercio Polaco-Española www.phig.pl Agencia Polaca de Inversiones Extranjeras: www.paiz.gov.pl Cámara Polaca de Automoción www.pim.org.pl Agencia Polaca de Inversiones Extranjeras: www.paiz.gov.pl Poland 2008: www.export-import.pl Ferias de Polonia: www.polfair.com.pl


ANEXOS


Anexo 1: Certificado de Registro de Empresa AENOR


Anexo 2: Certificado de Registro de Empresa AENOR Lizarte Frío


Anexo 3: Certificado ISO TS 16949


Anexo 4: Ferias Internacionales del sector de Automoción

Ferias en el Mundo Ciudad Pais Edición • Cemat Hanóver Alemania mayo • IAA Nutzfahrzeuge Frankfurt Alemania septiembre • Automechanika Frankfurt Frankfurt Alemania septiembre

Riyadh Motor Show Riad Arabia Saudita diciembre Saudi Autoshop Riad Arabia Saudita diciembre Salón Internacional del Automóvil de Buenos Aires Buenos Aires Argentina junio Automechanika Argentina Buenos Aires Argentina noviembre The AAAA Trade Show Sydney Australia abril The Australian Auto Trade Fair Sydney Australia octubre Brussels International Motor Show Bruselas Bélgica enero Salao Internacional do Automovel Sao Paulo Brasil octubre Motor Show Sofia Sofia Bulgaria junio Salon de láutomobile de Montreal Montreal Canada enero Auto Maintexpo China Pekín China mayo Auto Guangzhou Guangzhou China noviembre Cartronics Expo Pekin China noviembre Automotive Testing Expo China Shangai China septiembre Motorshow Nicosa Chipre febrero Automech Akhbar El Yom El Cairo Egipto junio

Abu Dhabi International Motor Show Abu Dhabi Emiratos Arabes diciembre

Middle East International Motor Show Dubai Emiratos Arabes diciembre

Automechanika Middle East Dubai Emiratos Arabes mayo

Feria del Automóvil de Valencia Valencia España diciembre Motortec Madrid España marzo Salón Internacional del Automóvil de Madrid Madrid España mayo Motorepoca Valencia España octubre

AMS Global Conference Dearborn Estados Unidos diciembre

Performance Racing Industry Show Orlando Estados Unidos diciembre

Greater Milwaukee Auto Show Milwaukee Estados Unidos febrero

East Pack Nueva York Estados Unidos junio

Hawaiian International Auto Show Honolulu Estados Unidos marzo

Surcar Cannes Francia junio Mondial De LÁutomobile Paris Francia octubre EQUIPÁUTO Roissy Francia octubre Salon des vehicules de Loisirs Le Bourget Francia septiembre Auto Expo Nueva Delhi India enero Automobile Expo Nueva Delhi India enero


IIMS - India International Motorshow Chennai India febrero Motor Show Bologna Bolonia Italia diciembre Autopromotec Bolonia Italia mayo Motortech Japan Chiba Japón abril PAACE Automechanika Mexico México Mexico julio EVS Lillestrom Noruega mayo AUTO ASIA Karachi Paquistan marzo Auto & Auto Parts Pakistan Karachi Paquistan noviembre Motorclássico Lisboa Portugal abril EUROBUS Birmingham Reino Unido noviembre Brityrex International Manchester Reino Unido septiembre Autotec Brno Rep Checa junio

Auto Slovakia San Petesburgo Rusia febrero

Automechanika Moscow Moscu Rusia marzo The Russian Automotive Industry Moscu Rusia marzo

Auto+Automechanika St. Petersburg San Petesburgo Rusia octubre

OICA - Motor Show Belgrado Serbia marzo Tyrexpo Asia Singapur Singapur marzo Asia Pacific Maritime Singapur Singapur marzo Motor Show Syria Damasco Siria julio Auto Mässan Gotemburgo Suecia enero Tapa Thailand Nonthaburi Tailandia abril Automotive Manufacturing Bangkok Tailandia julio Taipei Ampa Tapiei Taiwan abril Autotronics Taipei Tapiei Taiwan mayo Biofuels Americas Conference & Expo Ankara Turquía abril Vietnam Auto Expo Hanoi Vietnam junio


Anexo 5: Subvención Gobierno Navarra para Acción Exterior

SUBVENCIÓN A LA PROMOCIÓN EXTERIOR DE LAS EMPRESAS

(Presentar este Formulario por Duplicado) 1.-Datos Identificativos

Nombre o Razón Social:

NIF:

Domicilio:

C.P.: Localidad:

Tfno.: Fax: Pág web:

Persona contacto: E-mail: 2.- Características del solicitante

AÑO DE CONSTITUCIÓN: DOMICILIO FISCAL:

FECHA DE ALTA EN EL I.A.E.: EPÍGRAFE:

PRODUCTO O DISEÑO PROPIO. Especificar:

SECTOR AL QUE PERTENECE:

Agroalimentario Automoción Bienes de equipo Biotecnología

Construcción bioclimática Energías renovables Logística y transporte

Ocio, cultura y turismo TIC Salud y nanotecnología

Otros. Especificar:

% EXPORTACIÓN / VENTAS (de la empresa en el último ejercicio cerrado)

GTP FECHA DEL CONTRATO NOMBRE DEL GTP

DPTO. EXPORTACIÓN FECHA DE CREACIÓN Nº DE PERSONAS QUE LO INTEGRAN

DATOS DE LOS INTEGRANTES DEL DPTO. DE EXPORTACIÓN (indicar nombre y puesto que ocupa):

3.- Características de la solicitud

PAÍS SELECCIONADO (si presenta solicitud por más de un país, añadir un cuadro por cada país):

DISPONE O HA DISPUESTO DE AGENTES O PERSONAL COMERCIAL EN EL PAÍS OBJETO DE LA SOLICITUD

NO DISPONE NI HA DISPUESTO DE AGENTES O PERSONAL COMERCIAL EN EL PAÍS OBJETO DE LA SOLICITUD

AÑO CIFRA DE EXPORTACIÓN EN VALOR

ABSOLUTO EN EL PAÍS SELECCIONADO

Nº DE CLIENTES A LOS QUE SE HA

EXPORTADO EN EL PAÍS SELECCIONADO

Anterior (-2) Anterior (-1) Anterior

4.-Firma

En , a

Firma y sello: Cargo:


- DOCUMENTACIÓN COMPLEMENTARIA DE LA SOLICITUD

DECLARACIÓN RESPONSABLE DE LAS AYUDAS OBTENIDAS Según formulario Fc6.02.02

DECLARACIÓN RESPONSABLE SOBRE LA CONDICIÓN DE PYME Según formulario Fc6.02.01

PODER A FAVOR DEL FIRMANTE DE LA SOLICITUD EN NOMBRE DEL SOLICITANTE Y DNI DE LA PERSONA APODERADA

PLAN DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA Con especial referencia al país objeto de la promoción, y que deberá tener el siguiente contenido mínimo:

- Descripción del solicitante y de las actividades que realiza - DAFO - Estrategia de internacionalización - Países a los que exporta - Países en los que va a centrar la promoción y de cada uno de estos países:

- Razones de la elección del país - Análisis estratégico del sector del mercado en el que debe quedar definida la situación actual, su posible evolución futura y el marco competitivo con mención a la competencia más significativa

- Estrategia de penetración en el país - Tiene distribuidor/agente/acuerdo cooperación/implantación comercial/productiva - Tiempo que lleva exportando a ese país - Acciones que va a realizar en ese país en el año de la solicitud y en el siguiente - Cronograma de las acciones.

En el caso de que la entidad haya solicitado subvención con arreglo a la Orden Foral , para su promoción en un país y en un plazo inferior a tres años solicite subvención para su promoción en otro/s países, no será necesario que el plan incluya los tres primeros apartados.

En el caso de que la entidad haya sido beneficiaria de una subvención con arreglo a la Orden Foral , para la promoción en un país y para la consecución de sus objetivos requiera continuar sus acciones más allá del período para el que le ha sido concedida la subvención, deberá presentar un plan con el siguiente contenido mínimo:

- Indicadores de gestión y avance del Plan - Acciones a realizar en el nuevo período.

ACUERDO DE COLABORACIÓN (Sólo para aquellos solicitantes que hayan conformado un grupo de promoción) Según formulario Fc7.07.19

DOCUMENTO ACREDITATIVO DE LA CONSTITUCIÓN DEL CONSORCIO (Sólo cuando el solicitante sea un consorcio)


Anexo 6: Subvención Gobierno Navarra de Apoyo a la Internacionalización

SUBVENCIÓN SERVICIOS DE APOYO A LA INTERNACIONALIZACIÓN (Presentar este Formulario por Duplicado)

1.-Datos Identificativos

Nombre o Razón Social:

NIF:

Domicilio:

C.P.: Localidad:

Tfno.: Fax: Pág web:

Persona contacto: E-mail: 2.- Características del solicitante

AÑO DE CONSTITUCIÓN: DOMICILIO FISCAL:

FECHA DE ALTA EN EL I.A.E.: EPÍGRAFE:

PRODUCTO O DISEÑO PROPIO. Especificar:

SECTOR AL QUE PERTENECE:

Agroalimentario Automoción Bienes de equipo Biotecnología

Construcción bioclimática Energías renovables Logística y transporte

Ocio, cultura y turismo TIC Salud y nanotecnología

Otros. Especificar:

3.- Hechos subvencionables

CONCEPTO PRESUPUESTO

3.1 ASESORAMIENTO EN ORIGEN

3.1.a y b) GESTORES DE EXPORTACIÓN A TIEMPO PARCIAL

3.1.c) CONSULTORÍA PARA LA REFLEXIÓN Y DIVERSIFICACIÓN

ESTRATÉGICA

3.1.d) ASESORAMIENTO JURÍDICO RELATIVO A CONTRATOS

3.1.e) INTELIGENCIA COMPETITIVA

3.2 ASESORAMIENTO EN DESTINO

3.2.a) PROMOCIÓN COMERCIAL

3.2.b) SELECCIÓN DE LA MODALIDAD DE ENTRADA/PRESENCIA EN

DESTINO

3.2.c) SELECCIÓN DEL PAÍS O ZONA GEOGRÁFICA PARA LA

IMPLANTACIÓN COMERCIAL O PRODUCTIVA

3.2.d) VIABILIDAD TÉCNICA O ECONÓMICA DE LA IMPLANTACIÓN EN

UN DESTINO PREVIAMENTE SELECCIONADO

3.2.e) INFORMES EN MATERIA FISCAL Y LEGAL


4.-Firma

En , a

Firma y sello: Cargo:

- DOCUMENTACIÓN COMPLEMENTARIA DE LA SOLICITUD

DECLARACIÓN RESPONSABLE DE LAS AYUDAS OBTENIDAS Según formulario Fc6.02.02

DECLARACIÓN RESPONSABLE SOBRE LA CONDICIÓN DE PYME Según formulario Fc6.02.01

PODER A FAVOR DEL FIRMANTE DE LA SOLICITUD EN NOMBRE DEL SOLICITANTE Y DNI DE LA PERSONA APODERADA

ACUERDO DE COLABORACIÓN (Sólo para aquellos solicitantes que hayan conformado un grupo de promoción) Según formulario Fc7.07.19

DOCUMENTO ACREDITATIVO DE LA CONSTITUCIÓN DEL CONSORCIO (Sólo cuando el solicitante sea un consorcio)

COPIA DEL CONTRATO FIRMADO O DEL PRESUPUESTO ACEPTADO

PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO A REALIZAR, indicando los motivos de la contratación, las actuaciones a realizar y un cronograma de las mismas.

PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ASESORA Y RELACIÓN DE LOS PRINCIPALES SERVICIOS EFECTUADOS DURANTE LOS TRES ÚLTIMOS AÑOS EN LOS QUE SE INDIQUE EL IMPORTE, LA FECHA Y EL DESTINATARIO PUBLICO O PRIVADO (Sólo para aquellos solicitantes de asesoramiento en destino prestado por persona distinta al promotor de negocios)

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