Propuesta para el estudio de la cultura organizacional y...

Propuesta para el estudio de la cultura organizacional y la capacidad de aprendizaje de una empresaautomotriz

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XIV CONGRESO INTERNACIONAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIASADMINISTRATIVAS A.C. (ACACIA)

PONENCIA:

Propuesta para el estudio de la cultura organizacional y la capacidad de aprendizaje deuna empresa automotriz

EJE TEMÁTICO EN QUE SE PRESENTA:Administración del Conocimiento

AUTORES: Patricia Rivera Acosta (Responsable)Estudiante de la 5a.Generación del Doctorado Interinstitucional en Administración

INSTITUCIÓN DE ADSCRIPCIÓN:Instituto Tecnológico de San Luis Potosí

Departamento de Ciencias Económico AdministrativasDIRECCION: Av. Himno Nacional #3971, Col. ISSSTE, C.P. 78280

San Luis Potosí, S.L.P. MEXICO.TELEFONO: 01 444 8 15 33 53

Cel. 4441190607FAX 01 444 8 18- 31-31

CORREO ELECTRONICO. [email protected]@hotmail.com

COAUTOR: Ing. Eduardo Rivera AcostaLABORA: Instituto Tecnológico de San Luis Potosí

Departamento de Ingeniería IndustrialDIRECCIÓN: Rey Sancho #200, Fracc. Residencial los Reyes

San Luis Potosí, S.L.P.Tel. 01 444 8 17 84 72

CORREO ELECTRONICO: [email protected]

COAUTOR: Ing. Javier Eliseo Muñoz de la TorreLABORA: Instituto Tecnológico de San Luis Potosí

Director del ITSLPDIRECCIÓN:Av. Tecnológico, S/N Col. UPASoledad de Graciano Sánchez México 78437

Tel. 01 444 8 18 21 36Monterrey Nuevo León, Abril 2010

mailto:[email protected]




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RESUMEN

Es deseable que cualquier estudio se realice obedeciendo a una necesidad o interésespecífico, por lo que en este caso particular, la justificación se encuentra en la escasezen el estado de San Luis Potosí de estudios tendientes a identificar las característicasde tipo cultural que lo vinculan a la capacidad de aprendizaje de las empresa, y enparticular de METALSA, consideramos que ninguno estará completo sin considerar a lavariable cultural como elemento fundamental.

Por tanto, es importante conocer evidencia empírica, que permita identificar los tipos decultura empresarial así como las características de los indicadores que los integran,aplicando el análisis a un empresa en particular, en una región específica de Méxicopara posteriormente interpretarlo y buscar posibles relaciones con los elementos delperfil de la empresa, lo cual, de acuerdo con Cameron y Quinn, es perfectamenteviable, por lo que también se plantea como objetivo en el presente estudio. 1

Este estudio de métodos mixtos2, será dirigido a explorar la cultura empresarial y lacapacidad de aprendizaje de la empresa Metalsa3. El abordaje metodológico delproyecto se hace a través de un estudio de caso4 de una empresa automotriz de laCiudad de San Luis Potosí.

Para abordar el tema, esta investigación se apoya en dos corrientes bibliográficasbasadas en investigación empírica a nivel de la empresa que analizan el papel de lacultura con su capacidad de aprendizaje. Por un lado, la bibliografía que propone quela cultura de las empresas tiene un impacto sobre la capacidad de aprendizaje de laempresa. 5 y por otro lo relativo al diagnóstico de la cultura empresarial.6

Palabras clave

Cultura empresarial, administración del conocimiento, capacidad de aprendizaje.

1 (Cameron, K. S., y Quinn, R. E., 2006)2 (Creswel John W., 2007)3 (Yeung A. K., Ulrich D. O. , Nason S. W. y Glinow M. A., 1999)4 (Yin, 1994)5 (Yeung Artur K. Ulrich David O. Nason Stephen W., 1999)6 (Cameron, K. S., y Quinn, R. E., 2006)


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INTRODUCCIÓN

En la sociedad del S. XXI es generalmente aceptado que el nuevo e importante recurso

de la organización es el conocimiento, un recurso intangible en adición los otros recursos

existentes como es, el humano, el dinero, materias primas, y máquinas. Esto es

particularmente verdadero en una sociedad y economía basada en el conocimiento. El

conocimiento se ha vuelto un recurso invaluable para todas las organizaciones

empresariales, servicios y de negocios. Por esta razón, el desarrollo de nuevo

conocimiento para crear ventaja competitiva es crucial para el proceso de desarrollo

nacional. La sociedad y la economía basada en el conocimiento requiere más

competencia en términos de conocimiento, y el proceso más importante para el

desarrollo económico será el aprendizaje.7. Sintetizamos que la ventaja competitiva

descansa principalmente en cómo se crea y desarrolla el conocimiento en las

empresas.8. Así, el poder comprender cómo las organizaciones pueden crear y

transmitir conocimiento, se hace necesario un análisis del proceso de aprendizaje en la

organización a partir del cual se identifiquen los elementos que intervienen en dicho

proceso y que, por tanto, habrán de ser explícitamente gestionados si se desea la

creación y transmisión de conocimiento.

Por ello es deseable abrir la investigación sobre la teoría de la empresa. Estudiar la

creación de valor en la empresa, que ahora reside en aspectos intangibles, el papel de

las personas en las organizaciones, la creación de conocimiento a nivel organizacional,

las relaciones empleador-empleados, el uso de las tecnologías de información, las

redes organizacionales, el papel de los directivos y las habilidades que requieren,

constituyen la agenda de la investigación en gestión empresarial a para los próximos

años.9

Existen multitud de planteamientos teóricos, modelos para la creación y administración

del conocimiento, así como diversas y variadas perspectivas para su estudio, análisis y

comprensión planteados por algunos autores como: Argyris y Shön (1978), Choo

7 (Arboníes, 2006, pág. 25)8 (Wijnhoven, 2003)9 (Arboníes, 2006, pág. 8)


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(1999), Nonaka y Takeuchi (1999), Wiig (1999), Senge et al. (1999), Yeung et al.

(1999), Tissen, Andriessen y Lekanne D. (2000), Argyris (2001), Dixon (2001), Probst

et al. (2001), Rubinstein y Firstenberg (2001), Sveiby (2001), Valhondo (2003), Riesco

(2006), (Arboníes, 2006), entre otros, quienes destacan la importancia de la

administración del conocimiento y en particular el aprendizaje organizacional y el rol

que juega la cultura en esta.

En cuanto a la cultura, se ha convertido en una de las variables explicativas de los

fenómenos que ocurren en las organizaciones, tal como lo mencionan Barba y Solís

(1997), quienes refieren que uno de los factores más importantes que detonaron el

interés por incluir la cultura como elemento de análisis, es por el hecho de que la

cultura organizacional es importante ya que favorece y facilita la competitividad en las

mismas.10

Los elementos clave de una cultura de conocimiento son un clima de verdad y apertura

en un ambiente donde el aprendizaje constante y la experimentación son altamente

valorados, apreciados y soportados. Es por esta razón que la dimensión cultural y la

infraestructura del conocimiento son absolutamente fundamentales para el éxito de la

Administración del conocimiento y son considerados como factores estratégicos en el

Diamante de la gestión del conocimiento.11

El núcleo del problema estudiado se relaciona con la vinculación entre la cultura

organizacional y la capacidad de aprendizaje de la empresa, en tanto que reconoce a

la cultura como una condición indispensable para establecer la administración del

conocimiento y en particular el aprendizaje organizacional.

Afortunadamente esta problemática comienza a estudiarse en nuestro país por

investigadores, en empresas del sector industrial y de servicios contribuyendo a

comprender la dinámica de la cultura empresarial y la capacidad de aprendizaje.

10 Barba y Solís, 199711 Riesco, 2006


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Al tomar en cuenta los problemas epistemológicos involucrados en el empleo de

conceptos generados en otros contextos, así como la limitada disponibilidad de reportes

de investigación de este tema en nuestro país, es conveniente evaluar la validez y

pertinencia de este concepto para analizar en empresas mexicanas.

Por lo anterior los objetivos de este trabajo son:

Objetivo general:

Explicar a través de un estudio de caso una posible asociación entre la cultura

empresarial y la capacidad de aprendizaje de la empresa METALSA.

Objetivos específicos:

1 Analizar las características de la cultura empresarial existente en METALSA

2 Como se genera el conocimiento en METALSA.

3 METALSA como generaliza el conocimiento.

4 Determinar que incapacidades para aprender tiene METALSA.

Preguntas de investigación.

1. ¿Cuáles son las características de los diferentes tipos de cultura empresarial

que se presentan en METALSA?

2. ¿Manifiestan algún tipo de cultura dominante?

3. ¿Cuáles son las evidencias que relacionan significativamente la

cultura empresarial de METALSA con su capacidad de aprendizaje?

Un aspecto medular en torno a la implantación de la Administración del Conocimiento,

es el relacionado con los factores socioculturales que cohesionan estos procesos. Es

indiscutible que lo que brinda las ventajas competitivas de la Gestión del Conocimiento


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no es la cantidad de conocimientos que se consigan reunir y almacenar, sino más bien

el uso que se haga de él. Para ello es necesaria la adopción de una cultura corporativa

e innovadora que soporte la administración del conocimiento. 12

REVISION LITERARIA PARA EL ESTUDIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y

LA CAPACIDAD DE APRENDIZAJE

El sector de autopartes de la industria automotriz, la segunda exportadora más

importante de la economía, representa un papel fundamental. La industria automotriz

mexicana está formada por los sectores terminales de producción de vehículos y de

autopartes. De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e

Informática, el sector representa el 57% del PIB de esta rama y el de autopartes 43%;

además cuenta con más de mil fabricantes de autopartes de los cuales cerca del 70%

está conformado por empresas extranjeras y el resto por empresas nacionales. Las

actividades del sector terminal se enfocan principalmente al ensamble de vehículos y el

sector de autopartes se encarga de la fabricación de partes y componentes

automotrices. La industria automotriz es un elemento clave de la estrategia de

modernización e integración de México en la economía mundial.13

La industria automotriz y de autopartes representa una actividad estratégica para el

desarrollo económico de San Luis Potosí. Es una de las principales ramas del sector

manufacturero en el Estado, por las remuneraciones que genera, formación de capital

y valor que agrega a sus productos. Su eje económico es la fabricación de autopartes.

La industria automotriz, representa actualmente el 80% de las empresas en el estado

de San Luis Potosí, significa una de las principales columnas económicas de la entidad.

En el año 2003 se contaba con una fuerza laboral de 13 771 empleados en este sector,

afectando al personal ocupado por estas, impactando el producto interno estatal.

12 (Wijnhoven, 2003)13 (Secretaría de Desarrollo Económico de San Luis Potosí, 2007)


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En la actualidad, el universo de la industria automotriz y de autopartes en el Estado es

de 81 unidades productoras. Por su número de trabajadores, el 5% del total son

microempresas, 31 % pequeñas, 31% medianas y 33% grandes empresas. Entre

octubre de 2003 y septiembre del 2007, la actividad automotriz y de autopartes cobró

un impulso importante en San Luis Potosí, toda vez que se concertó a la instalación de

18 nuevas empresas y otras 17 ampliaron sus instalaciones.14

Durante el mes de enero del año en curso la producción de vehículos en el país cayó

50.9%, mientras que las ventas y las exportaciones se desplomaron 28.1 y 56.9 por

ciento respectivamente, de acuerdo a información publicada por la Asociación Mexicana

de Distribuidores de Automotores.15

Ante este panorama, el escenario económico tanto de México, como mundialmente, se

encuentra en crisis, las empresas de cualquier tamaño, pero particularmente las de la

rama automotriz necesitan ser apoyadas por su importancia económica y social. Sigue

siendo una realidad la existencia de fortalezas y debilidades de esta rama industrial,

que están afectando su supervivencia y competitividad al depender de las empresas

armadoras de automóviles. Se selecciono a Metalsa como unidad de observación en

virtud de que en el contexto industrial de San Luis Potosí, se considera que es una

empresa que ofrece salarios competitivos, además de la difusión de su cultura

empresarial e imagen que refleja en el entorno.

Aunado a lo anterior el gobierno neoliberal, se ha convertido en el centro de decisiones

sobre la modernización de sus empresas y del país. Ya no es el Estado el responsable

de hacer competitivas a las empresas, ni el que fija las políticas de protección al

mercado interno, se supone que el libre mercado definirá quienes son competitivos.

Dentro de esta política económica resalta el papel que se asigna ahora al empresario,

que es el responsable de hacer empresas productivas. “Aunque se da importancia al

ámbito de la cultura, que es una de las dimensiones más descuidadas en los estudios

14 Ibid., p. 3515 (Asociación Mexicana de Distribuidores de Automotores (AMDA), 2009)


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empresariales, sin embargo, el estudio de las acciones, decisiones y estrategias de los

hombres de negocios no dependen solamente de la cultura, sino, se ponen en juego

estructuras, subjetividades e interacciones”.16

Lo global, lo local, la cultura, las redes, las estrategias empresariales son algunos de los

conceptos que intentan explicar el comportamiento empresarial al interior de las

empresas. En el número coordinado por Bueno de la Revista Mexicana de Sociología,

(2000: citado en Romo, 2004:46) la autora investiga si la implementación de un modelo

global como es QS 9000 es resignificado culturalmente en lo local. El estudio lo realiza

en tres empresas manufactureras. Concluye que lo local toma diversas formas

recreando las culturas empresariales y laborales particulares.

Se puede decir que en México existe una heterogeneidad de empresas como de

empresarios y que responden a presiones globales y nacionales, a la historia de cada

región, de su cultura e idiosincrasia. (Hernández, 2004:50).

En lo que respecta a la Administración del Conocimiento, en México, la realidad es otra,

de acuerdo a un estudio exploratorio dirigido por Flores (2001), muy pocas empresas

están implantando iniciativas sobre administración del conocimiento; señala además,

que no existe una cultura establecida al respecto y que la difusión es lenta. Derivado de

los resultados del referido estudio, los ejecutivos de las organizaciones que han

implantado proyectos de Administración del Conocimiento expresaron e identificaron los

procesos y sistemas siguientes como los más importantes para ellos, entre otros el

lograr que el negocio esté basado en conocimiento, crear una cultura organizacional

basada en conocimiento y transformar la organización hacia una organización que

aprende. Es por ello que este autor, plantea la idea de abrir la investigación en torno la

utilización de la administración del conocimiento como punto de referencia para hacer

frente a los retos y exigencias que demanda el entorno. 17

16 (Hernández Romo Marcela, 2004. La cultura empresarial en México. México:14)17 (Flores Zambada Ricardo, 2001)


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Así mismo, al emprender el esfuerzo de promover esta nueva tendencia, hay que

considerar las características y particularidades que presentan las empresas en México,

ya que juegan un importante rol en la economía global.

Por lo expuesto, aunado con el deseo de investigar y aportar conocimiento sobre

empresas mexicanas en áreas poco abordadas, y el contribuir con un estudio sobre los

temas comentados es motivador, y constituye un reto para la realización de la

propuesta.

Como disciplina, la investigación administrativa es un campo fértil, que permite al

investigador, desarrollar trabajos que contribuyan a fortalecer el área administrativa. Por

lo tanto, la investigación buscará aportar conocimiento empírico relevante sobre la

práctica de la administración del conocimiento y de la cultura en una empresa mexicana

así como vincular las instituciones de Educación superior con las empresas.

CULTURA EMPRESARIAL

La utilización del término cultura empresarial se inició a principios de los años sesenta

Desde entonces, mucho se ha escrito sobre la importancia de la cultura organizativa

como elemento diferenciador de las empresas que obtienen los mejores resultados en

su sector, especialmente desde que en 1982 Peters y Waterman publicaran “En busca

de la excelencia”, en el que se destacaba la cultura como elemento propiciador del éxito

empresarial.

La cultura organizacional no se manifiesta con palabras, sino con los comportamientos

de las personas que forman la empresa. Así entendida, representa una característica

singular de la empresa su personalidad e incorpora todo un conjunto de aspectos

fuertemente arraigados en la forma de proceder de la misma que, a pesar de ser muy

concretos y observables, resultan intangibles y, por tanto, difíciles de gestionar. De ahí


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el gran interés que despierta en los responsables de la empresa, además de ser

percibida como un poderoso factor de cambio. Actúa como marco de referencia en la

interpretación de experiencias y como guía para la toma de decisiones. Cabe destacar

que es habitual en muchas organizaciones identificar una cultura general (que afecta a

toda la empresa) y múltiples subculturas referidas a los diferentes grupos existentes en

la misma.

En relación al desarrollo de la cultura organizacional en México, nuestro país está

padeciendo desde la revolución mexicana, de lo que probablemente sean los cambios

más rápidos y radicales, tanto económicos como políticos. Los cambios resultantes

presentan tanto oportunidades como riesgos. La rapidez y habilidad con que la

comunidad empresarial mexicana reacciones y se adapte a este nuevo ambiente

determinará el éxito o el fracaso de las empresas en particular y la economía en

general.18

La resistencia al cambio en la administración se encuentra mayormente en el área de la

cultura, en su amplio sentido. Dentro de, cualquier organización mexicana ciertos valores

y creencias son dominantes. Estos se reflejan en las características mentales, actitudes

y costumbres reconocibles que afectan profundamente la dirección de los negocios.

Algunos de estos son valores importantes que deberán conservarse. Otros son

costumbres y hábitos defectuosos, que se han desarrollado a través de los años y que

están profundamente arraigados en la mayoría de los mexicanos. Sin embargo no tiene

nada que ver con los valores culturales genuinos y han demostrado ser un freno a la

productividad, eficiencia y satisfacción laboral.19

Con las aportaciones en la literatura sobre el tema de cultura, se deduce que la cultura

se refiere a un conjunto de valores, supuestos, narrativas, símbolos, héroes,

ceremonias, rituales, normas y comportamientos en una organización. Entonces

18 Kras Eva S. (2001). La administración méxicana en Transición. México: Grupo Editorial Iberoamérica.p. vii19 Ibid., p. 24.


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podemos decir que la cultura organizacional es un conjunto de percepciones que se

traducen en comportamientos, actitudes y formas de hacer las cosas para la solución de

problemas. 20

Algunos autores distinguen entre cultura corporativa y cultura organizacional (Alvesson

y Olof, 1992). En la primera, destacan la misión, visión, habilidades de liderazgo, que

pueden reforzar la cultura organizacional, y en la segunda, los contenidos de las

relaciones informales.

20 (Shein Edgar H. (1992). Organizational culture and leadership. New York. New York: Wiley Publishers.

(Clegg, Stewart R. y Bailey, James R. (2008) Organizational Culture. En International Encyclopedia ofOrganization Studies( Tomo 1, pp. 1035- 1039). USA: Sage Publications Inc


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Tabla 1. Definiciones de cultura organizacional.

“Un sistema de creencias compartidas por los miembros de una organización”(Spender, 1983)

“Tener valores nucleares fuertes por todas partes” (O´Reilly, 1993)

“La programación colectiva de la mente”(Hofstede, 1980)

“Un grupo de símbolos, ceremonias, y mitos que comunican las creencias subyacentes yvalores de la organización a sus empleados”.(Ouchi, 1980)

“Un grupo de costumbres y patrones típicos de los caminos para hacer las cosas. La fuerza,penetración y naturaleza de las características, creencias, y valores varían considerablementede organización a organización. Aun se asume que un organización tiene historia y que hadesarrollado algo cultura y que esta tendrá un impacto en el logro del éxito o algún efecto paramejorar o alterar la organización”. Porter, Lawler &Hackman(1975)

“La cultura organizacional se refiere a los valores subyacentes, creencias y principios que sirvencomo fundamento para los sistemas de administración, así como el grupo de prácticasadministrativas y conductas que ambas ejemplifican y refuerzan esos principios básicos”. DanielR. Denison(1990)

“Muestran cinco elementos de la cultura: valores, patrones para la toma de decisiones, patronesde conducta, desempeños, y recompensas”. Kono y Clegg (1998)

“La cultura es un patrón de significados transmitidos históricamente, incorporados en símbolos;un sistema de concepciones heredadas y expresadas en formas simbólicas por medio de lascuales los hombres comunican y perpetúan y desarrollan su conocimiento en relación con lavida”. Cliford Geertz

La cultura es un conjunto de valores, creencias, entendimientos, maneras de pensar que soncompartidas por los miembros de las organizaciones, y enseñadas a los nuevos miembroscomo correctas. ( Daft Richard L., 2007) p. 361

Fuente: Elaboración propia con base en Singh, 2007.

La cultura cumple varias funciones importantes, entre ellas las siguientes:

1. Define límites y diferencias entre una organización y las demás.

2. Da un sentido de identidad a las organizaciones.

3. Facilita que se genere el compromiso con algo superior que a sí mismo. 21

21 Robbins Stephen P.( 1994). México: Prentice Hall Hispanoaméricana p.626


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Una vez destacada la importancia de la cultura empresarial por su influencia en el

desempeño de la organización, se debe enfatizar que además debe ser planificada para

asegurar su éxito, además del significado de una cultura sólida, que aumenta en la

empresa las posibilidades de supervivencia al mejorar su capacidad de respuesta a los

requerimientos del entorno.

CAPACIDADES DE APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES

Se abordará la teoría de las capacidades de aprendizaje de la organización de Yeung,

et al. y de las tipologías cultura organizacional de Cameron y Quinn. Definida la

capacidad de aprendizaje por los primeros autores, como “La capacidad fundamental

de las organizaciones para aprender representa su capacidad para generar y

generalizar ideas con impacto (cambio) a través de varios límites de la organización

(aprendizaje) por medio de iniciativas y prácticas específicas de la administración

(capacidad).”

Como Señalan la mayor parte de los autores que estudian las organizaciones que

aprenden, los líderes son básicos para formar capacidad de aprendizaje. “La prueba

última de la capacidad para aprender es la medida en que los líderes demuestran, por

medio de sus actos, un compromiso con la generación y la generalización de ideas”. En

la medida que valoren el aprendizaje, que propicien y difundan una cultura, estarán

mas cerca de construir una organización que aprende. Así mismo la cultura refleja la

personalidad de los directivos, si a él le interesa el aprendizaje, entonces buscará que

se genere y generalice.22

22 (Yeung Artur K. Ulrich David O. Nason Stephen W., 1999, pág. 160)


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Tabla 2. Dos variables del modelo de la Capacidad de Aprendizaje.

VARIABLE: CULTURA

Cultura del negocio Para efectos de este trabajo, adaptaremos el de los

tipos de cultura que desarrollaron (Cameron & Quinn,

2006). Ellos identifican cuatro tipos de cultura: Clan,

Adhocracia, Jarárquica, y Mercado.

VARIABLE: LA CAPACIDAD PARA APRENDER Es su capacidad para generar y

generalizar ideas con impacto, que trascienden los límites de la organización, por

medio de iniciativas y procedimientos administrativos específicos. (Yeung et al.

1999: 69)

CAPACIDAD DE APRENDIZAJE

Generación de ideas Capacidad para generar ideas por medio de

diferentes estilos para aprender .El generar se refiere

a adquirir, descubrir, inventar y fundamentar ideas.

Generalización de ideas Capacidad para trasladar las ideas más allá de los

límites

Implica compartir ideas a través de los límites dentro

de una organización

Incapacidades para

aprender

Obstáculos para generar y generalizar ideas

En una empresa podría presentar problemas que

conducirían al fracaso al generar o generalizar las

ideas. Estas incapacidades se deben a muchísimos

motivos;

Fuente: Yeung A. K., Ulrich D. O. , Nason S. W. y Glinow M. A. (1999). Las capacidades

de aprendizaje de la organización. México, D.F.: Oxford University Press.


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GRÁFICO 1. Modelo de la capacidad de la organización para aprender. (Yeung, et al. 1999:66)

Fuente: (Yeung, et al. 1999:66).

METODOLOGÍA

Enfoque de métodos mixtos

La premisa básica de la definición de acuerdo con (Creswel John W., 2007) es la

combinación de aproximaciones cuantitativas y cualitativas, además de que dichos

métodos nos proveerán fortalezas que compensen las debilidades de ambas. Estos

autores además plantean que los métodos mixtos proveen evidencia más exhaustiva

para el estudio de un problema de investigación, que solo uno de ellos y también nos

ayudarán a responder preguntas que no se pueden responder sólo con una

aproximación.

De ambos planteamientos concluimos que la concepción del conocimiento, las

estrategias y los métodos van a contribuir a la elección del enfoque a utilizar. Esto es

dependiendo del planteamiento del problema y del objeto de estudio, va a ser el


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enfoque que se elija, es por ello que para efectos de este estudio se realizara con este

enfoque.

Los cuatro tipos especializados de métodos mixtos que expone (Creswel John W.,

2007), son el diseño de triangulación, el diseño empotrado, el diseño explicativo, y el

diseño exploratorio. Para efectos de este estudio se utilizará el de triangulación cuyo

propósito es obtener diferentes pero complementarios datos del mismo tópico para el

mejor entendimiento del problema de investigación. Se eligió este método en virtud de

que se queremos comparar y contrastar resultados cuantitativos estadísticos con

hallazgos cualitativos, o para validar o para ampliar resultados cuantitativos con datos

cualitativos.

De las cuatro variantes del diseño de triangulación citado por (Creswel John W., 2007)

se eligió el modelo convergente. En este modelo el investigador recolecta y analiza

datos cuantitativos y cualitativos por separado sobre el mismo fenómeno y entonces los

diferentes resultados convergen durante la interpretación.

Una vez que se hayan obtenido en forma cuantitativa los estilos de aprendizaje y por

tanto de generación de conocimiento, así como el tipo de cultura dominante, se podrán

buscar posibles asociaciones entre ambos fenómenos por medio de análisis

cuantitativo, y se complementaría con entrevistas cualitativas o tentativamente un

grupo de enfoque con los coordinadores de Metalsa. 23

El Estudio de caso.

Esta investigación se basará en la metodología de estudio de caso, considerado por

(Yin, 1994 y Tellis, 1997b:1 ) como una metodología ideal, cuando una investigación

holística y a profundidad es necesaria. Este se refiere a la forma de investigar un tópico

empírico siguiendo un conjunto de procedimientos especificados.

23 (Stewart David W., Shamdasani Prem N., y Rook Dennis W., 2007)


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El estudio de caso es uno de los caminos para hacer nuestra investigación social

(Yin, 1994), ya que está diseñado para mostrar los detalles desde un punto de vista de

los participantes a través de múltiples fuentes de datos (Tellis, 1997b:7). Los estudios

de caso cumplen con los tres principios de la metodología cualitativa: son descriptivos,

exploratorios y explicativos (Tellis, Winston, 1997a:11). Han sido aplicados en

investigaciones de negocios, situaciones organizacionales, educación, entre otros (Yin,

1994).

Metalsa cuenta con 7 coordinaciones de operaciones, el total de gente son 752, los

cuales conforman la población de estudio. A los directivos la aplicación de los

cuestionarios será censal. El muestreo que se utilizará será el estratificado

(Hernández, Fernández y Baptista, 2006) tomando como estrato, cada una de las

coordinaciones, de acuerdo a la estructura organizacional o plantilla de personal. El

número de muestra de cada estrato se determinará de forma proporcional, con un error

de estimación del 5% y una confiabilidad de 95%. La selección de los trabajadores que

la integraran será de manera sistemática con la finalidad de incluir en la muestra

cuando menos un trabajador de cada área.24

PLANTILLA DE METALSA ACTUALIZADA AL MES DE

SEPTIEMBRE

TOTAL OPERARIOS 546

CALIDAD 33

DESARROLLO HUMANO 13

ENSAMBLE 221

ESTAMPADO 161

HERRAMIENTAS 1

INFRAESTRUCTURA 10

LOGISTICA 73

MANTENIMIENTO 7

PINTURA 28

24 Cochran, W. (s.f.). Sampling Techniques. Recuperado el 21 de Abril de 2009, de

http://mipagina.cantv.net/ssinha/samp1.htm



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PERSONAL ADMINISTRATIVO(Inc.

Técnicos)

206

COORDINADOR DE PLANTA 2

TI 1

ADMINISTRACION 1

COMERCIAL 1

ITP 3

DP 2

PROYECTOS 1

COMPRAS 6

DESARROLLO HUMANO 8

ESTAMPADO 19

ENSAMBLE 21

HERRAMIENTAS 55

MANTENIMIENTO EQUIPOS 46

CALIDAD 24

LOGISTICA 14

PINTURA 2

Características de METALSA 25

En 1956 se funda Metalsa, bajo el nombre de Manufacturas Metálicas Monterrey,

empresa dedicada principalmente a la fabricación de artículos metálicos para la

industria de la construcción. En 1961, se asocia con A.O. Smith (E.U.), e inicia la

producción de partes estructurales para automóviles y camiones. Durante 18974, se

conforma el grupo Proeza en el que Metalsa se integra como la empresa más grande

de la División Automotriz del recién creado corporativo. En la evolución de la empresa,

la cultura de Metalsa se formaliza en 1987, siendo de los eventos más relevantes de la

empresa de surgir u adoptar nuestra filosofía: Calidad como Forma de Vida, misma que

ha sido el impulso para su crecimiento.

Actualmente Metalsa como el resto de la industria en nuestro país, se ha visto

impactada por la situación económica mundial, a pesar de ello se caracteriza por un

crecimiento firme y sostenido apoyado en la innovación de productos y procesos,

además es reconocida como compañía líder en calidad y productividad en la

manufactura de partes automotrices. Atiende principalmente el mercado automotriz en

25 (METALSA, 2008)


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Norteamérica tendiendo como clientes a líderes como DaimlerChrysler, Ford, GM,

Toyota, VW entre otros. Metalsa cuenta con plantas ubicadas en las ciudades de

Apodaca, Saltillo y San Luis Potosí en México; en E.UA cuenta con una planta en

Roanoke Virginia y un centro técnico en Detroit, Michigan y centros de secuenciados en

el norte y sur de Estados Unidos.

Recientemente con la necesidad estratégica de globalizarse se han abierto oficinas en

Shangai, China y Tokio, Japón.

Cultura

Desde hace dos décadas, Metalsa adopta la calidad como requisito en todas sus

operaciones, transformándola en una forma de vida. Hoy en día la cultura de calidad e

innovación son factores esenciales en su modelo de operación. Este modelo sintetiza la

esencia de una cultura enfocada al desarrollo integral de las personas, basada en un

liderazgo que está comprometido con el competir mediante el servicio, innovación y

productividad, que a través de la mejora continua han contribuido al posicionamiento de

la empresa a nivel internacional.

Instrumentos de medición para la cultura organizacional

Primero se recopilarán los datos cuantitativos, con la adaptación del cuestionario de

Cameron y Quinn (2006) usado para describir la tipología cultural, y el de la capacidad

de aprendizaje de Metalsa. 26 Son numerosas las publicaciones que se han encargado

de la influencia de la cultura organizacional en el aprendizaje, para efectos de este

trabajo, adaptaremos el instrumento para la valoración de la cultura organizacional que

desarrollaron (Cameron & Quinn, 2006), traducido al español, quienes se basaron en el

denominado “Competing Values Framework” propuesto por Quinn (1988), para

desarrollar lo que denominan. “Instrumento para la valoración de la cultura

organizacional, (Organizational Cultural Assessment Instrument. OCAI)”, el cual

26 (Yeung Artur K. Ulrich David O. Nason Stephen W., 1999)


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distingue cuatro tipos de culturas: clan, adhocracia, mercado y jerarquía, a partir del

planteamiento de que la cultura organizacional se puede cambiar.

Estas cuatro culturas quedan definidas a partir de dos dimensiones. Una de ellas refleja

en qué medida la organización tiene una orientación hacia el control, la estabilidad y el

orden. Esta dimensión varía desde aquellas organizaciones o unidades mecánicas que

enfatizan la estabilidad, lo predecible y el orden hasta aquellas otras que son orgánicas

con altos niveles de flexibilidad, cambio y capacidad de adaptación. La segunda

dimensión manifiesta la propensión hacia el interior o el exterior de la empresa.

Cruzando estas dos variables se obtienen los cuatro tipos de culturas.27

27 (Cameron, K. S., y Quinn, R. E., 2006)


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NOMBRE DE LA VARIABLE: CULTURA ORGANIZACIONAL

DIMENSIONES28

1. Las características dominantes de la organización, o lo que la organización de conjuntoes.

2. El estilo de liderazgo y el enfoque que permea la organización.

3. La administración de empleados o el estilo que caracteriza como los empleados sontratados y el ambiente de trabajo que es deseable.

4. Los elementos que aglutinan la organización o los mecanismos que tienen a laorganización unida.

5. El énfasis en la estrategia que define las áreas que conducen a la estrategiaorganizacional.

6. El criterio de éxito que determina como la victoria es definida y como consigue y celebrarecompensas.

Instrumento de medición para la capacidad de aprendizaje.

Es un cuestionario probado y validado en Estados Unidos y aplicado a 400 empresas

en 40 países que describen los autores del libro. En México fue validado por otros

autores 29 para ser utilizado en su tesis doctoral y en el estudio de: La generación del

conocimiento organizacional en las micro, pequeñas y medianas empresas30

(MPYMES) Además de manera directa responde a las preguntas de investigación que

nos planteamos.

Es una adaptación del cuestionario propuesto por Yeung et al., cada fase del modelo es

cubierta por cierto número de preguntas. Para validar la fiabilidad de las preguntas se

utilizará el coeficiente alfa Cronbach, el cual será aplicado a una muestra de cada fase

del modelo de Administración del Conocimiento, deseando obtener un coeficiente sobre

28 (Cameron, K. S., y Quinn, R. E., 2006)29 (Borjas García Jorge E., 2006)30 (Gómez Romero J. G. Ignacio, 2004)


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el límite inferior para el alfa es de .70, señal de que existirá confiabilidad de acuerdo con

los parámetros de este autor. 31

El referido modelo representa un modelo de las organizaciones que aprenden basado

en tres variables: contexto del negocio, la capacidad de aprender y el desempeño del

negocio; elementos que han sido propuestos en el estudio de caso de METALSA. Se

evaluarán las medidas utilizadas a través de un análisis de confiabilidad y se verificaran

las variables mediante técnicas estadísticas como: ANOVA(Hair, et al.), correlación de

dos variables, análisis de factores, por mencionar algunas.

CAPACIDAD DE APREDIZAJEDIMENSIONES ADAPTADAS PARA EL ESTUDIO32

1. Cultura del negocio*

2. Tipos de organizaciones que aprenden

3. Incapacidades para aprender

4. Capacidad de la organización para el cambio

5. Procedimientos de recursos humanos que usa la empresa

6. Contexto de la empresa

*Aquí se aplicará el cuestionario de Camerón y Quinn (2006) de las tipologías de culturaempresarial.

31 (Hair J. F., Anderson R. E., Tatham R. L. y Black W. C., 1999)32 (Yeung Artur K. Ulrich David O. Nason Stephen W., 1999)


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DELIMITACIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO

El estudio se limita a explicar a través de un estudio de caso una posible asociación

entre la cultura empresarial y la capacidad de aprendizaje de la empresa METALSA.

Proporcionando evidencia empírica para soportar la referida asociación.

DELIMITACION DEL OBJETO DE ESTUDIO

UNIDADES DE ANALISIS: La investigación se desarrolla enuna empresa manufactureraperteneciente al sector automotrizque se encuentra ubicada en laciudad de San Luis Potosí.

ESPACIO O LUGAR: Av. Industrias No. 4410, ZonaIndustrial Del

Potosí, San Luis Potosí, S.L.P.

TIEMPO DE OBSERVACION OTRABAJO DE CAMPO: Enero 2009 a lafecha

Enero 2009 a la fecha

TIEMPO DE REALIZACION: Enero 2009 a Junio de 2010

ANALISIS Y TRATAMIENTO DE DATOS: Ver metodología p. 18


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23

CONCLUSIONES

La ventaja competitiva descansa principalmente en cómo se crea y desarrolla el

conocimiento en las empresas. Así, para poder comprender cómo las organizaciones

pueden crear y transmitir conocimiento, se hace necesario un análisis del proceso de

aprendizaje en la organización a partir del cual se identifiquen los elementos que

intervienen en dicho proceso y que, por tanto, habrán de ser explícitamente gestionados

si se desea la creación y transmisión de conocimiento. Ahora bien, resulta obvio que la

empresa sólo puede aprender a través de sus miembros y construir una cultura

empresarial apropiada para su gestión es un reto que requiere mucho esfuerzo,

investigación y conocimiento a la solución de problemas en las empresas.

La esencia de las organizaciones son las personas, la esencia de la administración

consiste en potenciar sus capacidades de manera que incidan activamente en las

transformaciones organizacionales.


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REFERENCIAS

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